PEDOMAN MANAJEMEN PERUBAHAN. Kata Pengantar... Surat Keputusan Menteri Kesehatan... Daftar lsi... Daftar Tabel

PEDOMAN MANAJEMEN PERUBAHAN

Kata Pengantar ..................... ........ .................. ......... ............... .

Surat Keputusan Menteri Kesehatan ..... ....... .................. .. ...........

ii

Daftar lsi .............................................. ... ... .. .................. ... .......

iv

Daftar Tabel ......................... .. ......... .............. ........... ............. ...

v

Bab I

Pendahuluan A. Latar 8elakang .......... ... ... .. ...... .. ..... .. .... ... .. .... .

Bab II

Bab III

BablV

1

8. Tujuan .... .. .... ....... .......... .... .. .... ...... ....... ... .. .. .

3

C. Dasar Penyusunan Pedoman .. ... ... ...... .. ..... .. .... .

3

D. Pengertian istilah ...... .......... ....... .... ..... ..... ..... ..

4

Pengertian Manajemen perubahan A. Definisi ........... ...... ............... ........... ... ..... . .. .. .

5

8 . Faktor-faktor yang menolak perubahan .. .. .. .... .... .

5

C. Strategi membuat perubahan .. .. .......... ...... ... .. .. .

8

D. Tipe Perubahan .. .. .. .. .. .. ....... ....... .. . .. .. ... .... .... ..

10

E. Nilai-nilai Kementerian Kesehatan .... :.... .... .. .... ...

10

Identifikasi Awal. Situasi Saat ini dan Perubahan yang Diinginkan . A. Identifikasi awal (hasil assesmen) ........ .. .... .... ....

12

8. Situasi saat ini dan Perubahan yang diinginkan .. ...

17

: Sasaran, Mekanisme. Pelaku dan Kerangka Kerja

Manajemen Perubahan

A. Sasaran Perubahan ....................... .. .. ...... ...... .. .

21

8. Mekanisme Perubahan ............ .......... ......... .. .....

24

C. Pelaku Perubahan .... .............. ........ ........... ... .. ..

26

D. Kerangka Kerja Manajemen Perubahan .. ...... ... ... ....

28

Pedoman Strategi Manaj emen Perubahan

Kementerian l\eSenalral

BabV

BabVI

2

: PENGELOLAAN MANAJEMEN PERUBAHAN

A. Penyusunan desain perubahan ............ ..... :... .......

33

B. Pelaksanaan perubahan ..........................

39

C. Quality Assurance manajemen perubahan ...

44

D. Agen Perubahan (Agent of change) ... ... ...... .. ... .....

47

: Penutup

Pedoman Strategi Manajemen Perubahan

Kementerian Kesehalan

BABI

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG

Program pembangunan bidang kesehatan merupakan salah satu agenda prioritas Pembangunan Nasional sebagaimaan disebutkan dalam dokumen

RPJMN

2010-2014 ,

yang

diarahkan

untuk

meningkatkan

kesadaran, kemauan, dan kemampuan hidup sehat bagi setiap orang agar terwujudnya peningkatan derajat kesehatan masyarakat

yang setinggi

tingginya . Dalam rangka mewujudkan hal tersebut, Kementerian Kesehatan telah melakukan berbagai upaya terobosan program inovatif pelayanan kesehatan , dan

melaksanakan

serta

mendukung sepenuhnya

agenda

Reformasi Birokrasi Nasional. Reformasi birokrasi merupakan salah satu prioritas dalam Rencana Pembangunan

Jangka

Panjang

2014-2025,

dinyatakan

bahwa;

"Pembangunan aparatur negara dilakukan melalui reformasi birokrasi untuk meningkatkan profesionalisme aparatur negara dan untuk mewujudkan tata pemerintahan yang baik di pusat maupun daerah, agar mampu mendukung keberhasilan pembangunan di bidang -bidang lainnya". Pad a dasarnya Reformasi Birokrasi adalah proses menata ulang, mengubah, memperbaiki dan menyempurnakan birokrasi agar menjadi lebih baik (profess ional, bersih, efisien, efejktif dan produktif) . Tujuannya adalah mengubah pola pikir (mind set), budaya kerja (culture set), dan perilaku . Proses

perubaha/pembaruan

ini

dilakukan

secara

bertahap

dan

berkelanjutan . Oleh karena itu Reformasi Birokrasi ini membutuhkan kerja keras, komitmen yang kuat dari pimpinan dan dukungan seluruh jajaran Kementrian Kesehatan . Dalam jangka panjang (taun 2015) , diharapkan Reformasi Birokrasi di Kementrian Kesehatan dapat membawa Kementrian Kesehatan menjadi birokrasi yang professional dan berintegritas tinggi. Berdasarkan Peraturan Presiden Nomor 81 Tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 dan Peraturan Menteri Negara

Pedoman Slralegi Manajemen Perubahan

Kemenlerian Kesehalan

PAN dan RB Nomor 20 Tahun 2010 tentang Roadmap Reformasi Birokrasi 2010-2014,

maka

Kementerian

Kesehatan

telah

menyusun road map

Reformasi Birokrasi sebagai bukti komitmenya untuk melakukan perubahan dalam rangka meningkatkan pelayanan publik. Sebagai upaya tindaklanjut pelaksanaan reformasi birokrasi yang dilakukan oleh Kementerian Kesehatan adalah membentuk tim reformasi birokrasi. Salah satu agenda dan merupakan bagian utama dari tugas tim reformasi birokrasi (tim manajemen perubahan) adalah menyusun strategi perubahan, untuk mengimplementasikan perubahan berdasarkan rencana kelompok kerja delapan area yang menjadi substansi utama manajemen perubahan. Manajemen Perubahan di Kementerian Kesehatan atau change management merupakan pendekatan terstruktur dalam rangka membawa Kementerian Kesehatan dari kondisi saat ini (current state) ke masa depan yang diinginkan (desired future state) untuk mencapai kinerja yang lebih baik. Fokus utama dari manajemen perubahan adalah perubahan sumber daya manusia

yang

pada- akhirnya

akan

mengarah

kepada

pembelajaran

organisasi (Building Learning Organization). Sebagaimana tertuang dalam dokumen roadmap reformasi birokrasi Kementerian Kesehatan, disebutkan bahwa agenda reformasi birokrasi di Kementerian Kesehatan terdiri dari delapan area perubahan yang meliputi; 1) Pelayanan Publik, 2) Tatalaksana, dan 3) Peraturan Perundang-undangan, 4) Pengawasan, 5) Organisasi, 6) SDM aparatur, 7) Akuntabilitas, dan 8) Polapikir dan Budaya Kerja. Kegiatan dan rencana perubahan tersebut dituangkan dalam dokumen rencana aksi yang telah disusun oleh masing masing kelompok kerja. Untuk merealisasikan terjadinya perubahan yang telah direncanakan dan

secara teknis

telah

tertuang

dalam agenda

kerja

delapan

area

perubahan, maka perlu disusun pedoman manajemen perubahan, sebagai acuan dan strategi dalam melaksanakan perubahan.

2

edoman Strategi Manajemen Perubahan

Kementerian Kesehatan

B. TUJUAN 1) Membantu manajemen peru bah an dalam memahami dan melaksanakan perubahan di lingkungan Kementerian Kesehatan 2) Membantu manajemen perubahan dalam merubah secara sistematis dan konsisten dari sistem dan mekanisme kerja organisasi serta pola pikir dan budaya kerja individu atau unit kerja yang ada didalamnya menjadi lebih baik 3) Membantu menajemen perubahan dalam menentukan arah dan besaran perubahan sistem dan mekanisme kerja di Kementerian Kesehatan 4) Membentu menejemen perubahan dalam menentukan dan memastikan hasil perubahan sesuai yang diharapkan.

c.

LANDASAN PENYUSUNAN PEDOMAN MANAJEMEN PERU BAHAN 1) Peraturan Pemerintah Nomor 81 tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025; 2) Peraturan Menteri Negara PAN dan RB Nomor 20 Tahun 2010 tentang Roadmap Reformasi Birokrasi 2010-2014 ; 3) Peraturan Menteri Negara PAN dan RB Nomor 7 Tahun 2011 tentang Pedoman Pengajuan Us ulan Reformasi Birokrasi Kementerian/Lembaga 4) Peraturan Menteri Negara PAN dan RB Nomor 8 Tahun 2011 tentang Pedoman

Penilaian

Usulan

dan

Roadnap

Reformasi

Birokrasi

Kementerian/Lembaga 5) Peraturan Menteri Negara PAN dan RB Nomor 10 Tahun 2011 tentang Pedoman Pelaksanaan Program Manajemen Perubahan 6) Surat

Menteri

Kesehatan

Nomor

HKlmenkes/2559/XII/2011

tentang

Penyampaian Usulan RB Kementerian Kesehatan RI 7) Dokumen rencana kerja delapan area perubahan

Pedoman SIralegi Manaj emen Perubahan


D. PENGERTIAN 1) Manajemen perubahan adalah suatu proses yang sistematis dengan menerapkan pengetahuan , saran a dan sumber daya yang diperlukan organisasi untuk bergeser dari kondisi sekarang menuju kondisi yang diinginkan, yaitu menuju ke arah kinerja yang lebih baik dan untuk mengelola individu yang akan terkena dampak dari proses perubahan tersebut 2) Tim adhoc manajemen perubahan adalah individu/kelompok yang terlibat dalam merencanakan perubahan dan mengimplementasikannya , yang berperan sebagai role model. 3) Pemangku kepentingan adalah kelompok atau individu yang memiliki kepentingan serta dapat mempengaruhi dan atau dipengaruhi oleh suatu pencapaian tujuan tertentu 4) Agen perubahan atau agent of change adalah individu/kelompok yang terlibat dalam merencanakan perubahan dan mengimplementasikannya

4 'Pedoman Strategi Manajemen Perubahan


BABII

PENGERTIAN MANAJEMEN PERU BAHAN

A. DEFINISI Michael Hammer dan James Champy menuliskan bahwa ekonomi global berdampak terhadap 3 C, yaitu customer, competition, dan change. Pelanggan menjadi penentu, pesaing makin banyak, dan perubahan menjadi konstan. Tidak banyak orang yang suka akan perubahan , namun walau begitu perubahan tidak bisa dihindarkan. Harus dihadapi. Karena hakikatnya memang seperti itu maka diperlukan satu manajemen peru bah an agar proses dan dampak dari perubahan tersebut mengarah pada titik posit if. Perubahan tidak dapat dielakkan dalam kehidupan man usia. Perubahan mulai disadari menjadi bag ian yang penting dari suatu organisasi diawali sekitar 40 tahun yang lalu. Dimulai oleh dunia usaha yang lebih dulu menyadari pentingnya peru bah an bagi peningkatan kualitas produksi yang dihasilkan. Berbagai upaya dan pendekatan telah dilakukan untuk memecahkan masalah yang timbul akibat adanya perubahan. Tidak banyak individu atau organisasi menyukai adanya perubahan, namun perubahan tak bisa dihindari, harus dihadapi. Maka diperlukan satu penge/o/aan perubahan agar proses & dampak dari perubahan tersebut dapat di arahkan pada titik perubahan yang positif. Manajemen Perubahan adalah upaya yang dilakukan untuk mengelola akibat-akibat yang ditimbulkan karena terjadinya perubahan dalam organisasi. Perubahan dapat terjadi karena sebab-sebab yang berasal dari dalam maupun dari luar organisasi tersebut

B. FAKTOR-FAKTOR YANG MENOLAK PERU BAHAN Banyak masalah yang bisa terjadi ketika perubahan akan dilakukan . Masalah yang paling sering dan menonjol adalah "penolakan atas perubahan itu sendiri". Istilah yang sangat populer dalam manajemen adalah resistensi perubahan (resistance to change). Penolakan atas perubahan tidak selalu



negatif karena justru karena adanya penolakan tersebut maka perubahan tidak bisa dilakukan secara sembarangan . Penolakan atas perubahan tidak selalu muncul dipermukaan dalam bentuk yang standar. Penolakan bisa jelas kelihatan (eksplisit) dan segera, misalnya mengajukan protes , mengancam mogok, demonstrasi, dan sejenisnya ; atau bisa juga tersirat (implisit), dan lambat laun , misalnya loyalitas pada organisasi berkurang, motivasi kerja menu run, kesalahan kerja meningkat, tingkat absensi meningkat, dan lain sebagainya .

B.1 Resistensi Individual Karena persoalan kepribadian. persepsi , dan kebutuhan, maka individu punya potensi sebagai sumber penolakan atas perubahan. a. Kebiasaan Kebiasaan

merupakan

pola tingkah

laku

yang

kita

tampilkan

secara

berulangulang sepanjang hidup kita. Kita lakukan itu , karena kita merasa nyaman, menyenangkan . Bangun pukul 5 pagi, ke kantor pukul 7, bekerja, dan pulang pukul 4 sore . Istirahat, nonton tv , dan tidur pukul 10 malam . Begitu terus kita lakukan sehingga terbentuk satu pola kehidupan sehari-hari . Jika perubahan be rpengaruh besar terhadap pola kehidupan tadi maka muncul mekanisme diri, yaitu penolakan . b. Rasa Aman Jika kondisi sekarang sudah memberikan rasa aman , dan kita memiliki kebutuhan akan rasa aman relatif tinggi , maka potensi menolak perubahan pun besar. Mengubah cara kerja padat karya ke padat modal memunculkan rasa tidak aman bagi para pegawai. c. Faktor Ekonomi Faktor lain

sebagai

sumber penolakan

atas

perubahan

adalah

soal

menurunnya pendapatan. Pegawai menolak konsep 5 hari kerja karena akan kehilangan upah lembur.

6

Pedoman 5 tra tegi Manajemen Perub ahan

Kementen'an Kesehatan

d. Takut Akan Sesuatu yang Tidak Diketahui. Sebagian besar perubahan tidak mudah diprediksi hasilnya. Oleh karena itu muncul ketidak pastian dan keraguraguan. Kalau kondisi sekarang sudah pasti dan kondisi nanti setelah perubahan belum pasti, maka orang akan cenderung memilih kondisi sekarang dan menolak perubahan. e. Persepsi Persepsi cara pandang individu terhadap dunia sekitarnya. Cara pandang ini mempengaruhi sikap. Pada awalnya program keluarga berencana banyak ditolak oleh masyarakat, karena banyak yang memandang program ini bertentangan dengan ajaran agama, sehingga menimbulkan sikap negatif.

B.2 Resistensi Organisasional Organisasi, pada hakekatnya memang konservatif. Secara aktif mereka menolak perubahan. Misalnya saja, organisasi pendidikan yang mengenal-kan doktrin keterbukaan dalam menghadapi tantangan ternyata merupakan lembaga yang paling sulit berubah. Sistem pendidikan yang sekarang berjalan di sekolahsekolah hampir dipastikan relatif sama dengan apa yang terjadi dua puluh lima tahun yang lalu, atau bahkan lebih. Begitu pula sebagian besar organisasi bisnis. Terdapat enam sumber penolakan atas perubahan. a. Inersia Struktural Artinya penolakan yang terstrukur. Organisasi, lengkap dengan tujuan, struktur,

aturan

main,

uraian

tugas,

disiplin,

dan

lain

sebagainya

menghasilkan stabilitas. Jika perubahan dilakukan, maka besar kemungkinan stabilitas terganggu . b. Fokus Perubahan Berdampak Luas Perubahan dalam organisasi tidak mungkin terjadi hanya difokuskan pada satu bagian saja karena organisasi merupakan suatu sistem. Jika satu bagian dubah

maka bagian lain

pun

terpengaruh

olehnya.

Jika

manajemen

mengubah proses kerja dengan teknologi baru tanpa mengubah struktur organisasinya, maka perubahan sulit berjalan lancar.

Pedoman Stralegi Manajemen Perubahan


c. Inersia Kelompok Kerja Walau ketika individu mau mengubah perilakunya, norma kelompok punya potensi untuk menghalanginya. Sebagai anggota serikat pekerja, walau sebagai pribadi kita setuju atas suatu perubahan, namun jika perubahan itu tidak sesuai dengan norma serikat kerja , maka dukungan individual menjadi lemah . d. Ancaman Terhadap Keahlian Perubahan dalam pola organisasional bisa mengancam keakhlian kelompok kerja tertentu . Misalnya, penggunaan komputer untuk merancang suatu desain, mengancam kedudukan para juru gambar. e. Ancaman terhadap hubungan kekuasaan yang telah mapan. Mengintroduksi sistem pengambilan keputusan partisipatif seringkali bisa dipandang sebagai ancaman kewenangan para penyelia dan manajer tingkat menengah . f. Ancaman terhadap alokasi sumberdaya

Kelompok-kelompok dalam organisasi yang mengendalikan sumber daya dengan jumlah relatif besar sering melihat perubahan organisasi sebagai ancaman bagi mereka. Apakah perubahan akan mengurangi anggaran atau pegawai kelompok kerjanya .

C. STRATEGIMEMBUATPERUBAHAN Pendekatan klasik yang dikemukaan oleh Kurt Lewin mencakup tiga langkah, yaitu :

1) Unfreezing : Upaya-upaya untuk mengatasi tekanan-tekanan dari kelompok penentang dan pendukung perubahan. Status quo dicairkan, biasanya kondisi yang sekarang berlangsung (status quo) diguncang sehingga orang merasa kurang nyaman .

2) Movement : Secara bertahap (step by step) tapi pasti, perubahan dilakukan . Jumlah penentang perubahan berkurang dan jumlah pendukung bertambah . Untuk mencapainya, hasil-hasil perubahan harus segera dirasakan .

8 Pedoman Strategi Manajemen Perubahan


3) Refreezing : Jika kondisi yang diinginkan telah tercapai , stabilkan melalui aturan-aturan

baru,

sistem

kompensasi

baru,

dan

cara

pengelolaan

organisasi yang baru lainnya. Jika berhasil maka jumlah penentang akan sangat berkurang, sedangkan jumlah pendudung makin bertambah .

Coch dan French Jr. mengusulkan ada enam taktik yang bisa dipakai untuk mengatasi resistensi perubahan: 1. Pendidikan dan Komunikasi. Berikan penjelasan secara tuntas tentang , tujuan,

akibat,

dari

diadakannya

perubahan

kepada

semua

pihak.

Komunikasikan dalam berbagai macam bentuk . Ceramah, diskusi, laporan, presentasi, dan bentuk-bentuk lainnya. 2. Partisipasi . Ajak serta semua pihak untuk mengambil keputusan. Pimpinan hanya bertindak sebagai fasilitator dan motivator. Biarkan anggota organisasi yang mengambil keputusan 3. Memberikan kemudahan dan dukungan. Jika pegawai takut atau cemas, lakukan konsultasi atau bahkan terapi. Beri pelatihan-pelatihan. Memang memakan waktu, namun akan mengurangi tingkat penolakan. 4. Negosiasi. Cara lain yang juga bisa dilakukan adalah melakukan negosiasi dengan pihak-pihak yang menentang perubahan. Cara ini bisa dilakukan jika yang menentang mempunyai kekuatan yang tidak keci!. Misalnya dengan serikat pekerja. Tawarkan alternatif yang bisa memenuhi keinginan mereka 5. Manipulasi

dan

Kooptasi.

Manipulasi

adalah

menutupi

kondisi

yang

sesungguhnya. Misalnya memlintir (twisting) fakta agar tampak lebih menarik, tidak mengutarakan hal yang negatif, sebarkan rumor, dan lain sebagainya. Kooptasi dilakukan dengan cara memberikan kedudukan penting kepada pimpinan penentang perubahan dalam mengambil keputusan. 6. Paksaan . Taktik terakhir adalah paksaan . Berikan ancaman dan jatuhkan hukuman bagi siapapun yang menentang dilakukannya perubahan.



O. TIPE PERUBAHAN Perubahan

terdiri

dari

3 tipe

yang

berbeda,

dimana

setiap

tipe

memerlukan strategi manajemen perubahan yang berbeda pula. Tiga macam perubahan tersebut adalah: (1) Perubahan Rutin , dimana telah direncanakan dan dibangun melalui proses organisasi; (2) Perubahan Peningkatan , yang mencakup keuntungan atau nilai yang telah dicapai organisasi; (3) Perubahan Inovatif, yang mencakup cara bagaimana organisasi memberikan pelayanannya.

Tidak

ada

satupun

pendekatan

yang

sesuai

untuk

Manajemen

Perubahan . Metoda-metoda yang digunakan untuk komunikasi, kepemimpinan, dan koordinasi kegiatan harus disesuaikan dalam menemukan kebutuhan masing-masing situasi perubahan .

E. NILAI-NILAI 01 KEMENTERIAN KESEHATAN Upaya menanamkan perubahan secara mendasar pada semua individu yang terlibat dalam sistem organisasi agar dapat berubah sesuai norma-norma yang ada, maka Kementerian Kesehatan nilai-nalai yang menjadi acuan dasar dalam menjalankan tugas sehari. Nilai-nilai di Kementerian Kesehatan antara lain sebagai berikul: 1. Pro

Rakyat.

Dalam

penyelenggaraan

pembangunan

kesehatan,

Kementerian Kesehatan selalu mendahulukan kepentingan rakyat dan harus menghasilkan yang terbaik untuk rakyat. Diperolehnya derajat kesehatan yang setinggi-tingginya bagi setiap orang adalah salah satu hak asasi manusia tanpa membedakan suku , golongan, agama dan status sosial ekonomi. 2. Inklusif.

Semua program pembangunan kesehatan harus melibatkan semua

pihak, karena pembangunan kesehatan tidak mungkin hanya dilaksanakan oleh Kementerian Kesehatan saja. Dengan demikian , seluruh komponen

10 Pedoman Siralegi Manaj emen Perubahan


masyarakat harus berpartisipasi aktif. yang meliputi lintas sektor. organisasi profesi.

organisasi

masyarakat

pengusaha.

masyarakat

madani

dan

masyarakat akar rum put. 3. Responsif.

Program kesehatan harus sesuai dengan kebutuhan dan

keinginan rakyat. serta tanggap dalam mengatasi permasalahan di daerah. situasi kondisi setempat. sosial budaya dan kondisi geografis. Faktor- faktor ini menjadi dasar dalam mengatasi permasalahan kesehatan yang berbeda beda. sehingga diperlukan penangnganan yang berbeda pula 4. Efektif. Program kesehatan harus mencapai hasil yang signifikan sesuai target yang tela ditetapkan dan bersifat efisien. 5. Bersih . Penyelenggaraan

pembangunan

kesehatan

harus

bebas

dari

korupsi. kolusi dan nepotisme (KKN). transparan. dan akuntabel.


Kementedan Kesehatan

BAB III 10ENTIFIKASI AWAL, SITUASI SAAT INI DAN PERUBAHAN YANG OIlNGINKAN 01 KEMENTERIAN KESEHATAN

A. 10ENTIFIKASI PEMANGKU KEPENTINGAN Identifikasi Pemangku Kepentingan di Kementerian Kesehatan telah dilakukan, dengan melibatkan:

1. Pengetahuan Pemangku Kepentingan Tentang Oefinisi Reformasi Birokrasi Pengetahuan para pemangku kepentingan terhadap definisi Reformasi Birokrasi masih tergolong kurang . Dari hasil assesment, bahwa pemangku kepentingan yang menjawab benar tentang definisi Reformasi Birokrasi berkisar 69.8-97 .8% dan hanya 30.6% yang tahu tentang semua definisi 5 nilai dan RB. Artinya bahwa sosialisasi tentang makna

Reformasi

Birokrasi masih kurang berjalan dengan maksimal. Diperlukan cukup waktu, kepedulian dan motivasi untuk melakukan sosialisasi, mengingat dilakukan disela-sela pelaksanaan tugas teknis lainnya.

2. Sikap Pemangku Kepentingan Terhadap Nilai-nilai

Kementerian

Kesehatan Nilai-nilai yang diterapkan di Kementerian Kesehatan antaralain ; 1) Pro Rakyat, 2) Inklusif, 3) Responsif, 4) Efektif, dan 5) Bersih. Sikap pemangku kepentingan yang setuju dengan pelaksanaan 5 (lima) nilai-nilai Kementerian Kesehatan sudah bagus yaitu berkisar dari 90 .1 94 .7%. Artinya bahwa kemungkinan adanya resistensi yang timbulkan akibat penerapan kelima nilai-nilai di Kementerian Kesehatan cukup rendah. Kondisi ini diharapkan akan mempermudah dan mendorong terjadinya perubahan birokrasi dengan cepat. Walaupun demikian tetap perlu diantisipasi adanya resi stensi, karena diperkirakan 6-10% pemangku kepentingan memiliki sikap yang kurang setuju terhadap penerapan kelima nilai tersebut.


Kementerian Keseh atan

3. Persepsi

dan

Perilaku

Pemangku

Kepentingan

Terhadap

Pelaksanaan Nilai-nilai Persepsi pemangku kepentingan tentang pelaksanaan ke-5 nilai-nilai Kementrian Kesehatan di unit kerja, ordinat pemangku kepentingan, unit lain di luar ordinat dan kementrian Kesehatan menunjukkan pelaksanaan 5 nilai Kemenkes masih sangat rendah . Semakin tahu tentang definisi 5 nilai, semakin baik sikap diri pemangku kepentingan terhadap nilai tersebut. Namun semakin baik sikapnya, tidak didukung dengan perilaku dalam menerapkan ke-5 nilai tersebut. Oi tingkat Provinsi dan Kabupaten/Kota, penerapan nilai-nilai Kemenkes

dinilai masih sangat kurang , bahkan ada yang tidak memahami terhadap nilai-nilai yang ditetapkan.

SIKAP DAN PERILAKU PEMANGKU KEPENTINGAN

Semakin memahami arti nilai-nilai, semakin balk sikapnya terhadap nilai

nilat dl Kementerian Kesehatan

Namun semakin baik sikapnya terhadap nilai-nilai, tidak didukung oIeh

perilaku yang baik terhadap nilai-nilai

4. Kondisi Tatalaksana di Lingkungan Kementerian Kesehatan Standar Operasional Prosedur (SOP) merupakan bagian dari peraturan tertulis yang membantu untuk mengontrol perilaku anggota organisasi. SOP mengatur cara pemangku kepentingan untuk melakukan peran keorganisasiannya secara terus menerus dalam pelaksanaan tugas dan tanggung jawab organisasi. Sebanyak 86.9% pemangku kepentingan menyatakan sebagian besar produk kegiatan telah mempunyai Standard Operating Prosedur (SOP) atau Petunjuk Teknis yang baku, minimal dengan SK Kepala Unit. Sebagian besar pemangku kepentingan (82-86%) menyatakan SOP di unit kerjanya sudah memuaskan baik klien Internal dan Eksternal.


Kementerian

K".·,,,h;,';m

Dengan

adanya SOP pada hakekatnya dapat mengurangi bahkan

menghindari

miskomunikasi.

konflik.

dan

permasalahan Yang

pelaksanaan tugas/pekerjaan pada suatu organisasi.

pad a menjadi

persoalan adalah apakah SOP yang dimiliki telah diimplementasikan sebagai acuan dalam bekerja.

5. Organisasi di Kementerian Kesehatan

a) Kepemimpinan Kepemimpinan adalah suatu proses dimana individu mempengaruhi kelompok untuk mencapai tujuan umum atau juga dapat diartikan bahwa kepemimpinan itu adalah kemampuan untuk menanamkan keyakinan dan memperoleh dukungan dari anggota organisasi untuk mencapai tujuan organisasi. Dari hasil· assesment para pemangku kepentingan menunjukkan bahwa sekitar 87.3% pimpinannya mendorong untuk melaksanakan pekerjaannya sesuai prosedur dan diselesaikan tepat waktu. Namun hanya 79% bawahan melaksanakan tugas sesuai petunjuk dan arahan pimpinannya . padahal 70% dari pimpinannya memiliki kualitas untuk mendorong bawahan dalam meningkatkan kemampuan. mengubah sikap

dan

perilaku

serta

dedikasi

bawahannya.

Hanya

67.9%

pimpinannya yang mampu mengarahkan untuk mencapai visi dan misi organisasi. Namun parahnya bahwa hanya 59% pimpinan yang selalu mengevaluasi kinerja bawahannya. Dapat diasumsikan bahwa bila perilaku bawahan sesuai dengan program

yang

telah

diarahkan oleh

pimpinan

maka

nilai yang

diperolehnya akan tinggi. dan sebaliknya bila perilaku individu dalam organisasi jauh dari kebenaran sebagaimana yang dituangkan dalam program kerja oleh pemimpin. maka disitu nilainya rendah. Dengan demikian Fenomena

Budaya diciptakan ini

bisa

oleh

dikatakan

Pemimpinnya

mirip

dengan

(Schein.

fase

1991).

pertumbuhan

organisasi yang dikemukakan oleh Greiner (1972). khususnya pada

14 Pedoman

Siralegi Manajemen Perubahan


fase pertumbuhan dimana suatu organisasi itu tumbuh atas dasar petunjuk (direction) dari seorang pemimpin yang telah disepakati oleh organisasi tersebut. Artinya bahwa bila kondisi seperti diatas maka perubahan akan lebih mudah dilakukan bila dimulai dari pimpinnya. b) Komunikasi Komunikasi yang dimaksud adalah komunikasi organisasi . Secara sederhana adalah komunikasi antar manusia yang terjadi dalam kontek organisasi. Menurut Goldhaber komunikasi itu diberi batasan arus pesan dalam satu jaringan yang sifat hubungannya saling bergabung satu sam a lain, yang meliputi arus komunikasi vertikal dan horisontal. Berdasarkan

hasil assesment diperoleh

bahwa,

sekitar 72-81 %

pimpinan menyampaikan tujuan unit organisasi kepada pihak eksternal (di

luar Kementerian

Kesehatan) dan

internal (para

pemangku

kepentingan/karyawan). Namun sekitar hanya 72% pimpinan yang memberikan penjelasan dengan baik, bahkan 66% pimpinan yang memberikan update informasi dari rapat baik internal mapun eksternal. Hanya sekitar 63% pimpinan yang selalu mengajak rapat bawahannya dengan rutin dalam tiap bulan . Secara umum dari sisi aspek komunikasi masih tergolong kurang. Media yang biasa digunakan dalam menyanpaikan informasi atau komunikasi dengan bawahan paling banyak melalu forum rapat, SMS dan telephon , sementara juga ada yang melalui email walaupun frekuensinya lebih rendah. Bila

mengacu

hasil

diatas

maka

komunikasinya mengarah pada

dapat

disimpulkan

bahwa

model komunikasi interaksional,

artinya terjadi komunikasi dua arah, karena dalam komunikasi ini telah terjadi feedback atau umpan balik. Hal ini tergambar dengan tingginya media

rapat

dalam

penyampaian

informasi

dan

arahan.

Perlu

dilakukan peningkatan kapasitas pemangku kepentingan dalam teknis penyampaian atau pemberian penjelasan yang baik (komunikasi yang baik).



c) Komitmen

Komitmen

sang at diperlukan

dalam

sebuah

organisasi,

karena

terciptanya komitmen yang tinggi akan mempengaruhi situasi kerja yang profesional. Komitmen organisasi, menurut Alwi, (2001) adalah sikap karyawan untuk tetap berada dalam organisasi dan terlibat dalam upaya-upaya mencapai misi, nilainilai dan tujuan organisasi. Hasil assesment menujukkan kepentingan

di

ditunjukkan

bahwa

terhadap

bahwa

Kementerian

sumpah

berkisar jabatan,

komitmen

Kesehatan antara

pemangku

sudah cukup baik,

85-94%

mendukung

para

memiliki

kebijakan

hal

komitmen

Kementerian

Kesehatan , melaksanakan keputusan, dan bersedia mematuhi disiplin kerja yang telah ditentukan. Namun komitmen mengutamakan urusan dinas sedikit lebih rendah dari komitmen yang lain. Artinya bahwa para pemangku kepentingan memiliki komitmen untuk melaksanakan

putusan

yang

menjadi

kebijakan

Kementerian

Kesehatan, dengan kata lain SlAP BERUBAH. Menurut Dessler (1994), bahwa komitmen yang tinggi dapat dicirikan dengan 3 hal; 1) Kepercayaan dan penerimaan yang kuat, 2) Kemauan yang kuat, dan Keinginan yang kuat.

KOMITMEN PEMANGKU KEPENTINGAN:

Pemangku kepentingan di Kementerian Kesehatan memiliki komltmen

kuat. JuJur dan Slap berubah

Perubahan akan sUkses bila dimulai dari PIMPINANNYA dan dukungan

LlNGKUNGAN kerja

1

Pedoman Slraleg; Manajemen Perubahan

. Kemenlerian Kesehalan

B. SITUASI BIROKRASI 01 KEMENTERIAN KESEHATAN SAAT INI 1) Pelayanan Publik ..

Kondisi Sa at Ini kepada kesehatan Pelayanan masyarakat , melalui Puskesmas dan Rumah Sakit yang dikelola oleh, Pemda maupun yang di kekola oleh kementrian Kesehatan, belum maksimal. belum pelayanan masih Kualitas memenuhi harapan masyarakat.

Kondisi Yang Oiinginkan Puskesmas dan RS mmeberikan pelayanan kesehatan yang sesuai standar yang telah ditetapkan untuk meningkatkan derajat kesehatan dan kepuasan masyarakat . Proses pelayanan yang memenuhi standar pelayanan yang sudah ditetapkan dan memenuhi harapan

Adanya perbedaan perlakuan pelayan peserta jaminan kesehatan bagi masyarakat Uamkesmas).

te~adinya

Keterlibatan masyarakat dalam proses kebijakan pembuatan pelayanan, pelaksanaan pelayanan, dan pengawasan pelayanan sudah dilakukan, namun belum optimal sesuai dengan harapan masyrakat.

Terjadinya peningkatan partisipasi masyarakat dalam pelayanan menyelenggarakan kesehatan, mulai dari proses perencanaan kesehatan, pelaksanaan pelayanan, sampai dengan pengawasan pelayanan.

stakeholders. kesetaraan perlakuan pelayanan kesehatan kesehatan bagi pengguna jamkesmas

2) Tatalaksana

Kondisi Saat Ini Unit pengola tatalaksana masih blum berfungsi secara optimal dalam hal pengelolaan dan penataan proses bisnis organisasi. Belum adanya pengelolaan, pengawasan, dan perbaikan yang efektif terhadap proses bisnis Kementrian Kesehatan.

Kondisi Yang Diinginkan Adanya unit tatalaksana yang kompeten dan berkapasitas, dengan wewenang yang cukup untuk mengelola proses bisnis. Adanya indentifikasi, pengolaan, dan pengawasan proses bisnis dan prosedur kerja Kemenkes yang optimal untuk mencapai penigkatan efisiensi dan efektifitas pelaksanaan pekerjaan kementrian keesehatan.

Unit Pengelola data, informasi, dan teknologi informasi masih belum berfungsi secara optimal sebagai pembuat kebijakan dan standard berkaitan dengan pengolaan data, informasi, dan teknologi informasi Kementrian Kesehatan.

Adanya unit pengelola data, informasi, dan teknologi informasi yang memadai dalam hal kualitas, kuantitas, dann kewenangan, unutk memastikan optimalnya pengelolaa data, informasi, dan teknologi informasi di Kementrian Kesehatan.

Penggunaan leT masih belum optimum dalam mendukung pelaksanaan proses bisnis organisasi.

Tersedianya sistem e-Government yang terpadu untuk menunjang proses bisnis yang efektif dan efisien.


Kementerian Keserlat<1n

3) Peraturan Peundang-undangan Kondisi Saat Ini Penyusunan peraturan perundang undangan belum terintegrasi antar unit sehingga memungkinkan terjadinya tum pang tindih dan inkonsistensi Pelaksanaan undangan di efektif,

peraturan perundang bidang kesehatan belum

Proses penyusunan dan manajemen peraturan dan perundang - undangan belum di dukung oleh ICT

Kondisi Yang Diinginkan Tertatanya peraturan perundang undangan Kementrian Kesehatan sehingga menjamin integrasi, kejelasan, konsistensi , dan efektifitas Telaksananya peraturan perundang undangan di bidang kesehatan secara efektif, Adanya sistem nanajemen peraturan perundang - undangan yang efektif dan didukung oleh ICT ( Information and Communication Technology),

.

4) Pengawasan f-:-.,---,-.,...,.,,..,---:K.:..-o_n~isiJi~.!,.::,;,i I n~_ _ _ _-::-+:-;-_:-':-K::oncl l,!iL'(~n9.llJin inka'7nc..-c-_-; Akuntabilitas pengelolaan keuangan masih Kepatuhan terhadap mekanisme I perlu pembenahan termasuk dalam pengolahan keuangan dari seluruh penyajian laporan keuangan yang sesuai jajaran Kementrian Kesehatan sehingga dengan Stan dar Akuntansi Pemerintah dapat diperoleh opini BPK menjadi (SAP), Opini Badan Pemeriksa Keuangan WTP (BPK) atas laporan keuangan Kementrian Kesehatan adalah Disclaimer

SPIP yang konprehensif Peranan (keuangan , kinerja, tatalaksana , pengendalian risiko) dengan penigkatan efektifitas SPIP meialul penyelenggaraan pengawasan intern yang optimal. ""P'8r"ii;;"AP"'1p::-m- as-Ci7'h- "t"e-r""ba- t"a"-s- se- b""a- g-a""'i- w-a7tc""'h-t-'"::po-e-n""ig-:k"'a'-::t-a-n'-'p'-e-r-a-n""'A""P"'ICp::"-se- :b-a-g- a-Ci- O:::-u-a7'lIt"'"y-l dog dengan temuan - temuan yang belum Assrance dan Consulting dengan dapat memberikan nilai tam bah ( addad mendukung organisasi mencapai value) bagi organisasi dalam mencapai tujuannya melalui pendekata yang tujuannya, sistematis untuk menilai dan meningkatkan efektifitas manajemen risiko, pengendalian, dan tatakelola pemerintah yang baik, Sistem pengendalian internal di Kementrian Kesehatan belum sepenuhnya berjalan,

1



5) Organisasi Kondisi Yang Diinglnkan

Kondisi Saat Ini Adanya indikasi duplikasi tugas dan Fungsi

Organisasi kementriankesehatan dibangun berdasarkan proses bisnis agar

Pembagian unit kerja tidak mendukung

tepat fungsi dan menjamin integrasi ,

proses keja yang efektif. Pembagian beban kerja antara pusat

efektifitas dan efisiensi pelaksanaan Pekerjaan

dan daerah belum optimal

kuantitas dan kualitas pegawai bergabai unit kerja belum optimal

di Tesedianya sumber daya manusia yang tepat jumlah dan kompeten

6) SDM Aparatur Kondisi Saat Ini Sistem Pengelolaan SDM aparatur belum berdasarkan kompetensi.

Kondlsi Yang Diinginkan Pengelolaan SDM berbasis kompetensi, baik dalam seleksi, promosiirotasi, dan . sehingga individu pengembangan mencerminkan kualitas SDM yang profesional.

Selum adanya penilaian kinerja individu pegawai berdasarkan pencapaian indikator kinerja dan kompetensi

Terlaksananya penilaian kinerja individu pegwai yang obyektif dan transparan berbsis kinerja dan kompetensi.

Selum adanya Sistem Informasi Manajemen SDM yang terintegrasi untuk menunjang proses i kegiatan manajemen SDM.

terimplementasinya Sistem Infarmasi Manajemen yang menunjang proses proses SDM, manajemen seperti pelatihan, karir, kehadiran, kompetensi dan lainnya. Terciptanya sistem remunerasi dan kesejahteraan pegawai Kementrian Kesehatan yang menjamin keadilan internal

Sistem remunerasi dan kesejahteraan pegawai belum sesuai dengan bobot, kompleksitas dan kondisi pekerjaan.


Kementerian Ke.serlaCim

7) Akuntabilitas Kondisi Saat Ini

Sistem manajemen kinerja organisasi Kementrian Kesehatan belum terpadu dan trintegras i sehingga kesinambungan proses perencanaan, pemantauan dan evaluasi kinerja di level Kementrian sampai ke unit aselon 1 dan 2 belum optimal. Evaluasi kinerja hanya dilakukan pda akhir tahun. Hal ini menyebabkan kualitas dari capaian kinerja tidak dapat di perbaiki jika ada kinerja yang masih belum tercapai.

Penyusunan laporan kinerja cendrung untuk pemenuhan formalitas pelaporan, dan kurang berisikan analisis kine~a .

Kondisi Yang Diinginkan Terimplementasinya sistem manajemen kinerja organisasi Kementrian Kesehatan yang mejadi standar baku bagi kementrian dan unit - unit di bawahnya dalam proses perencanaan kinerja (IKU ), pemantauan kinerja, dan evaluasi kinerja . Terlaksananya proses pemantauan pencapaian kinerja secara berkala (pelaporan setiap triwulan, dan , evaluasi pada bulan keenam dengan I proses pendampingan ) sebagai ' early warning system agar tindakan perbaikan dapat dilakukan segera untuk indikator kinerja yang belum tercapai . Dibutuhkan SDM pengelola yang memiliki kompetensi unutk melakukan pencapaian kinerja analisis dan memberikan usulan perbaikan ,kinerja yang relevan.

8) Pola Pikir dan Budaya Kerja Kondisl Saat Ini Disiplin Pegawai dalam bekerja masih kurang , misalnya disiplin masuk dan pulang kantor tepat waktu .

Kondlsi Yang Diinginkan Pegawai Kesehatan secara efektif dan bertanggung jawab melaksanakan tugas dan fungsinya, serta mematuhi aturan - aturan yang berlaku

Efektifitas dan proses ke~a masih belum optimal (lama, berbelit belit, kurang komitmen). Komunikasi dan kerjasama antar unit belum optimal.

Pelaksanaan pekerjaan yang efektif, afisien, produktif, dan profesional.

20 Pedoman Stralegi Manajemen Perubahan

Terjadinya senergi yang baik antara di Kementrian Unit yang ada Kesehatan.


BABIV

SASARAN, MEKANISME, PELAKU DAN

KERANGKA KERJA MANAJEMEN PERU BAHAN

A. SASARANPERUBAHAN Dalam dokumen Reformasi Birokrasi (RB) Nasional dan roadmap RB Kementerian Kesehatan disebutkan bahwa reformasi birokrasi memiliki Indikator Kinerja Utama sebagai sasaran perubahan yang hendak dicapai . Sasaran perubahan harus terjadi disemua pilar dalam reformasi birokrasi meliputi

3 aspek

area

yaitu ; Organisasi,

Sumberdaya

Manusia,

dan

Tatalaksana. Reformasi birokrasi di Kementerian Kesehatan, masing-masing area memiliki tujuan dan output yang berbeda namun sebagai satu kesatuan yang saling terkait dalam mewujudkan terjadinya perubahan. Hal-hal yang herus dilakukan dalam mencapai sasaran perubahan sebagai berikut: 1) Perubahan pada organisasi Pada area perubahan kelembagaan (organisasi) yang tepat fungsi dan tepat ukuran (right sizing), maka hal-hal yang harus dilakukan dalam reformasi birokrasi di lingkup Kementerian Kesehatan antara lain; a) Melakukan assesmen restrukturisasi untuk menghasilkan organisasi yang tepat fungsi dan tepat ukuran; b) Melakukan

evaluasi

terhadap

fungsi-fungsi

organisasi

melalui

Pemisahan fungsi-fungsi yang berbeda dan Penggabungan fungsi fungsi yang sejenis dan koheren ; c) Mempertajam

fungsi

untuk

lebih

mempertegas

wewenang

dan

tanggung jawab 2) Perubahan pada sumberdaya manusia Pada area perubahan Sumberdaya Manusia (SDM) sasaran yang ingin dicapai adalah adanya sumber daya yang berintegritas, kompeten, profesional, berkinerja tinggi dan sejahtera maka hal-hal yang perlu dipertimbangkan dalam mereformasi bidang SDM di lingkup Kementerian Kesehatan diantaranya adalah:



a) Kompetensi Jabatan; ~

Menyusun standar dan kamus kompetensi sebagai acuan dalam pola mutasi jabatan, the right man in the right place

~

Menyusun atau memetakan profil kompetensi pejabat eselon II dan

III ~

Menyusun standar peningkatan kompetensi

b) Assement; Penempatan SDM sesuai kompetensi pad a suatu bidang sangat berpengaruh

terhadap

peningkatan

produktivitas

organisasi .

Kementerian Kesehatan perlu segera membentuk Tim Assemen Centre yang terdiri dari orang-orang yang berkompeten dan memiliki motivasi perubahan yang tinggi di bidangnya, dengan langkah-Iangkah segera mengambillangkah-Iangkah sebagai berikut: ~

Melakukan kajian mengenai pembentukan Assesment centre di lingkungan Kementerian Kesehatan;

~

Membangun sistem penilaian kinerja berdasarkan kompetensi, transparan dan user friendly;

~

Membangun sistem pengadaan dan seleksi yang transparan, adil dan akuntabel serta berdasarkan kompetensi;

~

Membangun sistem pola mutasi berdasarkan kompetensi

~

Pola pengembangan dan pelatihan berdasarkan kompetensi;

c) Evaluasi Jabatan;

Menyusun instrumen evaluasi jabatan berdasarkan kompetensi

Melakukan evaluasi standar kompetensi yang ada saat ini.

3) Penataan Tatalaksana Organisasi

Pendekatan melalui manajemen tatalaksana merupakan pendekatan yang banyak dipakai dalam penyelenggaraan manajemen organisasi. Penataan tatalaksana tercakup dalam aktivitas Analisis Kebutuhan yang kemudian dilanjutan

dengan

aktivitas

Perancangan

dengan

menggunakan

Pemodelan Proses. Hasil yang diharapkan adalah Sistem, proses dan



prosedur kerja yang jelas, efektif, efisien, terukur dan sesuai dengan prinsip-prinsip good governance. Di

Kementerian

dilaksanakan,

Kesehatan

walaupun

proses

hasilnya

penataan

belum

tatalaksana

maksimal.

Meski

telah proses

penataan tatalaksana sudah dilakukan hal ini tidak berarti tatalaksana yang

disusun

tatalaksana.

telah

Masih

memenuhi perlu

prinsip-prinsip

dilakukan

evaluasi

dan dan

manfaat

suatu

penyempurnaan

tatalaksana. Langkah-Iangkah dalam menataan tatalaksana antara lain: a. Menyusun, dan mengembangkan model penataan tatalaksana. ~

Menyusun tatalaksana (bussnis process) level 0

~

Menyusun tatalaksana (bussnis process) level 1

~

Menyusun Standar Operasional

Prosedur (SOP) administrasi

pemerintahan terkait tugas pokok dan fungsi organisasi ~

Elektronisasi dokumen/kearsipan

b. Melakukan uji coba model penataan tatalaksana untuk mengetahui tingkat keberhasilannya c. Menyusun dan mengembangkan infrastruktur teknologi informasi (e gov) d. Pemberlakuan

model

penataan

tatalaksana

dengan

dukungan

infrastruktur teknologi informasi

Peran dan fungsi manajemen perubahan dalam reformasi birokrasi di Kementerian

Kesehatan

adalah

merencanakan,

melaksanakan

dan

memastikan terjadinya perubahan disemua unsur dan aspek yang menjadi prioritas perubahan sebagaimana yang telah dibahas pad a BAB III. Secara visual peran Manajemen Perubahan dalam mengawal area perubahan dapat dilihat pada gambar berikut;

Pedoman Siralegi Manajemen Perubahan


Gambar 1. Peran Manajemen Perubahan dalam mencapai

Sasaran Perubahan

--....

Manajemen Perubahan

Organisasi _Reslruktunsasl

".~

It/

KOOlpetsnSl

"

/

I

EvauaSl Jabalan

I

"

Tata Laksana_emelaan Proses

Refo!1l1lSi BiroklilSl

Waktu

B. MEKANISME KERJA MANAJEMEN PERU BAHAN Tim

manajemen

melaksanakan

perubahan

dan

menjamin

merupakan

kelompok

terlaksananya

upaya

reformasi birokrasi di Kementerian Kesehatan.

yang

menyusun ,

perubahan

dalam

Manajemen Perubahan

bekerja dengan menggunakan pendekatan sistem, yang melibatkan semua kelompok

area

perubahan

(delapan

area

perubahan).

Secara

teknis,

Manajemen Perubahan terlibat aktif dalam menyusun dokumen perubahan disemua area (pokja). Materi perubahan yang telah disusun oleh semua area dikoordinasikan oleh Manajemen Perubahan. Penyusunan desain strategi oleh manajemen perubahan melibatkan area (pokja) terkait dengan mempertimbangkan berbagai kemungkinan akibat penerapan perubahan. Penyusunan desain ini dikoordinir oleh sub pokja I manajemen perubahan bidang desain dan strategi. Implementasi berdasarkan desain strategi perubahan dilaksanakan oleh sub pokja II bidang pelaksanaan perubahan melalui tim adhoc manajemen

2



perubahan dan semua anggota tim reformasi birokrasi di Kementerian Kesehatan . Penjaminan

terlaksananya upaya perubahan dilakukan oleh sub pokja III

manajemen perubahan bidang quality assurance. dimulai

sejak

desain

perubahan

disusun

dan

Quality assurence ini dilaksanakan,

untuk

memastikan bahwa apa yang direncanakan dapat dilaksanakan secara · maksimal.

Sebagai tindaklanjut,

mengidentifikasi

tim quality assurence menyusun dan

berbagai permasalahan dan kendala serta menganalisis

perkembangan perubahan, yang selanjutnya disampaikan sebagai umpan balik kesemua pokja area perubahan .

Proses ini akan berjalan terus

menerus dan berkesinambungan.

Gambar 2. Mekanisme Kerja Manajemen Perubahan

TIM RB KEMENKES

8 AREA PERU BAHAN

TIMQA MP KEMENKES TIMQA MPKEMENKES

Mcnyuwn Aoadmilp, strate.:1 . dan kcblldun R.8 Kemenkes

nM RB KEMENKES

8 AREA PERUBAHAN

TIM MPm Kemenkes (sub Pokja I)

TIM MP Kemenkes (sub Pokja II)

TIM MP Kemenkes

TIM MONEV RB KEMENKES

TIMQA MP KEMENKES


TIM RB KEMENKES

Kemenlerian

K"""h"',,n

C. PELAKUPERUBAHAN C.1 Menentukan Pemimpin Yang Kuat Pelaksanaan

Reformasi Birokrasi (RB) di Kementerian Kesehatan

bukanlah hanya sekedar menJawab atau membuat laporan diatas kertas atas Area-Area

Perubahan.

Melaksanakan

RB

berarti

melakukan

perubahan yang bersifat transformasional dengan cara yang sistematis melalui skenario dan roadmap yang terpadu serta utuh dengan tetap menjaga

konsistensi

pelaksanaan/pengelolaan

perubahan

agar

berkelanjutan. RB bukanlah kegiatan yang temporer, piecemeal dan bersifat insidental. Karena itu diperlukan model kepemimpinan dan pelaku perubahan tertentu yang sesuai dengan tuntutan-tuntutan diatas.

Menentukan kepemimpinan perubahan yang kuat dapat diukur .dari tingkat

komitmennya

terhadap

program

transformasi

RB,

yakni

pemimpin yang dapat memenuhi kriteria sebagai berikut: 1. Oapat meletakkan Program RB Kementerian Kesehatan sebagai Prioritas. 2. Bersikap persisten dan 'ngotol' membela perlunya program RB di Kementerian Kesehatan harus dilakukan. 3. Menyediakan dan mengusahakan tersedianya sumberdaya bagi program RB 4. Kreatif dan jeli mencari solusi bila terjadi kesulitan, hambatan maupun tantangan yang menghadang program RB 5. Mau terlibat dalam menyusun rencana aksi tindak lanjut secara rinci dan detil serta berkesinambungan.

C .2 Pelaksana Perubahan Pelaksanaan perubahan dalam Reformasi Birokrasi menuntut adanya konsistensi , oleh karena itu perlu dikelola dan dikawal dengan baik, terutama dari gangguan pekerjaan rutin. Tingginya kompleksitas dalam program reformasi birokrasi yang dilakukan secara transformasional,


Kementerian Kesehalan

maka perlu disiapkan tim kerja yang kuat untuk mengawal kegiatan perubahan dan fokus pad a aspek tertentu agar dapat diperoleh anal isis yang mendalam dan tepa!. Untuk memudahkan pelaksanaan perubahan di Kementerian Kesehatan, perlu disusun tim adhoc yang terdiri dari perwakilan semua unit utama di lingkuangan Kementerian Kesehatan khusus untuk melaksanakan dan mengawal perubahan . Tim adhoc ini diambil dari semua unsur dan elemen unit utama di Kementerian Kesehatan. Melalui pokja manajemen perubahan, tim ini akan bertindak sebagai

transformasi

perubahan

organisasi

untuk

semua

area

perubahan. Dalam melaksanakan tugasnya, tim ini akan dibekali oleh semua area perubahan di Kementerian Kesehatan. Secara visual, koordinasi penentuan, penetapan dan pembekalan perubahan kepada tim transformasi organisasi dapat dilihat pada gambar berikut:

Gambar 3. Penentuan, penetapan dan pembekalan tim

Transformasi Perubahan



Pad a dasarnya pengorganisasian diatas dimaksudkan lebih kepada fokus dan kedalaman analisa maupun rumusan-rumusan rencana deti! elemen-elemen pada masing-masing aspek yang menjadi tanggung jawab

setiap

Kelompok

Kerja

(POKJA)

dengan

bertumpu

pada

keselarasan skenario utama yang ditetapkan oleh Tim Manajemen Perubahanl Tim Transformasi Organisasi (TTO). Rencana-rencana detil tersebut haruslah bermuara pada kriteria serta ukuran-ukuran kuantitatif yang menantang (set high target) agar mengarah kepada pencapaian Visi maupun Stepping Stone (Sasaran antara). Pelaksana perubahan dalam program reformasi birokrasi di Kementerian Kesehatan, terdiri dari: 1) Seluruh anggota tim Reformasi Birokrasi (semua Pokja) 2) Seluruh anggota Tim Manajemen Perubahan (Koordinator) 3) Seluruh anggota tim Adhoc manajemen perubahan 4) Seluruh pemangku kepentingan di Kementerian Kesehatan

D. KERANGKA KERJA MANAJEMEN PERU BAHAN Strategi Manajemen Perubahan pada Reformasi Birokrasi bergantung pada lima kunci workstreams _diilustrasikan pada tabel dibawah sebagai sebuah kerangka

untuk

mengubah

(Leadership),

Komunikasi

kepentingan

atau

secara

keselLlruhan:

dan' Komitmen

stakeholder

dari

(Communication

Kepemimpinan para &

pemangku Stakeholder

Engagement), Pendidikan dan Pelatihan (Education & Training), Jajaran Organisasi (Enterprise Organizational Alignment), dan Level Kekuatan Transisi. Bila merujuk hasil assement yang dilaksanakan di Kementerian Kesehatan, kelima kunci

workstreams diatas dapat diterapkan secara menyeluruh

disemua unit utama dan unit pelaksana teknis. Pemangku kepentingan di Kementerian Kesehatan pada dasarnya siap melakukan dan menerima

28

a doman Strategi Manajemen Perubahan


perubahan, namun harus didasari pola yang jelas kearah mana perubahan itu akan dibawa , dan terutama komitmen pimpinan untuk berubah. Secara terperinci, strategi manajemen perubahan dalam Reformasi Birokrasi di Kementerian Kesehatan dapat diaktualisasikan dalam tabel berikut penjelasannya .

Tabel

Kerangka Kerja Manajemen Perubahan

Menganalisa profil dan peta para pemangku kepentingan (stakeholder) Agenda kegiatan kegiatan Pimpinan pada permulaan Reformasi Birokrasi (RB) Inisiatif Membentuk gugus tugas alau Tim RB 2. Komunlkasl & Komltmen darl Stakeholder (Communlcatio n & Stakeholder Engagement)

Stakeholder Analysis ; Determine Strategy

3. Pendldi kan dan Pelatihan atau Sosialiasl (Educa tion & Training)

Raise Aweamess; Needs Analysis &

Analisa Stakeholder dan Penilaian Kebutuhan Komunikasi & Komitmen Rencana Aplikasi Komunikasi pada Reformasi Birokrasi (RB) Produk-produk Komunikasi & Komitmen antara lain slogan budaya ke~a baru 5-K.

Analisa Kebuluhan pelatihan-pelatihan RB (training) Kebuluhan-kebuluhan Pendidikan dan Pelalihan alau sosialisasi.

Pedoman S/ra/agi Manajemen Perub ahan

Rencana Aksi Pimpinan Workshop Pengembangan Kepemimpinan Ceklist Respon dan Stakeholder

Determine Satisfaction

Develop Plans; Execute Plans Penilaian dan audit komunikasi & komitmen dan stakeholder atau kine~a organisasi . Produk-produk Komunikasi & Komitmen (Sistem)

Develop Training Plan & Materials; Execute Plan

Penilaian dan audit komunikasi & komitmen dari stakeholder atau k i ne~a organisasi Produk-produk Komunikasi & Komitmen (Sistem) Mempelajari kegialan kegialan dan laporan laporan yang lelah tersusun Monitor & Measure

Slrategi sosialisasi Reformasi Birokrasi

laporan pemenuhan pelatihan-pelalihan Penilaian akhir pelallhan-pelalihan

Kemen/erian

KeseJ~atan

4. JaJaran Organlsasi (Enterprise Organizational Alignment)

Redefinisi visl, mist, strategi

Pembentukan gugus

tugas atlu Tim RB Ukuran-ukuran perubahan Redefinisi Proses Bisnis

kebutuhannya

Design Change Activities; Mobilize Change

Tingkal Kekuatan Transisi (Site Level Workforce Transition)

Team

Pe nilaian Kesiapan Renc ana Aksl Tim RB Alai ukur lingkal transisi

Manajemen perubahan perlu segera menyusun langkah-Iangkah konkrit untuk merealisasikan lima kunci workstream diatas dapai dilaksanakan dengan baik disemua unsur dan elemen.

0.1 Kepemimpinan Mobilisasi pemimpin sangat penting bagi keberhasilan upaya perubahan. Pemimpin

memainkan

mengambil

suatu

peranan kebijakan;

penting

dalam

proses

mempromosikan,

birokrasi

untuk

mendukung,

dan

mempengaruhi inisiatif; membuat keputusan dan menyelesaikan masalah kritis yang timbul. Pemimpin

dituntut

untuk

mampu

mengidentifikasi,

menyiapkan,

dan

membangun komitmen dalam menjalankan program reformasi birokrasi bagi setiap individu yang dipimpinnya untuk mengatasi berbagai macam tantangan dan kendala yang dihadapi Kementerian Kesehatan. Selain itu, pemimpin juga diharapkan dapat menyiapkan berbagai hal yang dibutuhkan dalam program

reformasi

birokrasi

dengan

mengembangkan

rencana

aksi

kepemimpinan yang menjabarkan harapan-harapan yang rinci dan tugas



tugas khusus yang dapat menjamin bagi terlaksananya program reformasi birokrasi di Kementerian Kesehatan .

0.2 Komunikasi dan Komitmen Pemangku Kepentingan Workstream ini termasuk mengidentifikasi kunci para pemangku kepentingan,

menganalisis

dampak

dari

upaya

perubahan

pada

setiap

kelompok

stakeholder, dan menentukan cara terbaik untuk berkomunikasi dengan para pemangku kepentingan serta mendapatkan dukungan mereka untuk dapat mengevaluasi dan mendapatkan umpan balik bagi kesinambungan program reformsi birokrasi. Komunikasi yang paling efektif digunakan adalah dialog dua arah, jadi masalah dan kekhawatiran dapat dipahami dan dialamatkan dengantepat.

0 .3 Pendidikan dan Pelatihan Proses pembelajaran para pemangku kepentingan (stakeholder) di mulai pada awal proses. Pendidikan dan pelatihan akan mempersiapkan para pegawai dilingkungan Kementerian Kesehatan pada Program Reformasi Birokrasi dengan manfaat atau

memastikan

bahwa mereka

memahami alasan, dan

dampak perubahan pada suatu organisasi. Oleh karena itu

perlunya diberikan pemahaman dalam bentuk sosialiasasi, internalisasi dan pelatihan terkait perubahan-perubahan yang direncanakan.

0.4 Jajaran Organisasi Reformasi Birokrasi diharapkan dapat menjadi suatu sistem perubahan yang berkesinambungan. Sasaran yang diharapkan bukan hanya perubahan organisasi, namun juga peningkatan output secara efisien melalui proses dan sistem yang ada pada Program Reformasi Birokrasi. Pada akhirnya , konsep jajaran

organisasi

akan

menentukan

bagaimana

seluruh

pihak

yang

berkepentingan akan terkena dampak dari pelaksanaan program Reformasi Birokrasi. Oleh karena itu, pemahaman terhadap perbedaan peran dan tanggung jawab antara masa kini dan yang akan datang pada penerapan


Kemenlerian Ke5;eh1,lan

program Reformasi Birokrasi dibutuhkan agar seluruh pegawai siap terhadap perubahan peran tersebut.

0 .5 Kekuatan Transisi Tiap perubahan memiliki keunikan tersendiri . Dalam pelaksanaan Reformasi Birokrasi, akan terjadi masa transisi untuk menentukan perubahan seperti apakah yang dirasa tepat untuk diterapkan di Kementerian Kesehatan. Usaha jajaran organisasi akan menentukan bagaimana upaya kelompok pemangku

kepentingan/stakeholder

akan

berdampak

secara

khusus .

Beberapa aturan dapat berubah, sementara aturan baru dapat dibuat untuk pegawai saat ini .

3



BABV

PENGELOLAAN MANAJEMEN PERU BAHAN

A. PENYUSUNAN DESAIN PERUBAHAN Secara visual alu penyusunan desain Perubahan di Kementerian Kesehatan dapat digambarkan sebagai berikut:

Alur Penyusunan Desain Rencana Perubahan

TIM MANAIEMEN PERUBAHAN

Sub Pokfa II dan III MP


SubPoItjo IMP '~in

8 POIUA AREA PERUBAHAN

Perubahanl

Kementerian

Ke'>ehl~tar

Secara sistematis , penyusunan desain perubahan dijelaskan sebagai berikut:

1. AssementJpemetaan Kementerian Kesehatan merupakan salah satu Kementerian Lembaga yang memiliki banyak pemangku kepentingan. Pemangku kepentingan memiliki kekuatan , posisi penting dan memiliki pengaruh terhadap isu yang berkaitan dengan perubahan. Oleh karena itu bila proses perubahan diharapkan

dapat

berjalan

dengan

baik,

perubahan

harus

segera

melakukan

maka

pemetaan

pokja

manajemen

terhadap

situasi

pemangku kepentingan agar dapat dikenali dan diketahui kebutuhanya . Langkah-Iangkah yang dilakukan antara lain: a) Mengenali profil dan peta pemangku kepentingan yaitu me lip uti jenis jabatan , bidang yang dijalankan, kompetensi jabatan , tingkat urgens i dalam

pengambilan

keputusannya,

besaran

pengaruh

yang

ditimbulkan , dan berapa besar anggota yang dikoordinir. Selanjutnya akan dapat dikelompokkan kedalam jenis-jenis pemangku kepentingan antara lain; Pemangku kepentingan utama, pemangku kepentingan pendukung, dan pemangku kepentingan kunci. b) Mengidentifikasi Kesiapan Organisasi untuk Berubah: identifikasi ini dilakukan untuk mengukur seberapa besar kesiapan Kementerian Kesehatan untuk melaksanakan dan menerima perubahan . Assemen ini dilakukan terhadap pemahaman visi , sasasran dan manfaat peru bahan, kepemimpinan , komitmen, strategi untuk implementasi perubahan, pemahaman dan kesadaran terhadap dampak perubahan, memahami critical success factors , keefektifan metode yang telah ada di Kementerian Kesehatan . c) Inventarisir agenda kegiatan pimpinan; hal ini penting dilakukan untuk mensinkronkan antara kegiatan program dan misi reformasi birokrasi agar mendapatkan tampat utama yang dikerjakan selain pelaksanaan kegiatan program. d) Identifikasi resistansi yang bakal terjadi ; identifikasi ini dapat dilakukan bersamaan dengan assesment pemangku kepentingan, hal ini perlu

34 edoman Siralegi Manajemen Perubahan

Kemenlerian Keseha lan

dilakukan untuk antisipasi kemungkinan resistansi yang bakal timbul, dan seberapa kuat penolakan itu akan terjadi. Hal ini perlu dilakukan untuk menentukan mulai dari mana dan menggunakan pendekatan apa pengelolaan resistensi itu dilakukan. e) Mengenali besaran perubahan yang diinginkan; hal ini perlu dilakukan agar pengelolaan manajemen perubahan dapat berjalan lebih efektif dan efisien, sehingga tepat fungsi dan tepat sasaran.

2. Analisis Sebagai upaya lanjutan setelah dilakukan assesmen terhadap pemangku kepentingan adalah anal isis terhadap situasi dan kondisi yang ada. Analisis ini dilakukan agar diperoleh keputusan tentang apa yang harus dirubah, mulai dari mana, melibatkan siapa saja, berapa besar perubahan yang diharapkan, bagaimana mengelola bila timbul penolakan, dan sebagainya.

3. Penetapan Tujuan dan Indikator Perubahan Penetapan tujuan dilakukan berdasarkan anal isis yang dihasilkan. Tujuan lebih fokus dan terarah pada tujuan petubahan yang akan dilakukan terutama substansi apa dalam perubahan itu. Tujuan biasanya dapat ditetapkan secara umum dan khusus agar dapat memberi arah terhadap perubahan yang hendak dicapai.

4. Penetapan visi, misi dan materi perubahan Dalam menyusun visi dan misi perubahan hendaknya tetap mengacu pada tujuan organisasi Kementerian Kesehatan agar apa yang akan dilakukan perubahan tidak berlawanan dengan visi dan misi organisasi di Kementerian berkoordinasi

Kesehatan. dengan

Manajemen

pokja-pokja

perubahan

(8 area

agar

perubahan)

selalu

agar dapat

menghasilkan materi dan rencana perubahan yang lebih terarah dan berkualitas.

Peran

masing-masing

pokja

(8

area

perubahan-)

di

Kementerian Kesehatan adalah memberikan masukan substansi dan arah terkait perubahan yang akan dilakukan.



5. Mengembangkan Strategi Peru bahan, Strategi perubahan meliputi kegiatan tentang; bagaaimana perubahan akan

berpengaruh

pada

manajemen

dan

budaya

organisasi,

mendefinisikan peran bahwa pimpinan dan pemangku kepentingan adalah kunci utama yang seharusnya berubah , membangkitkan interaksi yang dapat menumbuhkan komitmen perubahan dan dijamin terjadi pada organisasi.

6. Penetapan Metode Strategi Perubahan Penetapan metode perubahan ini disesuaikan dengan hasil assesmen dan analisis situasi. Ada beberapa strategi yang dapat diterapkan disesuaikan dengan kondisi obyek yang akan dirubah antara lain: a) Empirical Rational: metode ini baik dilakukan pad a obyek yang dapat dibujuk, perlu dilakukan komunikasi yang jelas dan insentif yang signifikan (akan gaga I bila insentif tidak sebanding , b) Normative

Reeducalive :

memperlakukan

obyek

metode sebagai

ini

baik

makluk

diterapkan

sosial

dan

dengan

berbudaya,

perubahan akan berhasil bila tepat dalam mendefinisikan kembali norma dan nilai-nilai yang ada , obyek cenderung menyesuaikan diri. Disinilah manajemen perubahan harus membangun dan menentukan arus perubahan yang diinginkan. c) Power Coercive:

metode ini baik diterapkan pada obyek yang

cenderung patuh dan melaksanakan apa yang diminta. akan berhasil bila melaksanakan wewenang dan memberikan sanksi. Pada umunya obyek banyak yang nyaman dengan metode seperti ini. d) Environmental adaptive: Metode ini cocok diterapkan pada obyek yang selalu menghindari kerugian dan gangguan tetapi mudah beradaptasi. perubahan dilakukan berdasarkan kebutuhan membangun organisasi. Obyek biasanya lebih mudah beradaptasi pad a lingkungan yang baru dari pada merubah apa yang ada saat ini. Pada umumnya dalam manajemen perubahan bila ada tenaga ahli yang mendampingin maka penerapan keempat metode diatas baik dilakukan.

~ Pedoman Strategi Manajemen Perubahan


Tetapi bila tidak memiliki tenaga ahli, maka metode power coercive biasanya manjdi pilihan utama untuk diterapkan .

7. Mengembangkan Komunikasi Komunikasi penting dilakukan dalam pengelolaan manajemen perubahan, agar berhasil melakukan perubahan . Mengembangkan dan menentukan komunikasi juga dilakukan berdasarkan hasil assesmen/mengidentifikasi dan anal isis pada pemangku kepentingan. Dalam

pengembangan

komunikasi,

langkah-Iangkah

yang

harus

dilakukan adalah: a) menentukan sumber tunggal untuk menetapkan dan menyetujui

program

komunikasi

terkait

tanggungjawab , b)

pahami

harapan para pemangku kepentingan dengan mengkomunikasikan tujuan program dengan jelas dan secara terus menerus sepanjang proses pelaksanaan perubahan, c) menjaga frekuensi komunikasi sepanjang durasi perubahan, d) mengembangkan pesan yang tepat pada para pemangku kepentingan , e) mengoordinasikan dan mengkomunikasikan media komunikasi yang telah ada di Kementerian Kesehatan . Hal-hal

yang

harus

menjadi

pertimbangan

dalam

pengembangan

komunikasi, yaitu: 1) kegiatan apa yang akan dikomunikasikan,

2) sumberdaya yang akan digunakan,

3) berapa lama kegiatan ini akan dilaksanakan, 4) pesan kunci apa yang

akan disampaikan,

5) evaluasi keberhasilan komunikasi,

6) menentukan sasaran komunikasi,

7) media komunikasi yang digunakan.

8. Mengembangkan Strategi Pelatihan Pengembangan strategi pelatihan untuk mendukung perubahan diawali dengan melakukan asesmen awal terhadap kapabilitas dan keefektifan dari para pegawai/staf dalam menyelesaikan tugas - tugas yang akan diemban

nanti

yang


didasarkan

pada

besarnya

perubahan

yang


diinginkan dan tingkat kesiapan organisasi untuk berubah. Rencana yang harus disusun delam mengembangkan pelatihan , yaitu: a) ruang lingkup pelatihan , b) target peserta , c) jenis dan nama pelatihan, d) sistimatika pelatihan , e) estimasi jumlah sesi pelatihan,

f) estimasi jumlah peserta,

g) estimasi besar biaya yang diperlukan .

Pengembangan pelatihan ini dilakukan untuk mendukung pelaksanaan perubahan yang diinginkan .

CONTOHFORMULIR IDENTIFIKASI PEMANGKU KEPENTINGAN

NO

PEMANGKU KEPENTINGAN

Kaitan Kepentingan dengan

Memiliki Kewenangan

Kebijakan/Program/Pro~ek

Langsung

3$ Pedoman Siralegi Manajemen Perubahan

Tidak Langsung

Resmi

TIdak Resmi


CONTOH FORMLlLlR

IDENTIFIKASI RESISTENSI PERUBAHAN

Resistensi Berdasarkan Sifatnya Aktif Pasif

PEMANGKU NO KEPENTINGAN

Resistensi Berdasarkan Pelakunya Kolektif

Individu

I

I PERU BAHAN

B. PELAKSANAAN Dalam

dokumen

reformasi

pelaksanaan/penegelolaan penerapan

perubahan,

birokrasi

perubahan

yang

lebih

Nasional

merupakan fokus

pada

disebutkan tahap

kedua

implementasi

bahwa dalam rencana

perubahan, implelemtasi rencana komunikasi, dan rencana pelatihan untuk perubahan. langkah-Iangkah yang harus dilakukan dalam pelaksanaan manajemen perubahan dapat dilihat dalam uraian berikut: 1. Mobilisasi sumberdaya dan membangun komitmen di lingkungan

Kementerian Kesehatan Dalam mengimplementasikan manajemen perubahan, hal yang mendasar yang dilakukan Manajemen Perubahan (sub Pokja II) adalah menyusun rencana,

membangun

komitmen,

dan

memobilisasi

sumberdaya.

Menyusun rencana dapat dilakukan lebih awal dengan berkoordinasi secara internal dalam tim manajemen perubahan dan eksternal dengan 8 pokja area perubahan. Membangun komitmen perlu dilakukan dengan mengkomunikasikan maksud perubahan kepada pemangku kepentingan, dengan harapan adanya dukungan serta peran aktifnya. Memobilisasi sumberdaya

yaitu

membentuk


tim

adhoc

manajemen

perubahan,

Kementerian Kesenaitat

menyusun rencana kebutuhan tenaga dan anggaran untuk melaksanakan perubahan, yang beranggotakan dari semua unsur dari unit utama di Kementerian

Kesehatan .

Langkah-Iangkah

dalam

memobilisasi

pelaksanaan perubahan: a) Melakukan rapat koordinasi dan komunikasi dengan semua anggota tim manajemen perubahan dan perwakilan 8 area perubahan. b) Menyusun

rencana

kerja

dan

pembagian

tugas

pelaksanaan

perubahan c) Menyusun rencana pengelolaan resistensi/penolakan. d) Menetapkan koordinator pelaksanaan di masing-masing unit terkecil. e) Melaksanakan komunikasi perubahan f)

Melaksanakan pelatihan untuk perubahan

g) Melaksanakan perubahan h) Mengawasi dan menyesuaikan strategi perubahan untuk merespon persoalan yang timbul 2. Menentukan pemimpin perubahan (harus ada pada semua level)

Peran pimpinan sangat menentukan terhadap terjadinya perubahan. Pemimpin memainkan peranan penting dalam proses perubahan karena memiliki

kewenangan

mendukung,

dan

mengambil suatu

mempengaruhi

inisiatif;

kebijakan;

mempromosikan,

membuat

keputusan

dan

menyelesaikan masalah kritis yang timbul. Seorang pemimpin dituntut untuk mampu mengidentifikasi, menyiapkan, dan membangun komitmen dalam menjalankan perubahan bagi setiap individu yang dipimpinnya untuk mengatasi berbagai macam tantangan dan kendala yang dihadapi Kementerian Kesehatan. Pemimpin yang menjalankan perubahan di Kementerian Kesehatan harus ditentukan dalam setiap level. Mulai dari eselon paling bawah hingga posisi pengambila kebijakan tertinggi. Memilih seorang pemimpin dalam menjalankan perubahan hendaknya mempertimbangkan hal-hal sebagai berikut:

40 Pedoman

Strategi Manajemen Perubahan


a. Dapat meletakkan Program RB Kementerian Kesehatan sebagai Prioritas. b. Bersikap persisten dan 'ngotot' membela perlunya program RB di Kementerian Kesehatan harus dilakukan. c. Menyediakan

dan

mengusahakan

tersedianya

sumberdaya

bagi

program RB d. Kreatif dan jeli mencari solusi bila terjadi kesulitan, hambatan maupun tantangan yang menghadang program RB e. Mau terlibat dalam menyusun rencana aksi tindak lanjut secara rinci dan detil serta berkesinambungan. 3. Merubah unit-unit kecil dalam organisasi Kementerian Kesehatan Pada dasarnya organisasi itu merupakan sebuah sistem yang terdiri dari elemen/unit-unit terkecil. Oleh karenanya perubahan di Kementerian Kesehatan dapat dimulai dari elemen/unit-unit terkecil secara berjenjang yaitu pad a tingkat eselon IV, III dan II. Pelaksanaaan perubahan akan melibatkan setiap pimpinan pada unit-unit tersebut. Untuk melakukan perubahan disemua unit diperlukan strategi komunikasi yang matang, agar secara sistematis dapat berjalan dengan optimal. komunikasi

secara terus

menerus dan

Melakukan

berkesinambungan

dengan

pimpinan unit terkecil akan membantu mendorong tercapai perubahan lebih cepat. Jenjang perubahan yang diharapkan terjadi meliputi: a) perubahan pad a eselon IV, merupakan inti pelaksana perubahan yang sebenarnya. b) perubahan pada eselon

III,

adalah

akumulasi

dari

perubahan

perubahan dari eselon IV dibawah koordinasinya. c) Perubahan eselon II , adalah akumulasi dari perubahan-perubahan tingkat eselon III dibawahnya. d) Perubahan eselon I, adalah akumulasi dari perubahan-perubahan pad a tingkat eselon II di bawahnya. e) Demikian seterusnya, secara umum akan mencermikan perubahan di Tingkat Kementerian Kesehatan.



4. Menyusun

peraturan

formal,

sistem,

maupun

struktur

untuk

mengukuhkan perubahan Perubahan yang dilakukan oleh Kementerian Kesehatan hendaknya memiliki dasar hukum dan pol a yang jelas. Bahan dan sUbstansi untuk mengukuhkan perubahan diperoleh dari dokumen-dokumen yang disusun oleh 8 pokja area perubahan. Namun secara khusus tim manajemen perubahan

harus

menyusun

aturan

main

dalam

melaksanakan

perubahan. Hal ini akan mempermudah menetapkan ukuran keberhasilan, memantau

pelaksanaan

perubahan,

dan

penjaminan

kualitas

pelaksanaan perubahan.

5. Pengelolaan perubahan Pengelolaan perubahan dilakukan dalam dua bagian kegiatan pokok yaitu: a) Mengintegrasikan

roadmap

reformasi

birokrasi

Kementerian

Kesehatan dengan strategi perubahan dan strategi komunikasi. Rencana kerja area perubahan yang telah tertuang dalam road map reformasi birokrasi,

meliputi 8 area perubahan hendaknya selaras

dengan strategi manajemen perubahan yang telah disusun. Strategi, rencana dan komunikasi untuk perubahan merupakan penjabaran dari pelaksanaan 8 area perubahan dalam reformasi blrokrasi. Oleh karena itu pelaksanaan strategi perubahan harus berdasarkan roadmap yang telah disusun. b) Mengelola

Resistensi/Penolakan

yang

timbul

akibat pelaksanaan

perubahan. Oampak

yang

timbul

akibat

dari

adanya

perubahan

adalah

kemungkinan- munculnya penolakan/resistensi. Seberapa besar dan berat resistensi itu tergantung dari perubahan yang diharapkan. Untuk itu pengelolaan resistensi/penolakan terhadap perubahan harus dapat dikelola dengan baik agar tidak mengganggu jalannya psrubahan. Beberapa cara mengatasi penolakan yaitu:

42



1)

mengkomunikasikan

alasan-alasan

rasional

atas

keputusan

pimpinan untuk reformasi birokrasi. 2)

Melibatkan pihak yang resisten dalam perubahan dan proses

3)

Menfasilitasi

pengambilan keputusan dan

memberi

dukungan

melalui

assestensi ,

pelatihan dan sebagainya , 4) Memaksa pihak yang resistensi atau menolak untuk perubahan, bila diperlukan memberi sanksi (merupakan cara terakhir bila cara lainnya tidak berhasil) . Namun kadang kecenderungan kita kehabisan waktu dan tenaga dalam melakukan pengelolaan resistensi , untuk disarankan beberapa hal pada kondisi yang demikian: 1) jangan hanya fokus pada resistensi ketika belum menjadi masalah; karen a sudah menjadi resiko pelaksanaan perubahan yang telah diperhitungkan. 2) fokus

untuk melihat perubahan

memusatkan

perhatian

terhadap

ini

bisa

jalannya

dilakukan; akan

dengan

mendorong

keberhasilan perubahan . 3) berlakulah normasl ketika resistensi dan penolakan terjadi Uangan panik); sikap ini sang at penting untuk membantu mecegah orang agar tidak patah semangat dan kehilangan kepercayaan terhadap perubahan. 4) fokus apa yang sudah dicapai saat ini; agar orang menyadari bahwa banyak hal telah berjalan dengan baik, sehingga mencegah untuk mencari keyakinan baru dan tetap optimis dan fokus . 5) lakukan terus apa yang berjalan dengan baik; selalui memikirkan kemungkinan tindakan yang telah berhasil dilakukan, sehingga . ketika kesulitan datang maka situasinya dapat cepat diatasi.


C. QUALITY ASSURANCE PERU BAHAN

1. Ruang Lingkup Penjaminan Kualitas Kegiatan

penjaminan

kualitas

perubahan

dilaksanakan

terhadap

keseluruhan area perubahan (8 area) yang telah disusun sesuai road map Reformasi

Birokrasi

Kementerian

Kesehatan.

Prioritas

penilaian

penjaminan kualitas perubahan adalah terlaksananya kegiatan perubahan dengan

subtansi

perubahan

Kegiatan penjaminan kualitas

dari

masing-masing

area

perubahan.

perubahan ini dapat membantu dan

mengawal mencapai target perubahan yang ditetapkan . Selain untuk menilai penyusunan rencana dan pelaksanaan perubahan, tim Quality Assurance juga menilai kendala, permasalahan dan dampak yang timbul selama melaksanakan perubahan. Dampak perubahan ini dapat digunakan sebagai tolok ukur penentuan rencana tindak lanjut dan ukuran keberhasilan pelaksanaan perubahan.

2. Waktu Pelaksanaan Waktu pelaksanaan penjaminan kualitas perubahan mengikuti proses manajemen perubahan itu dimulai yaitu sejak perencanaan sampai laporan hasil pelaksanaan perubahan. Pada dasarnya kegiatan penjamina kualitas perubahan selalu berdampingan dengan manajemen perubahan secara keseluruhan.

3. Metodologi Penjaminan Kualitas a) Cara Pengumpulan data Pelaksanaan penjaminan kualitas didahului dengan pengumpulan data melalui review dokumen, observasi, penyebaran angkeUkuesioner, dan wawancara. b) Sumber dan Jenis Data Sumber data penilaian penjaminan kualitas perubahan, terdiri dari: • 8 pokja area perubahan (materi perubahan), • Sub

Pokja

Manajemen

Perubahan

(Rencana

Manajemen

Perubahan),

44 P.edoman Strategi Manajemen Perubahan


• Sub

Pokja

II

pelaksanaan

(Rencana

pelaksanaan

perubahan,

penyebaran,

Perubahan,

observasi

wawancara,

laporan

pelaksanaan hasil perubahan), • para pemangku kepentingan (wawancara dan angkeUkuesioner pelaksanaan perubahan). c) Pengolahan dan Analisis data Data dan informasi yang diperoleh melalui review dokumen, observasi , penyebaran

angkeUkuesioner dan wawancara,

selanjutnya

akan

dilakukan editing dan pengolahan data dengan menggunakan software statistik. Analisis data lebih diarahkan untuk menilai penjaminan kualitas pelaksanaan perubahan, dengan indikator yang diukur adalah: • Adanya materi perubahan (dari 8 area perubahan) • Adanya desain (rencana) manajemen perubahan • Adanya rencana pelaksanaan perubahan • Adanya laporan pelaksanaan perubahan • Adanya rencana penanganan tindak lanjut (resistansi, komunikasi

dll) • Adanya respon perubahan pad a obyek yang ditetapkan • Data-data lain yang diperlukan

4. Tahapan Kerja Penjaminan Kualitas a) Melakukan pengumpulan data dan Informasi Kegiatan pengumpulan data/informasi diperlukan sebagai bahan analisis penilaian kualitas pelaksanaan. Sebagai data dukung, pengambilan keputusan tentang kualitas pelaksanaan perubahan secara ilmiah. b) Melakukan Analisis data dan informasi Analisis data dan informasi dilakukan sebagai tindak lanjut dari pengumpulan data. Analisis data dilakukan terhadap semua indikator yang

digunakan

sebagai

manajemen perubahan.


tolak

ukur

terlaksananya

kegiatan

Dari seluruh data yang ada,

kemudian


dilakukan

analisis

lebih

rinci

terkait

dengan

kagagalan

dan

keberhasilan pelaksanaan manajemen perubahan dalam mengelola resistensi serta menyusun strategi komunikasi peerubahan . Analisis data juga bertujuan untuk mengidentifikasi adanya kelemahan dan hambatan yang dihadapi dalam pelaksanaan perubahan . c) Melakukan Penilaian (skoring) Penilaian skoring dimungkinkan untuk dapat digunakan dalam menilai bobot masing-masing indikator yang meliputi skor materi perubahan , skor rencana perubahan, skor rencana perubahan, skor pelaksanaan perubahan, skor rencana tindak lanjut , dan sebagainya . Seluruh tersebut secara komulatif dapat dipakai untuk menilai pada indikator mana yang dianggap paling lemah dalam manajemen perubahan . d) Memberikan Kesimpulan Nilai akhir dari proses skoringdiatas akan dikonversi dalam menilai kualitas

pelaksanaan

manaJemen

perubahan .

Teridentifikasinya

kelemahan-kelemahan , kegagalan dan keberhasilan indikator akan menjadi

bahan

pengambilan

kesimpulan

dan

keputusan

terkait

kegiatan pelaksanaan manajemen perubahan.

5 . . Siklus Pejaminan Kualitas Siklus kegiatan penjaminan kualitas perubahan terdiri dari 3 tahap yaitu perencanaan ,

pelaksanaan,

dan

pelaporan.

Tahap

perencanaan

merupakan tahap kegiatan awal yang menentukan program penjaminan kualitas , sasaran penjaminan kualitas, dan alokasi sumber daya yang dibutuhkan. kualitas

Tahap

pelaksanaan

adalah

melaksanakan

penjaminan

perubahan yang dilaksanakan di Kementerian Kesehatan.

Sementara tahap pelaporan merupakan tahap akhir kegiatan penjaminan kualitas perubahan yaitu melaporkan secara tertulis kegiatan yang berisi informasi kemajuan pelaksanaan perubahandi Kementerian Kesehatan.

46 Pedoman

Strategi Mana7emen Perub ahan


Mekanisme Tim Quality Assurance (QA)

Manajemen Perubahan

TIM MANAJEMEN PERUBAHAN

Sub PokJa I MP

Sub Pokja III MP

(Desain Perubahan)

(Quality Assurance)

Sub Pokja II MP (Pelaksana Perubahan)

D. AGEN PERU BAHAN (AGENT OF CHANGE) Agen perubahan atau agent of change adalah individu/kelompok yang

terlibat

dalam

merencanakan

perubahan

dan

mengimplementasikannya. Dalam sebuah proses perubahan , para agen perubahan ini berperan sebagai role mode/. Agen perubahan adalah mereka yang "dapat" dijadikan contoh , baik dalam prestasi kerjanya dan dalam perilakunya. Agen perubahan terdiri dari pimpinan organisasi (sebuah keharusan) dan pegawai-pegawai yang "dipilih" berdasarkan kriteria tertentu, sesuai dengan tuntutan peran agen perubahan.



Adapun peran agen perubahan adalah sebagai berikut: • Katalis

adalah

peran

unluk

meyakinkan

pegawai

yang

ada

di

Kemenlerian Kesehalan lenlang penlingnya perubahan menuju kondisi yang lebih baik (Iujuan yang direncanakan). • Pemberi solusi adalah peran sebagai pemberi alternalif solusi kepada pegawai Kementerian Kesehatan yang mengalami kendala dalam proses berjalannya perubahan menuju lujuan akhir. • Mediator adalah peran untuk membantu melancarkan proses perubahan, lerutama menyelesaikan masalah yang muncul di dalam pelaksanaan reformasi birokrasi dan membina hubungan antara pihak-pihak yang ada di dalam dan pihak di luar Kementerian Kesehalan lerkail dalam proses perubahan. • Penghubung

sumber

Oaya

adalah

peran

untuk

menghubungkan

pegawai yang ada di dalam Kementerian Kesehatan kepada pemilik sumber daya alau pembuat kebijakan.

Ada 3 (tiga) hal yang perlu dilakukan oleh Agen Perubahan, yaitu: • Mendorong keinginan untuk berubah. Ada banyak hal yang bisa dilakukan

untuk

menciplakan

keinginan

berubah ,

antara

lain :

menCiptakan sense of urgency dan kepedulian terhadap peru bahan , memahami kepentingan dan kelakutan orang akan perubahan serta menyuarakan keberhasilan perubahan. Mengajak lebih banyak orang. Ada dua cara yang efektif untuk mengajak lebih banyak orang lerlibat dalam proses perubahan, yaitu membangun slrategi dan melaksanakannya secara regular dan efeklif memberikan tanggungjawab pada mereka yang terlibat, sehingga mereka merasa berkonlribusi lerhadap perubahan yang terjadi. • Memelihara momentum. Proses perubahan dalam rangka reformasi birokrasi memerlukan waktu yang cukup lama. Oleh karena itu,

bukan

lidak mung kin antusiasme dan komitmen terhadap reformasi birokrasi menyusul alau menurun dan orang kembali pada cara kerja serta pola

48


Kementetian Kesehatan

pikir yang

lama.

Untuk itulah Kementerian

Kesehatan

perlu terus

menumbuhkan dan memelihara momentum perubahan . Dua cara yang biasanya digunakan adalah mengembangkan kompetensi dan ketrampilan baru yang diperlukan dalam perubahan ; memperkuat komitmen pegawai di

masing-masing

Kementerian

Kesehatan

secara

berkala

dan

berkelanjutan .

Dengan ditetapkannya agen-agen perubahan disemua tingkat , akan mempermudah

mekanisme

kerja

manajemen

perubahan

dalam

memobilisasai sumber daya dan melakukan perubahan. Secara operasional agen

perubahan

nantinya

akan

selalu

bekerjasama

dengan

Pokja

Manajemen Perubahan, terutama Sub Pokja II (pelaksanaan perubahan). Diharapkan semua agen perubahan faham terhadap stretagi komunikasi dan memiliki kemampuan pendekatan terhadap kondisi lingkungannya.

Pedoman Slra legi Manajemen Perubahan

Kemenlerian Ke,;eh,alar

BABVI

PENUTUP

Strategi dan Pelaksanaan Perubahan yang di kelola oleh Kelompok kerja Manajemen Perubahan manjadi salah satu penentu kesuksesan pelaksanaan Reformasi Birokrasi di Kementerian Kesehatan.

Agar lebih efektif dan efisien

dalam melaskanakan perubahan, maka perlu disusun pedoman pelaksanaan Manajemen Perubahan di Kementerian

Kesehatan sebagai acuan dalam

menyusun desain perubahan, melaksanakan perubahan dan menjamin kualitas pelaksanaan perubahan. Dengan ditetapkannya pedoman manajemen perubahan ini, maka pol a kerja dalam menyusun rencana dan melaksanakan perubahan dapat lebih terarah. Namun kesuksesan dalam melaksanakan perubahan akan bergantung pad a komitmen dan kesungguhan para pimpinan, pemangku kepentingan, dan semua unsur yang terlibat didalamnya.

Ditetapkan di

Jakarta

Pada tanggal MENTERIKESEHATAN,



PEDOMAN MANAJEMEN PERUBAHAN. Kata Pengantar... Surat Keputusan Menteri Kesehatan... Daftar lsi... Daftar Tabel

Recommend Documents