Patrimoniumbeheer en facility management van lokale besturen. Andreas van Wagenberg Jos Duchamps Guy Vanhoorde

Patrimoniumbeheer en facility management van lokale besturen

Andreas van Wagenberg Jos Duchamps Guy Vanhoorde

INHOUDSTAFEL

Inhoudstafel Hoofdstuk 1. Facility management, een volwassen professionele managementdiscipline 1.1. Inleidend 1.2. Waarom een boek over facility management voor de lokale besturen 1.3. Wat is facility management? 1.4. De Europese definitie van facility management 1.5. De scope van facility management 1.6. De vergelijking van facility management met management in het algemeen 1.7. Wat zijn de gevolgen van de introductie van facility management? 1.8. Typische facility management ‘gereedschappen’ 1.8.1. Facility management als deel van de beleids- en beheerscyclus 1.8.2. Facility management beschouwd als een beheerscyclus die op zichzelf staat 1.8.3. De beheersing van de facility management processen door informatisering en automatisering 1.8.4. Het begrip ‘klant’ 1.8.5. Besturing van facilitaire dienstverlening met behulp van benchmarking 1.9. De taxonomie van de functies in het facility management beleidsveld 1.10. Belangrijke dragers van kosten & opbrengsten: de vierkante meter, de fulltime equivalent, het ruimtelijk concept & de werkplek en de facilitaire eindgebruiker 1.10.1. Dragers van kosten en opbrengsten op basis van uitgaven inkomsten 1.10.2. Het nut van zulke ratio’s 1.11. Richting geven aan de ontwikkeling van facility management 1.11.1. Innovatie van facilitaire producten en processen 1.11.2. De ontwikkeling van facility management binnen een organisatie 1.12. Valkuilen bij de introductie van het facility management model

LOKAAL MANAGEMENT BELEID

1 1 1 2 5 9 10 11 14 14 17 24 26 27 30

35 35 36 37 42 44 44

VII

INHOUDSTAFEL

1.13. Afsluitende samenvatting van het hoofdstuk

45

Hoofdstuk 2. Patrimoniumbeheer bij de overheid

49 49 49 50 50 54 54

2.1. Wat is vastgoed bij de overheid? 2.1.1. Evolutie van vastgoed binnen de overheid 2.1.2. De uitdagingen van de vastgoedbeheerder in een notendop 2.1.3. De hedendaagse vastgoedsegmenten 2.1.4. Vastgoed en de beleids- en beheerscyclus 2.1.5. De ideale vastgoedportefeuille en haar knelpunten? 2.1.6. Maatschappelijke evoluties en hun impact op de aanpak van de vastgoedportefeuille 2.1.7. Overheidsvastgoed en innovatie De overheid als innovator De overheid als ruimtelijk ontwikkelaar Vastgoedpolicy/-beleid 2.1.8. Kostenbeheer in vastgoed en de TCO/LCC 2.2. Invalshoeken en stakeholders van overheidsvastgoed 2.2.1. Introductie 2.2.2. De evolutie van het speelveld 2.2.3. De stakeholders De politici De financie¨le beheerder De gebruiker 2.3. Trends in vastgoed bij de overheid 2.3.1. Trends in openbare besturen 2.3.2. Trends in vastgoed bij de overheid Voordelen van DBFM(O) Betrokken partijen Publiek-private samenwerking 2.4. Cases Case 1: PPS voor het nieuwe administratieve centrum in Zoersel Case 2: DBFMO-project ‘Scholen van morgen’ Case 3: Bouw van nieuwe gevangenissen voor de federale overheid 2.5. Afsluitende samenvatting van het hoofdstuk

Hoofdstuk 3. Facility management bij de overheid: de facilitaire organisatie 3.1. 3.2. 3.3. 3.4.

VIII

Interne organisatie: is er een generiek model? Interne klanten De facilitaire producten- en dienstencatalogus De facilitaire organisatie: historische ontwikkelingen

60 63 63 64 65 66 67 67 68 70 70 71 72 72 72 73 75 76 76 77 77 78 79 80

83 83 85 87 90


INHOUDSTAFEL

3.5. Facilitaire normen en standaarden 3.6. Het facilitaire organisatiemodel 3.7. Shared services centre: de toekomst voor facility management binnen de overheid? 3.8. Klantenfocus bij schaalvergroting: een opdracht voor accountmanagement/klantenrelatiebeheer? 3.9. Korte(re) processen: de rol van een facilitaire servicedesk in het klantenrelatiebeheer 3.10. Marktstrategie – Het centre of experience (CoE)-aankoopbeheer anno 2012 3.11. De make-or-buy-beslissing – werkbare modellen 3.12. Facilitair ‘service level management’

Hoofdstuk 4. Het nieuwe werken 4.1. Inleiding 4.2. Aanleiding 4.3. De definitie van ‘het nieuwe werken’ 4.4. De nieuwe werkomgeving 4.5. Essentie New World of Work en opbrengsten 4.6. Het werkplekconcept 4.6.1. Efficie¨ntie 4.6.2. Optimalisatie ruimtegebruik 4.6.3. Kostenreductie 4.6.4. Duurzaamheid 4.6.5. Communicatie 4.6.6. Imago 4.6.7. Ergonomie 4.6.8. Flexibiliteit 4.6.9. Cultuur 4.6.10. Bereikbaarheid 4.6.11. Privacy 4.6.12. Uitvoerbaarheid 4.6.13. Werkplektypes Breakout area Centrale lockers en vestiaire Vergaderzaal Kleine vergaderzalen Gesloten touch down werkplek Standaardwerkplekken in open space Touch down werkplekken Kleine breakout area 4.6.14. Cases


92 94 96 97 99 99 99 101

103 103 103 104 105 107 108 109 109 110 110 110 111 111 111 111 112 112 112 112 113 114 115 116 117 118 119 120 120

IX

INHOUDSTAFEL

Case: ontwerp van een Philips-experience Health and wellbeing op de werkplek Eigenheid versus globaliteit Case: FOD Sociale Zaken Hoe word je een sexy werkgever? (2006-2010) Het maakt niet uit waar je werkt Het maakt niet uit wanneer je werkt Het maakt niet uit hoe je werkt Resultaten zijn meetbaar

Hoofdstuk 5. De ontwikkeling en toekomst van facility management bij lokale Vlaamse overheidsorganisaties 5.1. Inleiding 5.2. Recente ontwikkelingen 5.3. Voorspellingen over de verdere ontwikkeling van facility management 5.4. Afsluitende opmerkingen over de ontwikkeling en toekomst van facility management bij lokale Vlaamse overheidsorganisaties

120 121 121 122 122 123 124 124 125

127 127 128 130 132

Bibliografie

135

Lijst met afkortingen

139

Zakenregister

141

X


PATRIMONIUMBEHEER EN FACILITY MANAGEMENT VAN LOKALE BESTUREN

Hoofdstuk 1. Facility management, een volwassen professionele managementdiscipline 1.1. Inleidend Dit hoofdstuk behandelt facility management (FM) in algemene zin. Waar gaat facility management over, wat mag men als leidinggevende verwachten van deze benadering van management, in het bijzonder voor een overheidsorganisatie? Wat maakt facility management anders dan andere vormen van management? Wat is er bekend over de gevolgen van de introductie van facility management bij organisaties in Belgie¨ en andere Europese landen? Welke vormen van facility management kan men onderscheiden? Wat zijn de stappen die een organisatie dient te doorlopen om tot professioneel facility management te komen? Tot slot worden er enkele speerpunten en valkuilen besproken bij de introductie van facility management in de organisatie. De recente geschiedenis en vooral de verwachting voor de toekomst van facility management komen in het laatste hoofdstuk aan bod.

1.2. Waarom een boek over facility management voor de lokale besturen Dit boek gaat over een nieuwe manier van besturen van het patrimonium en een waaier van andere facilitaire diensten zoals beveiliging, documentenbeheer, de schoonmaak en aankoop van gebruiks- en verbruiksgoederen. Met het eerste worden de talrijke locaties en gebouwen in eigendom of beheer van overheidsorganisaties bedoeld. De sector van de lokale besturen bestaat uit 308 Vlaamse gemeenten, 308 OCMW’s, meer dan 60 intercommunales en 118 politiezones. In 2009 telden de lokale besturen 170.000 Vlaamse loontrekkende werknemers (cijfers jaarverslag RSZ-PPO 2009) of 6,4% van alle Vlaamse werknemers. De lokale besturen kenmerken zich door dicht bij de maatschappij te staan en een grote verscheidenheid aan producten en diensten te leveren. Overheidsorganisaties worden in toenemende mate geconfronteerd met vraagstukken op de beide gebieden. Denk aan vragen als: hoeveel geeft mijn organisatie uit aan de gebouwen en facilitaire diensten? Is dit veel of weinig in vergelijking met vergelijkbare overheidsorganisaties? Is het verstandig om alle gebouwen in eigendom te houden? Hoe ‘groen’ zijn onze gebouwen eigenlijk en welke extra investeringen zal onze organisatie moeten doen om het groene beleid van de centrale overheid te volgen? Daarnaast zijn er de vraagstukken die te maken hebben met de wijze waarop de overheidsorganisatie haar processen voor het beheer georganiseerd heeft. Is het nodig om alle gebouwen in eigen beheer te bouwen? Heeft een softwareprogramma voor FM meerwaarde? Blijven we zelf de schoonmaakdienst verzorgen of is uitbesteden een betere optie? De leidinggevenden van overheidsorganisaties hebben in toenemende mate te maken met zulke vraagstukken. Het boek wil daarbij een LOKAAL MANAGEMENT BELEID

1

HOOFDSTUK 1. FACILITY MANAGEMENT, EEN VOLWASSEN PROFESSIONELE MANAGEMENTDISCIPLINE

handreiking zijn. Het boek is niet bedoeld als ‘kookboek’ maar heeft tot doel de lezer nieuwe inzichten te geven en te overtuigen van de waarde die aan een organisatie kan worden toegevoegd door facility management te introduceren. Zulke vragenstukken worden tot op de dag van vandaag in overheidsorganisaties als een project ondergebracht bij een ervaren bestuurder. Deze wordt geacht dit project naast zijn hoofdtaken te doen. Het gevolg is dat er extra budget moet worden verstrekt, zodat de leidinggevende het project extern kan beleggen. De kosten per uur zijn daardoor niet alleen hoger maar ook het aantal benodigde uren neemt toe. De externe persoon is immers onbekend met de organisatie. Dat leidt behalve tot extra uren soms ook tot onverwachte problemen in het traject. Tegenwoordig is het ene project in dit domein nog niet afgerond of het volgende dient zich alweer aan. In deze tijd van bezuinigingen komen zulke vragen nog sneller en kunnen de oplossingen niet te lang wachten. In veel overheidsorganisaties is men zoekende naar een betere aanpak voor zulke vraagstukken. Het boek is daarbij een handreiking. Bovendien vindt de Belgische centrale overheid dat alle overheidsdiensten duidelijk moeten maken hoe zij de maatschappij verbeteren en de welvaart van burgers verhogen. De nadruk ligt tegenwoordig op het ‘aantonen’ van de gewenste positieve effecten van al het handelen van overheidsorganisaties. Zij moeten doelgericht zijn, efficie¨nt met de gemeenschapsmiddelen omgaan en het gewenste effect opleveren (Lombaert, 2011). Dat roept twee typen van vragen op: – gaat de overheidorganisatie efficie¨nt om met de inzet van het patrimonium en facilitaire diensten? – hebben deze bedrijfsmiddelen het juiste positieve effect voor de primaire taken van de organisatie? Het bedrijfsleven heeft al langer met zulke vraagstukken te maken en heeft daartoe een nieuwe specialisatie binnen de managementprofessie ‘facility management’ (FM) in het leven geroepen. De vele reorganisaties, fusies, overnames dan wel opsplitsingen hebben het ontstaan van facility management in het bedrijfsleven bevorderd. De schrijvers van dit boek zijn ervan overtuigd dat professioneel facility management bij Belgische lokale overheidsorganisaties de eerder genoemde vraagstukken sneller en goedkoper dan tot nu toe oplost zonder dat essentie¨le kwaliteiten verdwijnen. Kan de overheidsorganisatie haar taken beter uitvoeren ondanks een noodzakelijke versobering van het patrimonium en facilitaire diensten? De ervaringen van het bedrijfsleven met facility management geven hoop mits de overheidsorganisatie niet al te klein is. Overigens is ook aan die belemmering een mouw te passen door lokale organisaties die geografisch dicht bij elkaar zijn gelegen, op het gebied van facility management structureel te laten samenwerken.

1.3. Wat is facility management? Men kan deze nieuwe managementdiscipline het beste beschouwen als een besturingsmodel dat recent is ontwikkeld door een internationale groep van managers, adviseurs, onderzoekers en opleiders. Wij zien het als een technische, organisatorische, sociale en financie¨le uitvinding in het manage-

2



mentdomein. De kern is niet alleen goed management maar ook het toepassen van de nieuwste inzichten op het gebied van de effecten van facilitaire diensten op primaire processen en mensen binnen organisaties. Het gaat om het cree¨ren van een feedback van het primaire proces naar de organisatie(s) die de facilitaire diensten en het patrimonium organiseren. Deze feedback heeft twee dimensies, nl. de financie¨le kosten en baten alsmede de kwaliteit van de dienstverlening c.q. het nut hiervan. De opdracht voor professioneel facility management is om het nut zichtbaar te maken en dit te verantwoorden ten opzichte van de kosten. Facility management gaat daarom vooral over het inrichten van het beleid op basis van feiten uit de feedback uit de beheerscyclus en op basis van valide kennis over het nut, nu en in de toekomst. Een stapje terug kan wellicht helpen om duidelijker te maken waar het om gaat. Een geaccepteerd model uit de managementwetenschap is de verdeling van een organisatie in een ‘primair’, ook kerndeel genoemd, en een ‘ondersteunend’ deel (Porter, 1985). Ziet men een organisatie als een verzameling van processen met in- en outputs, dan hebben de primaire processen outputs die voor klanten herkenbaar zijn. De outputs van de ondersteunende processen zijn echter niet direct herkenbaar voor de klant. Zij dragen daarom op indirecte wijze bij aan het succes van de organisatie. Voorbeeld Als een gemeentelijke organisatie tijdelijk zonder burgemeester en schepenen zit, dan kan de burger toch een bouwvergunning verkrijgen. De burger associeert de stad dus veel meer met zaken als de bouwvergunning, openbare veiligheid en de vuilophaaldienst dan met de betreffende schepen of het aanzicht van openbare gebouwen. Deze directe ervaring van de klant met het product of de dienstverlening wordt in het bedrijfsleven ‘toegevoegde waarde’ genoemd. Indien het nut van een dienst of product voor een klant groot is, zal deze er relatief veel voor overhebben. Bedrijven die producten of diensten met veel toegevoegde waarde kunnen produceren, kunnen daarmee meer winst maken. Zoiets geldt ook voor overheidsorganisaties. Burgers zullen positief zijn over hun stad als deze schoon, veilig is en het stadsbestuur efficie¨nt is. Het effect zal zijn dat bedrijven zich er graag vestigen en dat burgers er graag willen wonen. De overheidsorganisatie heeft ook onderdelen dan wel afdelingen waarvan de dienstverlening direct door de burgers op een of andere wijze wordt ervaren. De burger zal zeggen dat deze organisatie daarmee waarde toevoegt aan zijn/haar leven. Het is zaak om die output die als taak van de overheid wordt gezien, zo te sturen dat belangrijke behoeften van burgers worden bevredigd. Daarbij moeten de financie¨le middelen die de burger dient af te dragen, als redelijk worden ervaren. Paspoorten, rechters, buurtpolitie en onderwijs worden als ‘primair’ beschouwd. In het begrippenkader van de lokale Vlaamse overheden worden dit de beleidsvelden genoemd (Lombaert, 2011).


3


Het bestuur van een overheidsorganisatie wordt ook als een ondersteunend proces ervaren. Deze indeling in een primair en ondersteunend gedeelte zegt niets over de hie¨rarchie maar wel over verantwoordelijkheden en rollen wat de effectiviteit betreft. In een wereld waarin de burgers steeds mondiger zijn geworden en vragen stellen over het ‘nut’ van overheidsactiviteiten, dient ook de overheid te denken in termen van ‘toegevoegde waarde’. Politieke bestuurders zullen steeds minder kunnen rekenen op hun kiezers op basis van ‘kiesgewoonte’ of ‘gezag over kiezers’. Zij moeten laten zien dat zij de dienstverlening hebben weten te verbeteren. De kiezende burger beoordeelt of er sprake is van een betere of slechtere maatschappij en meer of minder welvaart. Het kiesgedrag hangt af van dat oordeel. Bestuurders dienen daarom ook te denken in termen van ‘toegevoegde waarde’. Het gevolg is dat zij steeds meer aandacht geven aan de primaire kant van hun organisatie. Deze vorm van besturen verhoogt de druk op de ondersteunende diensten in de richting van bezuinigen. Hier loert een gevaar, omdat het evident is dat alle ondersteunende activiteiten op een indirecte wijze (en soms ook direct) bijdragen aan de toegevoegde waarde. De ondersteuners dienen tegenwoordig de wijze waarop dat gebeurt, expliciet te maken. Dat krijgt men alleen voor elkaar als men de juiste kennis en ervaring in huis heeft. Met andere woorden, het besturen van ondersteunende diensten moet ook professioneler worden. Dit boek wil daaraan bijdragen wat het patrimonium en de facilitaire diensten betreft. In de moderne organisatie wordt de managers van onderdelen van de organisatie meer verantwoordelijkheid gegeven. Dit heeft te maken met steeds complexere processen om diensten en/of producten voort te brengen. Deze dienen daarom door gespecialiseerde managers te worden bestuurt. Deze worden daarvoor speciaal opgeleid. Hierdoor kunnen de verschillen in processen en de daarbij passende ondersteuning beter benut worden. Deze managers kunnen nu effectiviteit en efficiency zelf verbeteren zonder de last van de centrale bureaucratie van de periode daarvoor. Het managen van een afdeling die bezig is met planning, heeft bijvoorbeeld andere behoeften/wensen aan bedrijfsmiddelen dan een afdeling die belastingen int en administreert. Deze organisatieopvatting voor zowel het primaire als het ondersteunende deel leidde tot decentralisatie van bevoegdheden naar lagere regionen in de organisatie. Hoe verhoudt dit zich tot centraal georganiseerde stafdiensten zoals de afdeling personeel en organisatie, de financie¨le afdeling en de afdeling beheer van het patrimonium? Wie gaat bepalen wat elk onderdeel van het primaire proces kan en mag afnemen nu de verschillende bestuurders meer verantwoordelijkheid hebben? De conclusie is dat decentralisatie van verantwoordelijkheden (lees ‘macht’) de ondersteunende diensten in een andere positie plaatsten, verder af van het centrale bestuur. Het centrale bestuur kan niet langer zoals voorheen het beleid op dit gebied opleggen. Facilitaire diensten en het patrimonium moeten nu meerdere ‘heren’ in de organisatie gaan dienen en komen daardoor zelfstandiger te staan. Het centrale bestuur bepaalt het beleid voor de ondersteuning in veel mindere mate en de managers/bestuurders van afzonderlijke onderdelen bepalen in sterkere mate het beleid middels de ‘vraag’ naar ondersteunende dienstverlening zoals patrimoniumbeheer en facilitaire diensten. Deze ontwikkeling doet zich sterker voor bij de Belgische overheidsdiensten nu zij in toenemende mate onder invloed staan van het Nieuw Publiek Management-model (NPM) dat door de Vlaamse Regering is opgelegd. Twee belangrijke aspecten van facility management als besturingsmodel zijn nu duidelijk. Facility management dient de activiteiten overtuigend te verantwoorden op basis van valide kennis en de afdeling kan een eigen beleid uitstip-

4



pelen en uitvoeren. Dit beleid dient gericht te zijn op zowel de behoeften van het centrale bestuur als op die van de bestuurslaag daaronder, de integraal verantwoordelijke manager/bestuurder van een deelactiviteit. Deze verwacht van zijn partners in de ondersteuning dat zij een goede dienstverlening combineren met een relatief laag kostenniveau. Bovendien moet dat doel ook in de toekomst bereikt kunnen worden ondanks de veranderingen die deze managers dan willen doorvoeren. In paragraaf 3.1 wordt de driehoek; beleid - klant - facility management verder uitgelegd. Uit ervaring en wetenschappelijk onderzoek blijkt dat de managers van deelprocessen bovendien lage transactiekosten binnen hun eigen organisatie verwachten. Daarmee wordt bedoeld dat zij zo min mogelijk willen worden lastiggevallen met de coo¨rdinatie van allerlei facilitaire activiteiten en de inzet van het patrimonium. Dit wordt in de professionele literatuur over facility management als ‘integrale facilitaire dienstverlening’ aangeduid. De manager wenst bijvoorbeeld dat verbouwingen uitgevoerd worden met ‘de winkel open’. De manager van tegenwoordig wenst ook een actueel en accuraat inzicht in de eigen uitgaven voor facilitaire diensten en het patrimonium. Zij willen ook niet al te veel meebetalen aan de dienstverlening voor andere onderdelen. Als het kan, laat men juist graag de gehele organisatie betalen voor specifieke voorzieningen die voor de eigen afdeling relatief kostbaar zijn. Door de decentralisatie van verantwoordelijkheden zijn klanten van ondersteunende diensten bewuster van de kostenkant. Dit laatste hangt samen met de opdrachten en prestatieverwachtingen (bedrijfsdoelen) die aan hen opgelegd zijn door hun bestuur. Dit heeft ertoe geleid dat men bij een modern beheer van het patrimonium en facilitaire diensten bij een lokale overheid extra kosten voor de dienstverlening wil leggen bij de ‘veroorzakers’ van die kosten. Dit leidt tot het onderscheid tussen het basis- en aanvullend pakket voor de dienstverlening.

1.4. De Europese definitie van facility management De hierboven genoemde ervaringen in Europa hebben geleid tot de volgende omschrijving van facility management in de Europese norm ter zake EN 15221-1 (European Committee for Standardization. Technical Committee CEN/TC 348 Facility Management, 2006 (a)): “Facility management is de integratie van processen die in of ten behoeve van een organisatie plaatsvinden met het doel om de expliciet overeengekomen diensten uit te voeren dan wel te ontwikkelen en/of te verbeteren. Het betreft diensten om de klantorganisatie te ondersteunen en die effectief zijn voor het primaire deel van de organisatie” (Vertaling en interpretatie van de Engelse definitie door de auteurs). De volgende onderdelen uit de definitie verdienen een toelichting. Met ‘integratie van processen’ wordt bedoeld dat het leveren van afzonderlijke diensten dient te evolueren tot integrale dienstverlening waarbij waarde wordt toegevoegd gezien vanuit het perspectief van klanten. De managers die de dienst afnemen, verwachten bijvoorbeeld geen ‘postronde’ maar wel dat de ochtendpost altijd voor negen uur bij de medewerkers in het postvak ligt, zodat iedereen daarmee die dag nog aan de slag kan. Het blijkt dat het perspectief en ook het woordgebruik van de klant anders zijn (‘post op tijd op het bureau’) dan die van de traditionele facilitaire dienstverlener (‘postronde en postkamer’). De ervaring leert dat klanten om een integrale dienstverlening vragen.


5


Daarnaast drukken zij hun behoeften aan patrimonium en facilitaire diensten uit in hun taal. Het vertalen van deze behoeften in een adequaat ondersteunend aanbod is de kern van facility management. Het Europese model voor facility management is in figuur 1 samengevat. Dit is een afspiegeling van de definitie. Figuur 1. Het facility management model zoals weergegeven in EN 15221-1 (2006) dat is afgeleid van de definitie Facility Management model Annex A presents the Facility Management model, which provides an integrated framework describing how Facility Management supports the primary activities of an organisation. It deals with the demand and supply relationship and presents the different levels of possible Facility Management interaction.

PRIMARY PROCESSES

End user

Internal and / or external

PROVIDER

TACTICAL

SUPPLY

SPECIFYING SLAS

DEMAND

Customer

DELIVERING KPI’S

STRATEGIC

Client

ORGANISATION

SUPPORT PROCESSES

OPERATIONAL PRIMARY ACTIVITIES

FACILITY SERVICES Facility Management Agreement

Organisation An organisation relies on ist primary processes in order to archieve its strategic objectives. Changing market forces and developments coming from legislation, technology, mergers, etc influence these processes constantly. These changes must be manged and structured in strategic, tactical and operationel levels, in order to remain viable and complaint. The support processes, which can be a part of the organisation or be delivered by external service providers, have a direct impact on the efficiency and effectiveness of the primary activities. The distinction between the primary activities and support services is decided by each organisation individually; this distinction has to be continuously updated. The organisation is made up of client (corporate level), customer (business unit level) and end users. It’s the task of the client, to specify needs and procure the required facility services, where as the customer specifies and orders the delivery of these services within the conditions of a Facility Management agreement. On operationel level the end users recieve these supports services where appropriate.

Het begrip ‘expliciet overeengekomen’ verdient ook een toelichting. Dit slaat op het professioneel aanbieden van facilitaire diensten middels een producten- en dienstencatalogus (PDC). Klanten en hun medewerkers kunnen daar vinden wat

6



er voor hen mogelijk is aan facilitaire dienstverlening, de eenheden die daarbij worden gehanteerd en de prijs. Deze wordt soms direct in rekening gebracht per eenheid dienst of dienstverlening bij de eigen afdeling. Ook de periode waarvoor de overeenkomst geldt, is te vinden in de producten- en dienstencatalogus. De voorwaarden die gelden, zijn in de overeenkomst tussen facility management en de organisatie vastgelegd. De overeen te komen afspraken zijn uitgewerkt in een tweede Europese norm EN 15221-2 (European Committee for standardization. Technical Committee CEN/TC 348 Facility Management, 2006 (b)). De Europese normering stelt expliciet dat van het facility management verwacht mag worden dat men weet hoe de dienstverlening verbeterd kan worden of, indien nodig, hoe de dienstverlening aangepast moet worden aan veranderende behoeften. Ook ‘effectiviteit’ wordt expliciet genoemd. Dat betekent dat facility management helder uit kan leggen aan alle betrokkenen waarom de dienstverlening noodzakelijk is, gegeven het verwachte niveau van effectiviteit en de te verwachten kosten. Dit impliceert dat facility management waarde toevoegt, ook al is de wijze waarop niet voor alle gebruikers evident. Professioneel facility management kent echter alle essentie¨le punten van waardetoevoeging en weet erop te sturen. De Europese norm beschrijft ook een globaal managementmodel (zie figuur 1 op blz. 6). Daar is facility management geplaatst tussen enerzijds de op productie van facilitaire diensten gerichte activiteiten en het primaire proces. Zoals in figuur 2. De Europese norm volgt hierin de Nederlandse Norm NEN 2748 die uit 2001 stamt (Nederlands Normalisatie-instituut, 2007). Deze functie wordt in de vakliteratuur ook als ‘regie’ aangeduid (Jong, Diepen-Knegjens, Schaik & e.a., 2010). Deze rol voor facility management is al sinds de jaren negentig aangeduid als de ‘facility management functie’ (Wagenberg A.F., 1996). Het begrip ‘FM-regie’ wordt daarom in dit hoofdstuk niet gebruikt. Volgens de EN-normering is het bereik van facility management in het primaire proces tot en met de klanten van de organisatie, als klant aangeduid in figuur 2.


7


Figuur 2. Positie van facility management functie tussen primair proces en facilitaire productie

Facilitaire componenten Faciliteit(en)

Facilitaire productie

Fmfunctie

Primaire proces

klant

aankoop INKOOP

aankoop

S.L.A.’ en Faciliataire productie componenten

Maatschappelijk context

S.L.A. Faciliteiten

= subject van facility management

Bron: Wagenberg, A. van (1998-2007) in vele artikelen, dictaten, spreekbeurten.

Facility management kan daarom het beste als een technische, organisatorische, sociale en financie¨le uitvinding worden beschouwd, geplaatst enerzijds tussen facilitaire productie en anderzijds het primaire proces met hun klanten. Facilitaire activiteiten raken soms ook direct de klant, rood in figuur 2 van primaire processen (Wagenberg A.F., 1996). Daarom worden die klanten in voorkomende gevallen ook tot het bereik van facility management gerekend. Dit wordt verder uitgelegd in de sectie over de activiteiten die vallen onder de besturing van facility management (1.5.) en vervolgens in de sectie die gaat over facility management als een beheerscyclus die op zichzelf staat (1.8.). De Nederlandse norm 2748 is uitgebreider dan de EN 15221-1 en opgesteld om de kosten van de facilitaire activiteiten over een vooraf gekozen periode in kaart te brengen en te benchmarken. Via het vaststellen van kosten voor een activiteit over een periode kunnen kengetallen worden berekend. Hiermee wordt een vergelijking van de eigen financie¨le prestatie in de tijd en met die van een vergelijkbare andere organisatie mogelijk. Lokale overheden kunnen deze standaard kiezen als basis. Later in dit hoofdstuk wordt hierop verder ingegaan. Facility management blijkt zo het gehele proces van het leveren van facilitaire producten en diensten te bestrijken. Deze functie is de enige aanbieder van facilitaire diensten in de organisatie. Deze onderhoudt dan ook de contacten met alle lagen van de klantorganisatie, van de medewerkers tot het hoogste bestuursorgaan. Dit uitgangspunt is terug te vinden in figuur 1 uit de Europese norm.

8



1.5. De scope van facility management Kijkt men naar het recente ontstaan van facility management, dan blijkt de scope een punt van discussie (Wagenberg A. v., 2011). De consensus is nu dat belangrijke taken op het gebied van huisvesting samen met een aantal taken op het gebied van facilitaire diensten het beste onder deze vorm van besturing kunnen worden gebracht. Tot de belangrijke taken op het gebied van huisvesten dan wel patrimonium horen het opzetten van een masterplan huisvesting op lange termijn voor de hele organisatie inclusief het beleid van geografisch concentreren of deconcentreren van gebouwen. Het opzetten van een systeem om de ruimtebehoefte te bepalen en het toewijzen van ruimten aan onderdelen is eveneens een kerntaak van facility management. De toewijzing dient gekoppeld te zijn aan de feitelijke processen van afdelingen en de functies die daar worden uitgeoefend. Men kan het zien als een verdeling van een schaars bedrijfsmiddel op basis van de functionele behoefte. In dit systeem voor de verdeling van ruimte spelen begrippen als ‘werkplek’, ‘werkareaal’ en ‘werkplaats’ een centrale rol. Het facility management voert een deugdelijke administratie van de beschikbare ruimten, wie ze in gebruik heeft en van alle uitgaven op dit gebied. In sommige gevallen worden ook andere vormen van centrale dienstverlening zoals bibliotheek, informatie- en communicatiediensten toegevoegd aan de scope van facility management. De kern is echter de combinatie van het beleid op het gebied van huisvesting met andere vormen van facilitaire dienstverlening, die onder een professionele besturing worden gebracht. Daarnaast kent facility management drie andere subdomeinen; gastvrijheid, in-huis logistiek met de inkoop en de beheersing van risico’s. De scope van facility management kan bij iedere organisatie anders zijn. In de praktijk blijkt dat de scope bij een organisatie over een langere periode verandert en wordt uitgebreid mits de besturing als professioneel wordt ervaren. Het draait om de facility management visie en het proces van geleidelijke structurele verbetering bij professioneel facility management. De vier genoemde subdomeinen sluiten aan bij inhoudelijke kennis en ervaring in andere domeinen zoals: de bedrijfskunde van ketens, netwerken en logistiek; consumentenwetenschap; gezonde en veilige voeding; risicobeheersing en veiligheid; architectuur, stedenbouw, bouwfysica, installatietechniek, technisch onderhoud alsmede omgeving - gedrag studies. Ook de bedrijfseconomie is een bron van inspiratie voor de besturing van facility management. Modellen, begrippen en onderzoekstechnieken uit deze aangrenzende domeinen vormen de start voor empirische studies over de inhoud en gevolgen van facility management voor organisaties (Wagenberg A. v., 2011). De scope van facility management bij de lokale Vlaamse overheidsorganisaties wordt uitgebreider besproken in hoofdstuk 3, sectie 1.


9

Patrimoniumbeheer en facility management van lokale besturen. Andreas van Wagenberg Jos Duchamps Guy Vanhoorde

Recommend Documents