PEMELIHARAAN KARYAWANGUNA MENGHINDARI TINGGINYA TURN OVER PADA ORGANISASI

PEMELIHARAAN KARYAWANGUNA MENGHINDARI TINGGINYA TURN OVER PADA ORGANISASI Ety Nurhayaty AMIK BSI Bogor email: [email protected]

Abstract Each organization recognizes that man is the most important factor in addition to other production factors, such as money, machine, method, materials, and even information. In the science of human resource management, man is placed as the company's asset, because of its very central role in the company. This happens because man is an active resource who can do something, has a sense and initiative that led him to either very productive or just the opposite. Therefore, there is a need of a special maintenance to keep man always in the organization so that the procurement function which has been done before does not end in vain, marked by the high rate of employees turnover. In addition, maintenance is also done to ensure that man is always in the right corridor to ensure that the organizational goals can be achieved effectively and efficiently. Some of the regular maintenance functions the organization carries out are incentives, communication, employee welfare, and safety awareness. Keywords: Employees Maintenance, Turn Over

I. PENDAHULUAN Dalam era globalisasi saat ini, dimana persaingan sudah sangat terbuka, bukan hanya antar perusahaan sejenis atau antar perusahaan dalam negeri, tapi cakupannya sudah sangat luas mencakup seluruh perusahaan yang ada di dunia, apalagi dengan disepakatinya FTA (Free trade area) yang memudahkan perusahaan asing memasukkan barangnya ke Indonesia sebagai pasar potensial dunia dengan jumlah penduduknya yang hampir seperempat milyar. Seperti yang telah kit aketahui bersama mulai tahun 2010 ini saja industri tekstil, dan elektronik mulai kewalahan menandingi produk-produk yang datang dari Negara China, akibat disepakatinya perjanjian tersebut antara Indonesia dan China, belum lagi jika hal itu diberlakukan kepada negara di dunia. Tentunya kondisi ini tidak bisa dipandang sebelah mata, karena kondisi penduduk Indonesiapun tidak se-loyal yang kita harapkan. Mereka terkadang lebih memilih produk/jasa yang memiliki keunggulankeunggulan tertentu walaupun datangnya dari negara orang lain, dibanding dengan produk buatan dalam negeri yang di nilai kurang berkualitas atau dari sisi harga yang kurang kompetitif. Keadaan ini jelas merupakan tantangan yang berat dan harus di hadapi oleh setiap perusahaan/organisasi Indonesia. Oleh karena itu sudah saatnya perusahaan mencari

dan menciptakan sumber daya manusianya yang unggul, yang mampu memberikan sumbangsih nyata terhadap kemajuan perusahaannya melalui daya kreatifitasnya yang mumpuni. Dalam organisasi, proses untuk mendapatkan karyawan yang qualified ini bisa dilakukan melalui tahapan-tahapan yang jelas, diantaranya dimulai dengan fungsi pengadaan, yaitu melalui penarikan dan seleksi karyawan secara jujur, objektif dan transparan, sedangkan untuk meng-upgrade karyawan agar kemampuannya senantiasa sesuai dengan tuntutan perusahaan dan kemajuan zaman, maka hal ini bisa dilakukan dengan fungsi pengembangan yaitu dilaksanakannya pengembangan dan pelatihan karyawan secara berkesinambungan. Hanya permasalahannya, setelah mereka mempunyai keahlian yang memadai, keahliannya itu jarang diikuti dengan loyalitas, sehingga akibatnya banyak perusahaan kehilangan orang-orang terbaiknya hanya karena perusahaan lain memberikan „iming-iming” yang lebih baik, diantaranya dari sisi renumerasi, jenjang karier yang lebih pasti, kenyamanan, keselamatan bekerja dan lainnya. Berdasarkan hasil survei Global Strategic Rewards 2007/2008 yang dilakukan oleh Watson Wyatt, kehilangan karyawan berprestasi tinggi dan karyawan dengan keahlian khusus sudah menjadi masalah yang perlu diwaspadai oleh industri di Indonesia.

1

Hasil survei yang dilakukan sejak pertengahan tahun 2006-2007 itu menunjukkan turnover untuk posisi-posisi penting (level manajerial dan di atasnya) di industri perbankan antara 6,3%-7,5%. Sedangkan turnover karyawan di industri pada umumnya berkisar 0,1-0,74%. Hal itu memperlihatkan bahwa anggaran untuk kenaikan gaji yang dikaitkan dengan kinerja karyawan di Asia Pasifik dan Amerika Latin akan terus melebihi anggaran di Amerika Serikat dan negara-negara Eropa. Survei juga menunjukkan, karyawan di negara berkembang diperkirakan akan menerima persentase kenaikan gaji yang lebih tinggi, yaitu Asia Pasifik 5% dan Amerika Latin 4,5%, daripada Amerika Serikat yang berkisar 3,6% dan Eropa 3%. Mengutip tulisan dari Majalah Human Capital No. 14 | Mei 2005, Banyak perusahaan yang menganggap enteng biaya turnover. Padahal, biaya turnover tersebut sejatinya sangat besar. Mari kita hitung biaya apa saja yang harus dibayar perusahaan: biaya rekrutmen, biaya training, biaya defisit kinerja individu (orang baru butuh 12 hingga 18 bulan untuk memberikan sumbangan kepada perusahaan), dan–tak kalah penting– kerugian akibat perginya konsumen. Survei Mercer mendapatkan temuan, sekitar, 50% konsumen utama ikut dibawa pergi bersamaan dengan keluarnya orang tersebut dalam periode 6 bulan terminasi. Wawancara yang dilakukan Mercer terhadap orang-orang yang memutuskan ke luar menemukan jawaban kenapa mereka pergi. Penyebabnya adalah masalah yang mudah diidentifikasi dan diperbaiki. Sebanyak 80%, contohnya, ke luar karena tidak puas dengan manajer mereka, dan 20% pergi karena tidak puas dengan sistem kompensasi. Berdasarkan kondisi ini, maka perusahaan harus segera melakukan fungsi pemeliharaan secara tepat. Agar kerugian perusahaan akibat turn over karyawan ini tidak semakin berlarut. II. METODE PENELITIAN Penelitian ini menggunakan metode deskriptif, seperti yang diungkapkan oleh Suharsimi Arikunto (1990:310): bahwa “penelitian deskriptif tidak dimaksudkan untuk menguji hipotesis tertentu, tetapi hanya menggambarkan apa adanya tentang suatu variabel, gejala atau keadaan”. Adapun data yang penulis peroleh didasarkan pada data primer, yaitu berdasarkan kajian studi pustaka dari beberapa buku yang penulis gunakan serta pengamatan dari beberapa kondisi dalam organisasi yang

juga didukung dari hasil penelitian yang telah di publikasikan di internet. III. PEMBAHASAN Disadari atau tidak, fungsi pemeliharaan karyawan (maintenance) merupakan fungsi yang sangat penting, selain fungsi lainnya. Sebab setelah proses penarikan (recruitment) yang relatif banyak mengeluarkan biaya untuk mendapatkan karyawan terbaik sesuai keinginan perusahaan, maka hendaknya karyawan yang sudah kita dapat, jangan sampai keluar, yang akhirnya bisa menyebabkan biaya turn over karyawan semakin membengkak. Oleh karena itu agar karyawan bersemangat kerja, mempunyai loyalitas, mempunyai disiplin bekerja yang baik dan berkonsentrasi penuh terhadapa pekerjaannnya, maka pemeliharaan harus mendapatkan perhatian serius dari setiap pimpinan perusahaan. Menurut Edwin B Flippo“the maintenance function of personnel is concerned primarily with preserving the physical, mental, and emotional condition of employees” (Malayu hasibuan 2000:176) Sedangkan menurut Malayu Hasibuan: ”pemeliharaan adalah usaha mempertahankan dan atau meningkatkan kondisi fisik, mental dan sikap karyawan agar mereka tetap loyal dan bekerja produktif untuk menunjang tercapainya tujuan perusahaan”.(2000:176) Adapun metode pemeliharaan yang bisa dilakukan perusahaan diantaranya adalah melalui komunikasi, insentif, kesejahteraan karyawan serta kesadaran dan keselamatan kerja. 1)

Komunikasi Membangun komunikasi yang efektif adalah salah satu kunci keberhasilan perusahaan, bahkan Hanry Clay Lindgren (malayu, 2000:178) berkata: “effective leadership means effective communication” atau kepemimpinan yang efektif adalah komunikasi yang efektif. Sedangkan menurut Lawrence D Brennan berpendapat “management is communication” atau manajemen adalah komunikasi. Menurut Malayu Hasibuan (2000:178) “Komunikasi adalah suatu alat pengalihan informasi dari komunikator kepada komunikan agar antara mereka terdapat interaksi. Interaksi terjadi jika komunikasi efektif atau difahami”. Adapun komunikasi disebut efektif jika informasi disampaikan dalam waktu singkat, jelas/difahami, dipersepsi/ditafsirkan,

2

dan dilaksanakan sama dengan maksud komunikator oleh komunikan. Namun dalam kenyataannya, kadang komunikasi tidak efektif 100% karena banyak faktor yang bisa mempengaruhi efektifitas komunikasi itu sendiri. Menurut veithzal rivai (2004:428) faktor-faktor yang mempengaruhi komunikasi adalah: a. Jabatan, level jabatan sedikit banyak mempengaruhi kelancaran komunikasi. bagi yang memiliki jabatan lebih tinggi malu jika harus berkomunikasi dengan bawahannya, demikian pula bawahan canggung untuk berkomunikasi dengan atasannya. b. Tempat, ruang kerja yang terpisah (mungkin jauh) akan mempengaruhi komunikasi, baik antar karyawan yang selevel maupun antar atasan dan bawahan. c. alat komunikasi, alat komunikasi sangat besar pengaruhnya dalam menciptakan kelancaran dalam berkomunikasi. Namun saat ini masalat tersebut sesungguhnya bukan penghalang lagi karena telah ada handphone dan internet. d. Kepadatan kerja, kesibukan kerja dari waktu ke waktu merupakan penghambat komunikasi, terutama di kota besar dengan volume kerja yang padat dan memerlukan ekstra hati-hati. Sedangkan menurut T. Hani Handoko (2003:283) hambatan terhadap komunikasi yang efektif ini terbagi pada dua kelompok, a) Hambatan organisasional, yang terdiri dari: tingkatan hierarki, wewenang manajerial dan spesialisasi b) Hambatan antar pribadi, yang terdiri dari: persepsi selektif, status komunikator, keadaan membela diri, pendengaran lemah dan ketidaktepatan penggunaan bahasa. Dari sekian banyak faktor yang menghambat tersebut, selain hambatan organisasional, ternyata hambatan antar pribadi juga sangat berpengaruh, seperti status komunikator dan ketidaktepatan penggunaan bahasa. Maka wajar jika hasil survey mengatakan bahwa 80% karyawan keluar diantaranya karena tidak puas dengan manajer mereka, hal ini bisa terjadi salah satunya karena proses komunikasi personal yang mereka lakukan tidak efektif atau memiliki ambiguitas yang tinggi sehingga bisa ditafsirkan secara berbeda yang hasilnya pastilah tidak sesuai dengan keinginan manajer mereka dan akhirnya menimbulkan konflik kecil. Namun apapun kendalanya, maka sebaiknya pihak perusahaan mencari solusi

terbaik, agar komunikasi di perusahaannya bisa efektif, karena dengan komunikasi yang baik, maka akan dapat mendeteksi dan menyelesaikan masalah yang terjadi secara lebih cepat. T. Hani Handoko (2003:290) telah memberikan solusi berupa pedoman komunikasi yang baik yang diterbitkan oleh AMA (American Management Associations), yang secara ringkas isinya adalah sebagai berikut: a. Cari kejelasan gagasan terlebih dahulu sebelum di komunikasikan b. Teliti tujuan sebenarnya sebelum komunikasi c. Pertimbangkan keadaan phisik dan manusia secara keseluruhan d. Konsultasikan dengan pihak-pihak lain bila perlu, dalam perencanaan komunikasi e. Perhatikan tekanan nada dan ekspresi lainnya sesuai isi dasar berita selama berkomunikasi f. Ambil kesempatan, bila timbul, untuk mendapatkan segala sesuatu yang membantu atau umpan balik g. Ikuti lebih lanjut komunikasi yang telah dilakukan h. Perhatikan konsistensi komunikasi i. Tindakan atau perbuatan harus mendorong komunikasi j. Jadilah pendengar yang baik, berkomunikasi tidak hanya untuk dimengerti tetapi untuk mengerti 2) Insentif Metode insentif yang adil dan layak merupakan daya penggerak yang merangsang terciptanya pemeliharaan karyawan. Karena dengan pemberian insentif karyawan merasa mendapat perhatian dan pengakuan terhadap prestasi yang dicapainya, sehingga semangat kerja dan sikap loyal karyawan akan lebih baik. Manajer yang cakap selalu memperhatikan prestasi kerja karyawan supaya ia dapat memberikan insentip yang sesuai untuk memotivasi gairah kerja mereka. Karyawan yang berprestasi baik diberikan insentif positif dan karyawan yang kurang berprestasi diberikan insentif negatif Malayu (2000:180) mendefinisikan insentif sebagai daya perangsang yang diberikan kepada karyawan tertentu berdasarkan prestasi kerjanya agar karyawan terdorong meningkatkan produktivitas kerjanya”. Sedangkan menurut GR Terry” laterally incentive means that which incitas or a tendency to incite action. (sesuatu yang merangsang atau mempunyai kecenderungan merangsang minat untuk bekerja.

3

Adapun bentuk insentif yang lazim adalah: 1. Nonmaterial insentif Adalah daya perangsang yang diberikan kepada karyawan berbentuk penghargaan/pengukuhan berdasarkan prestasi kerjanya, seperti piagam, piala atau medali. 2. Sosial insentif Adalah daya perangsang yang diberikan kepada karyawan berdasarkan prestasi kerjanya, berupa fasilitas dan kesempatan untuk mengembangkan kemampuannya, seperti promosi, mengikuti pendidikan, naik haji dll 3. Material insentif Adalah daya perangsang yang diberikan kepada karyawan berdasarkan prestasi kerjanya berbentuk uang dan barang. Material insentif ini bernilai ekonomis sehingga dapat meningkatkan kesejahteraan karyawan beserta keluarganya. 3) Kesejahteraan Karyawan Setelah karyawan di terima dan dikembangkan, mereka perlu di motivasi agar tetap mau bekerja pada perusahaan sampai pensiun tiba. Untuk mempertahankan karyawan ini, kepadanya perlu diberikan kesejahteraan/kompensasi pelengkap. Pemberian kesejahteraan akan menciptakan ketenangan, semangat kerja, dedikasi, disiplin dan sikap loyal karyawan terhadap perusahaan sehingga tingkat turn over karyawan bisa ditekan sedemikian rupa. Begitu pentinganya manfaat kesejahteraan karyawan, maka manajer perlu menetapkan program ini berdasarkan peraturan legal, berasaskan keadilan dan kelayakan baik secara internal maupun eksternal konsistensi dan berpedoman kepada kemampuan perusahaan. Andrew F Sikula “indirect compensations are reimbursements received by employees in form other than direct wages or salary’. (kompensasi tidak langsung adalah balas jasa yang diterima oleh pekerja dalam bentuk selain upah atau gaji langsung). A benefit would be company program such as pension holiday pay, health, severance pay. A service would be things like a company car, athletic field, chrismas party etc.

example”. Sevice, in this distinction, are action taken for assistance or aid of the employees, such as provision of legal aid or personnel conselling or recreational advice guidance. Persamaan dan Perbedaan antara kompensasi langsung (gaji/upah) dengan kesejahteraan karyawan 1. Persamaan a. sama-sama merupakan pendapatan bagi karyawan b. bertujuan sama yakni memenuhi kebutuhan dan keterikatan karyawan c. adalah biaya bagi perusahaan d. dibenarkan oleh peraturan legal, jadi bisa dimasukkan dalam neraca fiskal perusahaan tersebut 2. Perbedaannya a. gaji/upah adalah hak karyawan untuk menerimanya dan kewajiban perusahaan untuk membayarnya b. gaji/upah wajib di bayar perusahaan, sedangkan kesejaheraan diberikan hanya atas kebijaksanaan saja, bukan kewajiban perusahaan atau sewaktuwaktu dapat ditiadakan c. gaji/upah harus dibayar dengan financial sedangkan kesejahteraan diberikan dengan finansial dan nonfinansial d. gaji/upah waktu dan besarnya tertentu sedangkan kesejahteraan waktu dan besarannya tidak tertentu. Adapun tujuan pemberian kesejahteraan karyawan adalah: 1. untuk meningkatkan kesetiaan dan keterikatan karyawan kepada perusahaan 2. memberikan ketenangan dan pemenuhan kebutuhan bagi karyawan beserta keluarganya 3. memotivasi gairah kerja 4. menurunkan tingkat absensi dan turn over karyawan 5. menciptakan lingkungan dan suasana kerja yang baik dan nyaman 6. memelihara kesehatan dan meningkatkan kualitas karyawan 7. mengefektifkan pengadaan karyawan 8. meningkatkan status social karyawan beserta keluarganya

Dale Yoder ”benefit may be regarded as the more tangible financial contributions to employees. Special payment to those who are ill, contribution to employee savings, distributions of stock, insurance, hospitalization and private pensions for

4

Adapun jenis-jenis kesejahteraan karyawan adalah

NO 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

JENIS-JENIS KESEJAHTERAAN KARYAWAN Ekonomis Fasilitas Pelayanan Uang pension Uang makan Uang transport Uang lebaran Bonus Uang duka/ kematian Pakaian dinas Uang kesehatan

Mushalla Kafetaria Olahraga Kesenian Pendidikan/seminar Cuti dan cuti hamil Koperasi dan toko izin

4) Keselamatan dan Kesehatan Kerja Menurut Veithzal (2004:411) keselamatan dan kesehatan kerja menunjuk pada kondisi fisiologis-fisikal dan psikologis tenaga kerja yang diakibatkan oleh lingkungan kerja yang disediakan oleh perusahaan. Jika sebuah perusahaan melaksanakan tindakan keselamatan dan kesehatan yang efektif, maka lebih sedikit pekerja yang menderita cedera atau penyakit jangka pendek maupun panjang sebagai akibat dari pekerjaan mereka di perusahaan tersebut. Untuk memantau tingkat keselamatan dan kesehatan kerja, maka menurut Veithzal (2004:418) perusahaan wajib menyimpan catatan insiden kecelakaan dan kasus penyakit yang terjadi dalam perusahaan, termasuk mencatat tingkat kegawatan dan frekuensi setiap kecelakaan atau kasus penyakit tersebut. T. Hani Handoko (2003:247) menyatakan bahwa program kesehatan dan keselamatan ini dilakukan untuk memberikan kepada karyawan, kondisi kerja yang lebih sehat dan lebih aman serta menjadi lebih bertanggung jawab atas kegiatan-kegiatan tersebut, terutama bagi perusahaan-perusahan yang mengalami tingkat kecelakaan yang tinggi. Program ini dapat dilakukan antara lain dengan penyediaan dokter dan klinik kesehatan perusahaan, pengaturan tempat kerja yang sehat dan aman, pelaksanaan kegiatan-kegiatan pencegahan ataupun penyediaan alat-alat pengamanan Tingkat perputaran karyawan (Turn Over) Banyak kerugian yang dialami perusahaan jika tingkat perputaran karyawan dalam sebuah perusahaan sangat tinggi. Bleudorn (1978) mengantisipasi bahwa perputaran karyawan (turnover) merupakan sebuah masalah yang cukup pelik dan perlu dicermati oleh pimpinan.

Puskesmas/dokter Jemputan karyawan Penitipan bayi Bantuan hokum Penasehat keuangan Asuransi Kredit rumah

Ke luar masuk karyawan membutuhkan cost yang tinggi untuk merekrut kembali karyawan, mengadakan pelatihan dan menyediakan tenaga pelatih, mengembangkan karyawan dalam waktu yang lama, kredibilitas perusahaan menjadi rendah di mata masyarakat yang akhirnya akan mengurangi kepercayaan masyarakat terhadap organisasi, dan hal-hal lain berupa kerugian material dan non material. Mobley (1986) dalam Armansyah (2002) menggambarkan kerugian-kerugian dari adanya tingkat turnover yang tinggi sebagai penanda rendahnya komitmen organisasi menyangkut masalah: a. Biaya. Biaya untuk sebuah pergantian karyawan adalah pengorbanan yang harus diberikan untuk menggantikan sumber daya-sumber daya manusia yang sekarang sedang dipekerjakan, biaya-biaya sebagai akibat pergantian karyawan yang sekarang, dan biaya-biaya pemerolehan karyawan serta pengembangan penggantinya. b. Masalah prestasi Karyawan-karyawan yang memiliki prestasi tinggi yang meninggalkan organisasi mempengaruhi pencapaian kinerja organisasi. Organisasi kehilangan orang-orang potensial yang selama ini dapat menunjukkan prestasi mereka dalam membangun organisasi. c. Pola komunikasi dan sosial Jika orang-orang yang pergi meninggalkan organisasi adalah orang-orang yang memiliki pengaruh dalam lingkungan kerjanya, akan menyebabkan terganggunya komunikasi dan interaksi sosial dalam bentuk hilangnya keakraban dan keterpaduandalam kelompokkelompok yang mengalami banyak pergantian karyawan. d. Merosotnya semangat kerja Karyawan-karyawan yang masih berada dalam organisasi akan terpengaruh atas

5

tindakan rekan kerjanya yang meninggalkan organisasi, dan kemungkinan menyebabkan keinginan baru bagi mereka untuk mengikuti jejak rekan yang telah keluar. Akibatnya semangat kerja orang-orang yang masih bekerja akan menurun karena terpengaruh keinginan untuk keluar. e. Strategi-strategi pengendalian yang kaku Pergantian karyawan menyebabkan timbulnya kebijakan-kebijakan baru manajemen yang lebih tidak fleksibel dibanding sebelumnya, seperti aturan yang semakin ketat, pengawasan dan evaluasi menjadi kaku, pengenaan sanksi-sanksi yang memberatkan dan merugikan karyawan.

f. Peluang strategik Peluang-peluang yang seharusnya dapat meningkatkan kemampulabaan perusahaan ditunda untuk mengantisipasi terjadinya kekurangan sumber daya manusia akibat perputaran atau keluarnya karyawan. Kerugian-kerugian di atas menunjukkan perlunya sebuah penyelidikan dan pengkajian faktor-faktor yang dapat mencegah keinginan karyawan untuk keluar dari organisasi, dan sebaliknya untuk mempertahankan karyawan tetap bekerja di perusahaan. Salah satu faktor yang telah dijelaskan sebelumnya adalah masalah komunikasi, insentif, kesejahteraan yang kesemua itu termasuk dalam fungsi pemeliharaan. Sehingga jelas, bahwa pemeliharaan karyawan tidak bisa dipandang sebelah mata, mengingat banyak sekali manfaat yang di dapat dan kerugian yang dapat dihindari diantaranya adalah untuk mengurangi tingkat turn over karyawan di perusahaan pada masa yang akan datang.

sebelah mata. Hal-hal yang sifatnya umum dan biasa dilakukan di perusahaan seperti berkomunikasi, pemberian insentif dan memperhatikan kesejahteraan karyawan serta keselamatan dan kesehatan Kerja Ternyata mempuyai pengaruh besar dalam organisasi. Dalam hal ini jika faktor tadi tidak diperhatikan akan mengakibatkan tingginya perputaran keluar masuk (turn over) karyawan di perusahaan yang akan merugikan perusahaan. Salah satu kerugian itu menurut Mobley dalam Armansyah (2002) adalah tingginya biaya yang harus dikeluarkan perusahaan untuk merekrut dan mengembangkan karyawan baru, merosotnya semangat kerja karyawan lain yang ditinggalkan dalam organisasi karena terpengaruh keinginan untuk keluar, dan yang terpenting adalah adanya penundaan pelaksanaan peluang-peluang strategic yang seharusnya dapat meningkatkan kemampulabaan perusahaan. DAFTAR PUSTAKA Arikunto suharsimi.1990. Manajemen Penelitian. PT Rineka Cipta. Jakarta Armansyah. 2002. Komitmen Organisasi Dan Imbalan Finansial, www.manbisnis.com.2002 dikunjungi 25 Nopember 2009 Hasibuan, Malayu. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia.PT Bumi Aksara, Jakarta Handoko, T. Hani. 2003. Manajemen. Edisi Kedua. BPFE. Yogyakarta. Majalah Human Capital No. 14 | Mei 2005.

III.

KESIMPULAN

Fungsi pemeliharaan karyawan berdasarkan uraian diatas ternyata tidaklah bisa dipandang

Rivai, Veithzal. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan. PT Raja Grafindo Persada. Jakarta.

6

7