MENGHINDARI DAI{ ......
MENGHINDARI DAN MEMECAHKAN KONFLIK DALAM ORGANISASI Lena Ellitan. Abstract
betweentwo or nnre Conflict might be definedas disagreement results conflict groups. Organizational individualsor from disagreement In theory, work groups,or departement. betweenindivtdual, employees, problemwhen becomes a conflict is neithergood nor bad. Conflict organizationsare unableto mnnageand resolveit ffictively. If conflict is not deal wtth constructively,it can be a powerfuldestructive force If conflict can be managed people group organization. within or between force. To engagein fiectively, it can be turnedin to a constructive practice to learn and the skill of people have productiveconflict, resolvingconflict. This article will presentthepracticesto resolving conflict within teamand or organizations. Pendahuluan manajer,dan praktisi,yang menganutpandangan Beberapaahli" organisasi, yangnegatifdanharusdihindari. sesuatu menganggap konfliksebagai tradisional, dan sepertiini, makadiaselalumencoba Jikaseorangmanajermemilikipandangan perdebatan, atausetiapkonflikyang masalabperselisiharl memecalrkan berusaha munqrl dalam organisasi.Merekamenilaikonflik sebagaipemecahbelahdan tercapainya kinerjayang sertamenghalang-halangi penghambat kemajuan organisasi, konflikmengakui bahwakonflik modemmengenai optimal.Di sisilainpandangan merupakanhal yang tidak dapat dihindaridalam zuatu organisasi.Konflih adalahhasilkerja naturaldari pendapat,perselisiharl perbedaan ketidaftsetujuan, (Capozzolli, 1995).Keduapandangan organisasi dalam ataukelompok orang-orang konflik topik debatmasalah yangbertolakbelakang tersebutseringmunculsebagai juga menjadi pemikiran dasar tulisan akan di atas Keduapandangan organisasional. ini. konflikyangadadalamorganisasi bukansatu-satunya Masalahantarkelompok aspekyangmengisidanmendasari (AldelferdanSmitlr,1982).Konflikantarpribadi I
StasfPengajarFE Widya Mandala Surabaya Sedangmenernpuhprogram Doktor di UniversitasSainsMalalsia
Meditek Vol.9,No.24,.Iuruari-April 2001
n
MENGHINDARIDAN...... kehidupanorganisasi.Biasanyakonflik antarindividudapatdiselesaikan denganlebih mudahmelaluimekanismeymgada dibandingkandengankonflik organisasional lain (Monil dan Thomas, 1987). Tulisanini memfokuskanpadapembahasan megenai makna konflih pandanganrealistik terhadap konflik organisasional,proses dan zumberkonflih kiat menghindarikonflik dan memecahkan konflih dan bagaimana semestinya konflik dikelola.
Makna Konflik Konflik dapatdipahamisebagaipertentangan antamdua ataulebihindividuatau kelompok yang merupakanakibat atau hasil pertentanganpekerjabaik pada saat menjalankantugas atau di luar tugasnya(Grifiq 1987) Oleh karenaitu konflik sebenamyatidak hanyaterjadi di antaraindividu atau kelompo( namunjuga di antaraindMdu atzu kelompokdi dalamorganisasi.Konflik umumnyaterjadikarena individu, kelompok, dan organisasiharusmembagiketersediaan sumberdayayang langkaatau aktivitaskerja yang padat,sementaramerekajuga memiliki status,nilai, tujuaq danpandanganyangberbed4sehinggasetiappihakmerasilsudahsemestinya dapat memenangkankepentinganmasing-masing,agar tujuannyadapat tercapai. Dalam kondisi ini setiapdinamikaorganisasisangatpotensialuntuk menimbulkan konflik G{iggins,1994). Konflik secara umum dapat didefinisikan sebagai situasi kompetisi saat bagran-bagian atau kelompok-kelompok dalam organisasi menyadari ketidaksesuaian antaraharapanorangyangsatudenganorangyanglain atauharapan kelompok yang satu dengankelompok yang lain @oulding 1962).Konflik tidak dapat dilihat atau disentuh secaralangnrng tetapi konflik dapat dirasakandan hasil-hasilnya dapatdilihat sepertiperdebataqperselisihaqdan perbedaanpendapat (Hocker & S/ilmot, I 995). Beberapaahli psikologi sosialtelah banyakmemberikanperhatianpadakonflik dan perselisihanantarkelompok.Satu di antaranyaadalahMuzafer Sherifs(dikutip dari Luthanq1996)yang mengemukakan Teori Konflik Group (kelompok)Realistis (RGCT), yang menganggapkonflik antarkelompokdengan cua atau kebiasaan holisti( yang berdasarkankepribadiaq psikologi kelompolg dan hubunganantar individu. Selanjutnyateori ini juga menyatakanbahwa konflik antarkelompok disebabkanadanyaperbedaantujuan dan kompetisi.Konflik antarindividunuupun antarkelompokdapat dilarrangi dengancara berusahabersamauntuk mencapai tujuanorganisasi(Filggins,1994)
t2
Meditehtr/ol.9,No.2l,.lamnri-April 2001
MENGHINDARI DAN......
Pandangan Realistik Terhadap Konflik juga konflik tidak dapatdihindaridanhanrsdiahi bahwakonflik Bagaimanapun memiliki dampakpositif nurupunnegatif pada organisasi.Konflik yang mengaratr pada kehancuranorganisasimemangharus dihilangkaqtetapi konflik yang dapat dikeloladan menimbulkanmanfaatbagi perkembangan dan inovasiorganisasitidak selayaknyadihilangkan Konflik yang tidak dapat dikelola dan dipecalrkans€cara efektif dapat menjadi masalah yang rumit bahkan menrsak ketrtuhan dan kelangsungan hiduporganisasi. Dilihat dari perspektif sejaralqpandanganman4jementerhadapkonflik dapat dikelompokkanmenjadi dua, yaitu kelompok manajementradisional(trditioral wews) bahwakonfik harusdihilangkan,karenaorganisasiyary baik jika adalah di dalamnyatidak adakonflik. pandangan ini melihatkonflik semata-mata akibat kesalahanmanajemenQnwwgementerror) dolnyu, tidak adanyasaling percaya antaranggotaatau kelompok dalam organisasidan rendalrnyaintensitas komunikasiantarunitorganisasi.Yang kedu4 kelompokman{unen kinerjamodem (current vr'ew)mengemukakan bahwakonflik dapatmeningkatkan kinerjaorganisasi dikelola dengan baik. Organisasidikatakan baik dan inovatif jika di dalamnya terdapatmuatan-muatankonflik yang dapat merimgsiulgdan memotivasipekuja untuk meraih prestasiterbaik.Konflik adalahbagan integal dari organisasiyang dapatdimanfaatkansebagairuatu peluanguntuk meningkatkankinerjaperusahaan. Perbedaan keduapandangan ini secararinci disajikandalamTabelI. TabelI. Perbedaan Pandangan TradisionaldanPandangan ModernTentangKonllik No.
PandanganTradisional
Pandangan Modern
I
Konflik harus dihilangkan dari KonJlik dapat memperbaiki kinerja organisasi karena dapat merusakorganisasi dan dapat dikelola untuk organisasidan secaraaktual dapat menghasilkan kinerjayangterbaik. menghalangi tercapainya kinerja yangbaik.
2.
Organisasiyang terbaik adalah Organisasi yang terbaik terdapat tingkat organisasiyang di dalamnyatidak konllik optimal yang menstimulasidan terdapatkonflik. memotivasiorang-oranguntuk mencapai kinerjayanglebihbaik.
J.
Konfl ik dapat dihindari.
KonJlik adalah bagian integral dalam kehidupan organisasi.
MeditelqVol.9, No.24,Jqrutri -April 2001
l3
MENGHINDARIDAN......
4.
).
6.
Konflik hasil-hasil Konflik adalah hasil perbedaanstruktur, adalah management error seperti lack oJ reward, goals, dan nilai-nilai dalam trust, lack of well defined job, dan organisasi.Konllik dapatpula ditimbulkan tendensi sifat-sifat agresil oleh Door communication.
orang-orangdalamorganisasi. Konllik adalahbenar-benarse$urtu Konflik bersifat positif jika menstimulasi yang buruk, yang mengakibatkanorang-orangdalam memecahkanmasalah. stres dan merusak program-program organisasi. Denganmen-settingup lingkunganTerdapat beberapafaktor yang menenyang benar, manajer dapattukan bagaimanaorang-orangberperilaku membentuk perilaku bawahannyadalam pekerjaan-peke{aan sehingga dapat mengendalikannya termasuk sikap agresif dan konflik manajer (termasukfaktor-faktorpsikologis). bawahan.
Selain kedua pendekatandi atas, Robbons (1994) mengelompokkankonflik berdasarkanpengaruhnyadalamorganisasiyang terdiri ataskonflik fi.ngsionaldan konflik disfungsional.Konflik firngsionaladalahkonfrontasidi antaraindividu atau kelompok-kelompokyang menguntungkanbagi organisasi.Konflik disfungsional yaitu setiap interaksi antara indMdu atau kelompok yang merugikan atau halang tercapainyatujuanorganisasi. Konflik fungsional diibaratkan sebagai tekanan keatif sedangkankonflik disfungsikarrberdampaknegatif pada kinerja individu, kelompo( dan organisasi, 'Replving Conflict Wthin Teilns' Capozolli dalam artikelnya (1995) menggambarkankonflik fungsional sebagaikonflik yang sifatnya membangun (corstractre conflrct) dan konflik disfungsionaladalah konflik yang sifatnya merusak(destructiveconJlict). jika: (l). Individu atau kelompokdapat Konflik dikatakanbersifatmernbangun berubah dan dapat berkembang karena adanya konflik; @ Konflik yang menghasilkansolusibagi masalahyang ada,(3) Konflik meningkatkanketerlibatan individu atau kelompok (4). Konflik mernbangunkekompakan(cohesiveness) antarindividuatauantarkelompokdalamorganisasi. Konfik dianggap merusakjika: (l). Tidak ada keputusanyang dicapai dan masalahmasihtetap adq (2) Konflik mengalihkanperhatiandari masalah-masalah atau altivitas yang memiliki nilai tarnbahlebih besar;(3). Konflik merusakmoral individu atau kelompok; dan (3). Konflik memecahbelahindMdu atau kelompok dalamorganisasi.
t4
Mediteh Vol. 9, No.24,Jorumi - April 2001
MENGHINDARI DAN......
Beberapaalrli perilalarorganisasibersikerasbahwakonflik yangbersifatmenrsak harusdihilangkan,dan konflik yangbersifatmembangunhendaknyadikelolasecara efektif Namun demihan dalam praktiknya sebagan besar organisasiberusah,a segalajenis konflik karenabeberapaalasan,sepertinilai anti konflik yang telah ditanamkanoleh pendidikandan agama.Di sampingitu manajersering dinilai lebih dan dihargaibila hanyaterdapatsedikit konflik dalamorganisasiyang menjaditanggungjawabnya(Gbsoa dkk. I 995).
Proses Konflik dan Sumber-Sumber Konflik Individu atau kelompok dalam organisasiyang samatidak selalusetuju atau memiliki pendapatyang sama dalam situasi khusus.Konflik dapat muncul dari beberapazumberyang berbeda.l,uthan (1996) menamakanzumber-sumber konflik sebagai statu wtecedent cordifiors. Konflik dapat berkembangdari bubagai sumber(Gbsoa dkll I 995; Capoz.olly,I 995; Yulk, 1990) antaralain: L Persaingan untuk mendapatkansumber daya (competition resources). Keterbatasan sumber daya yang dimiliki organisasi yang harus dialokasikanantarkelompokmerupakansumberterjadinyakonflik. 2. Ketergantungan pada pekerjaan (task interdependency).lndividu dan kelompok-kelompok dalam organisasiyang saling tergantung cenderung menimbulkanlebih banyakkonflik dibandingyang tidak salingtergantung satu sama lain, dan semakinkompleks suatu organisasisemakinbesar potensiterjadinyakonflik. 3. Ketidakjelasan aturan Qurisdictional ambigulfl). Ketidakjelasanaturan yang melibatkan masalah-masalahdan tanggung jawab yang tumpang tindih akan menyebabkanhubunganantarindividu dan kelompok menjadi lebih buruk, dan konflik terusberkembang. 4. Status yang diperjuangkan (status ,struggles) Konflik terus terjadi jika individu atau sekelompok tertentu berusaha untuk memperbaiki statusnya,sedangkanindividu atau kelompok yang lain memandanghal ini sebagai suatu ancaman bagi kedudukannya dalam hirarki status organisasi. 5. Perbedaantujuan. tndividu atau kelompok-kelompokdalam organisasi cenderung mengembangkan tujuan yang bermacam-macamsehingga konflik dapat terjadi jika kelompok-kelompokberinteraksi.Perbedaan tujuan ini akan mengarahpula pada perbedaanharapan (expectations).
Medite( Vol.9,No.24,Jead -April 2001
t5
MENGHINDARIDAN...... Selanjutnya, jika harapan-harapan tersebut tidak tercapai akan menimbulkankonflik. 6. Perbedaanpersepsi.Setiap orang tidak memandangdunia dengancara yang sama,demikian pula setiapindividu dan kelompok dalam organisasi sangat mungkin memiliki berbeda persepsi pada situasi atau masalah-masalah tertentu,bahkanpersepsitersebutdapatberbedasecara total. Beberapa faktor yang menyebabkanterjadinya persepsiantara lain adalahperbedaantujuan, perbedaancakrawalawaktu, dan persepsiyang tidak akurat (Brown dan Mitchel, 1986). Perbedaan tujuan jelas menyebabkanperbedaanpersepsi.Cakrawala waktu mempengaruhicara pandang pada realitas dan mempengaruhiprioritas kepentingan dalam melaksanakanaktivitas organisasional.Perbedaanpersepsidan persepsi yang tidak akurat sering menyebabkan individu atau kelompok membangun stereotip yang buruk tentang kelompok individu atau kelompok lain. 7. Nilai-nilai kultural yang bermacam-macam(the diversescultural values). Konflik sering muncul akibat perbedaannilai-nilai kultural individu atau kelompok dalamorganisasi. 8. Sikap (attitudes). Sikap yang berbeda merupakan sumber potensial terjadinyakonflik. konflik sebelumnya. Konflik dalamorganisasibiasanyatabentukdari serangkaian Konflik awal yang terjadi menrpakanwmber potensialuntuk menyulut konflik berikutnya Oleh karenaitu, betapapunkecilnyakonflik itu harusdipahamisebagai masalahyang penting dalam organisasisedinimungkin.Proseskonflik melibatkan danperistiwa elemen-elemen izu (issnes),perilalar(belwvior), akibat(consequerrces) garnbarl. dapat dilihat (trigering konflik dalam pemicu isves) Prosestajadinya Setiapisu akan mendapatkantanggapanatau respon.Responterhadapizu adalatr persepsiyang selanjutnyamelahirkansikap dan perilaku individu atau kelompok akibat. dalamorganisasidanakhimyaperilakumenghasilkan
16
Mediteh Vol.9, No.24,Jmuari -April 2001
MENGIIINDARI DAN ......
Konllik Sumber : Umstot, ""*T;:?irtnli'o'"' Menghindari dan Memecahkan Konflik Di dalamorganisasi,konflik seringkali sulituntuk dihindari.Apapunkeadaanny4 konflik akan memiliki pengaruhterhadapkineqatim maupunkinerjaorganisasional (Ellitaq 1999).Oleh karenaitu akanlebihbaikjika konflik itu dicegahkehadirannya. fujo Martono (1996) melaluiartikelnyayang dipublikasikandi majalatrMan4jemen (VIe) mengemukakan hat mengatasikonflik gunamewujudkankerjasamatim yang mantap. Dalam artikel tersebutterdapat enam cara mengatasikonflik dan lima langkahuntuk mencegahdatangnyakonflik dalam suatutim nuupun organisasi. Keenamcaramengatasikonflik yangdimaksudadalah. 1. Meminta komentar atau penjelasandari pihak-pihakyang bersangkutan atas ketidaksetujuanterhadap suatu keputusanatau pendapat,karena setiap ketidaksetujuanatau perbedaanpendapatpastilah dilandasioleh pemikirantertentu. 2. Berusahamengarahkanpembicaraanpada sumberatau masalahkonflik, kemudianmencobabertukarpikiran sehinggamencapaikesepakatan. 3. Mengajak setiaporang untuk membuatdaftar mengenaihal-halapa saja yang mereka harapkan agar orang lain berusaha melakukan usaha penyelesaian masalah, kemudian didiskusikan untuk mendapatkan kesempatantertentu.
Medite( Vol.9, No.24,Jorwori- April 2001
t7
MENGIIINDARIDAN...... 4. Menggali pendapatorang-orang atau pihak lain yang memiliki perbedaan pendapat dengan mengajukan pertanyaan-pertanyaan.Dari sini akan terlihat alasan-alasankeberatantiap orang terhadappendapatorang lain. 5. Berusahameyakinkananggota atau orang lain dalamtim bahwa pendapat mereka bisa salah,tanpa harus membuatmereka malu, namun sebaliknya tetap membuat mereka bertambah dewasa dengan tetap menghargai pendapatorang lain. 6. Menghargai kemampuandenganmemberikankesempatanpada pihak lain yang memiliki kelebihan. Namun hal ini hendaknya jangan sampai memicu terjadinya konflik. Selanjutnyadalam tulisannyatersebut Martono (1996) juga mengemukakan langkah-langkahyang harus selaludiusahakanuntuk mencegahtimbulnyakonflik dalamorganisasi,antaralain: l. Berinisiatif, yaitu harus berani memulai suatu tindakan dan jangan mengharapkanorang lain bertindak untuk diri kita. Sering kali sebuah konflik muncul karena anggota tim atau organisasiyang terlibat saling menggantungkandiri terhadapreaksi atau responpihak lain. 2. Bertanya, artinya jangan sampai beranggapanbahwa orang lain akan mengatasimasalahyang melibatkandiri kita. 3. Belajar, artinya memanfaatkanlingkungankerja sebagaitempat proses pembelajaran. 4. Menyediakan waktu untuk selalu terlibat dalam kegiatan-kegiatan tim/organisasi,yang memangharusdilakukansecarabersama-sama. 5. Berusaha untuk menguasai secara rinci setiap tugas yang harus dilaksanakan, agar jangan sampai tercipta jurang yang lebar antara kemampuandan tuntutantugas. Unhrk menuju pembentukantim/organisasiyang tangguh satu hal yang diupayakanoleh selumhtim anggotaorganisasiyaitu kemampuandan hasil kerja. Setiaprintanganyangdihadapiharusdisingkirkan. Jika konflik benar-benartelatrterjadi, maka harussegeradipecahkanagartidak menimbulkanpengaruh negatif yang berlarut-larut terhadap kinerja organisasi, terutamayang mengarahpadatindakan-tindakandestruhif @llita4 1999).Proses berikut ini akansangatmembantutim maupunorganisasiuntuk memecahkan konflik yangdihadapi,antaralain: l. Menyelidiki alasan-alasanketidaksepakatan(explore the reasonsfor the disagreement). Jika terdapat tingkat emosional yang tinggi dari l8
MeditehVol.9,No.24,.laruffi-April 2001
MENGHINDARI DAN......
pihak-pihak yang tidak sepakat, sebaiknya ditunggu sampai emosi itu
reda. Pengendalianemosi yang baik merupakan hal yang kritis untuk memecahkankonflik dan ketidaksepakatan(disagreement). a
Satu alasan atas ketidaksepakatanharus ditemukan, dan selanjutnya solusi-solusi alternatif segera diajukan untuk memecahkan konflik. Masing-masing pihak yang tidak sepakat berhak menerimakesempatan yang sama untuk mengajukan solusi-solusi mereka, dan semua solusi alternatif tersebut harus dijadikan sebagaidasarpertimbanganpemecahan konflik.
J.
Setiap pihak yang terlibat harus menyepakatisolusi yang paling tepat. Semua alasan mengapa suatu solusi dianggap tepat hendaknya dieksplorasi terlebih dahulu. Teknik-teknik negosiasi bisa diterapkan untuk memberikan peluang pada masing-masing pihak, supaya bisa mengubah pandanganatau memberikan solusi lain yang dianggap lebih bersifat praktis untuk menyelesaikan konflik. Jika diperlukan,harus ada pihak ketiga yang bersifat netral sebagaipenengahketidaksepakatan.
L.
4 . Setelah solusi pemecahanterbaik teridentifikasi hendaknya segera diimplementasikan. Time frame implementasi solusi jrrga harus didiskusikan terlebih dahulu, sehingga tiap-tiap orang memahami dan setujusaatsolusiakandiimplementasikan. 5 . Evaluasi solusi yang diterapkan.Ini dilakukan untuk memastikanapakah solusi itu tepat untuk memecahkankonflik. Jika tidak, periksa kembali apa saja yang menyebabkankegagalan,kemudian segerameninjauulang solusi-solusiyang lain. 6 . Terapkan proses pemecahankonflik Qractice the conflict resolution process). Kemampuan untuk mempraktikan proses pemecahankonflik secarasuksestergantung pada kesediaanorang-orangyang terlibat untuk melakukannva. Di samping kiat-kiat mengatasikonflik dan proses pemecahanny4terdapat beberapacara yang diacu dalam mengelola konflik antara lain penghindaran (avoidmce), smrnthing,forcrng, compromise,dan ctillaborotive (Irianto, 1996). Gayaavoidmtcedimaksudkanuntuk menarikdiri dari situasikonflik danmengubah situasi menjadi netral. Smrnthing adalah gaya manajemenyang cenderung meminimalkanperbedaa4dan menekankankepentinganbersamasebagaikekuatan dalam mengelola konflik. Metode forcing cenderungmenggunakankekuatan
Mediteh Vol.9, No.24,Jmuui -April 2001
19
MENGIIINDARIDAN...... pihak @owenuntuk mempengaruhipihak-pihaktertentuagarmengakuikeberadaan lain. Yang terakhir adalah mengelolakonflik denganmetode kolaboratif yaitu metode yang mengacu pada kepemimpinanmanajemenuntr-rkmengidentifikasi penyebabkonflilq saling memberi informasi (shme tnformation) dan mencari pemecahan dengancarayangtepat. Beberapapeneliti perilaku organisasionalmenunjukkanbahwa kecenderungan penggunaan kekuasaan, penghindaraq dan usaha meminimalkan perbedaan pendapat,tampak lebih dominandilakukandalammengelolakonflih namunhal ini belummemberikanmanfaatyangmaksimal(F{iggns, 1994).Untuk itr-r,dalamsetiap perunganan konflik hendaknya dilalarkan secara integral dengan mengetahui penyebabnya,diadakan untuk meruImpungaspirasi individu atau kelompok, konflik. sehinggaakhirnya dapat mengarnbilkeputusantentang cara penyelesaian Orgarusasidituntut dapat menemukancara terbaik untuk mengelola konflih sehingga dapat bermanfaat untuk memperbaiki kinerja organisasi (bersifat konstruhif).
Penutup Konflik dapat berpengaruhpositif dan negatif terhadap kinerja organisasi, tergantungpada bagaimanasifat konflik dan bagaimanakonflik tersebutdikelola. Jika konflik terus meneruspada titik yang terlalu rendah,atau terlalu tinggi akan mengancamkelangsunganhidup organisasi,tetapijika tingkat konflik optimalakan kinerjayangpositif Padabeberapaorganisasi, bergunadanmembanhrmenghasilkan konflik kontroversiatau perbedaanpendapattidak akan mendapatdukungandari anggotaataukelompok-kelompokyang hanyaingin memeliharaperdamaian(satr,rs quo) Konflik hanya akan menjadi unzur kesuksesanorganisasi hanya jika orang-orangdan kelompok-kelompokdiberi kebebasanuntuk menggarnbarkaq menilaipandanganyang berbedadan mendiskusikanmasalahdalamruatu atmosfir terbuka.
Kepustakaan l.Aldelfer, Clayton dan Smith, Ken J., "Studying Intergroup Relations Embedded in Organization," Administratif Science Quarterly, M a r c h ,p . 3 5 - 6 4 , 1 9 8 2 . 2.Boulding, Kenneth.,Conflict and Defense,New York, Herper and Row, 1962.
20
Mediteh Vol.9, No.24,,I&nnri - April 2001
MENGHINDARI DAN...... 3.Brown, A. Karen dan Mitchel, Terrence R., "Influence of Task Interdependenceand Number of Poor Performance,"Academy Management Journal, Juny,p. 412-423,1986. 4.Capozolli, Thomas K., "Resolving Conflict Within Teams," Journal for Quality and Participation,Dec.p.28-30, 1995. TinjauanTeoritis dan Pengaruhnya 5.Ellitan.Lena, "Konflik Organisasional: Terhadap Kinerja Organisasi," Majalah Ilmiah Maranatha, Vol.XVI, Th.VI, Mei: Hal 22-31,1999. 6.Gibson,JamesL., IvanicevichJohn M dan Donnely,JamesH., Oganisasi : Perilaku, Struktur, Proses, terjemahanBinarupa Aksara, Jakarta, 1996. 7.Griftin, Ricky W., Management, SecondEd. HoughtonMifflin-Company, Boston,1987. 8.Higgins, James M., Management Challenge: An Introduction to Management, (Second Ed ) Mc. Millan College Publishing Company,New York, 1994. 9.Hocker, Joyce L., and William, W. Wilmot, Interpersonal ConJlict, Fourth Ed. WL Brown & Benchmark,1995. l0.Irianto, Yusuf, "ManajemenKonflik: TinjauanTeoritik TerhadapKonflik dan PemogokanBuruh," Usahawan,No.01 Januari.p.27-30,1996. 1l.Luthan, Fred., OrganizationalBehavior, Mc. Graw Hill-Inc, Singapore, p.270-293,1996. l2.Martono, Pujo., "Kiat MengatasiKonflik Guna MewujudkanKerjasama Tim yang Mantap," Manajemen, Mei-Juni,p. 48-49, 1996. l3.Morrill, C. dan Thomas,CK., "OrganizationalConflict Managementas Disputing Process: Problem of Social Escalation," Human ch, p .400- 428, | 992. Commu ni catio n Research, .};4ar l4.Robins, StephenP., Managing OrganizationalConflict, Prentice Hall, Englewood Cliff New York, 1994. I 5.Umstot, Dennis D., Understanding Organizational Behavior: Concept and Application, West PublishingCompany, St. Paul Minnesota, 1984 l6.Yulk, Gary, Skill for Manager and Leader, PrenticeHall, Englewood Cliff, New York, 1990.
Mediteh Vol. 9, No.21,Jorumi - April 2001
2l
