Tugas Individu Mata Kuliah Teori Organisasi dan Manajemen Pengetahuan
PENERAPAN KNOWLEDGE MANAGEMENT DI HONDA
Dosen : Dr.Ir.H. Arif Imam Suroso, M.Sc.
Oleh : Armita Fibriyanti
P056101021.45
PROGRAM PASCASARJANA MANAJEMEN DAN BISNIS SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2011
1
BAB I. PENDAHULUAN
1.1.
Latar Belakang Knowledge management saat ini muncul sebagai salah satu perhatian
utama sebuah organisasi terutama bagi organisasi yang telah mendesain ulang bisnis mereka dan menanamkan pendekatan kualitas dalam praktes bisnis mereka. Pengetahuan (knowledge) semakin disadari sebagai aset bisnis yang utama dan knowledge management sebagai kunci pembeda antara berbagai perusahaan di akhir tahun 1990an. Bagian integral dari penerapan knowledge management adalah
memahami
arus
informasi
organisasi
dan
menerapkan
praktik
pembelajaran organisasi. Knowledge management bukanlah tentang bagaimana cara mengelola atau mengorganisir buku atau jurnal, mencari pelanggan di internet
atau mengatur sirkulasi materi. Namun, masing-masing kegiatan tersebut dapat menjadi bagian dari spektrum dan proses knowledge management. Knowledge
management
berkaitan
dengan
bagaimana
meningkatkan
penggunaan pengetahuan organisasi melalui praktik manajemen informasi dan pembelajaran organisasi. Tujuannya untuk memberikan nilai bagi bisnis. Honda, sebuah perusahaan otomotif dari Jepang kini mampu menjadi sebuah perusahaan yang handal di dunia. Honda adalah perusahaan transnasional besar dengan desain otomotif dan tim manufaktur di beberapa lokasi. Honda berusaha untuk menyeimbangkan tekanan antara lokalisasi dan globalisasi pada bisnisnya. Honda memberikan contoh hubungan antara proses bisnis dan pengakuan pentingnya komunikasi
manusia
dalam
mengelola
pengetahuan.
Honda
juga
mengintegrasikan karakteristik kepemimpinan mereka, budaya, pendekatan sumber daya manusia, struktur dan proses dalam menjalankan usahanya. Prinsip yang diterapkan oleh Honda tidak jauh dari pengembangan knowledge management.
2
1.2.
Tujuan Makalah bertujuan untuk: 1. Mempelajari proses penerapan knowledge management di Honda 2. Mengidentifikasi peranan knowledge management di Honda Mengidentifikasi manfaat knowledge management di Honda
3
BAB II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Knowledge Ackoff (1989) mendefinisikan bahwa knowledge merupakan sebuah tipologi data, informasi, pengetahuan, dan kebijaksanaan. Ackoff berperan dapat bahwa data merupakan sesuatu yang mentah sedangkan informasi adalah data yang dijiwai oleh arti. Pengetahuan merupakan sebuah informasi yang ditarik bersama-sama untuk sesuatu yang bermanfaat. Kebijaksanaan merupakan pengetahuan yang dibawa kepada sebuah hubungan dengan dimensi moral kondisi manusia. Knowledge adalah sebuah pencampuran antara pengalaman, nilai, informasi konstekstual, dan penglihatan para ahli yang menyediakan sebuah kerangka untuk evaluasi dan berkaitan dengan pengalaman baru dan informasi. Knowledge ini asli dan dapat di aplikasikan ke pikiran. Dalam sebuah organisasi hal ini sering ditanamkan tidak hanya pada dokumend atau reposisi saja namun juga pada kegiatan, proses, praktek, dan norma organisasi (Davenport dan Prusak, 1998) Knowledge merupakan bagian dari individu, personal, tinggal di dalam pikiran manusuda dan seringnya orang tidak peduli denga kehadirannya. Proses pembangunannya tergantung kepada faktor lain termasuk informasi. Pengkreasian knowledge merupakan proses gradual dari penambahan nilai kepada knowledge sebelumnya melalui proses inovasi. Hal ini menunjukkan bahwa semakin banyak knowledge yang diturunkan dan dimiliki semakin banyak posisi yang dapat kita kreasikan dan di transfer kepada orang lain (Al-hawamdeh, 2003) Elgar (2008) menawarkan sebuah tipologi baru mengenai knowledde, yaitu sebuah data, meaning, atau practice. Setiap term tersebut dapat diketahui dan secara bersama-sama mereka akan menunjukkan apa arti sebernarnya dari knowledge. Data adalah sebuah sinyal, sense-data sedangkan meaning merupakan kerangka kognitif yang diartikan sebagai sinyal dan berhubungan dengan kehidupan kita. Meaning berkaitan dengan lensa dan bukan dengan sense-data yang kita proses. 4
Pada pertengahan tahun 1990an, Nonaka dan Tekeuchi (1995) mengembangkan sebuah matriks knowledge yang kemudian dikenal sebagai SECI. Matriks tersebut mengklasifikasikan knowledge sebagai explisit atau tacit dan individual atau collective. Cabrera dan Cabrera (2002) menjelaskan bahwa explisit knowledge mengacu kepada informasi yang di komunikasikan sedangkan tacit knowledge mengacu kepada keaslian, kesulitan komunikasi, know-how, dan pengetahuan praktis. Tacit knowledge juga dapat didefinisikan sebagai explisit knowledge yang belum di kodifikasikan dengan benar (Boisot, 1998).
2.2. Management Manajemen di artikan sebagai proses mengkoordinasi kegiatan-kegiatan pekerjaan sehingga secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain. Proses menggambarkan fungsi-fungsi yang sedang berjalan atau kegiatankegiatan utama yang dilakukan oleh manajer. Fungsi tersebut lazim disebut sebagai prosess merancang, memimpin, dan mengendalikan. Manajemen juga memasukkan efisiensi dan efektifitas penyelesaian kegiatan-kegiatan pekerjaan organisasi (Robbins dan Coulter, 2002). Manajemen merupakan bagian dari hierarki lain yang meliputi supervisi, manajemen, dan kepemimpinan. Supervisi berurusan dengan tugas individu dan orang. Superivisi ini diterapkan pada tingkat operasi sebuah organisasi. Sedangkan manajemen berurusan dengan grup dan di prioritaskan pada tingkat takstis. Kepemimpinan berurusan dengan tujuan dan perubahan pada tingkat strategis (Bock, 2002).
2.3. Knowledge Management Knowledge management dapat dilihat sebagai sebuah proses dari proses mengidentifikasi, mengeorganisasi, dan mengatur sumber daya pengetahuan. Hal ini termasuk explicit knowledge (information), ‘know-how’ (learning capcity), ‘know-who’ (customer capacity), dan tacit knowledge dalam bentuk ketrampilan
5
dan kompetensi. Secara lebih mudah, pengertian ini dapat terlihat pada gambaran dibawah ini (Al-hawamdeh, 2003).
Gambar 1. Pembagian Knowledge Management
Davenport dan Prusak mengartikan knowledge management sebagai eksploitasi dan pengembangan aset pengetahuan dari sebuah organisasi dengan sebuah pandangan terhadap tujuan organisasi.
Kemudian Wiig (1999)
mengartikan knowledge management sebagai sistem, eksplisit, dan pembangunan bebas, pembaharuan, dan aplikasi pengetahuan untuk memaksimalkan sebuah pengetahuan perusahaan, berkaitan dengan keefektifitasannya dan kembali dari aset pengetahuannya. Nonaka dan Takeuchi (1995) menyebutkan bahwa ada empat tipe interaksi antara dan diluar sebuah organisasi yang didasarkan pada perbedaan yang jelas antara tacit dan explisit knowledge yaitu sosialisasi, eksternalisasi, kombinasi, dan internalisasi. Keempat faktor tersebut menggambarkan sebuah proses yang
6
dinamis dimana tacit dan explisit knowledge berubah. Keempat hal tersebut adalah: -
Sosialisasi (dari tacit – tacit). Sosialisasi mengacu pada proses pembagian tacit knowledge di antara orang. Perubahan pengetahuan ini dapat terjadi antara orang ke orang, orang ke banyak orang, atau banyak orang ke banyak orang. Tacit knowledge ini dapat ditransfer dari satu orang ke yang lain tanpa melalui proses verbal atau dokumen tertulis. Contohnya adalah bercerita pengalaman. Tacit knowledge juga dapat diperoleh melalui observasi, on the job training, mentoring, dan bergabung dengan aktivitas seperti rapat dan bekerja sama dengan tim dalam sebuah proyek. Hal ini banyak berkaitan dengan komunikasi dan kolaborasi dengan orang.
-
Eksternalisasi (dari tacit – explicit). Eksternalisasi mengacu kepada proses artikulasi dan pengkodean dari tacit knowledge. Hal ini mencoba untuk mengkonversikan tacit knowledge ke explicit knowledge. Proses eksternalisasi atau pengkodifikasi ini melibatkan penangkapan dan pendokumentasian dari tacit knowledge. Eksternalisasi meliputi aktivitas seperti diskusi yang melibatkan teman kolega atau anggota tim, merespon pertanyaan dan cerita.
-
Kombinasi (dari explicit – explicit). Kombinasi mengacu pada proses mengkonversi explicit knowledge ke explicit knowledge yang lebih komplek. Explicit knowledge dapat dibagi dan ditransfer melalui dokumen dan email. Setelah seseorang mendapatkan akses dan pengambilan informasi, sebuah proses rekonfigurasi dapat mulai terjadi dimana informasi tersebut dipisahkan, dimengerti, dan direkontekstualisasi. Secara singkat, ini berhubungan dengan proses dari sebuah informasi. Contoh kombinasi proses adalah menempatkan sebuah laporan proyek dalam sebuah gudang bersama
-
Internalisasi (dari explicit – tacit). Internalisasi terkait denga proses penggunaan explicit knowledge. Hal ini memerlukan proses pengetahuan eksternal
seperti
informasi,
pengertian,
dan
kemudian
menginternalisasikannya. Sehingga akan mengekresikan tacit knowledge untuk individual. Sebagai contoh, internalisasi akan terjadi jika seorang
7
individu mengakses dan membaca sebuah laporan proyek dari gudang organisasi
bersama,
mengerti
isi
laporan,
dan
kemudia
mengkontekstualisasikannya ke dalam kebutuhan pribadinya dan sesuai dengan kondisinya sendiri.
Al-hawamdeh (2003) menyebutkan empat faktor yang mendukung keberhasilan dari knowledge management, yaitu: -
Pencapaian keefisienan organisasi
-
Menatap ke depan
-
Memaksimalkan potensi organisasi
-
Mengelola kekayaan intelektual
8
BAB III. PEMBAHASAN
Perusahaan di Jepang biasanya merupakan perusahaan yang tidak terlalu efisien, entrepreneur, maupun liberal. Namun secara perlahan-lahan, perusahaan di Jepang telah meluaskan posisinya di dunia internasional. Jepang dapat mencapai kesuksesannya karena ketrampilan dan kemampuannya pada penciptaan kemampuan organisasinya (Organizational Knowledge Creation). Mereka biasanya bagus pada sisi inovasi yang bertahap dan berkelanjutan. Honda sebuah perusahaan automobile yang berbasis di Jepang telah didirikan oleh Soichiro Honda. Bisnis tersebut mulai berkembang ketika tahun 1947, setelah perang, Jepang kekurangan bensin. Akibat krisis moneter pada waktu itu, kondisi ekonomi Jepang porak poranda dan Honda tidak dapat menjual mobilnya. Keadaan ini memaksa Honda untuk berfikir dan berinovasi bagaimana tetap dapat menjual kendaraannya tersebut. Inovasi terus berlanjut sampai akhirnya Honda berhasil memasang sebuah motor kecil di sepedanya. Sepeda bermotor tersebut diminati oleh para tetangga. Beberapa waktu kemudian, Honda mendirikan pabrik motor. Sejak itu, kesuksesan tak pernah lepas dari tangannya. Motor Honda berikut mobilnya, menjadi raja jalanan dunia, termasuk Indonesia. Inovasi yang terus berlanjut dari contoh perusahaan Honda tersebut merupakan salah satu ciri perusahaan-perusahaan di Jepang. Inovasi ini diperlukan karena adanya analisis akan kebutuhan di masa depan, antisipasi terhadap perubahan permintaan pasar, teknologi, kompetisi bahkan perubahan produk. Mereka berpendapat bahwa, perubahan merupakan kejadian sehari-hari dan tuntutan yang positif. Perusahaan di Jepang dapat mengembangkan inovasinya dengan baik salah satu alasannya karena ada hubungan antara faktor yang diluar dan didalam. Mereka membagi informasi yang dari luar kepada para karyawan di dalam organisasinya. Kemampuan berbagi ini kemudian dikenal dengan istilah knowledge management. Kesuksesan yang diraih oleh Honda ini tidak semata-mata hanya dilakukan oleh Soichiro Honda. Kerja sama tim yang solid, modal usaha, 9
pemasaran, inovasi yang terus berkelanjutan dan faktor lain secara bersama-sama turut membangun nama besar industri otomotif Honda. Honda secara rutin membangun
"redundancy";
orang diberikan
informasi
yang
melebihi
kebutuhan operasional mereka. Hal ini dapat memudahkan pekerjaan terutama dari sisi tanggung jawab, solusi kreatif dan bagaimana bertindak. Beberapa informasi tambahan yang berhasil diperoleh bahwa perusahaan Honda tidak merekrut keluarga dalam menjalankan bisnisnya. Faktor kedua, perusahaan didirikan oleh dua orang yang mempunya sifat berbeda. Soichiro Honda, seorang insinyur mesin yang hebat dan Takeo Fujisawa yang handal dalam manajemen dan strategi. Keduanya berkolaborasi membuat perusahaan menjadi luar biasa. Mereka bahkan mampu menunjukkan bahwa dunia bisnis Honda bukan hanya sekedar otomotif saja namun lebih ke mimpi. Honda memiliki sebuah slogan yaitu: “Action without philosophy is a lethal weapon; philosophy without action is worthless.” Yang kemudian dikembangkan menjadi ‘Action without training is a lethal weapon; and training without action is worthless’. Slogan tersebut kemudian digunakan sebagai salah satu pemecut manajemen Honda dalam menjalankan bisnisnya. Idenya adalah untuk menggabungkan pelatihan dengan model pembinaan pribadi yang dibangun di atas keyakinan bahwa 'manajemen perusahaan harus mampu meningkatkan kemampuan tenaga kerja secara keseluruhan, bukan hanya segelintir saja disebut. Pembentukan
struktur
program
ini
didasarkan
pada
pendekatan
10:20:30:40 dari Mick Cope. Artinya, 10% dari sumber daya yang harus dikeluarkan untuk menemukan team (karyawan) yang tepat; 20% pelatihan; 30% pada dukungan untuk membantu mereka mengkonversi teori dalam perubahan perilaku, dan, 40% untuk belajar mengintegrasikan ke dalam kegiatan utama perusahaan. Sebagai contoh:
10
10% - Memilih program pembinaan yang tidak gagal dalam tahap awal. Semangat dan ketekunan diperlukan untuk menselaraskan pemikiran antara manajemen dan pelatih;
20% - Pelatihan mampu memberikan suatu kerangka kerja yang konsisten dari pelatih kepada klien. Etos inti dari pelatihan ini adalah untuk membantu para karyawan. Hal ini diharapkan mampu menghilangkan ketergantungan dan meningkatkan pengalihan kepemilikan dengan tetap menempatkan tanggung jawab di pundak klien;
30% - Setelah kursus, karyawan masing-masing akan menerima dukungan dari agen eksternal. Karyawani akan bertanggung jawab untuk melatih batch berikutnya dan menghilangkan kebutuhan untuk dukungan eksternal;
40% - Pada tahap ini, karyawan akan dibantu untuk mengintegrasikan peran mereka
dengan
pekerjaan
sehari-hari
mereka
dan
belajar
untuk
mengaplikasikannya dalam setiap pekerjaan mereka.
Ukuran kesuksesan tidak hanya didasarkan pada jumlah peserta saja, tapi sejauh mana perusahaan Honda dapat melihat perubahan perilaku yang jelas di dalam organisasinya. Honda telah melakukan dua pendekatan untuk meningkatkan baik omset dan profitabilitas: setiap daerah memiliki strategi yang jelas, dan menuju kemandirian dalam kemampuan produksi, pada saat yang sama, Honda meningkatkan penelitiannya dan pengembangan (R & D) kapasitas dan menerapkan strategi biaya pengembangan lebih rendah di dua lokasi utama - Wako-shi (Tokyo) dan Los Angeles untuk meningkatkan daya saingnya. Tim desain ulang yang multi disiplin dan infrastruktur pendukung yang memadai memungkinkan tim-tim dapat dengan cepat menangkap, menyampaikan dan berbagi pengetahuan dan mengembangankan manfaat jaringan komunikasi canggih, terutama antara Wako-shi dan Los Angeles. Strategi jangka panjang Honda yaitu fokus pada inovasi dalam pengembangan mobil dan teknologi produksi, pemanfaatan pasar baru, mempercepat operasi global dan menstabilkan kerja terhadap fluktuasi mata uang. Kaidah bisnis Honda mencerminkan strategi dan komitmen untuk glokalisasi dan mencakup:
Inovasi
yang
berkelanjutan
dan
orisinalitas
dalam
menciptakan
dan
mengembangkan produk baru
Proses penciptaan yang cepat dan adaptasi produk untuk pasar regional 11
Mempercepat operasi global dengan memaksimalkan sinergi produksi dan beroperasi di banyak negara
Melanjutkan fokus pada mengurangi waktu siklus dari R & D melalui produksi dan pemasaran
Staf kaliber tertinggi yang unggul dalam bekerja sama.
Komitmen untuk meminimalkan biaya pada semua wilayah dalam konteks dan kendala kaidah di atas Kaidah bisnis ini dijalankan dengan penekanan pada kepemimpinan produk, R
& D, dan minimisasi biaya dan teknologi informasi yang menekankan konsistensi informasi, aksesibilitas, dan pentingnya jaringan komunikasi. Prinsip-prinsip ini meliputi:
Informasi yang mengalir di seluruh Honda harus memungkinkan semua bagian dari perusahaan untuk lebih mudah dan cepat dan menggunakannya
untuk
keuntungan Honda
Staf R & D Honda di berbagai belahan dunia membutuhkan akses satu sama lain untuk dapat mengkomunikasikan ide-ide mereka dan output untuk rekan-rekan mereka
Sistem komunikasi harus memfasilitasi interaksi orang-ke-orang berkualitas tinggi di antara staf R & D dan antara R & D, produksi, operasi dan personil pemasaran
Sistem komunikasi harus mendukung transfer konsep desain canggih, data, dan dokumentasi dalam kualitas yang tinggi dan dengan biaya yang efisien
Seleksi informasi bisnis Honda ini, informasi dan tujuan teknologi menunjukkan hubungan pentingnya Honda dalam mengelola basis pengetahuan dan keahlian untuk mempercepat proses pembangunan. Kemampuan infrastruktur Honda termasuk jaringan layanan komunikasi lengkap dan pengelolaan database (penjualan, keuangan, dan bagian pemesanan) pada basis global. Dalam setiap bidang ini, ada sinergi yang cukup dan sistem yang diperlukan untuk berbagi informasi yang efektif. Knowledge management tidak hanya dimiliki oleh satu grup dalam organisasi, tidak juga oleh sebuah
industri. Knowledge management membutuhkan sebuah
pendekatan multidisiplin yang holistik ke proses manajemen dan sebuah pengertian dari dimensi kerja. Knowledge management juga seharusnya merupakan evolusi dari penerapan manajemen yang baik dan diaplikasikan dengan tujuan yang jelas.
12
BAB IV. KESIMPULAN
Honda telah menerapkan prinsip knowledge management dalam menjalankan bisnisnya. Honda memberikan contoh hubungan antara proses bisnis dan pengakuan pentingnya komunikasi manusia dalam mengelola pengetahuan. Honda juga mengintegrasikan karakteristik kepemimpinan mereka, budaya, pendekatan sumber daya manusia, struktur dan proses dalam menjalankan usahanya. Dalam penerapannya, knowledge management
mampu meningkatkan
keefektifan dan keefisienan dalam Honda, kerjasama tim, keuntungan perusahaan. Ukuran kesuksesan tidak hanya didasarkan pada jumlah peserta saja, tapi sejauh mana perusahaan Honda dapat melihat perubahan perilaku yang jelas di dalam organisasinya. Strategi yang diterapkan yaitu inovasi yang berkelanjutan, adaptasi produk, memaksimalkan sinergi produksi dan beroperasi di banyak negara, mengoptimalkan R&D, staff unggul, dan komitmen untuk meminimalkan biaya.
13
DAFTAR PUSTAKA Ackoff, R.L. 1989. From Data to Wisdom. Journal of Applied Systems Analysis: 16, 3-9. Al-Hawamdeh, S. 2003. Knowledge Management, Cultivating Knowledge Professionals. Oxford: Chandos Publishing (Oxford) Limited. Bock, W. 2002. Knowledge Management 101. Intranet Corner. Boisot, M. 1998. Knowledge Assets: Securing Competitive Advantage in the Information Economy. Oxford: Oxford University Press. Cabrera, A. dan E.f. Cabrera. 2002. Knowledge Organizational Studies. 23 (5): 687-710
Sharing
Dilemmas.
Davenport, T. dan Prusak. L. 1998. Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know. Cambridge, MA: Harvard University Press. Elgar, E. 2008. Knowledge Management in Developing Economies. Chelthenham: Edward Elgar Publishing Limited. http://www.kmtalk.net/blog/?p=54 [15 Maret 2011] http://www.ikmagazine.com/xq/asp/sid.0/articleid.7CC8058F-1759-46A9-B8420A6D22C82145/eTitle.Thought_leader_A_model_for_coaching_at_Honda_ /qx/display.htm. [15 Maret 2011] Nonaka, I dan H. Takeuchi. 1995. The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Creating the Dynamics of Innovation. New York: Oxford University Press. Robbins, S. P. dan M. Coulter. 2003. Management. New Jersey: Prentice-Hall.
14
