Patrimonium woonservice Directeur-bestuurder
Patrimonium woonservice Directeur-bestuurder Patrimonium woonservice Patrimonium woonservice is een maatschappelijk georiënteerd verhuur- en vastgoedbedrijf met als primaire doelstelling het kwalitatief goed en passend huisvesten van mensen die, meestal door beperkte inkomens, daar niet zelf in kunnen voorzien. Onder goede huisvesting wordt ook een veilige en leefbare woonomgeving en een klantgerichte dienstverlening verstaan. Patrimonium woonservice wil dit alles doen op een vernieuwende en financieel economisch gezonde wijze, gericht op een prettig woonmilieu voor verschillende doelgroepen. Kernwaarden van de organisatie zijn: klantgericht, verbinden, duurzaam ondernemen, maatschappelijk betrokken en betrouwbaar. In bijlage 3 staat een nadere invulling en duiding van deze waarden beschreven. Het woningaanbod van Patrimonium woonservice is bestemd voor mensen met lagere en middeninkomens. De middeninkomens worden voornamelijk bediend vanuit de bestaande woningvoorraad; bij de (ver)nieuwbouw richt de corporatie zich op de sociale huur. De organisatie heeft zo’n 90 medewerkers. De thuismarkt is Veenendaal, maar Patrimonium woonservice is ook actief in de ‘Food Valley’ en Zuidoost Utrecht. Patrimonium woonservice is op 1 januari 2015 ontstaan uit een fusie tussen Patrimonium woonstichting en SIB Woonservice. De organisatie heeft circa 7.600 sociale huurwoningen, 480 garages en parkeerplaatsen en diverse koopwoningen. Omdat SIB Woonservice van oorsprong een categorale corporatie was die zich richtte op huisvesting voor 55-plussers en mensen met een beperking, beschikt Patrimonium woonservice nu over circa 2.000 VHE’s gericht op ouderen en gehandicapten. Patrimonium woonservice wordt op dit moment gevisiteerd. In dat kader is het Position Paper opgesteld (bijlage 4). Het eindrapport van de visitatie zal eind juni/begin juli verschijnen. Verwacht wordt dat dit een positief beeld geeft, vooral de waardering van de stakeholders is hoog. Regio Thuismarkt Veenendaal ligt op de uiterste rand van de Randstad tussen Utrecht en Arnhem. Deze strategische en goed bereikbare positie, midden in Nederland, zorgde voor een gestage groei van de gemeente die met circa één procent per jaar volgens de prognoses zeker tot 2030 nog zal doorzetten. Het is een compacte gemeente en het kent, daaruit voortvloeiend, veel gestapelde woningbouw. Veenendaal vormt, samen met Rhenen, de uiterste punt in Zuidoost Utrecht, maar maakt tevens deel uit van de regio Food Valley. In deze regio op de grens van Utrecht en Gelderland is sprake van de nodige kansen en dynamiek op alle gebieden van (kennis en productie) de groeisector ‘Food’.
Voor Zuidoost Utrecht heeft Veenendaal traditioneel een zekere opvangtaak. Veenendaal is een gemeente met een relatief jonge en multiculturele bevolkingsopbouw. Door de enorme expansie van de fabrieken halverwege de vorige eeuw, kwamen veel arbeiders naar Veenendaal om hun geluk te beproeven. Onder hen een groot aantal migranten uit Noord Afrika. Traditioneel kent Veenendaal ook een sterke christelijke gemeenschap. Organisatiestructuur Patrimonium woonservice heeft per 1 januari 2015 een tweehoofdig directieteam (DT). Het DT bestaat uit de directeur-bestuurder en de adjunct-directeur. Zij geven in 2015 gezamenlijk sturing aan het integratie- en transitieproces na de fusie. Beide directeuren zullen eind 2015 vertrekken vanwege het bereiken van de pensioengerechtigde leeftijd, waarna Patrimonium woonservice zal overgaan op een eenhoofdig bestuur- en directiemodel. Het DT stuurt een team van drie managers aan en vormt samen met hen het MT. Elke manager is verantwoordelijk voor een eigen domein (financiën; wonen; vastgoed), en daarmee voor de ontwikkeling van beleid en strategie, de praktische uitvoering van de werkzaamheden en het behalen van de beoogde resultaten op dit domein. Zij hebben de bij hun functie passende taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (inclusief budgetten), waar nodig expliciet gedelegeerd door het bestuur/DT. Zij zijn bevoegd binnen de gemaakte afspraken zelfstandig te handelen en om, in overleg met het DT, de organisatie extern op hun eigen domein te vertegenwoordigen. Een aantal teams heeft een teamleider. De managers sturen de medewerkers en/of de teamleiders direct aan. De managers zijn, in overleg en samenwerking met de teamleiders, verantwoordelijk voor het functioneren en het ontwikkelen van ‘hun’ medewerkers. Het DT geeft ook rechtstreeks leiding aan de staforganisatie, bestaande uit bestuursondersteuning, directiesecretariaat, secretariaat en facilitaire ondersteuning, communicatie en p&o. De raad van commissarissen (RvC) is de werkgever van het bestuur. De RvC houdt toezicht op het beleid van het bestuur en op de algemene gang van zaken binnen de corporatie. Het bestuur legt bepaalde bestuursbesluiten ter goedkeuring voor aan de RvC. De RvC staat het bestuur met adviezen bij en als sparringpartner terzijde. Patrimonium woonservice ziet in het ‘Driekamermodel’ in beginsel een passend sturingsmodel. Het principe van sturen op de begrippen effectiviteit, efficiëntie en financiële continuïteit worden nadrukkelijk onderschreven. Het onderbrengen van die sturing in afzonderlijke ‘kamers’ die in onderlinge samenhang en interactie met elkaar moeten functioneren, spreekt aan en past bij de maatschappelijke én zakelijke duurzaamheid die Patrimonium woonservice voorstaat. Fusie Door samen te gaan wordt de sociale huisvesting voor de toekomst beter geborgd. De fusie was dan ook niet primair ingegeven vanuit een financieel perspectief, maar vooral vanuit de gedachte optimaal invulling te kunnen geven aan de woningbehoefte in Veenendaal, waarbij het inzetten van de woningvoorraad op langere termijn en het afstemmen daarvan met andere spelers een belangrijke uitdaging vormt voor de nieuwe organisatie.
De fusie stelt Patrimonium woonservice in staat om in en voor het vastgoed meer optimale keuzes en combinaties te maken, die nog beter passen bij de doelgroepen, die meer inkomsten genereren of die juist minder geld kosten. Dit draagt bij aan de ontwikkeling van het woningbezit naar een meer ideale vastgoedportefeuille. Er heerst de overtuiging dat de fusie voor de klanten een meerwaarde heeft; door de vastgoedportefeuille en de medewerkers samen te voegen kan de dienstverlening verbeterd worden en kan Patrimonium woonservice de woningen beter laten aansluiten op de woonvragen van klanten. De verwachting is tevens dat er efficiënter gewerkt kan worden. Kernopgaven
Intern
Het afgelopen jaar stond intern in het teken van de voorbereiding van de fusie. In de huidige postfusie periode zijn inrichtingsvraagstukken op het gebied van organisatie en informatisering vanzelfsprekend aan de orde, waarbij tevens gezocht wordt naar het verder reduceren van de bedrijfslasten. Door de bedrijfsvoering te moderniseren, door meer te profiteren van de mogelijkheden van ICT, en door standaardisatie van werk waardoor werkzaamheden vaker in één keer tot het gewenste resultaat leiden, kan er doelmatiger en klantgerichter gewerkt worden. Dit moet uiteindelijk resulteren in een efficiënte bemensing van de organisatie. De nieuwe directeur-bestuurder zal hier nadrukkelijk op moeten sturen. Een scan van de organisatieculturen van Patrimonium woonstichting en SIB Woonservice en van de gewenste cultuur na de fusie toont dat er weliswaar op onderdelen kleine verschillen zijn, maar dat er juist ook veel gelijkenissen zijn én dat de medewerkers het erg eens zijn over de beoogde cultuur voor de fusiecorporatie. Men wil een innovatieve, vooruitstrevende, effectieve en efficiënte corporatie zijn, waarbinnen men hecht aan betrokken medewerkers en leidinggevenden, en waar veel ruimte is voor persoonlijke ontwikkeling en onderlinge saamhorigheid. De nieuwe corporatie moet sturen op resultaat met het accent op tevreden klanten, lage huurachterstand, weinig leegstand, snelle afhandeling van reparatieverzoeken en duurzame ontwikkeling van medewerkers. In de gewenste cultuurontwikkeling is een beweging zichtbaar naar meer zakelijkheid, meer creativiteit, meer duidelijkheid, meer eigen verantwoordelijkheid en, daaraan gekoppeld, meer vrijheid.
Extern
Van de nieuwe directeur-bestuurder wordt verwacht dat hij of zij een toekomstvisie heeft op de volkshuisvesting in de regio in het kader van de nieuwe Woningwet. Met de uitdagingen binnen de Woningwet moet de corporatie zich voor een deel opnieuw gaan uitvinden, waarbij er sprake zal zijn van een intensievere relatie met de belangrijkste stakeholders zoals gemeente en huurders, maar ook met overige maatschappelijke instellingen en collega corporaties. In die context dient de komende periode ook met open blik gekeken te worden naar een verdergaande samenwerking en mogelijke integratie met collega corporaties. De nieuwe Woningwet geeft overigens aan dat de minister op basis van een advies van de gemeente, het regionale werkgebied dient vast te stellen.
Kijkend naar de ontwikkelingen zijn in het nieuwe ondernemingsplan 2015-2019 elf kernopgaven benoemd. De focus ligt op de bijzondere ontwikkelingen en niet zozeer op de bestaande doorlopende activiteiten. Deze kernopgaven zijn: Klantwensen centraal stellen in de dienstverlening; Klantgericht werken door een balans tussen digitalisering en persoonlijk contact; Zichtbaar en benaderbaar zijn in de buurten waar (woning)bezit is; Een sociaal vangnet bieden als de problemen van de bewoners een directe relatie hebben met het wonen; Stimuleren van de betrokkenheid van bewoners bij hun eigen buurt, rekening houdend met de (on)mogelijkheden van mensen; Vastgoed blijven vernieuwen. Investeringen afstemmen op de wensen en mogelijkheden van de klant; Verduurzamen van het vastgoed; Richten op zowel DAEB als niet-DAEB vastgoed; Zorgen voor slanke efficiënte processen en verminderen van de kosten van het werkapparaat; Hanteren van een duurzaam verdienmodel en zorgen, via de principes van het driekamermodel (vastgoed, vermogen en maatschappelijke prestatie), voor een optimale balans tussen vastgoed- en maatschappelijke investeringen; Versterken van het risicomanagement. Persoonsprofiel en functie-eisen Gezocht wordt naar een kandidaat die ervaring heeft binnen de volkshuisvesting dan wel bij een organisatie of instelling die nadrukkelijk verbonden is met de actuele ontwikkelingen in de volkshuisvesting. Iemand die hetzij nu op eindverantwoordelijk niveau acteert dan wel op directieniveau en toe is aan een bestuurlijke stap in de carrière. De nieuwe directeur-bestuurder heeft substantiële ervaring op tenminste twee van de volgende facetten: wonen, vastgoed en financiën en weet hiertussen de balans te bewaken. Ambitie in de eigen carrière is hem of haar niet vreemd en de kandidaat hecht zich meer aan de voorliggende opdracht dan aan de eigen functie. De directeur-bestuurder beschikt over visie op de toekomst en de maatschappelijke taak van woningcorporaties en weet Patrimonium woonservice mee te nemen in zijn of haar visie en ambitie. Hij of zij is strategisch richtinggevend en geeft ruimte aan de medewerkers. Een vernieuwende blik, innovatief vermogen en denken vanuit verbindingen, zowel intern als extern, zijn noodzakelijke competenties. In het verbinden met en van de organisatie werkt de directeurbestuurder nauw samen met het zittende managementteam en ziet hij of zij de meerwaarde van de OR. Hij of zij weet de organisatie te verbinden met de samenleving en markt en kijkt daarbij met een open blik naar mogelijke toekomstige samenwerkingen en geeft ook daar samen met de organisatie vorm aan.
De directeur-bestuurder is politiek- en organisatiesensitief en communiceert gemakkelijk op alle niveaus. Hij of zij is open en transparant, en kan en durft besluiten te nemen. Zichtbaar en bereikbaar voor alle medewerkers. Is zakelijk van aard, maar gedreven door passie voor de doelgroep en de maatschappelijke taak. De kandidaat beschikt over innovatiekracht, is in staat out-of-the-box te denken en brengt eigenschappen mee als klantgerichtheid, marktdenken, durf, energie en resultaatgerichtheid. De kandidaat is lokaal betrokken, heeft zo mogelijk binding met de regio of is in staat dit op korte termijn eigen te maken en heeft zicht op en gevoel bij de specifieke Veenendaalse omgeving; stadse problematiek op een klein oppervlakte. Arbeidsvoorwaarden Conform de governancecode woningcorporaties wordt de directeur-bestuurder benoemd voor een periode van vier jaar, met de mogelijkheid van herbenoeming. Honorering van de functie vindt plaats binnen het kader van de Wet Normering Topinkomens met de specifieke uitwerking ('de staffel') voor woningcorporaties, vooralsnog conform bezoldigingsklasse F van genoemde staffel. In 2015 wordt de aanvullende WNT regeling voor bestuurders van woningcorporaties opnieuw vastgesteld. Het salaris zal zo nodig worden aangepast aan de nieuwe regeling. Procedure Patrimonium woonservice laat zich in deze procedure bijstaan door Pieter Cortenbach en Elsemarie Berman van Vanderkruijs, partner in executive search. Belangstellenden kunnen hun interesse kenbaar maken door een korte motivatie (inclusief actueel cv) te sturen aan
[email protected] voor 3 juli 2015. Voor informatie kunnen geïnteresseerden ook bellen met Pieter Cortenbach of Elsemarie Berman op 030-8200062. Alvorens de RvC tot benoeming kan overgaan dient de kandidaat als gevolg van de inwerkingtreding van de nieuwe Woningwet een “fit & proper” test te ondergaan. Een assessment, screening of integriteitsonderzoek evenals een profielonderzoek betreffende de complementariteit in het MT (management drives) kan deel uitmaken van de procedure. U ontvangt binnen één werkdag een ontvangstbevestiging van uw sollicitatie. Wij verzoeken u contact op te nemen met ons kantoor indien u deze bevestiging niet ontvangt. Planning: Eerste ronde gesprekken maandag 31 augustus van 13.00 tot 17.30 uur; Tweede ronde gesprekken vrijdag 4 september van 14.00 tot 17.00. Bijlage 1 Bijlage 2 Bijlage 3 Bijlage 4
Competentie-eisen voor de werving van een nieuwe directeur-bestuurder opgenomen in de Algemene Maatregel van Bestuur behorende bij de Herzieningswet. Onverenigbare functies volgens de uitgebreide regeling in de Herzieningswet. Kernwaarden Patrimonium woonservice Position Paper t.b.v. Visitatie 2015 Patrimonium woonservice
Bijlage 1
Competenties conform concept AMvB
Authenticiteit
Is consistent in denken en doen (gedrag en houding) onder verschillende omstandigheden. Maakt zichtbaar wat hij/zij werkelijk belangrijk vindt en waar hij/zij voor staat. Dit betekent ook het open communiceren van intenties, ideeën en gevoelens, het uitnodigen tot openheid en eerlijkheid naar diverse betrokken partijen. Juiste informatie geven over de werkelijke situatie en het tijdig erkennen van risico’s, uitdagingen en problemen naar de toezichthouders.
Besluitvaardig
Neemt op tijd noodzakelijke beslissingen. Onderneemt acties of legt zich vast door het uitspreken van zijn/haar mening en wacht niet onnodig met het maken van keuzes. Is in staat om oplossingen te bieden.
Integriteit en moreel besef
Oefent de functie adequaat en zorgvuldig uit, met inachtneming van regels en verantwoordelijkheden. Oordeelt en handelt op moreel verantwoorde wijze, op basis van algemeen aanvaarde sociale en ethische normen. Is hierbij aanspreekbaar op eigen gedrag en spreekt ook anderen hierop aan. Vertoont goed voorbeeldgedrag voor de eigen organisatie en de sector.
Leiderschap
Is in staat op inspirerende wijze sturing te geven aan een organisatie. Stimuleert, motiveert en ontwikkelt medewerkers en borgt de vakbekwaamheid van medewerkers om een beoogd doel tot een goed einde te brengen. Organiseert besluitvorming zodanig dat iedereen zijn bijdrage kan leveren. Staat open en biedt ruimte voor kritische discussie en feedback. Zorgt voor een goed draagvlak. Toont leiderschap met moed, ook in kritieke situaties. Investeert in een professionele relatie met en legt tijdig verantwoording af aan de raad van toezicht.
Maatschappelijke (omgevings)sensitiviteit en verantwoordelijkheid
Heeft oog voor de ontwikkelingen, machtsverhoudingen en gevoelens binnen de toegelaten instelling. Onderkent de specifieke rol van de toegelaten instelling als maatschappelijke onderneming en bewaakt binnen de visie en missie van de toegelaten instelling de invulling daarvan. Laat blijken goed geïnformeerd te zijn over (de veranderende) maatschappelijke, politieke en andere ontwikkelingen in de omgeving van de toegelaten instelling alsook over de belangen van belanghouders. Kan dit vertalen naar de volkshuisvesting en deze kennis effectief benutten en zet zo nodig de vereiste organisatorische veranderingen in gang. Kan omgaan met diverse belanghouders en daarin tot een weloverwogen balans komen voor keuzes en handelen en verantwoordt zich daarover.
Overtuigingskracht
Kan met overredingskracht, persoonlijk overwicht en tact invloed uitoefenen op het standpunt van anderen om instemming te krijgen met bepaalde plannen, ideeën of producten. Houdt vast aan zijn/haar (professionele) principes, ondanks druk van anderen.
Resultaat- en ‘klant’gericht
Weet op bedrijfsmatige en resultaatgerichte wijze sturing te geven aan de organisatie; heeft hoog kostenbewustzijn en weet medewerkers te stimuleren om op efficiënte wijze invulling te geven aan de organisatiedoelstellingen. Stelt op effectieve wijze kansen, doelen en prioriteiten vast. Is daarbij gericht op het leveren en waar nodig verbeteren van kwaliteit, die aansluit op de wensen en behoeften van huurders, woningzoekenden en andere belanghouders. Geeft benodigde acties, tijd en middelen aan om de gestelde doelen te kunnen bereiken.
Samenwerkingsvermogen
Brengt samenwerkingsverbanden tot stand (samenwerking met belanghouders) en handhaaft deze. Heeft oog voor het groepsbelang en levert een bijdrage aan het gemeenschappelijke resultaat. Is tevens in staat in collegiaal verband te functioneren en geen pleitbezorger te zijn van individuele belangen. Weet intern en extern mensen aan zich te binden en draagvlak te creëren voor zijn/haar handelen.
Visie
Heeft een voldoende realistische visie op toekomstige ontwikkelingen en kan deze vertalen in lange termijn doelstellingen en een strategische planning ter verwezenlijking daarvan. Houdt hierbij goed zicht op risico’s en uitdagingen die de instelling loopt en neemt bijhorende beheermaatregelen.
Zelfreflectie
Kan goed naar zichzelf kijken: reflecteert op (en leert van) zijn/haar persoonlijk beroepsmatig handelen in de maatschappelijke context. Bouwt deze reflectie op een natuurlijke wijze in het handelen in en stimuleert dit binnen de organisatie.
Bijlage 2
Onverenigbare functies volgens de uitgebreide regeling in de Herzieningswet
Onverenigbaarheid
Op grond van het bepaalde in artikel 25 lid 4 herzieningswet is het lidmaatschap van het bestuur van een woningcorporatie in de eerste plaats onverenigbaar met het lidmaatschap van een bestuur van een woningcorporatie of van een ander orgaan van of een andere functie bij een (andere) woningcorporatie. Op grond van artikel 25 lid 4 Herzieningswet mag een bestuurder van een woningcorporatie ook geen bestuurder zijn van een andere rechtspersoon of vennootschap, tenzij die rechtspersoon of vennootschap een dochtermaatschappij is of op het maatschappelijke belang gerichte werkzaamheden verricht, de Raad van commissarissen met dat lidmaatschap heeft ingestemd en, indien van toepassing, is voldaan aan de door de Raad van commissarissen daarbij gestelde voorwaarden. Ook onverenigbaar met het lidmaatschap ven het bestuur van een woningcorporatie is het eerdere lidmaatschap van het bestuur of de raad van toezicht van en woningcorporatie waaraan ten tijde van dat lidmaatschap in verband met een ondeugdelijke bedrijfsvoering een aanwijzing of een maatregel is opgelegd. Tenslotte bepaalt artikel 25 lid 4 Herzieningswet dat het lidmaatschap van het bestuur van een woningcorporatie onverenigbaar is met het lidmaatschap van een college van burgemeester en wethouders, gedeputeerde staten, het dagelijks bestuur van een waterschap of een functie als ambtenaar bij het Rijk, een provincie, een gemeente of een waterschap.
Bijlage 3
Kernwaarden Patrimonium woonservice
Klantgericht
Een goed contact begint met respectvol luisteren. Mijn houding is klantgericht. lk ben toegankelijk en denk mee, ik sta met interesse en respect open voor de ideeën, wensen en behoeften van anderen en ik reageer daarop vriendelijk en duidelijk, flexibel en oplossingsgericht.
Verbinden
Samenwerken begint met verbinding. Door te verbinden breng ik samenwerking tot stand. Omdat samenwerken altijd meerwaarde oplevert. Zo creëer ik, samen met anderen, meer ideeën en initiatieven, meer kansen en mogelijkheden, meer draagvlak en betrokkenheid, meer ontwikkeling en resultaat.
Duurzaam ondernemen
Een duurzame toekomst begint vandaag. lk wil duurzaam ondernemen. Innovatief en ondernemend werk ik - met aandacht voor mens en milieu, kosten en kwaliteit, effectiviteit en continuïteit — aan bestendige relaties en een betere toekomst.
Maatschappelijk betrokken
Samenleven begint met betrokkenheid. lk ben maatschappelijk betrokken. Met oog voor mensen en hun omgeving zet ik me actief in voor een samenleving waarin iedereen betrokken is en waaraan iedereen bijdraagt. Waar wonen, welzijn en zorg voor iedereen goed en vanzelfsprekend zijn.
Betrouwbaar
Betrouwbaarheid begint met duidelijkheid. lk ben betrouwbaar. lk ga integer en respectvol met mensen om en ik ben bereikbaar en behulpzaam. lk maak heldere en haalbare afspraken die ikzelf en anderen goed kunnen nakomen.
Bijlage 4
Position Paper t.b.v. Visitatie 2015 Patrimonium woonservice
“De Verbinding” Veenendaal Veenendaal ligt op de uiterste rand van de Randstad tussen Utrecht en Arnhem. Deze strategische en goed bereikbare positie, midden in Nederland, zorgde voor een gestage groei van de gemeente die met circa één procent per jaar volgens de prognoses zeker tot 2030 nog zal doorzetten. Het is een compacte gemeente en het kent, daaruit voortvloeiend, veel gestapelde woningbouw. Veenendaal vormt, samen met Rhenen, de uiterste punt in Zuidoost Utrecht, maar maakt tevens deel uit van de regio Food Valley. In deze regio op de grens van Utrecht en Gelderland is sprake van de nodige kansen en dynamiek op alle gebieden van (kennis en productie) de groeisector ‘Food’. Voor Zuidoost Utrecht heeft Veenendaal traditioneel een zekere opvangtaak. Veenendaal is een gemeente met een relatief jonge bevolkingsopbouw. Gemiddeld leven er een kwart meer huishoudens met kinderen dan in Nederland. De gemiddelde omvang van een huishouden is hoger dan het gemiddelde van die in de rest van Nederland. De inkomensopbouw is wat gunstiger dan die in Nederland: de groep inwoners met een inkomen tot modaal bedraagt in Veenendaal circa 90% van de vergelijkbare omvang van die in Nederland. Daarbij gaat het echter veelal om eenpersoonshuishoudens en eenoudergezinnen. In Veenendaal is sprake van huurders in sociale huurwoningen die te maken hebben met armoede (volgens de definitie van het NIBUD). Deze groep, die naar schatting circa dertig procent bedraagt van onze huurders, is overigens in Veenendaal in dat opzicht niet afwijkend van het gemiddelde in Nederland. Vooral eenouder gezinnen vallen in deze groep. Wie zijn wij Patrimonium woonservice bestaat sinds 1 januari 2015 en is ontstaan uit de fusie tussen Patrimonium woonstichting en SIB Woonservice, beiden gevestigd in Veenendaal. De organisatie wordt gevormd door een geweldig team van ongeveer 90 mensen die zich inzetten voor de sociale volkshuisvesting in voornamelijk Veenendaal. Van deze mensen is een derde vrijwel dagelijks aanwezig in de wijken en buurten om te zorgen voor een leefbaar, veilig, goed onderhouden en prettig woonklimaat in en rond onze circa 7.500 woningen. In de afgelopen periode hebben we kunnen werken aan een fusieproces dat naar ieders tevredenheid bijzonder goed is verlopen. Daarbij hebben we veel steun bij gehad van al onze stake holders die in zeer positieve zin bijdrages hebben geleverd aan de nieuwe koers en strategie van de fusieorganisatie. We hebben dat traject ook gebruikt om onze gehele Governance Structuur up to dat te maken. We kunnen stellen dat we bij de start van de fusie in januari 2015 op alle onderdelen van ons functioneren grondig voorbereid van start konden gaan met Patrimonium woonservice.
Waar staan we voor Patrimonium is een corporatie die zich in haar gehele traditie altijd als eerste richt op haar sociale doelstelling; de beschikbaarheid en betaalbaarheid van sociale huurwoningen; de duurzaamheid van die woningen, het verzorgde beheer in fysieke en sociale zin en het leggen van verbindingen met alle mensen en instellingen die in Veenendaal werken voor een prettig woon- en leefklimaat. Patrimonium is voornamelijk gericht op de primaire doelgroep van beleid (mensen met een beperkt inkomen) maar heeft ook aandacht voor de huisvesting voor de middengroepen. Vanuit de markt worden er in Veenendaal weinig huurwoningen in dat segment aangeboden. Zolang nodig wil Patrimonium ook daar een bijdrage aan leveren, voornamelijk vanuit haar bestaande woningvoorraad. In die zin past onze missie uitstekend bij de cultuur van de Veenendaalse gemeenschap: sociaal en zorgen voor goede woningen en efficiënte dienstverlening. Wat willen we bereiken De fusie tot Patrimonium woonservice is mede ingegeven om een goed antwoord te geven op de vragen en opgaven die we verwachten in de komende jaren. De groei van Veenendaal zal zich vrijwel uitsluitend voltrekken in de groep inwoners die ouder zijn dan 65 jaar. Het aantal inwoners met een leeftijd tot 65 jaar krimpt niet, zoals vaak elders in Nederland, maar blijft voor wat betreft het aantal huishoudens constant. Patrimonium woonservice wil sterk zijn in het verlenen van woondiensten voor de groeiende groep ouderen, waarvan wordt verwacht dat zij langer zelfstandig thuis blijven wonen. Deze groep omvat ongeveer een derde van onze huurders. Het is ook om die reden dat we in de afgelopen jaren samen met de gemeente en de instellingen die werkzaam zijn voor deze groep, actief mee hebben geparticipeerd bij de decentralisaties op het gebied van zorg en welzijn. Wij zijn van oudsher op het gebied van leefbaarheid en veiligheid altijd actief in de wijken en met onze betrokkenheid bij de actualiteit en door de fusie denken we goed geëquipeerd te zijn om in de buurten samen met alle andere partijen een optimale bijdrage te kunnen leveren voor mensen op leeftijd. Tegelijkertijd zien we dat we een goede bijdrage leveren voor jongeren. De jaarlijkse instroom van circa 700 nieuwe huurders in onze woningen bestaat voor een groot deel uit jeugd. We zijn blij dat we ook voor deze groep in de afgelopen periode onze woningvoorraad uit hebben kunnen breiden. Vooral op de gebieden van de omvang van de woningvoorraad en op dat van de hoogte van de woonlasten zien we voor de komende periode grote vraagstukken. Wonen is duur geworden, zeker ook in relatie tot de achterblijvende inkomensontwikkeling. Tegelijkertijd is de vraag naar betaalbare woningen in Veenendaal nog aanzienlijk en neemt die de komende jaren nog toe. Te verwachten is dat er zich onder de groeiende groep ouderen ook een belangrijk deel huurders met beperkte inkomens bevindt. Onze ambitie is dan ook om hetgeen we in ons Ondernemingsplan 2015–2019 schreven, in de komende tijd waar te maken. Hoe kunnen we een nog beter antwoord geven op beide vragen -beschikbaarheid en betaalbaarheid- nu we een samengevoegd woningbezit hebben (SIB Woonservice en Patrimonium woonstichting) en wij te maken krijgen met de regels van de nieuwe Woningwet.
We zullen allereerst ons strategisch (voorraad-)beleid herijken. Belangrijke elementen daarbij zijn hoe we aan kijken tegen een wijk uit de jaren zestig in Veenendaal-zuid, het Franse Gat, dat in de afgelopen jaren nog maar gedeeltelijk is vernieuwd, en welke verdere stappen wij kunnen zetten op het gebied van kostenreductie op alle vlakken. Daarmee zijn onze ambities nog niet volledig benoemd. Als actuele opgave zien we ook ingrijpende verschuivingen, die nodig zijn in de wijze van onze dienstverlening. We merken dat steeds meer van onze (aspirant)huurders behoefte hebben om zoveel mogelijk diensten digitaal te kunnen afnemen/afhandelen. Het gaat daarbij onder meer om zaken met betrekking tot verhuizen, onderhoud en huurbetaling. Zo’n verandering zal veel van de organisatie van onze corporatie vergen. Daar komt nog bij dat, mede vanuit de nieuwe wet- en regelgeving, kwalitatief meer van onze organisatie gevraagd gaat worden op het gebied van (financieel-)beheer en verantwoording. We realiseren ons dat wij -ondanks onze grotere schaal door de fusie- toch een kleine middenmoter blijven in corporatieland. In ons Ondernemingsplan 2015–2019 formuleerden we -vanuit onze visie en kernwaardenonze missie, als volgt:
Patrimonium woonservice is een maatschappelijk georiënteerd verhuur- en vastgoedbedrijf met als primaire doelstelling het kwalitatief goed en passend huisvesten van mensen die, meestal door beperkte inkomens, daar niet zelf in kunnen voorzien. Onder goede huisvesting verstaan wij ook een veilige en leefbare woonomgeving en een klantgerichte dienstverlening. Wij willen dit alles doen op een vernieuwende en financieel economisch gezonde wijze, gericht op een prettig woonmilieu voor verschillende doelgroepen.
Waar staan we nu In de afgelopen vier jaar hebben we veel geïnvesteerd in Veenendaal op het gebied van onderhoud en verbetering van ons woningbezit. Die investeringen hebben ertoe geleid dat onze woningvoorraad goed onderhouden is en voor een groot gedeelte gerenoveerd is. We hebben daarbij overigens goed gebruik kunnen maken van gunstige prijzen en verlaagde BTW. Tevens realiseerden we een sterke verbetering van de energieprestatie van onze woningen. Met gemiddeld een label C voor onze woningvoorraad zijn we een ‘groene corporatie’. Onze ambitie is om op dat pad nog verdere stappen te zetten richting label B. Immers, mede door het isoleren en duurzamer maken van onze woningvoorraad dragen wij bij aan het beperken van de woonlastenstijging. Maar ook op het gebied van de nieuwbouw van woningen hebben wij de afgelopen jaren niet stil gezeten. Niet alleen in de uitbreidingswijk Veenendaal-oost en in de stadsvernieuwingsgebieden in het centrum (Brouwerspoort) en het centrum van het Franse Gat zijn we intensief betrokken bij de woningbouw, maar ook in andere delen van Veenendaal zou je kunnen stellen dat Patrimonium -daar waar de markt haperde- anticyclisch heeft gebouwd. Ondanks de risico’s die we kennen in het segment “wonen en zorg” hebben we ervoor gekozen om ook woningen te bouwen die geschikt zijn voor mensen met een beperking (wel hebben we risico beperkende maatregelen genomen door de woonprogramma’s flexibel te maken).
We doen dit vanuit de gedachte dat mensen, die zorg nodig hebben in hun woonsituatie, veelal een beperkt inkomen hebben en dus zijn aangewezen op de sociale huursector. We menen dat deze mensen een volwaardig recht hebben om vanuit een goede woonsituatie deel uit te kunnen maken van de Veenendaalse gemeenschap. Veenendaal heeft een jarenlange traditie om voor mensen met een zorgvraag een goede infrastructuur te bieden vanuit zowel de professionele, de vrijwillige en de mantelzorg. Onze omvangrijke nieuwbouwactiviteiten van de laatste jaren lopen ook nu nog door maar zullen door de noodzakelijke bezuinigingen in omvang afnemen. We realiseren ons, dat met het afmaken van dit programma (zoals we dat in de periode tot 2012 hadden voorbereid in ons ondernemingsplan 2010-2013), mogelijk een eind komt aan die grote investeringsactiviteiten en dat we meer toe zullen groeien naar een organisatie waar de beherende taak relatief groter zal worden. Weliswaar willen we graag blijven bijdragen aan de uitbouw van Veenendaal zeker ook in de uitbreidingswijk in Veenendaal-oost. Ondanks de nieuwe werkelijkheid, die mede is gecreëerd vanuit de Verhuurderheffing en nieuwe regelgeving (die zal leiden tot een grotere mate van terughoudendheid op alle terreinen van ons beleid) blijven we zoeken naar kansen en mogelijkheden. Is de bestuurder daar tevreden over? Ik ben tevreden met de solide basis die met de fusie is gelegd om de toekomst met vertrouwen tegemoet te treden. De nieuwe spelregels en uitdagingen die -ook vanuit de herziene Woningwet- op ons afkomen kunnen we daarom goed aan. Door de fusie hebben we de organisatie op een nieuwe wijze ingericht. Van daaruit kunnen we de nieuwe vragen vanuit de markt en de samenleving ook op het gebied van verdere automatisering en kostenbesparing aan. Een bestuurder is echter nooit tevreden, althans deze niet. Er is nog zoveel te doen! Daarbij denk ik aan ons werk in de buurten, dat toeneemt door de problematieken die mede samenhangen met het economisch tij, aan de zorgen om een groeiende betaalbaarheidproblematiek, aan de vraag of we de groei van Veenendaal met voldoende nieuwbouw zullen kunnen bijhouden, aan hoe we onze visie op de aanstaande vernieuwing van het Franse Gat verwoorden, aan de vraag of we -in de zin van de nieuwe Woningwet- wel voldoende zijn ingespeeld op de regiodefinitie, aan de verdere mogelijkheden die er zijn om onze kosten verder te beperken en aan de vraag of we de beoogde duurzaamheidsslag naar gemiddeld label B wel kunnen betalen. Tevredenheid is er zeker over de verbinding die we dankzij onze stakeholders steeds met hen kunnen blijven onderhouden. Want ik heb de overtuiging dat het slagen van een corporatie afhangt van de mate waarin we met elkaar de verbinding levend weten te houden. In die zin ben ik tevreden en dat volgt uit hetgeen ik eerder in deze position paper aangaf; we beschikken over een geweldig gemotiveerd team van medewerkers, directie en Raad van Commissarissen dat altijd voor Veenendaal klaar staat. Piet de Vrije - Bestuurder 24 maart 2015
