Passionned Group. Borgen Continue verbetering. Onderzoeksrapport PDCA & performance: de Kracht van Kwaliteit

Passionned Group

Onderzoeksrapport ‘PDCA & performance: de Kracht van Kwaliteit’ “Feedback is the breakfast of champions.” Kenneth Blanchard

Borgen

Continue verbetering [Deelnemers onderzoek PDCA/#A5939]

Colofon: Daan van Beek M.Sc. Managing Partner Met dank aan: Kwaliteit in Bedrijf

Passionned Group 1

2

Inleiding ......................................................................................................................................4 1.1

Geschiedenis van verbetercirkels .........................................................................................4

1.2

De onderzoeksopzet ............................................................................................................6

1.3

Wie namen deel aan het onderzoek? ...................................................................................7

Resultaten & bevindingen ...........................................................................................................7 2.1

Belangrijkste bevindingen ....................................................................................................8

2.1.1

Het geven van feedback is onderdeel van onze organisatiecultuur ...............................9

2.1.2

Verbeteren als een continu proces ............................................................................. 11

2.1.3

Het doelbewust nastreven van minder fouten ........................................................... 12

2.1.4

Zijn de doelstellingen duidelijk geformuleerd om de missie te verwezenlijken?.......... 14

2.1.5

Kwaliteitscontrole is een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering ......................... 15

2.1.6

Kent de organisatie een heldere strategie? ................................................................ 17

2.1.7

Stuurinformatie is in onze organisatie vooral gericht op het waarom ......................... 18

2.1.8

Een prestatiegedreven cultuur ................................................................................... 20

2.1.9

Ambities niet zomaar naar beneden bijstellen............................................................ 21

2.1.10

Regelmatig het wel en wee bespreken van de organisatie.......................................... 23

2.1.11

Regelmatig evalueren van normen en targets ............................................................ 24

2.1.12

Scores op de indicatoren 1-op-1 bespreken met medewerkers .................................. 25

2.1.13

Overige opmerkelijke zaken ....................................................................................... 26

2.1.14

Wist u dat…................................................................................................................ 27

2.2

Verdelingen ....................................................................................................................... 28

2.2.1

Plan ........................................................................................................................... 29

2.2.2

Do .............................................................................................................................. 36

2.2.3

Check ......................................................................................................................... 43

2.2.4

Act ............................................................................................................................. 47

2.2.5

Management, beleid en cultuur ................................................................................. 52

2.2.6

Resultaten ................................................................................................................. 58

2.3

Correlaties ......................................................................................................................... 68

2.3.1

Correlaties met betere financiële resultaten .............................................................. 68

2.3.1.1

Plan........................................................................................................................ 68

2.3.1.2

Do .......................................................................................................................... 79

2.3.1.3

Check ..................................................................................................................... 92

2.3.1.4

Act ......................................................................................................................... 99

Passionned Group

3

2.3.1.5

Management, beleid en cultuur ........................................................................... 108

2.3.1.6

Resultaten van de organisatie .............................................................................. 118

Vragenlijst PDCA & performance ............................................................................................. 136

Passionned Group 1 Inleiding Het onderzoek naar de relatie tussen verbetermethoden zoals PDCA & performance is afgerond en het resultaat ervan is beschreven in dit onderzoeksrapport ‘PDCA & performance: de Kracht van Kwaliteit’. In de zomer van 2011 is het onderzoek in samenwerking met het vaktijdschrift ‘Kwaliteit in Bedrijf’ gestart. Honderdenzestien gevalideerde respondenten namen deel aan dit onderzoek dat 31 maart jl. is afgesloten. Het verzamelen van de gegevens is uitgevoerd door middel van een vragenlijst die 60 vragen en meer dan 250 antwoordopties bevatte. Dit onderzoeksrapport beschrijft de meest opmerkelijke bevindingen, presenteert de belangrijkste conclusies en doet vervolgens enkele aanbevelingen. In de bijlage treft u de complete vragenlijst aan.

1.1 Geschiedenis van verbetercirkels Hoewel de Deming cirkel (PDCA) pas in de vorige eeuw zijn intrede deed, kan worden geconstateerd dat al in de verre geschiedenis van de mensheid het ‘continu verbeteren’ aandacht had. Te denken valt aan de uitvinding van het wiel, of nog verder terug de stenen gebruiksvoorwerpen die jagers gebruikten om zich te verdedigen of om dieren uit te schakelen. De vraag moet worden opgeworpen of al die verbeteringen het resultaat waren van een bewuste bewerking of van een toevallige gebeurtenis. Hoe dan ook is er altijd behoefte geweest aan nieuwe producten en diensten die beter, goedkoper, sneller of mooier waren. Al vanaf het prille bestaan van het leven zijn er telkens, bewust of bij toeval, nieuwe dingen ontworpen die het leven aangenamer moesten maken. Dat ging gepaard met specialisatie van beroepen, verstedelijking en kennisintensivering. Een ontwikkeling die overigens niet meer is te stoppen. Continue verbetering zit als het ware in het leven zelf opgesloten. Wanneer begon eigenlijk de ‘wetenschap’ van continue verbetering? De vroegste signalen dateren van 1600 voor de jaartelling uit China waar handgemaakte producten een kwaliteitscontrole ondergingen. Sommige onderzoekers wijzen op de door de Italiaan Galileo Galilei’s (1564 – 1642) gehanteerde wetenschappelijke methode, andere wijzen naar de filosoof Aristoteles, die de contouren van die methode zou hebben uitgetekend. Ook de Arabier Ibn al-Haytham (965 – 1039) wordt in dit verband genoemd. De wetenschappelijke methode bestond eruit dat op basis van bestaande kennis, ervaring en inzichten nieuwe hypothesen werden geformuleerd (deductie), deze werden vervolgens getest door observaties van de werkelijkheid om vervolgens te komen tot nieuwe kennis (inductie). De hypothese werd of gefalsificeerd of geverifieerd. Voorspellingen (gebaseerd op hypotheses, aannames, modellen, theorie)

Werkelijkheid: observaties, testen, op zoek gaan naar afwijkingen

continue verbetering van kennis

Passionned Group Doelbewuste continue verbetering is dus eigenlijk begonnen in de late middeleeuwen of het begin van de gouden eeuw in de wetenschap zelf. Het product dat men beoogde te verbeteren was voornamelijk kennis en niet een concreet gebruiksvoorwerp. Het nadenken over systematische verbetering van concrete producten kwam pas aan het einde van de 19e eeuw goed op gang, met de opkomst van het pragmatisme. Deze stroming heeft het pragmatisch denken op de kaart gezet en vond dat de betekenis van concepten en modellen (kennis) gezocht moest worden in de praktische toepassing ervan en dat de functie van ons denken bestond om onze acties te sturen. Deze stroming zorgde voor de opmaat naar het uiteindelijke kwaliteitsdenken van Deming en de PDCA cyclus. Een ultiem voorbeeld van het pragmatisch denken is dat ideeën en geloof gelijk werden gesteld aan bijvoorbeeld de hand van een mens. ‘Een idee op zich heeft geen grotere waarde dan een vork om soep te eten. Wanneer je merkt dat een vork daarvoor ongeschikt is, heeft het weinig zin om te discussiëren over hoe de vork in de steel steekt of wat de essentie van de soep is om te achterhalen waarom het eten van soep met een vork niet lukt. Je wilt gewoon een lepel’. Wat werkt wel en wat werkt niet. Daar gaat het om bij het pragmatisch denken. Later legt dr. Walter A. Stewart de verbinding tussen de wetenschappelijke methode en het pragmatisch denken. In 1939 publiceerde hij de Stewart cyclus. Deze bestond uit drie stappen: 1. Specificatie 2. Productie 3. Inspectie Deze stappen kunnen volgens hem goed gekoppeld worden aan de wetenschappelijke methode. In die zin dat specificatie, productie en inspectie respectievelijk overeen komen met het opstellen van een hypothese, het uitvoeren van een experiment en het testen van de hypothese. William Edwards Deming was degene die het boek waarin Stewart zijn cyclus presenteerde heeft bewerkt. Na daar kennis van te hebben genomen 4 1 vertaalde Deming op een Japans seminar in 1950 de drie stappen van Stewart naar de volgende vier stappen: 1. 2. 3. 4.

Ontwerp Productie Verkopen Herontwerp gedreven door marktonderzoek

3

2

Deming benadrukte het belang van de constante interactie tussen ontwerp, productie, verkoop en onderzoek en dat deze vier stappen een continu proces vormen. Hierboven ziet u hoe het Demingwiel eruit ziet. Al snel bedachten de Japanners een naam: de PDCA cyclus. Zo werd de PDCA cyclus geboren, maar hij bleef nog tot de jaren tachtig van de vorige eeuw bij de Japanners voordat hij in het Westen werd geïntroduceerd. In 1986 borduurt Deming zelf nog voort op de Stewart cyclus om uiteindelijk in 1993 te komen met de PDSA cyclus. Hij waarschuwde dat Check in het Engels ook een andere betekenis heeft, namelijk ‘tegenhouden’, en dat daarom Study moest worden gebruikt. Maar zijn

Passionned Group waarschuwing is in de wind geslagen, want wereldwijd wordt voornamelijk de afkorting PDCA gebruikt. Het is interessant om te zien dat de oorsprong van de PDCA cyclus voortkomt uit productontwerp, productie, sales en marktonderzoek (service). Veelal wordt de PDCA cyclus toch gezien als een procestool, die voor alle processen, van groot tot klein, gebruikt kan worden om het optimaliseren. En dat is natuurlijk ook zo, maar de allereerste bedoeling ervan was veel grootser. Ook wordt benadrukt dat de interactie tussen de stappen van essentieel belang is. Hier ligt eigenlijk het geheim van een ‘intelligente organisatie’ in besloten, waar eenheid en samenhang, naast wendbaarheid, voor een fors deel de performance kunnen bepalen van de organisatie. De kracht van de cyclus is net zo sterk als de zwakste schakel. Kortom: de boodschap is het bevorderen van de interactie - waarvan discussie over de prestaties en feedback erop belangrijke onderdelen zijn - tussen de verschillende stappen en dus slimmer samenwerken!

1.2 De onderzoeksopzet Het onderzoek is in eerste instantie opgezet om te achterhalen of verbetermethoden à la PDCA bijdragen aan het realiseren van organisatiedoelstellingen en een betere performance, en wat de meest kritieke succesfactoren bij de invoering ervan zijn. Het kader waarin de verschillende vragen zijn opgesloten is als volgt: Onderdeel Informatie over de organisatie Plan Do Check

Act

Management, beleid en cultuur Resultaten van de organisatie

Uitleg Algemene kenmerken van de organisatie zoals branche en omvang. Vragen die te maken hebben met de missie, strategievorming, doelen stellen en plannen maken. Vragen die te maken hebben met de bedrijfsvoering, de processen en de uitvoering van de plannen. Vragen die te maken hebben met de controlemechanismen en beoordelingsmethodieken om de uitvoering van de plannen (do) te toetsen aan de missie, strategie, doelstellingen en plannen (plan). Vragen over het bijstellen van plannen, doelstellingen en normen (plan), en vragen over bijsturing van de uitvoering (do), bijvoorbeeld het nemen van tegenmaatregelen. Vragen over het beleid rondom verbetermanagement, over de vaardigheden van het management en de cultuur van de organisatie Vragen over de performance van de organisatie in termen van marktaandelen, medewerkerstevredenheid, klanttevredenheid en de financiële resultaten.

Hoewel dit stramien en de titel van het onderzoek ‘PDCA & performance’ wellicht de suggestie zou kunnen wekken dat het alleen gaat om de verbetermethode PDCA, zijn alle vragen in het onderzoek zo opgesteld dat organisaties die andere verbetermethoden gebruiken, zoals Lean, Kwaliteitsmanagement, Six Sigma, het INK-model en Kaizen, daar geen hinder van zouden ondervinden bij het beantwoorden van de vragen. De vraagstelling is dus vrij algemeen gehouden,

Passionned Group maar specifiek genoeg ingegaan op het principe van continu verbeteren en alles wat daar mogelijk bij zou kunnen komen kijken. Het vragenlijsten zijn beantwoord door medewerkers van de organisatie zelf en het onderzoek dient dan ook gekwalificeerd te worden als een ‘self-assessment’.

1.3 Wie namen deel aan het onderzoek? Ruim 40% van de deelnemers viel in de functiecategorie kwaliteitsmanager c.q. kwaliteitscoördinator. De overige functiecategorieën die deelnamen (naar omvang): manager planning & control, financieel directeur, afdelingshoofd, lijnmanager, teamleider, directeur bedrijfsvoering, manager Business Intelligence, algemeen directeur, IT directeur, operationeel directeur en enkele stafmedewerkers.

2 Resultaten & bevindingen In dit hoofdstuk worden de belangrijkste onderzoeksresultaten beschreven. Daarnaast worden basale inzichten weergegeven die de verdelingen van de antwoorden weergegeven, bijvoorbeeld de distributie van de respondenten over branches of de verdeling van specifieke antwoorden van alle deelnemers. Tot slot worden de relevante correlaties weergegeven tussen bepaalde kenmerken van de organisatie (specifieke antwoorden onderling) en de financiële performance van de organisatie. Om een goede analyse mogelijk te maken zijn de deelnemende organisaties verdeeld in twee groepen:  

Groep 1 bestaat uit organisaties die hun financiële resultaten de afgelopen 3 jaar (sterk) zagen verbeteren (de toporganisaties); Groep 2 bestaat uit organisaties die hun financiële resultaten de afgelopen 3 jaar (sterk) zagen afnemen (de slecht presterende organisaties).

De kenmerken van groep 1 en 2 zijn vergeleken en hieruit kunnen enkele nieuwe opvattingen uit ontstaan m.b.t. kwaliteitsmanagement, verbetercirkels en de performance van de organisatie. Alleen wanneer de determinatiecoëfficiënt tussen groep 1 en groep 2 groter is dan 0,1 punt, kan worden gesproken over een zwakke correlatie; is het verschil groter dan 0,25 punt dan is het een matige correlatie. Boven de 0,5 wordt gesproken van een sterke tot uitzonderlijk sterke correlatie. Dit is weergegeven in onderstaande tabel: Determinatiecoëfficiënt (R2) < 0,1 0,1 – 0,25 0,25 – 0,5 0,5 – 0,75 0,75 – 0,9 > 0,9

Typering zeer zwak zwak matig sterk zeer sterk uitzonderlijk sterk

Passionned Group De in dit onderzoek gevonden correlaties worden in dit document uitgedrukt als determinatiecoëfficiënt. Deze correlaties met betere financiële resultaten bevinden zich in de categorie ‘zwak’ en ‘matig’ (0,1 – 0,5). Dat wil niet zeggen dat ze daarmee niet relevant kunnen zijn. Immers, een variabele die voor 10% of meer (R2 >= 0,1) de variatie in de financiële performance kan verklaren is niet niks. Bovendien zijn er meerdere correlaties gevonden die de financiële performance kunnen beïnvloeden. Tot slot zijn de gevonden correlaties getoetst op significantie. Ze zijn nagenoeg allemaal significant, wat de waarde en zeggingskracht van de correlatie vergroot. Met deze set aan significante correlaties en onderliggende factoren kunnen organisaties beter begrijpen op welke manieren hogere prestaties binnen handbereik zouden kunnen komen. Ze vormen als het ware een toolkit om de kwaliteit en performance te vergroten. In de afbeelding hierna is een visualisatie te zien waar de correlaties van alle vragen onderling zijn weergegeven. Hier is goed te zien, aan de groene schuine lijn die naar beneden loopt, dat wanneer de dezelfde variabelen (vragen) tegen elkaar worden uitgezet, een determinatiecoëfficiënt van precies 1 punt hebben.

Op deze manier kon vrij snel achterhaalt worden waar de belangrijkste positieve (groen) als negatieve correlaties (rood) gevonden konden worden. Het is van belang om te benadrukken dat in de analyses alleen de kenmerken van de toporganisaties (groep 1) met de kenmerken van de slecht presterende organisaties (groep 2) zijn vergeleken. De middengroep is uit de analyse weggelaten, de organisaties die niet goed maar ook niet slecht presteren (de middenmoters). Hiervoor hebben de onderzoekers gekozen omdat daarmee de verschillen tussen ‘heel goed’ en ‘heel slecht’ sterker naar voren komen en de zogenaamde differentiaties bloot kunnen worden gelegd. Kortom: wat kan nu echt het verschil maken om topprestaties te realiseren.

2.1 Belangrijkste bevindingen In deze paragraaf worden de belangrijkste bevindingen weergegeven. Zowel voor de zogenaamde ‘verdelingen’ als de correlaties. Door de grootschaligheid en de breedte van het onderzoek is het bijna onmogelijk om alle zaken te behandelen. Er wordt dus gekeken naar de meest opvallende zaken. Die zijn in volgorde van belang: Rank Kenmerk 1 Het geven van feedback is onderdeel van onze organisatiecultuur 2 Verbeteren vindt plaats als een continu proces

R2 0,27 0,21

Significant Ja Ja

Passionned Group 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Doelbewust streven naar minder fouten De doelstellingen zijn goed uitgelijnd op de missie Kwaliteitscontrole is diep verankerd in de bedrijfsvoering Er is een heldere strategie en ieder kent zijn bijdrage daarin Stuurinformatie is vooral gericht op analyse van het waarom Een prestatiegedreven cultuur Ambities niet zomaar naar beneden bijstellen Regelmatig het wel en wee bespreken van de organisatie Normen en targets regelmatig evalueren en bijstellen Scores op de indicatoren 1-op-1 bespreken met medewerkers

0,21 0,17 0,17 0,13 0,13 0,12 0,12 0,10 0,09 0,09

Ja Ja Ja Ja Voldoende Ja Ja Ja Nauwelijks Nee

Hieronder volgt meer uitleg. 2.1.1 Het geven van feedback is onderdeel van onze organisatiecultuur Daarop is een correlatie gevonden met goede financiële resultaten van 0,27 (R2). Het geven van feedback gaat daarbij vaak samen met: Determinatiecoëfficiënt (R2) 0,29 0,28 0,26

Kenmerk Onze organisatie beschouwt het veranderen verbetervermogen van de organisatie(onderdelen) zichtbaar als een belangrijke kerncompetentie. Onze organisatie(cultuur) kan het beste met de volgende termen gekenschetst worden: Lerende organisatie Informatie over het wel en wee van de organisatie wordt periodiek gedeeld en besproken.

In de afbeelding hieronder is goed te zien dat 86% van de toporganisaties het geven van feedback als onderdeel zien van hun organisatiecultuur. Slechts 35% van de slecht presterende organisaties ziet feedback als onderdeel van hun cultuur. Een behoorlijk verschil van 51%.

Passionned Group Groep 1

Groep 2

90%

86%

80% 70%

65%

60%

50% 40%

35%

30%

20%

14%

10%

Nee

Ja

0%

Het is erg onwaarschijnlijk dat deze correlatie als vanzelf is ontstaan omdat het zogenaamde p-level kleiner is dan 0,01. De significantie van deze correlatie is dus groot.

Feedback geef je op gedrag van leidinggevenden en medewerkers en niet hoe iemand is. Een handig kader in dit verband is het zogenaamde JOHARI venster, opgesteld door de twee Amerikaanse onderzoekers Joseph Luft en Harry Ingham. Het venster geeft het verband weer tussen gedrag en feedback.

Bekend bij anderen

Bekend bij jezelf

Onbekend bij jezelf

Vrije ruimte

Blinde vlek (‘slechte adem’)

Onbekend bij anderen

Verborgen gebied

Onbekende zelf

Naar mate mensen elkaar beter kennen zal de vrije ruimte groter zijn. Feedback wil de vrije ruimte vergroten. Er zijn een aantal regels waar feedback aan moet voldoen wil het effectief kunnen zijn. Neem daarbij de volgende tips in acht: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Begin waar mogelijk met een gemeend compliment; Er moet een sfeer van vertrouwen zijn tussen jou en de ontvanger van feedback; Koppel resultaten zowel individueel als per team terug; Geef individuele feedback onder vier ogen, dus niet in het bijzijn van anderen; Geef feedback zo snel mogelijk, hoe sneller, hoe effectiever, maar kies wel het juiste moment; Geef feedback gerelateerd aan een doel/subdoel, dus feedback moet specifiek zijn; Laat de feedback geven door de leidinggevende, niet door een staffunctionaris;

Passionned Group 8. Formulier het positief, niet veroordelend; 9. Geef feedback gericht op de toekomst, gericht op gedrag dat iemand kan veranderen; 10. Presenteer de feedback indien deze belangrijk is in een aantrekkelijke grafiek. “Feedback is the breakfast of champions.” Kenneth Blanchard 2.1.2 Verbeteren als een continu proces Daarop is een correlatie gevonden met goede financiële resultaten van 0,21 (R2). Verbeteren als een continu proces gaat vaak samen met: Determinatiecoëfficiënt (R2) 0,20 0,15 0,13 0,13

Kenmerk Kwaliteitscontrole is een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering. Het gebruik van één of meer verbetermethode(n) heeft zichtbaar gezorgd voor: Hogere medewerkertevredenheid Om het proces goed uit te voeren en/of te verbeteren beschikken wij over: [Officiële proceseigenaren] Door het management wordt nadrukkelijk gestuurd op het voorkomen van rework c.q. verspilling in het proces.

In de afbeelding hieronder is goed te zien dat 46% van de toporganisaties het verbeteren als een continu proces zien. Slechts 4% van de slecht presterende organisaties ziet verbeteren als een continu proces. Een behoorlijk verschil van 42%. Groep 1

Groep 2

100%

96%

90% 80%

70% 60%

50%

54% 46%

40%

30% 20%

10%

4%

Nee

Ja

0%


Hier volgen een aantal tips om verbeteren als een continu proces in uw organisatie te realiseren:

Passionned Group 1. Geef elke medewerker instructies mee om zijn of haar taken niet alleen goed uit te voeren, maar maak ze ook ‘verantwoordelijk’ om tegelijk de taken te verbeteren c.q. het proces te optimaliseren; 2. Stuur doelbewust en consequent op het nastreven van minder fouten (zie paragraaf 2.1.3); 3. Geef zo snel mogelijk feedback als er zaken goed gaan of niet goed gaan (zie paragraaf 2.1.1); 4. Blijf zoeken naar verbeteringen, elke week weer; 5. Stel medewerkers in staat om mogelijke problemen verbeteringen te herkennen, kortom: zorg dat de werkvloer beschikt over goede stuurinformatie en prestatie-indicatoren; 6. Gebruik een structurele methode zoals Lean of Six Sigma in combinatie met PDCA, maar zorg dat die methode wordt toegesneden op jouw organisatie en cultuur; 7. Laat het management nadrukkelijk sturen op het voorkomen van verspilling het proces; 8. Stel gezamenlijk realistische verbeterdoelstellingen op, herzie die regelmatig (plan en act van PDCA), stel de ambities niet zomaar naar beneden bij; 9. Verzeker je ervan dat procesverbetering baat heeft, met andere woorden, het heeft weinig nut om een proces te optimaliseren voor een product waar (straks) geen markt meer voor is. 10. Deel de successen met elkaar. “We zoeken constant naar verbeteringen en we hebben onze oren gesloten voor behoudende argumenten als zo doen we dat nu eenmaal”, aldus president directeur Aad Goudriaan van DAF Trucks. Op de werkvloer blijft men zoeken naar verbeteringen. 2.1.3 Het doelbewust nastreven van minder fouten Daarop is een correlatie gevonden met goede financiële resultaten van 0,21 (R2). Het doelbewust nastreven van minder fouten gaat vaak samen met: Determinatiecoëfficent (R2) 0,19 0,14 0,13

Kenmerk Kent de organisatie een heldere strategie? Na analyse van én communicatie over de prestaties worden, indien relevant, bijsturings- of tegenmaatregelen genomen. Kwaliteitscontrole is een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering.

De factoren in de tabel zouden gezien kunnen worden als ‘aanjagers’, hetzij als instrument of aanleiding, om het doelbewust nastreven van minder fouten te stimuleren. In de afbeelding hieronder is goed te zien dat 57% van de toporganisaties deze doelstelling ‘minder fout’ nastreeft tegenover ‘slechts’ 13% van de slecht presterende organisaties. Een verschil van 44%.


Groep 2

100%

87%

90% 80%

70% 60%

57%

50% 43% 40%

30% 20% 13%

10%

Nee

Ja

0%


Hier volgen een aantal tips om doelbewust te sturen op minder fouten: 1. Accuratesse is aangeleerd gedrag. Om dat te bereiken moet je je inspannen, oefenen en de bereidheid tonen om dat gedrag aan te leren. 2. Veranker kwaliteitscontrole diep in het proces, dus leg de verantwoordelijkheid daarvan neer in het primaire proces en niet bij een staffunctionaris. 3. Zorg voor een cultuur waar mensen fouten mogen maken. Als die er niet is, worden fouten weggemoffeld en kunnen deze niet worden ontdekt. Als een fout niet ontdekt kan worden, kan deze ook niet uit het proces gehaald worden. 4. Het voorkomen en vermijden van fouten is een belangrijk primair doel van het management van een organisatie (Shigeo Shingo) 5. Pas de ‘Failure Mode en Effects Analysis’ (FMEA) toe. Zo spoor je potentiële foutkansen en de mogelijke gevolgen hiervan snel op. Als de foutkans hoog is en een fout ernstige gevolgen heeft, zijn er grotere preventie-inspanningen nodig. 6. Los concrete fouten niet alleen op, maar zoek ook elke keer naar de zogenaamde ‘route cause’ en zorg dat die niet meer kan optreden. 7. Wanneer het aantal fouten in een proces tot een minimum is gereduceerd, denk vervolgens ook na over het minimaliseren van de kwalijke gevolgen van de resterende fouten. 8. Kwaliteit is in één keer goed, maar in één keer een forse kwaliteitsverbetering doorvoeren is niet altijd haalbaar, omdat een zogenaamde kwaliteitssprong meestal stapsgewijs wordt ontwikkeld en ingevoerd. Hierbij kunnen de resultaten van de tweede stap in de kwaliteitssprong pas

Passionned Group worden gerealiseerd als de eerste stap is uitgevoerd. Je beseft pas echt bij de tweede stap wat de eerste stap heeft opgeleverd en waar je de derde stap moet zetten. 9. Als ik iets goeds zie, geef ik een compliment. Als ik iets fouts zie, bied ik mijn hulp aan (Nelson Mandela) “Met alle moeite waarmee wij sommige van onze fouten verbergen, konden wij ze gemakkelijk afleren.” M. Antonioni 2.1.4 Zijn de doelstellingen duidelijk geformuleerd om de missie te verwezenlijken? Hierop is een correlatie gevonden met goede financiële resultaten van 0,17 (R2). Dit gaat vaak samen met: Determinatiecoëfficent (R2) 0,33 0,30 0,28 0,25

Kenmerk Na analyse van én communicatie over de prestaties worden, indien relevant, bijsturings- of tegenmaatregelen genomen. Normen en targets worden periodiek geëvalueerd en bijgesteld. De strategie of het beleid wordt periodiek herijkt. Stuurinformatie wordt consequent gebruikt voor analyse en actie.

De factoren in de tabel zouden gezien kunnen worden als ‘aanjagers’, hetzij als instrument of aanleiding, om de doelstellingen duidelijk te formuleren in lijn met de missie. In de afbeelding hieronder is goed te zien dat 71% van de toporganisaties de doelstellingen goed heeft uitgelijnd op de missie. Daartegenover staat 39% van de slecht presterende organisaties. Een verschil van 32%. Groep 1 80%

Groep 2

71%

70%

60% 50% 40%

39%

30%

35%

21%

20%

13%

13%

7%

10% 0%

Nee, de doelstellingen zijn niet helder (genoeg)

Nee, er zijn geen of nauwelijks doelstellingen

Ja, maar de doelstellingen zijn niet gekoppeld aan de missie

Ja, de doelstellingen zijn (goed) uitgelijnd op de missie

0%

Passionned Group Het is erg onwaarschijnlijk dat deze correlatie als vanzelf is ontstaan omdat het zogenaamde p-level kleiner is dan 0,01. De significantie van deze correlatie is dus groot.

Tips om de doelstellingen goed uit te lijnen op de missie: 1. Formuleer een korte, krachtige en kraakheldere missie, liefst in één zin. Dat maakt het uitlijnen van doelstellingen stukken gemakkelijker. 2. Een ideale missie voldoet aan het Egel principe van Jim Collins: 1) waar kun je de beste in zijn, 2) wat drijft je economische motor en 3) waar ben je gepassioneerd over? 3. Vraag je af welke doelstellingen jouw organisatie gaan helpen om de missie te verwezenlijken. 4. Doelstellingen zijn SMART: specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden. Specifiek betekent bijvoorbeeld 100 extra klanten binnenhalen, dan iets wazigs als marktaandeel vergroten. 5. Knip de doelstellingen net zolang op in kleinere doelstellingen totdat mensen op de werkvloer goed begrijpen wat er van verwacht wordt. Dit draagt bij aan het belangrijke uitgangspunt dat medewerkers op de werkvloer de missie moeten kunnen najagen, elke dag weer. Dit verhoogt de acceptatie. 6. Presenteer de doelstellingen in relatie tot de missie in een aantrekkelijke vorm bijvoorbeeld een poster. “Wanneer je steeds een steen gooit naar elke hond die blaft, kom je nooit bij je doel.” Winston Churchill 2.1.5 Kwaliteitscontrole is een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering Hierop is een correlatie gevonden met goede financiële resultaten van 0,17 (R2). Dit gaat vaak samen met: Determinatiecoëfficent (R2) 0,23 0,22 0,21 0,21

Kenmerk Er is een sterk bewustzijn dat een fout in een proces elders tot (grote) problemen kan leiden. Het geven van feedback is onderdeel van onze organisatiecultuur. Door het management wordt nadrukkelijk gestuurd op het voorkomen van rework c.q. verspilling in het proces. Zijn de doelstellingen duidelijk geformuleerd om de missie te verwezenlijken?

De factoren in de tabel zouden gezien kunnen worden als ‘aanjagers’, hetzij als instrument of aanleiding, om kwaliteitscontrole integraal onderdeel te laten uitmaken van de bedrijfsvoering. In de afbeelding hieronder is goed te zien dat 29% van de toporganisaties kwaliteitscontrole diep heeft verankerd in de bedrijfsvoering. Tegenover 0% van de slecht presterende organisaties. Een aardig verschil van 29%.


Groep 2

80%

70%

70% 57%

60% 50%

40% 30%

29%

20%

13%

17%

14%

10%

0%

0% Nee, controle vindt soms plaats

Nee, controle op kwaliteit vindt nauwelijks tot niet plaats

Ja, controle vindt periodiek en steeksproefsgewijs plaats

Ja, het is diep verankerd in ons proces

0%


Enkele tips om kwaliteitscontrole en kwaliteitsmanagement diep te verankeren in het proces: 1. Creëer een sterk bewustzijn dat een fout in een proces elders tot (grote) problemen kan leiden. 2. Laat medewerkers zich bewust zijn van de rol die ze vervullen in het proces. 3. Organiseer bijvoorbeeld een sessie met uw medewerkers over kwaliteitsverbetering. Laat hen zelf met ideeën komen om controles ‘in te bakken’ in het proces. 4. Stel heldere gebruiksaanwijzingen op (reguliere procedures en controleprocedures) en volg die nauwkeurig op, maar blijf altijd nadenken (of het nog beter kan). 5. Wees ook pragmatisch als het gaat om controle, teveel controle duidt op onvoldoende vertrouwen in de procesketen en weerspiegelt vaak een gebrek aan samenwerking. 6. Zorg voor een goed fundamenteel procesontwerp, dat is de basis van kwaliteitscontrole. Als het proces goed is ontworpen (logisch en flexibel), dan is er minder controle nodig. 7. Zoals een kok tijdens het koken regelmatig ruikt en proeft, neem regelmatig steekproeven. Laat bij gebreken medewerkers hierop direct actie ondernemen. 8. Maak medewerkers en management verantwoordelijk voor het proces en het voorkomen van verspilling daarin, kortom: benoem een proceseigenaar voor ten minste elk belangrijk proces. 9. Beschrijf de (minimum) kwaliteitsnormen in heldere en begrijpelijke taal voor uw medewerkers. 10. Kwaliteitscontrole moet zorgen voor de integriteit van het productieproces. Vergeet niet uw medewerkers ook te beoordelen op integriteit. “Ik beschouw een slechte fles Heineken als een persoonlijke belediging.” Freddy Heineken, oprichter van de Nederlandse biergigant

Passionned Group 2.1.6 Kent de organisatie een heldere strategie? Hierop is een correlatie gevonden met goede financiële resultaten van 0,13 (R2). Het hebben van een heldere strategie (waarin elke medewerker zijn/haar bijdrage beseft) gaat vaak samen met: Determinatiecoëfficent (R2) 0,26

Kenmerk Informatie over het wel en wee van de organisatie wordt periodiek gedeeld en besproken. Zijn de doelstellingen duidelijk geformuleerd om de missie te verwezenlijken? Kwaliteitscontrole is een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering.

0,21 0,16

De factoren in de tabel zouden gezien kunnen worden als ‘aanjagers’, hetzij als instrument of aanleiding, om te helpen om een heldere strategie te vormen of te behouden. In de afbeelding hieronder is goed te zien dat 46% van de toporganisaties een heldere strategie heeft waarin (bijna) elke medewerker zijn/haar bijdrage beseft. Vooral dat laatste blijkt bijzonder essentieel. Het hebben van een heldere strategie is dus niet voldoende. En een strategie die (op onderdelen) niet helder is kan mogelijk zelfs negatief uitpakken. De 46% van de toporganisaties staat tegenover 13% van de slecht presterende organisaties. Een verschil van 33%. Groep 1 50%

Groep 2

46%

45%

39%

40% 35%

30%

29%

30% 25%

18%

20% 15%

13% 9%

10%

9%

4%

5%

4%

Ja, maar hier wordt (te) vaak van afgeweken

Er is een strategie, maar die is (op onderdelen) niet helder

Nee, er is geen strategie

Ja, maar vooral op papier

Ja, en (bijna) elke medewerker beseft zijn/haar bijdrage daarin

0%


Tips om een heldere strategie te formuleren en elke medewerker zijn of haar bijdrage daarin te laten beseffen:

Passionned Group 1. Een strategie beschrijft op welke manier je doelstellingen wilt bereiken en je missie wilt verwezenlijken. Vraag je af waar jouw organisatie zwaar op leunt of wil leunen. Zijn dat specifieke medewerkers, middelen, specifiek kapitaal of bepaalde keuzes? 2. Teken de strategie in hoofdlijnen uit en laat medewerkers zelf komen met ideeën voor hun specifieke bijdrage daarin. 3. Strategie is een ontdekkingsreis, denk niet dat je in één week de strategie scherp kan hebben. Dit is een proces dat tijd in beslag kan nemen. Het duurt soms maanden of jaren om uit te vinden wat wel en wat niet werkt. 4. Deel en bespreek informatie over het ‘wel en wee’ van de organisatie periodiek. Leg de koppeling met de strategische uitgangspunten. Geef ook aan waar het bedrijf nu staat en wat er moet gebeuren op tactisch en operationeel niveau. 5. Als de strategie goed en volwassen is, houdt er consequent aan vast. Halfslachtigheid is de vader van neerslachtigheid. De strategische richting werkt als een kompas voor uw medewerkers. Zonder dat kompas gaan ze dwalen en dralen. 6. Heeft ‘iedereen’ in de organisatie eenzelfde beeld van de strategie? Verifieer dat regelmatig. 7. Kijk rond in uw organisatie en beschrijf ineffectief gedrag dat de strategie blokkeert of laat haperen. Bespreek dit met uw medewerkers en vraag hen om kritiek en input. "Als ik acht uur de tijd zou krijgen om een boom om te hakken, zou ik daarvan zeven uur besteden aan het slijpen van mijn bijl." Abraham Lincoln, 16e president van de VS, (1809-1865) 2.1.7 Stuurinformatie is in onze organisatie vooral gericht op het waarom De keuzes waarop stuurinformatie zich richtte bestonden uit: 1. 2. 3. 4.

Monitoren wat er is gebeurd (verleden) Analyse waarom iets is gebeurd (het waarom) Monitoren wat er nu gebeurt (nu) Voorspellen wat er morgen zou kunnen gebeuren (toekomst)

Alleen op nummer 2, analyse waarom iets is gebeurd, kent een positieve correlatie met goede financiële resultaten van 0,13 (R2). Wanneer stuurinformatie zich vooral richt op het waarom gaat dat vaak samen met: Determinatiecoëfficent (R2) 0,15 0,15

Kenmerk Mensen in onze organisatie mogen fouten maken. Normen en targets worden periodiek geëvalueerd en bijgesteld.

De factoren in de tabel zouden gezien kunnen worden als ‘aanjagers’, hetzij als instrument of aanleiding, om de stuurinformatie te richten op de analyse, het waarom achter een daling of stijging van een indicator. In de afbeelding hieronder is goed te zien dat 57% van de toporganisaties de stuurinformatie richt op analyse en het waarom achter de cijfers. Tegenover 22% van de slecht presterende organisaties. Een aardig verschil van 35%.


Groep 2

90%

78%

80% 70%

57%

60%

50% 43% 40% 30%

22% 20% 10%

Ja

Nee

0%

Het is onwaarschijnlijk dat deze correlatie als vanzelf is ontstaan omdat het zogenaamde p-level gelijk is aan 0,05 en daarmee precies binnen de grenzen van de conventie blijft. De significantie van deze correlatie is dus aanzienlijk.

Tips om informatie en bijbehorende informatievoorziening te richten op het analyseren van het waarom (achter bepaalde trends of afwijkingen): 1. Definieer de managementinformatie die uw medewerkers en managers nodig hebben in de vorm van prestatie-indicatoren (proces en resultaat) c.q. kengetallen. De score op deze indicatoren moet ‘direct’ beïnvloedbaar zijn door uw medewerkers. 2. Stimuleer de informatiehonger van medewerkers, laat ze trek krijgen in cijfers en statistieken. Stimuleer hen om het waarom achter de cijfers te achterhalen. 3. Voorzie uw medewerkers in een dashboard of rapport dat niet alleen signaleert, maar ook direct kan voorzien in analysemogelijkheden zoals een drill-down naar diepliggende niveaus. 4. Bespreek de cijfers regelmatig met elkaar, vraag mensen in het proces om hun mening en visie. Stimuleer de dialoog over de cijfers. Zo kan de ‘kennis van zaken’ – over klanten, prestaties, haperingen, opbrengsten, et cetera – in uw organisatie verder toenemen. 5. Creër een cultuur waarin mensen fouten mogen maken. Als ze die niet mogen maken, zullen ze zeer waarschijnlijk cijfers en statistieken links laten liggen want die leggen mogelijk hun ‘falen’ bloot. 6. Stel een Business Analist aan die meer geavanceerdere analyses kan maken. 7. Creëer een eenduidig informatieplatform zoals een datawarehouse of een verzameling informatiekubussen. Zorg voor eenduidige definities van prestatie-indicatoren. “Get the habit of analysis - analysis will in time enable synthesis to become your habit of mind.” Frank Lloyd Wright

Passionned Group 2.1.8 Een prestatiegedreven cultuur Daarop is een correlatie gevonden met goede financiële resultaten van 0,12 (R2). Een prestatiegedreven cultuur gaat vaak samen met: Determinatiecoëfficent (R2) 0,34 0,23 0,18 0,18 0,18 0,17

Kenmerk Welke van de hieronder genoemde organisatiedoelstellingen worden (doelbewust) nagestreefd? [Betere winstmarge of kostenbesparingen] Onze processen en organisatie kunnen snel worden aangepast. Om het proces goed uit te voeren en/of te verbeteren beschikken wij over: [Lean, Six Sigma methoden] Wij gebruiken actief en consequent één of meer van de volgende verbetermethoden: [Six Sigma] Onze organisatie beloont leidinggevenden en medewerkers als de score op hun prestatie indicatoren verbeteren. Bij een structurele verbetering of verandering wordt consequent aandacht besteed aan [Structuren]

De factoren in de tabel zouden gezien kunnen worden als ‘aanjagers’, hetzij als instrument of aanleiding, om een prestatiegedreven cultuur te ontwikkelen. In de afbeelding hieronder is goed te zien dat 50% van de toporganisaties een bedrijfscultuur heeft die gekenschetst wordt als prestatiegedreven. Tegenover 17% van de slecht presterende organisaties. Een verschil van 33%. Groep 1

Groep 2

100%

90% 83% 80%

70% 60% 50%

50%

50% 40%

30% 17%

20%

10%

Ja

Nee

0%

Het is onwaarschijnlijk dat deze correlatie als vanzelf is ontstaan omdat het zogenaamde p-level kleiner is dan 0,026. De significantie van deze correlatie is dus groot.

Passionned Group Tips om een gezonde prestatiegedreven cultuur te ontwikkelen c.q. te behouden: 1. Stel duidelijke (commerciële) doelstellingen op, zowel op organisatie-, team- als individueel niveau. Dit is natuurlijk gemakkelijker gezegd dan gedaan, echter zonder heldere doelstellingen zullen medewerkers niet vanzelf beter hun best gaan doen. 2. Zorg dat de doelstellingen op elkaar zijn uitgelijnd d.w.z. er zijn tussen de verschillende doelstellingen geen essentiële tegenstrijdigheden. 3. Stel ambities niet zomaar naar beneden bij (zie paragraaf 2.1.9). 4. Verstrek benchmarks tussen verschillende productgroepen, afdelingen en teams. Zorg tegelijk voor een proces waarin medewerkers en leidinggevenden van elkaar kunnen leren. “Eén kaars kan duizenden andere kaarsen aansteken zonder haar eigen levensduur te verkorten”. 5. Streef naar continue verbetering (zie paragraaf 2.1.2). 6. Werk aan een organisatie waarvan de processen snel kunnen worden aangepast. Als het maanden of jaren duurt voordat iets kan worden veranderd, zullen medewerkers afhaken. De prestatiedrift wordt als het ware geblokkeerd. 7. Wakker de prestatiedrift aan door aan te haken op de passie en intrinsieke motivaties van de medewerkers. 8. Wakker de prestatiedrift ook aan door de beloning voor een (klein) deel prestatieafhankelijk te maken. Doe dit niet op individueel niveau maar op team- en organisatieniveau. 9. Vergewis je er van dat het continu streven naar hogere prestaties niet samengaat met perverse effecten of nadelige gevolgen op andere vlakken. De prestaties moeten in balans zijn. Koste wat het kost streven naar een hoger marktaandeel kan bijvoorbeeld leiden tot een veel lagere winstgevendheid. Kortom: als er wordt beloond naar prestatie, zorg dan dat alleen de meest kritieke prestatie indicatoren (KPI’s) daarin meewegen. “An ounce of performance is worth pounds of promises.” Mae West “When a team outgrows individual performance and learns team confidence, excellence becomes a reality.” Joe Paterno 2.1.9 Ambities niet zomaar naar beneden bijstellen Daarop is een correlatie gevonden met goede financiële resultaten van 0,12 (R2). Een dergelijke mentaliteit van ‘nooit opgeven’ gaat vaak samen met: Determinatiecoëfficent (R2) 0,14 0,13

Kenmerk Kent de organisatie een heldere strategie? Het geven van feedback is onderdeel van onze organisatiecultuur.

De factoren in de tabel zouden gezien kunnen worden als ‘aanjagers’, hetzij als instrument of aanleiding, om te helpen ambities niet zomaar naar beneden bij te stellen. In de afbeelding hieronder is goed te zien dat 61% van de toporganisaties ambities nooit opgeven. Tegenover 26% van de slecht presterende organisaties. Een verschil van 35%.


Groep 2

70%

61%

57%

60%

50% 40% 30%

26%

29%

20% 9%

7%

10%

9% 4% Ja, wij geven vaak snel op of verliezen de moed

Nee, wij geven nooit op, maar zien onze prestaties toch zakken

Ja, maar alleen als de markt of omgeving daar aanleiding toe geeft

Nee, wij geven nooit op en zijn met die mentaliteit succesvol

0%


Enkele tips om te zorgen dat ambities niet zomaar naar beneden worden bijgesteld: 1. Ook als het even tegenzit, kun de ambitie gehandhaafd blijven. Zorg wel dat gezonde ambitie geen blinde ambitie wordt. Blijf realistisch. 2. Houd vast aan je uiteindelijke ambitie, maar als de situatie er om vraagt, neem even gas terug en probeer uit te vinden of er andere routes zijn om de ambitie te verwezenlijken. 3. Michael Jordan, een bekende basketbalspeler uit de USA, vertelde dat zijn succes voor een groot deel terug te voeren was op de vele fouten die hij had gemaakt. Maar hij gaf nooit op. 4. De snelste manier om te falen is om snel op te geven. 5. Blijf in je dromen en doelen geloven. Ook al heeft ooit slechts 1 persoon op de wereld een vergelijkbaar doel gehaald, geef nooit op. Ook niet als alles even tegenzit. Herzie je keuzes uit het verleden en kijk wat er beter of anders kan. 6. Analyseer het waarom achter een verslechterende situatie. Het is belangrijk om te weten te komen hoe dat komt en wat er vervolgens (eventueel) aan gedaan kan worden. Zie ook paragraaf 2.1.7. 7. Zorg voor een cultuur waarin het bovenstaande terug komt, creëer een mentaliteit van ‘nooit opgeven’. Vier de successen, maar zorg ook dat medewerkers fouten mogen maken om ervan te kunnen leren. “Why do we fall sir? So we might learn to pick ourselves up” Alfred Pennyworth, uit de film Batman Begins.

Passionned Group 2.1.10 Regelmatig het wel en wee bespreken van de organisatie De stelling was: ‘Informatie over het wel en wee van de organisatie wordt periodiek gedeeld en besproken’. Daarop is een correlatie gevonden met goede financiële resultaten van 0,10 (R2). Het regelmatig het wel en wee bespreken met iedereen in de organisatie gaat vaak samen met: Determinatiecoëfficent (R2) 0,29 0,26 0,26 0,25 0,24

Kenmerk De strategie of het beleid wordt periodiek herijkt. Na analyse van én communicatie over de prestaties worden, indien relevant, bijsturings- of tegenmaatregelen genomen. Het geven van feedback is onderdeel van onze organisatiecultuur. Kent de organisatie een heldere strategie? Normen en targets worden periodiek geëvalueerd en bijgesteld.

De factoren in de tabel zouden gezien kunnen worden als ‘aanjagers’, hetzij als instrument of aanleiding, om informatie over het wel en wee van de organisatie te bespreken en te delen. In de afbeelding hieronder is goed te zien dat 68% van de toporganisaties regelmatig informatie bespreekt en deelt over het wel en wee van de organisatie. Tegenover 35% van de slecht presterende organisaties. Een aardig verschil van 33%. Groep 1

Groep 2

80% 70%

68%

60% 50%

43%

40%

35%

30%

22%

18%

20%

14%

10%

Medewerkers voelen zich niet of nauwelijks betrokken

Het wel en wee leeft alleen bij het (top)management

Ja, van hoog tot laag, iedereen is betrokken of het goed gaat

0%


Enkele tips om het wel en wee vaker te bespreken met medewerkers en leidinggevenden:

Passionned Group 1. Verstrek regelmatig informatie over de resultaatgebieden van de organisatie of de afdeling. Ga hierover in gesprek met elkaar. 2. Toon betrokkenheid bij de betrokkenheid van medewerkers. Stel die op prijs. 3. Ga respectvol met verschillende meningen en invalshoeken om, maar zorg ook voor duidelijkheid, visie en inspiratie die boeit en samenbindt. 4. Wees eerlijk en transparant. Deel positieve informatie, houd de minder positieve informatie niet achter. Integriteit hierin blijkt bijzonder belangrijk, met name voor de leidinggevenden. 5. Organiseer sessies om de betrokkenheid te peilen, te delen en te stimuleren. 6. Aarzel niet om medewerkers te laten profiteren van de winst. Zij runnen uiteindelijk het bedrijf. 7. Grijp zoveel mogelijk momenten aan om met uw medewerkers in gesprek te gaan over de doelstellingen, waar het bedrijf nu staat en hoe de doelstellingen kunnen worden bereikt en wat de bijdrage daaraan van de medewerkers kan zijn. 8. Verlang, nee eis van uw medewerkers en managers openheid van zaken over essentiële dingen, ook al liggen sommige zaken gevoelig. "A total commitment is paramount to reaching the ultimate in performance." Tim Flores - NFL coach “There is no persuasiveness more effectual than the transparency of a single heart, of a sincere life.” Joseph Barber Lightfoot 2.1.11 Regelmatig evalueren van normen en targets Daarop is een correlatie gevonden met goede financiële resultaten van 0,091 (R2). Het regelmatig evalueren van normen en targets gaat vaak samen met: Determinatiecoëfficent (R2) 0,54 0,38 0,30 0,28 0,26 0,24 0,24 0,23

Kenmerk De prestaties van de organisatie en de voortgang op de doelstellingen worden gemeten met behulp van indicatoren (kengetallen). Stuurinformatie wordt consequent gebruikt voor analyse en actie. Zijn de doelstellingen duidelijk geformuleerd om de missie te verwezenlijken? Na analyse van én communicatie over de prestaties worden, indien relevant, bijsturings- of tegenmaatregelen genomen. De strategie of het beleid wordt periodiek herijkt. Informatie over het wel en wee van de organisatie wordt periodiek gedeeld en besproken. Leidinggevenden stimuleren medewerkers om prestaties te verbeteren. De organisatie kent de kritieke factoren die bijdragen aan haar succes.

De factoren in de tabel zouden gezien kunnen worden als ‘aanjagers’, hetzij als instrument of aanleiding, om te helpen normen en targets regelmatig te evalueren en bij te stellen. In de afbeelding hieronder is te zien dat 57% van de toporganisaties normen en targets consequent evalueert en indien relevant bijstelt. Tegenover 30% van de slecht presterende organisaties. Een verschil van 27%.

Passionned Group Groep 1 60%

Groep 2

57%

50%

39%

40%

30% 30%

30%

29%

20%

14% 10%

Nee, te weinig

Soms

Ja

0%

De hierboven genoemde correlatie is statistisch gezien niet heel erg significant omdat het zogenaamde p-level groter is dan 0,05, namelijk 0,08. De significantie van deze correlatie is dus relatief klein.

2.1.12 Scores op de indicatoren 1-op-1 bespreken met medewerkers Daarop is een correlatie gevonden met goede financiële resultaten van 0,091 (R2). Deze is opmerkelijk omdat andere bespreekmomenten - zoals tijdens het regulaire managementoverleg/afdelingsoverleg, in de koffiecorner, in de directiekamer, met onze klanten en met onze leveranciers - alleen een zeer zwakke correlatie laten zien (R2 < 0,008). Het bespreken van de score op de indicatoren 1-op-1 bespreken met medewerkers gaat vaak samen met: Determinatiecoëfficent (R2) 0,16

Kenmerk De prestaties van de organisatie en de voortgang op de doelstellingen worden gemeten met behulp van indicatoren (kengetallen).

Het kenmerk in de tabel zouden gezien kunnen worden als ‘aanjager’, hetzij als instrument of aanleiding, om indicatoren in 1-op-1 gesprekken te bespreken, wat vrij logisch is. Immers, wanneer er geen indicatoren zijn, kunnen ook de scores daarop niet worden besproken, met wie dan ook. In de afbeelding hieronder is goed te zien dat 61% van de toporganisaties de scores op de indicatoren 1-op-1 bespreekt met de medewerkers. Tegenover 30% van de slecht presterende organisaties. Een aardig verschil van 31%. Maar is het verschil significant?


Groep 2

80%

70%

70% 61% 60%

50% 39%

40% 30% 30%

20%

10%

Nee

Ja

0%

De hierboven genoemde correlatie is statistisch gezien niet heel erg significant omdat het zogenaamde p-level groter is dan 0,05, namelijk 0,16. De significantie van deze correlatie is dus relatief klein.

2.1.13 Overige opmerkelijke zaken Op basis van de onderzochte correlaties is ook gekeken welke factoren belangrijke invloed lijken uit te oefenen op allerlei andere aspecten van de organisatie. Het gaat hier dan niet specifiek om de correlatie met goede financiële resultaten, maar om alle in dit onderzoek onderzochte factoren. Zo gaat een sterk bewustzijn dat een fout in een proces elders tot (grote) problemen kan leiden, vaak samen met bijvoorbeeld ‘Bij het uitvoeren van taken zijn onze medewerkers zich bewust van hun rol’ en ‘Kwaliteitscontrole is een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering’. Er zou van deze factoren wel eens een positieve uitwerking kunnen uitgaan op de totale organisatie (lees: heel veel andere factoren). Die zijn:          

Onze processen en organisatie kunnen snel worden aangepast. Het geven van feedback is onderdeel van onze organisatiecultuur. Normen en targets worden periodiek geëvalueerd en bijgesteld. De strategie of het beleid wordt periodiek herijkt. Informatie over het wel en wee van de organisatie wordt periodiek gedeeld en besproken. Stuurinformatie wordt consequent gebruikt voor analyse en actie. Er is een sterk bewustzijn dat een fout in een proces elders tot (grote) problemen kan leiden. De organisatie kent de (zeer) kritieke factoren die bijdragen aan haar succes. De doelstellingen zijn duidelijk genoeg geformuleerd om de missie te verwezenlijken Door het management wordt nadrukkelijk gestuurd op het voorkomen van rework c.q. verspilling in het proces.

Passionned Group Maar er zijn ook factoren de juist een negatieve werking op de totale organisatie lijken uit te oefenen en positieve ontwikkelingen blokkeren. Deze liggen enigszins voor de hand, maar zijn toch interessant genoeg om kennis van te nemen:      

Louter reactief verbeteren Een passieve organisatiecultuur Veel interne bedrijfspolitiek Organisatiecultuur die gekenschetst kan worden als ad-hoc cratie Geen enkele verbetermethode gebruiken Stuurinformatie (louter) gebruiken om de processen en prestaties te begrijpen

Wat betreft dit laatste, daarover kan gedacht worden dat het vandaag de dag wellicht niet meer afdoende is om stuurinformatie louter te gebruiken om zaken te begrijpen. Stuurinformatie moet namelijk doelbewust gericht zijn op analyse, procesverbetering en innovatie. 2.1.14 Wist u dat… Hier volgen tot slot nog enkele wetenswaardigheden uit het onderzoek: 











  

Slechts 50% van de deelnemers heeft normen of targets voor belangrijke doelstellingen geformuleerd. Kortom: het lijkt erop dat de helft van de organisaties geen helder kader heeft om te toetsen of ze op de goede weg zijn. Als er wel normen zijn dan heeft 24% van de organisaties moeite om deze te differentiëren. Het opstellen van realistische en acceptabele normen vindt men doorgaans veel minder lastig. Klantgerichtheid is bij 53% van de organisaties terug te vinden tijdens planen strategievorming; slechts 15% van de organisaties heeft visie genoemd als cultuurwaarde; slechts 10% van de deelnemers ziet realisme terug tijdens planen strategieontwikkeling in hun organisatie. Bij ‘slechts 47% wordt stuurinformatie volgens een vast omschreven methodiek verzameld en gedistribueerd. Kortom: 53% van de organisaties kan niet sturen op het scherpst van de snede omdat zonder vast omschreven methodiek definities van indicatoren niet scherp genoeg zijn of dat een grote kans bestaat dat onderliggende dataverzamelingen niet kloppen. Slechts 32% vraagt medewerkers om de taken goed uit te voeren en het proces / de taak tegelijk te optimaliseren. Hier ligt nog een grote kans voor veel organisaties om het proces, tegen minimale kosten, stukje bij beetje te verbeteren. 59% van de organisaties gaat pas verbeteren wanneer daartoe echt noodzaak is, vaak als het kalf al verdronken is, dempt men de put. Een dergelijke reactieve houding lijkt geen goede uitvalsbasis om goede resultaten te boeken. In 60% van de gevallen worden besluiten directief genomen, dat wil zeggen: het topmanagement beslist en de werkvloer kan volgen. In driekwart van de organisaties wordt klanttevredenheid (doelbewust) nagestreefd. 62% van de deelnemers gebruikt de PDCA cyclus actief en consequent als verbetermethode.

Passionned Group 2.2 Verdelingen In de resterende paragrafen worden alle verdelingen gevisualiseerd. Tot welke branche behoort de organisatie?

Hoeveel mensen werken er in de organisatie (in FTE's)? Tussen de 50 - 250

33%

Tussen de 250 - 500

22%

Tussen de 1000 - 2500

15%

Meer dan 2500

15%

Tussen de 500 - 1000

9%

Minder dan 50

7% 0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Passionned Group 2.2.1 Plan Mijn organisatie heeft een duidelijk geformuleerde missie Ja, deze staat in het ondernemingsplan/bedrijfsplan

50%

Ja, deze is vooral bij het topmanagement bekend

23%

Ja, elke medewerker kent deze en probeert daar invulling aan te geven

20%

Nee, de missie is niet duidelijk (genoeg)

7% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Het ondernemings- c.q. bedrijfsplan weerspiegelt goed de missie, doelstellingen en strategie van de organisatie.

Op (enkele) onderdelen

50%

Ja, in de volle breedte

44%

Nee, het lijken twee (totaal) verschillende dingen

6%

0%

10%

Kent de organisatie een heldere strategie?

20%

30%

40%

50%

60%

Passionned Group Er is een strategie, maar die is (op onderdelen) niet helder

27%


25%


4%


9%


35%

0%

10%

20%

30%

40%

De prestaties van de organisatie en de voortgang op de doelstellingen worden gemeten met behulp van indicatoren (kengetallen). Ja, voor de meeste doelstellingen zijn indicatoren gedefinieerd

43%

Er zijn wel (veel) indicatoren, maar deze zijn niet of nauwelijks gekoppeld aan…

31%

Nee, er zijn geen of weinig indicatoren gedefinieerd

15%

Ja, voor alle doelstellingen zijn indicatoren gedefinieerd

11% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

Voor elke belangrijke indicator (of doelstelling) is een norm of target gedefinieerd. De helft van de respondenten heeft hier Ja op geantwoord.

Nee

50%

Ja

50%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Passionned Group De normen zijn veelal niet voldoende gedifferentieerd (om goed op te kunnen sturen)

nvt; 49%

0%

10%

20%

30%

Nee; 27%

40%

50%

60%

70%

Ja; 24%

80%

90%

100%

De normen zijn veelal niet realistisch

nvt; 49%

0%

10%

20%

30%

Nee; 43%

40%

50%

60%

70%

Ja; 8%

80%

90%

100%

De normen zijn veelal niet tijdgebonden

nvt; 49%

0%

10%

20%

30%

Nee; 42%

40%

50%

60%

70%

Ja; 9%

80%

90%

De normen zijn veelal (nog) niet geaccepteerd door de verantwoordelijken

100%

Passionned Group

nvt; 49%

0%

10%

20%

30%

Nee; 38%

40%

50%

60%

70%

Ja; 13%

80%

90%

100%

Kent de organisatie de (zeer) kritieke factoren die bijdragen aan haar succes? Ja, vooral het (top)management

59%

Ja, nagenoeg iedereen kent deze

20%

Nee, niemand weet wat deze zijn

18%

Ja, nagenoeg iedereen kent deze en werkt er naar

3% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

[Creativiteit/vernieuwend] Welke (cultuur)waarden ziet u vooral terug in uw organisatie bij planen strategievorming.

Nee; 75%

0%

10%

20%

30%

40%

Ja; 25%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

[Ondernemerschap] Welke (cultuur)waarden ziet u vooral terug in uw organisatie bij planen strategievorming.

Passionned Group

Nee; 78%

0%

10%

20%

30%

40%

Ja; 22%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

[Planmatig en gestructureerd] Welke (cultuur)waarden ziet u vooral terug in uw organisatie bij planen strategievorming.

Nee; 74%

0%

10%

20%

30%

40%

Ja; 26%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

[Diepgaande kennis van zaken (inhoud)] Welke (cultuur)waarden ziet u vooral terug in uw organisatie bij planen strategievorming.

Nee; 69%

0%

10%

20%

30%

40%

Ja; 31%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

[Gezamenlijkheid] Welke (cultuur)waarden ziet u vooral terug in uw organisatie bij planen strategievorming.

Passionned Group

Nee; 70%

0%

10%

20%

30%

40%

Ja; 30%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

[Visie] Welke (cultuur)waarden ziet u vooral terug in uw organisatie bij planen strategievorming.

Nee; 85%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Ja; 15%

60%

70%

80%

90%

100%

[Realisme] Welke (cultuur)waarden ziet u vooral terug in uw organisatie bij planen strategievorming.

Nee; 90%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Ja; 10%

60%

70%

80%

90%

100%

[Behoudend/stabiliteit] Welke (cultuur)waarden ziet u vooral terug in uw organisatie bij planen strategievorming.

Passionned Group

Nee; 66%

0%

10%

20%

30%

40%

Ja; 34%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

[Klantgerichtheid] Welke (cultuur)waarden ziet u vooral terug in uw organisatie bij planen strategievorming.

Nee; 47%

0%

10%

20%

Ja; 53%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

[Interne bedrijfspolitiek] Welke (cultuur)waarden ziet u vooral terug in uw organisatie bij planen strategievorming.

Nee; 75%

0%

10%

20%

30%

40%

Ja; 25%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Passionned Group 2.2.2 Do Bij het uitvoeren van taken zijn onze medewerkers zich bewust van hun rol.

Meestal tot altijd

72%

Soms

25%

Niet/weinig

3%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Wij hebben onze processen beschreven (bijvoorbeeld met een procesmodelleringstool). Voor de meeste primaire en enkele secundaire processen

47%

Voor alle primaire en secundaire processen

26%

Voor enkele primaire processen

26%

Geen enkele proces is beschreven

2% 0%

5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

Er is een sterk bewustzijn dat een fout in een proces elders tot (grote) problemen kan leiden. Nee, het bewustzijn is er alleen als (grote) problemen zich voordoen

39%

Ja, maar dat bewustzijn vertaalt zich niet in structurele verbeteringen

37%

Ja, dit leeft van hoog tot laag en daarop vindt sturing plaats

20%

Nee, we zijn er niet (actief) mee bezig

4% 0%

5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

[onze processen en prestaties te begrijpen] Stuurinformatie gebruiken we doelbewust om:

Passionned Group

Nee; 49%

0%

10%

20%

Ja; 51%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

[onze processen en prestaties te verbeteren] Stuurinformatie gebruiken we doelbewust om:

Nee; 44%

0%

10%

20%

Ja; 56%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

[te innoveren] Stuurinformatie gebruiken we doelbewust om:

Nee; 97%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Ja; 3%

60%

70%

80%

90%

100%

Stuurinformatie wordt consequent gebruikt voor analyse en actie. Soms

47%

Vaak

32%

Bijna altijd

15%

Bijna nooit

7% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

Passionned Group Stuurinformatie wordt volgens een vast omschreven methodiek verzameld en gedistribueerd. Nee, de meeste stuurinformatie wordt nog ad hoc verzameld en gedistribueerd

53%

Ja

30%

Ja en deze wordt periodiek getoetst (bijvoorbeeld een EDP audit)

17%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

[Monitoren wat er is gebeurd (verleden)] Stuurinformatie is in onze organisatie vooral gericht op:

Nee; 28%

0%

10%

20%

Ja; 72%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

[Analyse waarom iets is gebeurd (waarom)] Stuurinformatie is in onze organisatie vooral gericht op:

Nee; 66%

0%

10%

20%

30%

40%

Ja; 34%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

[Monitoren wat er nu gebeurt (nu)] Stuurinformatie is in onze organisatie vooral gericht op:

Passionned Group

Nee; 52%

0%

10%

20%

30%

Ja; 48%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

[Voorspellen wat er morgen zou kunnen gebeuren (toekomst)] Stuurinformatie is in onze organisatie vooral gericht op:

Nee; 81%

0%

10%

20%

30%

40%

Ja; 19%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Door het management wordt nadrukkelijk gestuurd op het voorkomen van rework c.q. verspilling in het proces. Dat gebeurt soms

46%

Nee, de medewerkers 'lopen de gaten in de processen dicht'

25%

Dat gebeurt vaak

24%

Ja, het voorkomen van rework is vast onderdeel van het werk

5% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

Onze medewerkers wordt gevraagd om:

Passionned Group taken goed uit te voeren

50%

taken goed uit te voeren en tegelijk het proces te optimaliseren

32%

taken uit te voeren

10%

taken goed uit te voeren, tegelijk het proces te optimaliseren en tegelijk te…

8% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

[Een portal om beter te kunnen samen te werken] Om het proces goed uit te voeren en/of te verbeteren beschikken wij over:

Nee; 71%

0%

10%

20%

30%

40%

Ja; 29%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

[Een workflowmanagementsysteem] Om het proces goed uit te voeren en/of te verbeteren beschikken wij over:

Nee; 74%

0%

10%

20%

30%

40%

Ja; 26%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

[Een documentmanagementsysteem] Om het proces goed uit te voeren en/of te verbeteren beschikken wij over:

Passionned Group

Nee; 53%

0%

10%

20%

30%

Ja; 47%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

[Operationele stuurinformatie over het proces] Om het proces goed uit te voeren en/of te verbeteren beschikken wij over:

Nee; 65%

0%

10%

20%

30%

40%

Ja; 35%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

[Een CRM systeem] Om het proces goed uit te voeren en/of te verbeteren beschikken wij over:

Nee; 73%

0%

10%

20%

30%

40%

Ja; 27%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

[Lean, Six Sigma methoden] Om het proces goed uit te voeren en/of te verbeteren beschikken wij over:

Passionned Group

Nee; 78%

0%

10%

20%

30%

40%

Ja; 22%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

[Officiële proceseigenaren] Om het proces goed uit te voeren en/of te verbeteren beschikken wij over:

Nee; 52%

0%

10%

20%

30%

Ja; 48%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

[Casemanagers] Om het proces goed uit te voeren en/of te verbeteren beschikken wij over:

Nee; 91%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Ja; 9%

60%

70%

80%

90%

100%

[Een kwaliteitsmanagementsysteem] Om het proces goed uit te voeren en/of te verbeteren beschikken wij over:

Passionned Group

Nee; 39%

0%

10%

20%

Ja; 61%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

[Gedreven medewerkers die de gaten in het proces dichtlopen] Om het proces goed uit te voeren en/of te verbeteren beschikken wij over:

Nee; 41%

0%

10%

20%

Ja; 59%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2.2.3 Check Kwaliteitscontrole is een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering. Ja, controle vindt periodiek en steeksproefsgewijs plaats

55%

Nee, controle vindt soms plaats

21%


17%


7% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Worden medewerkers door hun leidinggevenden (consequent) aangesproken op de prestaties die zij realiseren?

Passionned Group Ja, zowel op positieve als negatieve prestaties

66%

Nee, nauwelijks

22%

Alleen op negatieve prestaties

11%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

De score op de indicatoren wordt periodiek besproken:

Tijdens het regulaire managementoverleg/afdelingsoverleg

Tijdens 1 op 1 gesprekken (leidinggevende-medewerker)

In de koffiecorner

In de directiekamer

Met onze klanten

Nee; 28%

0%

10%

20%

0%

10%

20%

0%

10%

20%

0%

10%

20%

Ja; 72%

30%

40%

50%

60%

70%

30%

40%

50%

60%

70%

30%

40%

50%

60%

70%

40%

50%

60%

70%

Nee; 60%

Nee; 92%

Nee; 64%

30%

80%

90%

100%

80%

90%

100%

80%

90%

100%

80%

90%

100%

Ja; 40%

Ja; 36%

Nee; 87%

Ja; 8%

Ja; 13%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Nee; 91%

Ja; 9%

Met onze leveranciers

Passionned Group Leidinggevenden stimuleren medewerkers om prestaties te verbeteren. Ja, dit gebeurt consequent maar niet of nauwelijks in gezamenlijkheid

33%

Ja, maar alleen als het uitkomt

30%

Ja, dit gebeurt consequent en in gezamenlijkheid

22%

Nee/te weinig

15% 0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Leidinggevenden proberen bewust de competenties die nodig zijn voor prestatieverbetering van hun medewerkers te ontwikkelen.

Soms

52%

Ja, vaak

36%

Er is niet of nauwelijks aandacht voor competenties

12%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Leidinggevenden of medewerkers worden als volgt beoordeeld: Persoonlijke ontwikkelplannen worden jaarlijks bijgesteld en hierop wordt …

57%

Incidenteel een evaluatiegesprek

25%

Slecht presterende medewerkers mogen doorgaans blijven waar ze zitten

11%

Slecht presterende medewerkers krijgen een andere (meer passende)… Plaatsing gebeurt vrij willekeurig

5%

2%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

De feedback die onze klanten verschaffen op onze dienstverlening wordt als zeer waardevol gezien.

Passionned Group Ja, elke klacht wordt serieus genomen en er wordt tegelijk gekeken of het proces kan worden verbeterd De klacht wordt opgelost, maar vormt geen aanleiding om het proces te verbeteren Nee, klanten & klachten worden gezien als lastig. Alleen als de klant blijft aanhouden wordt de klacht verholpen.

63%

32%

5%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Social media (zoals twitter, facebook, etc.) zetten wij consequent in om feedback te krijgen. Nee, wij doen er (nog) weinig tot niets mee

39%

Wij zijn nog met social media aan het experimenteren

39%

Ja, wij monitoren consequent alle berichten die over onze organisatie of…

12%

Nee, ons productportfolio is niet geschikt voor social media

9%

Ja, en dit is tevens aanleiding om ons beleid of proces aan te passen

2%

0%

5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

Informatie over het wel en wee van de organisatie wordt periodiek gedeeld en besproken. Ja, van hoog tot laag, iedereen is betrokken of het goed gaat

44%


37%


19%

0%

5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

Onze organisatie beloont leidinggevenden en medewerkers als de score op hun prestatie indicatoren verbeteren.

Passionned Group Nee, niemand wordt beloond bij betere prestaties

43%

Zowel leidinggevenden als medewerkers worden beloond.

41%

Alleen het (top)management wordt beloond.

10%

Alle leidinggevenden worden beloond.

4%

Alleen medewerkers worden beloond.

2%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

2.2.4 Act Onze organisatie beschouwt het veranderen verbetervermogen van de organisatie(onderdelen) zichtbaar als een belangrijke kerncompetentie. Het staat af en toe op de agenda van het management

54%

Ja, hier wordt gericht op gestuurd en ontwikkeld

32%

Nee, er is nauwelijks aandacht voor

14%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Onze organisatie implementeert doorgaans veranderingen c.q. verbeteringen met succes. Ja, maar (heel) soms mislukken implementaties nog

52%

Nee, te vaak mislukken implementaties

21%

Ja, maar daar hebben we (altijd) externe ondersteuning bij nodig

15%

Nee, ook met externe ondersteuning lukt het ons heel moeilijk om…

8%

Ja, implementeren beheersen we zeer goed

5%

0%

10%

20%

30%

40%

Normen en targets worden periodiek geëvalueerd en bijgesteld.

50%

60%

Passionned Group Ja

40%

Soms

35%

Nee, te weinig

25%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

De strategie of het beleid wordt periodiek herijkt.

Ja, dit is een continu proces

53%

Af en toe, alleen bij problemen

31%

Bijna nooit

16%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

90%

100%

[Reactief] Verbeteren geschiedt:

Nee; 41%

0%

10%

20%

Ja; 59%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

[Planmatig / proactief] Verbeteren geschiedt:

Nee; 73%

0%

10%

20%

30%

40%

Ja; 27%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Passionned Group [Continu] Verbeteren geschiedt:

Nee; 73%

0%

10%

20%

30%

40%

Ja; 27%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

90%

100%

[Als er goede ideeën zijn] Verbeteren geschiedt:

Nee; 65%

0%

10%

20%

30%

Ja; 35%

40%

50%

60%

70%

80%

Na analyse van én communicatie over de prestaties worden, indien relevant, bijsturings- of tegenmaatregelen genomen.

Ja, op ad hoc basis

57%

Ja, dit gebeurt continu

27%

Nee / dit gebeurt te weinig

16%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

In onze organisatie worden ambities eerder bijgesteld naar beneden dan naar boven.

Passionned Group Ja, maar alleen als de markt of omgeving daar aanleiding toe geeft

44%


35%


12%

Ja, wij geven vaak snel op of verliezen de moed

9% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

[De noodzaak & achterliggende visie(s)] Bij een structurele verbetering of verandering wordt consequent aandacht besteed aan:

Nee; 43%

0%

10%

20%

30%

Ja; 57%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

[Spirit en het creëren van draagvlak] Bij een structurele verbetering of verandering wordt consequent aandacht besteed aan:

Nee; 57%

0%

10%

20%

30%

Ja; 43%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

[Structuren] Bij een structurele verbetering of verandering wordt consequent aandacht besteed aan:

Passionned Group

Nee; 59%

0%

10%

20%

30%

Ja; 41%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

[Capaciteiten en competenties] Bij een structurele verbetering of verandering wordt consequent aandacht besteed aan:

Nee; 64%

0%

10%

20%

30%

40%

Ja; 36%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

[Systemen] Bij een structurele verbetering of verandering wordt consequent aandacht besteed aan:

Nee; 59%

0%

10%

20%

30%

Ja; 41%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

[Succes] Bij een structurele verbetering of verandering wordt consequent aandacht besteed aan:

Nee; 78%

0%

10%

20%

30%

40%

Ja; 22%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Passionned Group Onze processen en organisatie kunnen snel worden aangepast (5 = volledig oneens; 1 = volledig eens). 5

9%

4

39%

3

34%

2

13%

1

4%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Besluitvorming over (grote) veranderingen en verbeteringen vindt in onze organisatie als volgt plaats:

Directief, top-down

60%

Interactief, top-down in combinatie met bottom-up

37%

Democratisch, bottom-up

3%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

2.2.5 Management, beleid en cultuur [Lerende organisatie] Onze organisatie(cultuur) kan het beste met de volgende termen gekenschetst worden:

Nee; 68%

0%

10%

20%

30%

40%

Ja; 32%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

[Innovatief] Onze organisatie(cultuur) kan het beste met de volgende termen gekenschetst worden:

Passionned Group

Nee; 80%

0%

10%

20%

30%

40%

Ja; 20%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

[Passief] Onze organisatie(cultuur) kan het beste met de volgende termen gekenschetst worden:

Nee; 81%

0%

10%

20%

30%

40%

Ja; 19%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

[Destructief] Onze organisatie(cultuur) kan het beste met de volgende termen gekenschetst worden:

Nee; 98%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Ja; 2%

60%

70%

80%

90%

100%

[Gericht op ontwikkeling] Onze organisatie(cultuur) kan het beste met de volgende termen gekenschetst worden:

Nee; 73%

0%

10%

20%

30%

40%

Ja; 27%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Passionned Group [Prestatiegedreven] Onze organisatie(cultuur) kan het beste met de volgende termen gekenschetst worden:

Nee; 71%

0%

10%

20%

30%

40%

Ja; 29%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

[Gericht op samenwerken] Onze organisatie(cultuur) kan het beste met de volgende termen gekenschetst worden:

Nee; 71%

0%

10%

20%

30%

40%

Ja; 29%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

[Sensitief] Onze organisatie(cultuur) kan het beste met de volgende termen gekenschetst worden:

Nee; 94%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Ja; 6%

60%

70%

80%

90%

100%

[Ad hoc-cratie] Onze organisatie(cultuur) kan het beste met de volgende termen gekenschetst worden:

Passionned Group

Nee; 71%

0%

10%

20%

30%

Ja; 29%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

[Als een grote familie] Onze organisatie(cultuur) kan het beste met de volgende termen gekenschetst worden:

Nee; 77%

0%

10%

20%

30%

40%

Ja; 23%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

[Lef en risiconemend] Onze organisatie(cultuur) kan het beste met de volgende termen gekenschetst worden:

Nee; 99%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Ja; 1%

60%

70%

80%

90%

100%

[Gericht op kwaliteit] Onze organisatie(cultuur) kan het beste met de volgende termen gekenschetst worden:

Passionned Group

Nee; 67%

0%

10%

20%

30%

Ja; 33%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

[Risicomijdend] Onze organisatie(cultuur) kan het beste met de volgende termen gekenschetst worden:

Nee; 69%

0%

10%

20%

30%

40%

Ja; 31%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Mensen in onze organisatie mogen fouten maken. Ja, maar dat moet niet te vaak voorkomen

44%

Ja, er is een cultuur van fouten kun je leren

43%

Nee, men is in het algemeen bang om fouten te maken

13%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

Het geven van feedback is onderdeel van onze organisatiecultuur.

Nee; 43%

0%

10%

20%

30%

Ja; 57%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Passionned Group [Inspireren (plan)] Hoe waardeert u de vaardigheden van de leidinggevenden in uw organisatie op de volgende zaken (5 = uitstekend ontwikkeld; 1 = niet ontwikkeld): 5

3%

4

39%

3

30%

2

22%

1

6%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

[Mobiliseren (do)] Hoe waardeert u de vaardigheden van de leidinggevenden in uw organisatie op de volgende zaken (5 = uitstekend ontwikkeld; 1 = niet ontwikkeld): 5

9%

4

39%

3

33%

2

17%

1

3%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

[Waarderen (check)] Hoe waardeert u de vaardigheden van de leidinggevenden in uw organisatie op de volgende zaken (5 = uitstekend ontwikkeld; 1 = niet ontwikkeld): 5

1%

4

22%

3

47%

2

25%

1

4%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

[Reflecteren (act)] Hoe waardeert u de vaardigheden van de leidinggevenden in uw organisatie op de volgende zaken (5 = uitstekend ontwikkeld; 1 = niet ontwikkeld):

Passionned Group 5

2%

4

13%

3

34%

2

41%

1

10%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

2.2.6 Resultaten [PDCA cyclus] Wij gebruiken actief en consequent één of meer van de volgende verbetermethoden:

Nee; 38%

0%

10%

20%

Ja; 62%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

[INK model / EFQM] Wij gebruiken actief en consequent één of meer van de volgende verbetermethoden:

Nee; 74%

0%

10%

20%

30%

40%

Ja; 26%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Passionned Group [Lean] Wij gebruiken actief en consequent één of meer van de volgende verbetermethoden:

Nee; 72%

0%

10%

20%

30%

40%

Ja; 28%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

[Six Sigma] Wij gebruiken actief en consequent één of meer van de volgende verbetermethoden:

Nee; 91%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Ja; 9%

60%

70%

80%

90%

100%

[Kaizen] Wij gebruiken actief en consequent één of meer van de volgende verbetermethoden:

Nee; 93%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Ja; 7%

60%

70%

80%

90%

100%

[Balanced Scorecard] Wij gebruiken actief en consequent één of meer van de volgende verbetermethoden:

Passionned Group

Nee; 76%

0%

10%

20%

30%

40%

Ja; 24%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

[Strategiekaarten / strategy maps] Wij gebruiken actief en consequent één of meer van de volgende verbetermethoden:

Nee; 89%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Ja; 11%

60%

70%

80%

90%

100%

[We gebruiken geen enkele verbetermethode] Wij gebruiken actief en consequent één of meer van de volgende verbetermethoden:

Nee; 85%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Ja; 15%

60%

70%

80%

90%

100%

De hiervoor aangekruiste verbetermethode(n) word(t)en toegepast sinds (alleen wanneer er een verbetermethode werd aangekruist (n=99):

Passionned Group Drie jaar terug

15%

Twee jaar terug

21%

Een jaar terug

15%

Langer dan 3 jaar terug

48%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

[Hogere kwaliteit van producten c.q. dienstverlening] Het gebruik van één of meer verbetermethode(n) heeft zichtbaar gezorgd voor:

Nee; 61%

0%

10%

20%

30%

Ja; 39%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

[Hogere klanttevredenheid] Het gebruik van één of meer verbetermethode(n) heeft zichtbaar gezorgd voor:

Nee; 59%

0%

10%

20%

30%

Ja; 41%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

[Minder fouten] Het gebruik van één of meer verbetermethode(n) heeft zichtbaar gezorgd voor:

Passionned Group

Nee; 73%

0%

10%

20%

30%

40%

Ja; 27%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

[Betere winstmarge of kostenbesparingen] Het gebruik van één of meer verbetermethode(n) heeft zichtbaar gezorgd voor:

Nee; 83%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Ja; 17%

60%

70%

80%

90%

100%

[Lagere werkvoorraden] Het gebruik van één of meer verbetermethode(n) heeft zichtbaar gezorgd voor:

Nee; 92%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Ja; 8%

60%

70%

80%

90%

100%

[Snellere doorlooptijden] Het gebruik van één of meer verbetermethode(n) heeft zichtbaar gezorgd voor:

Passionned Group

Nee; 75%

0%

10%

20%

30%

40%

Ja; 25%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

[Hogere productiviteit] Het gebruik van één of meer verbetermethode(n) heeft zichtbaar gezorgd voor:

Nee; 78%

0%

10%

20%

30%

40%

Ja; 22%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

[Hogere medewerkertevredenheid] Het gebruik van één of meer verbetermethode(n) heeft zichtbaar gezorgd voor:

Nee; 81%

0%

10%

20%

30%

40%

Ja; 19%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

[Meer omzet c.q. een hogere marktaandeel] Het gebruik van één of meer verbetermethode(n) heeft zichtbaar gezorgd voor:

Passionned Group

Nee; 90%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Ja; 10%

60%

70%

80%

90%

100%

[Lager ziekteverzuim] Het gebruik van één of meer verbetermethode(n) heeft zichtbaar gezorgd voor:

Nee; 87%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Ja; 13%

60%

70%

80%

90%

100%

================ [Hogere kwaliteit van producten c.q. dienstverlening] Welke van de hieronder genoemde organisatiedoelstellingen worden (doelbewust) nagestreefd?

Nee; 42%

0%

10%

20%

Ja; 58%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

[Hogere klanttevredenheid] Welke van de hieronder genoemde organisatiedoelstellingen worden (doelbewust) nagestreefd?

Passionned Group

Nee; 25%

0%

10%

20%

Ja; 75%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

[Minder fouten] Welke van de hieronder genoemde organisatiedoelstellingen worden (doelbewust) nagestreefd?

Nee; 69%

0%

10%

20%

30%

40%

Ja; 31%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

[Betere winstmarge of kostenbesparingen] Welke van de hieronder genoemde organisatiedoelstellingen worden (doelbewust) nagestreefd?

Nee; 59%

0%

10%

20%

30%

Ja; 41%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

[Lagere werkvoorraden] Welke van de hieronder genoemde organisatiedoelstellingen worden (doelbewust) nagestreefd?

Passionned Group

Nee; 87%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Ja; 13%

60%

70%

80%

90%

100%

[Snellere doorlooptijden] Welke van de hieronder genoemde organisatiedoelstellingen worden (doelbewust) nagestreefd?

Nee; 66%

0%

10%

20%

30%

40%

Ja; 34%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

[Hogere productiviteit] Welke van de hieronder genoemde organisatiedoelstellingen worden (doelbewust) nagestreefd?

Nee; 69%

0%

10%

20%

30%

40%

Ja; 31%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

[Hogere medewerkertevredenheid] Welke van de hieronder genoemde organisatiedoelstellingen worden (doelbewust) nagestreefd?

Passionned Group

Nee; 62%

0%

10%

20%

30%

Ja; 38%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

[Meer omzet c.q. een hogere marktaandeel] Welke van de hieronder genoemde organisatiedoelstellingen worden (doelbewust) nagestreefd?

Nee; 73%

0%

10%

20%

30%

40%

Ja; 27%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

[Lager ziekteverzuim] Welke van de hieronder genoemde organisatiedoelstellingen worden (doelbewust) nagestreefd?

Nee; 64%

0%

10%

20%

30%

40%

Ja; 36%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

De financiële resultaten van de organisatie zijn de afgelopen drie jaar (conform jaarverslag) (5 = sterk afgenomen; 1 = sterk toegenomen):

Passionned Group 5

3%

4

16%

3

56%

2

21%

1

3%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

2.3 Correlaties Bij de opzet van het onderzoek een jaar geleden heeft nieuwsgierigheid een zekere rol gespeeld. Welke relaties zijn er te leggen tussen het toepassen van verbetermethoden zoals PDCA en de financiële prestaties van een organisatie. Of dat een min of meer ‘verplicht nummertje’ zoals een ondernemings- c.q. bedrijfsplan zou kunnen helpen om de strategie sneller en effectiever uit te voeren. 2.3.1 Correlaties met betere financiële resultaten Groep 1 betreft deelnemers die hebben aangegeven dat de financiële resultaten conform jaarverslag de afgelopen 3 jaar (sterk) zijn toegenomen. Groep 2 betreft deelnemers waarvan de resultaten conform jaarverslag de afgelopen 3 jaar (sterk) zijn afgenomen. De verschillen in de antwoorden tussen deze twee groepen is bijzonder interessant, want dat kan mogelijk duiden op een (zware) indicatie dat iets essentieel is voor het bereiken van een financieel gezonde organisatie. 2.3.1.1 Plan Mijn organisatie heeft een duidelijk geformuleerde missie.

10%

Groep 1

80%

40%

30%

20% 13%

Kent de organisatie een heldere strategie? Ja, deze is vooral bij het topmanagement bekend

20% 21%

7%

39%

10%

Nee, de doelstellingen zijn niet helder (genoeg)

40%

Nee, de missie is niet duidelijk (genoeg)

Groep 1

Nee, er zijn geen of nauwelijks doelstellingen

30%

Ja, deze staat in het ondernemingsplan/bedrijfsplan

Ja, elke medewerker kent deze en probeert daar invulling aan te geven

60%

Ja, maar de doelstellingen zijn niet gekoppeld aan de missie

Ja, de doelstellingen zijn (goed) uitgelijnd op de missie


54%

50%

35%

26%

30%

18%

9%

0%

Zijn de doelstellingen duidelijk geformuleerd om de missie te verwezenlijken?

Groep 2

70%

71%

60%

50%

35%

21% 13%

0% 7%

0%


Groep 2

46%

45%

39%

40% 35%

30%

29%

30% 25%

18%

20% 15%

13% 9%

10%

9%

4%

5%

4%


Er is een strategie, maar die is (op onderdelen) niet helder




0%

Het ondernemings- c.q. bedrijfsplan weerspiegelt goed de missie, doelstellingen en strategie van de organisatie.

Groep 1

Groep 2

60%

50%

50%

48%

50%

39%

40%

30%

20% 13% 10%

0%

Nee, het lijken twee (totaal) verschillende dingen

Op (enkele) onderdelen

Ja, in de volle breedte

0%

De prestaties van de organisatie en de voortgang op de doelstellingen worden gemeten met behulp van indicatoren (kengetallen).


Groep 2

57%

60% 50%

43%

40%

30% 30%

25% 17%

20% 10%

11%

9%

7%

Er zijn wel (veel) indicatoren, maar deze zijn niet of nauwelijks gekoppeld aan de doelstellingen

Nee, er zijn geen of weinig indicatoren gedefinieerd

Ja, voor alle doelstellingen zijn indicatoren gedefinieerd

Ja, voor de meeste doelstellingen zijn indicatoren gedefinieerd

0%

Voor elke belangrijke indicator (of doelstelling) is een norm of target gedefinieerd. Groep 1

Groep 2

70%

61% 60%

57%

50% 43%

39%

40%

30%

20%

10%

Nee

Ja

0%

[De normen zijn veelal niet voldoende gedifferentieerd (om goed op te kunnen sturen)] Geef eventueel tekortkomingen van deze normen aan:


Groep 2

43% 39%

40% 35% 30% 30%

30%

29%

29%

25% 20% 15%

10% 5%

Ja

Nee

nvt

0%

[De normen zijn veelal niet realistisch] Geef eventueel tekortkomingen van deze normen aan:

Groep 1

Groep 2

60%

52% 50%

50% 43% 39%

40%

30%

20%

10%

9%

7%

Ja

nvt

Nee

0%

Passionned Group [De normen zijn veelal niet tijdgebonden] Geef eventueel tekortkomingen van deze normen aan: Groep 1

Groep 2

60%

50%

50% 43%

43% 39%

40%

30%

20%

17%

10%

7%

Ja

Nee

nvt

0%

[De normen zijn veelal (nog) niet geaccepteerd door de verantwoordelijken] Geef eventueel tekortkomingen van deze normen aan: Groep 1

Groep 2

50%

46% 43%

45%

43% 39%

40%

35% 30%

25% 20%

17%

15% 11% 10%

5%

Kent de organisatie de (zeer) kritieke factoren die bijdragen aan haar succes?

Ja

nvt

Nee

0%


60%

Groep 2

57%

50% 40% 30%

26% 21% 18%

20%

10%

17%

4% 0% Ja, nagenoeg iedereen kent deze

Nee, niemand weet wat deze zijn

Ja, vooral het (top)management

Ja, nagenoeg iedereen kent deze en werkt er naar

0%

[Creativiteit/vernieuwend] Welke (cultuur)waarden ziet u vooral terug in uw organisatie bij planen strategievorming.

Groep 1

Groep 2

90%

78%

80% 70%

64%

60%

50% 40%

36%

30%

22% 20% 10%

Nee

Ja

0%

Passionned Group [Ondernemerschap] Welke (cultuur)waarden ziet u vooral terug in uw organisatie bij planen strategievorming. Groep 1

Groep 2

90%

80%

78% 75%

70% 60%

50% 40% 30%

25% 22%

20% 10%

Nee

Ja

0%

[Planmatig en gestructureerd] Welke (cultuur)waarden ziet u vooral terug in uw organisatie bij planen strategievorming. Groep 1

Groep 2

90% 79%

80%

74% 70% 60%

50% 40% 30%

26% 21%

20% 10%

Nee

Ja

0%

Passionned Group [Diepgaande kennis van zaken (inhoud)] Welke (cultuur)waarden ziet u vooral terug in uw organisatie bij planen strategievorming. Groep 1

Groep 2

80%

70%

68% 65%

60%

50%

40%

35%

32% 30%

20%

10%

Nee

Ja

0%

[Gezamenlijkheid] Welke (cultuur)waarden ziet u vooral terug in uw organisatie bij planen strategievorming. Groep 1

Groep 2

80%

71%

70%

70%

60%

50%

40% 30%

29%

30%

20%

10%

Ja

Nee

0%

Passionned Group [Visie] Welke (cultuur)waarden ziet u vooral terug in uw organisatie bij planen strategievorming. Groep 1

Groep 2

90% 83%

80%

79%

70% 60%

50% 40% 30% 21% 17%

20% 10%

Nee

Ja

0%

[Realisme] Welke (cultuur)waarden ziet u vooral terug in uw organisatie bij planen strategievorming. Groep 1

Groep 2

120%

100%

80%

96%

75%

60%

40%

25% 20% 4%

Ja

Nee

0%

Passionned Group [Behoudend/stabiliteit] Welke (cultuur)waarden ziet u vooral terug in uw organisatie bij planen strategievorming. Groep 1 80%

Groep 2

75%

70%

60%

57%

50% 43% 40%

30%

25%

20%

10%

Nee

Ja

0%

[Klantgerichtheid] Welke (cultuur)waarden ziet u vooral terug in uw organisatie bij planen strategievorming. Groep 1

Groep 2

70% 61%

60%

57%

50% 43% 39%

40%

30%

20%

10%

Nee

Ja

0%

Passionned Group [Interne bedrijfspolitiek] Welke (cultuur)waarden ziet u vooral terug in uw organisatie bij planen strategievorming. Groep 1

Groep 2

100%

90%

89%

80%

74%

70% 60%

50% 40%

30%

26%

20%

11% 10%

Ja

Nee

0%

2.3.1.2 Do Bij het uitvoeren van taken zijn onze medewerkers zich bewust van hun rol.


Groep 2

86%

80%

70% 61% 60% 50%

40%

35%

30% 20% 11% 10%

4%

4%

Niet/weinig

Soms

Meestal tot altijd

0%

Wij hebben onze processen beschreven (bijvoorbeeld met een procesmodelleringstool).

Groep 1

Groep 2

60% 50%

48%

46%

40% 30%

30% 21% 20% 10% 0%

0% Geen enkele proces is beschreven

Voor enkele primaire processen

Voor de meeste primaire en enkele secundaire processen

0%

Er is een sterk bewustzijn dat een fout in een proces elders tot (grote) problemen kan leiden.


Groep 2

45% 40%

39%

36%

36%

35%

30%

30%

26%

25%

25%

20% 15% 10% 5%

Nee, het bewustzijn is er alleen als (grote) problemen zich voordoen

Ja, dit leeft van hoog tot laag en daarop vindt sturing plaats

Ja, maar dat bewustzijn vertaalt zich niet in structurele verbeteringen

0%

[onze processen en prestaties te begrijpen] Stuurinformatie gebruiken we doelbewust om: Groep 1 60%

Groep 2

57%

57%

50% 43%

43%

40%

30%

20%

10%

Ja

Nee

0%

[onze processen en prestaties te verbeteren] Stuurinformatie gebruiken we doelbewust om:


Groep 2

70% 61%

60%

57%

50% 43% 39%

40%

30%

20%

10%

Nee

Ja

0%

[te innoveren] Stuurinformatie gebruiken we doelbewust om: Groep 1

Groep 2

120%

100%

100%

96%

80%

60%

40%

20% 4%

0%

Stuurinformatie wordt consequent gebruikt voor analyse en actie.

Ja

Nee

0%


Groep 2

57%

50%

46%

40%

29%

30% 22%

20%

18%

13% 10%

9%

7%

Bijna nooit

Vaak

Bijna altijd

Soms

0%

Stuurinformatie wordt volgens een vast omschreven methodiek verzameld en gedistribueerd.

Groep 1

Groep 2

70%

61% 60% 50%

40%

39%

39% 26%

30%

21%

20%

13%

10% Ja

Ja en deze wordt periodiek getoetst (bijvoorbeeld een EDP audit)

Nee, de meeste stuurinformatie wordt nog ad hoc verzameld en gedistribueerd

0%

[Monitoren wat er is gebeurd (verleden)] Stuurinformatie is in onze organisatie vooral gericht op:


Groep 2

80%

75% 70%

70%

60%

50%

40% 30% 30%

25%

20%

10%

Nee

Ja

0%

[Analyse waarom iets is gebeurd (waarom)] Stuurinformatie is in onze organisatie vooral gericht op: Groep 1

Groep 2

90%

78%

80% 70%

57%

60%

50% 43% 40% 30%

22% 20% 10%

Ja

Nee

0%

[Monitoren wat er nu gebeurt (nu)] Stuurinformatie is in onze organisatie vooral gericht op:


Groep 2

60%

57% 52%

50%

48% 43%

40%

30%

20%

10%

Nee

Ja

0%

[Voorspellen wat er morgen zou kunnen gebeuren (toekomst)] Stuurinformatie is in onze organisatie vooral gericht op: Groep 1

Groep 2

90% 83%

80% 71% 70% 60%

50% 40%

29%

30%

17%

20% 10%

Ja

Nee

0%

Door het management wordt nadrukkelijk gestuurd op het voorkomen van rework c.q. verspilling in het proces.

50%

20% 39%

35%

15%

Groep 1

10% 11%

Dat gebeurt vaak

39%

9%

taken goed uit te voeren, tegelijk het proces te optimaliseren en tegelijk te innoveren

40% 39%

Nee, de medewerkers 'lopen de gaten in de processen dicht'

Groep 1

taken uit te voeren

5%

Dat gebeurt soms

40%

taken goed uit te voeren

Ja, het voorkomen van rework is vast onderdeel van het werk

10%

taken goed uit te voeren en tegelijk het proces te optimaliseren


45%

39%

30% 30% 30%

25%

20%

14%

7%

0%

0%

Onze medewerkers wordt gevraagd om:

Groep 2

60%

52%

43%

30%

17%

22%

7%

0%

Passionned Group [Een portal om beter te kunnen samen te werken] Om het proces goed uit te voeren en/of te verbeteren beschikken wij over: Groep 1

Groep 2

80%

74% 70%

60% 54% 50%

46%

40%

30%

26%

20%

10%

Nee

Ja

0%

[Een workflowmanagementsysteem] Om het proces goed uit te voeren en/of te verbeteren beschikken wij over: Groep 1 80%

Groep 2

75%

70%

65%

60%

50%

40%

35%

30%

25%

20%

10%

Ja

Nee

0%

Passionned Group [Een documentmanagementsysteem] Om het proces goed uit te voeren en/of te verbeteren beschikken wij over: Groep 1

Groep 2

60%

57% 52%

50%

48% 43%

40%

30%

20%

10%

Nee

Ja

0%

[Operationele stuurinformatie over het proces] Om het proces goed uit te voeren en/of te verbeteren beschikken wij over: Groep 1

Groep 2

80%

70%

70%

60% 54% 50%

46%

40% 30% 30%

20%

10%

Nee

Ja

0%

Passionned Group [Een CRM systeem] Om het proces goed uit te voeren en/of te verbeteren beschikken wij over: Groep 1 60%

57%

Groep 2

57%

50% 43%

43% 40%

30%

20%

10%

Nee

Ja

0%

[Lean, Six Sigma methoden] Om het proces goed uit te voeren en/of te verbeteren beschikken wij over:

Groep 1

Groep 2

90%

78%

80% 70%

64%

60%

50% 40%

36%

30%

22% 20% 10%

Nee

Ja

0%

Passionned Group [Officiële proceseigenaren] Om het proces goed uit te voeren en/of te verbeteren beschikken wij over:

Groep 1

Groep 2

70% 65% 61%

60%

50%

40%

39% 35%

30%

20%

10%

Nee

Ja

0%

[Casemanagers] Om het proces goed uit te voeren en/of te verbeteren beschikken wij over: Groep 1

Groep 2

100%

93% 87%

90% 80%

70% 60%

50% 40%

30% 20% 13%

7%

10%

Ja

Nee

0%

Passionned Group [Een kwaliteitsmanagementsysteem] Om het proces goed uit te voeren en/of te verbeteren beschikken wij over: Groep 1

Groep 2

80%

70%

68%

60%

57%

50% 43% 40% 32% 30%

20%

10%

Nee

Ja

0%

[Gedreven medewerkers die de gaten in het proces dichtlopen] Om het proces goed uit te voeren en/of te verbeteren beschikken wij over: Groep 1

Groep 2

70%

64% 61% 60%

50%

40%

39% 36%

30%

20%

10%

Ja

Nee

0%

Passionned Group 2.3.1.3 Check

Kwaliteitscontrole is een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering. Groep 1

Groep 2

80%

70%

70% 57%

60% 50%

40% 30%

29%

20%

13%

17%

14%

10%

0%

0% Nee, controle vindt soms plaats


Ja, controle vindt periodiek en steeksproefsgewijs plaats


0%

Worden medewerkers door hun leidinggevenden (consequent) aangesproken op de prestaties die zij realiseren?


Groep 2

75%

70% 57%

60% 50%

40% 30% 30%

18%

20%

13% 7%

10%

Alleen op negatieve prestaties

Nee, nauwelijks

Ja, zowel op positieve als negatieve prestaties

0%

[Tijdens het regulaire managementoverleg/afdelingsoverleg] De score op de indicatoren wordt periodiek besproken: Groep 1

Groep 2

90% 79%

80%

70%

70% 60%

50% 40%

30% 30% 21%

20% 10%

Ja

Nee

0%

Passionned Group [Tijdens 1 op 1 gesprekken (leidinggevende-medewerker)] De score op de indicatoren wordt periodiek besproken: Groep 1

Groep 2

80%

70%

70% 61% 60%

50% 39%

40% 30% 30%

20%

10%

Nee

Ja

0%

[In de koffiecorner] De score op de indicatoren wordt periodiek besproken: Groep 1

Groep 2

100%

93%

91%

90% 80%

70% 60%

50% 40%

30% 20%

9%

7%

10%

Ja

Nee

0%

[In de directiekamer] De score op de indicatoren wordt periodiek besproken:


Groep 2

80%

70%

68%

60%

57%

50% 43% 40% 32% 30%

20%

10%

Nee

Ja

0%

[Met onze klanten] De score op de indicatoren wordt periodiek besproken: Groep 1

Groep 2

100%

91% 90%

86%

80%

70% 60%

50% 40%

30% 20%

14% 9%

10%

Ja

Nee

0%

[Met onze leveranciers] De score op de indicatoren wordt periodiek besproken:


Groep 2

100%

90%

87%

86%

80%

70% 60%

50% 40%

30% 20%

14%

13%

10%

Nee

Ja

0%

Leidinggevenden stimuleren medewerkers om prestaties te verbeteren. Groep 1 40%

Groep 2

36%

35%

30%

30%

26%

25%

25%

22%

22%

21% 18%

20% 15% 10% 5%

Nee/te weinig

Ja, maar alleen als het uitkomt

Ja, dit gebeurt consequent maar niet of nauwelijks in gezamenlijkheid

Ja, dit gebeurt consequent en in gezamenlijkheid

0%

Leidinggevenden proberen bewust de competenties die nodig zijn voor prestatieverbetering van hun medewerkers te ontwikkelen.

50%

30%

20%

15%

Groep 1

50%

30%

20%

14% 17%

10%

4% 4%

Plaatsing gebeurt vrij willekeurig

35%

Soms

Groep 1

Slecht presterende medewerkers krijgen een andere (meer passende) functie aangeboden of een ontslagprocedure

80%

Er is niet of nauwelijks aandacht voor competenties

40%

Slecht presterende medewerkers mogen doorgaans blijven waar ze zitten

Ja, vaak

45%

Persoonlijke ontwikkelplannen worden jaarlijks bijgesteld en hierop wordt gestuurd

Incidenteel een evaluatiegesprek


43%

46%

39%

30%

25% 26%

14%

10%

5%

0%

Leidinggevenden of medewerkers worden als volgt beoordeeld:

Groep 2

75%

70%

60%

40% 43%

26%

13% 4%

0% 0%

De feedback die onze klanten verschaffen op onze dienstverlening wordt als zeer waardevol gezien.

30%

10%

Groep 1

40%

35% 36%

15% 13%

10%

11%

5%

Ja, en dit is tevens aanleiding om ons beleid of proces aan te passen

40%

Nee, klanten & klachten worden gezien als lastig. Alleen als de klant blijft aanhouden wordt de klacht verholpen.

Groep 1

Ja, wij monitoren consequent alle berichten die over onze organisatie of producten gaan

45%

De klacht wordt opgelost, maar vormt geen aanleiding om het proces te verbeteren

70%

Nee, ons productportfolio is niet geschikt voor social media

Ja, elke klacht wordt serieus genomen en er wordt tegelijk gekeken of het proces kan worden verbeterd

80%

Wij zijn nog met social media aan het experimenteren

Nee, wij doen er (nog) weinig tot niets mee


71%

60%

65%

50%

35%

20% 21%

7%

0% 0%

Social media (zoals twitter, facebook, etc.) zetten wij consequent in om feedback te krijgen. Groep 2

39%

43% 35%

30%

25%

20%

13%

7% 4%

0% 0%

Informatie over het wel en wee van de organisatie wordt periodiek gedeeld en besproken.


Groep 2

80%

68%

70% 60% 50%

43%

40%

35%

30%

22%

18%

20%

14%

10%



Ja, van hoog tot laag, iedereen is betrokken of het goed gaat

0%

Onze organisatie beloont leidinggevenden en medewerkers als de score op hun prestatie indicatoren verbeteren. Groep 1 60%

57%

50% 40%

Groep 2

43% 35%

32%

30% 20% 9%

10%

4%

9%

7%

4%

0% Alle leidinggevenden worden beloond.

Alleen medewerkers worden beloond.

Alleen het (top)management wordt beloond.

Nee, niemand wordt beloond bij betere prestaties

Zowel leidinggevenden als medewerkers worden beloond.

0%

2.3.1.4 Act Onze organisatie beschouwt het veranderen verbetervermogen van de organisatie(onderdelen) zichtbaar als een belangrijke kerncompetentie.

Groep 1

60%

40%

20% 11%

9% 11%

Nee, er is nauwelijks aandacht voor

20%

14%

11%

Normen en targets worden periodiek geëvalueerd en bijgesteld.

Nee, ook met externe ondersteuning lukt het ons heel moeilijk om veranderingen c.q. verbeteringen te implementeren

Groep 1

Nee, te vaak mislukken implementaties

10% Het staat af en toe op de agenda van het management

40%

Ja, maar (heel) soms mislukken implementaties nog

Ja, hier wordt gericht op gestuurd en ontwikkeld

30%

Ja, maar daar hebben we (altijd) externe ondersteuning bij nodig

Ja, implementeren beheersen we zeer goed


70%

60%

61%

50% 50%

36%

26% 13%

10%

0%

Onze organisatie implementeert doorgaans veranderingen c.q. verbeteringen met succes. Groep 2

57%

50%

39%

30%

30%

17% 11%

4%

0%


Groep 2

57%

50%

39%

40%

30% 30%

30%

29%

20%

14% 10%

Nee, te weinig

Soms

Ja

0%

De strategie of het beleid wordt periodiek herijkt. Groep 1 70%

Groep 2

64% 57%

60%

50% 40% 30%

25%

22%

22%

20% 11% 10%

[Reactief] Verbeteren geschiedt:

Bijna nooit

Af en toe, alleen bij problemen

Ja, dit is een continu proces

0%


Groep 2

70%

61% 60% 50%

50%

50%

39%

40%

30%

20%

10%

Nee

Ja

0%

[Planmatig / proactief] Verbeteren geschiedt: Groep 1

Groep 2

70%

64% 61% 60%

50%

40%

39% 36%

30%

20%

10%

[Continu] Verbeteren geschiedt:

Nee

Ja

0%


Groep 2

100%

96%

90% 80%

70% 60%

50%

54% 46%

40%

30% 20%

10%

4%

Nee

Ja

0%

[Als er goede ideeën zijn] Verbeteren geschiedt: Groep 1

Groep 2

100%

90% 80%

70%

74% 64%

60%

50% 40%

36%

30%

26%

20%

10%

Ja

Nee

0%

Na analyse van én communicatie over de prestaties worden, indien relevant, bijsturings- of tegenmaatregelen genomen.


Groep 2

64%

60% 52%

50% 40%

36%

30%

26% 22%

20%

10% 0%

Ja, dit gebeurt continu

Ja, op ad hoc basis

Nee / dit gebeurt te weinig

0%

In onze organisatie worden ambities eerder bijgesteld naar beneden dan naar boven. Groep 1

Groep 2

70%

61%

57%

60%

50% 40% 30%

26%

29%

20% 9%

7%

10%

9% 4% Ja, wij geven vaak snel op of verliezen de moed


Ja, maar alleen als de markt of omgeving daar aanleiding toe geeft


0%

[De noodzaak & achterliggende visie(s)] Bij een structurele verbetering of verandering wordt consequent aandacht besteed aan:


57%

Groep 2

57%

50% 43%

43% 40%

30%

20%

10%

Nee

Ja

0%

[Spirit en het creëren van draagvlak] Bij een structurele verbetering of verandering wordt consequent aandacht besteed aan: Groep 1

Groep 2

70%

61% 60%

57%

50% 43%

39%

40%

30%

20%

10%

Nee

Ja

0%

[Structuren] Bij een structurele verbetering of verandering wordt consequent aandacht besteed aan:


Groep 2

80%

74% 70%

60% 50%

50%

50%

40%

30%

26%

20%

10%

Nee

Ja

0%

[Capaciteiten en competenties] Bij een structurele verbetering of verandering wordt consequent aandacht besteed aan: Groep 1

Groep 2

70%

61% 60% 50%

50%

50%

39%

40%

30%

20%

10%

Nee

Ja

0%

[Systemen] Bij een structurele verbetering of verandering wordt consequent aandacht besteed aan:


Groep 2

80%

70%

70%

60% 54% 50%

46%

40% 30% 30%

20%

10%

Nee

Ja

0%

[Succes] Bij een structurele verbetering of verandering wordt consequent aandacht besteed aan: Groep 1

Groep 2

100%

87%

90% 80%

70%

64%

60%

50% 40%

36%

30% 20% 13%

10%

Nee

Ja

0%

Onze processen en organisatie kunnen snel worden aangepast (1 = volledig eens * 5 = volledig oneens).


Groep 2

45% 39%

40%

39%

35%

29%

30% 26% 25%

22% 20%

14%

15%

13%

11% 10%

7%

5% 0% 5

4

3

2

1

0%

Besluitvorming over (grote) veranderingen en verbeteringen vindt in onze organisatie als volgt plaats: Groep 1

Groep 2

80%

70%

70% 60%

54% 46%

50% 40%

30%

30% 20% 10%

0%

0%

Interactief, top-down in combinatie met bottom-up

Directief, top-down

Democratisch, bottom-up

0%

2.3.1.5 Management, beleid en cultuur [Lerende organisatie] Onze organisatie(cultuur) kan het beste met de volgende termen gekenschetst worden:


Groep 2

80%

70%

70%

60% 54% 50%

46%

40% 30% 30%

20%

10%

Nee

Ja

0%

[Innovatief] Onze organisatie(cultuur) kan het beste met de volgende termen gekenschetst worden: Groep 1

Groep 2

100%

87%

90% 80%

75%

70% 60%

50% 40%

30%

25%

20% 13%

10%

Nee

Ja

0%

[Passief] Onze organisatie(cultuur) kan het beste met de volgende termen gekenschetst worden:


Groep 2

100%

93% 90% 80%

74%

70% 60%

50% 40%

30%

26%

20%

10%

7%

Nee

Ja

0%

[Destructief] Onze organisatie(cultuur) kan het beste met de volgende termen gekenschetst worden: Groep 1 100%

Groep 2 96%

96%

90% 80%

70% 60%

50% 40%

30% 20%

10%

4%

4%

Nee

Ja

0%

[Gericht op ontwikkeling] Onze organisatie(cultuur) kan het beste met de volgende termen gekenschetst worden:


Groep 2

100%

90% 80%

70%

70%

64%

60%

50% 40%

36% 30%

30% 20%

10%

Nee

Ja

0%

[Prestatiegedreven] Onze organisatie(cultuur) kan het beste met de volgende termen gekenschetst worden: Groep 1

Groep 2

100%

90% 83% 80%

70% 60% 50%

50%

50% 40%

30% 17%

20%

10%

Ja

Nee

0%

[Gericht op samenwerken] Onze organisatie(cultuur) kan het beste met de volgende termen gekenschetst worden:


Groep 2

100%

90% 80%

74%

71%

70% 60%

50% 40%

30%

29%

26%

20%

10%

Nee

Ja

0%

[Sensitief] Onze organisatie(cultuur) kan het beste met de volgende termen gekenschetst worden: Groep 1 100%

Groep 2 96%

96%

90% 80%

70% 60%

50% 40%

30% 20%

10%

4%

4%

Nee

Ja

0%

[Ad hoc-cratie] Onze organisatie(cultuur) kan het beste met de volgende termen gekenschetst worden:


Groep 2

100%

90% 82% 80%

70% 60% 52%

48%

50% 40%

30% 20%

18%

10%

Nee

Ja

0%

[Als een grote familie] Onze organisatie(cultuur) kan het beste met de volgende termen gekenschetst worden: Groep 1

Groep 2

100%

90% 78%

80%

75%

70% 60%

50% 40%

30%

25% 22%

20%

10%

Nee

Ja

0%

[Lef en risiconemend] Onze organisatie(cultuur) kan het beste met de volgende termen gekenschetst worden:


Groep 2 100%

100%

96%

90% 80%

70% 60%

50% 40%

30% 20%

10%

4% 0% Nee

Ja

0%

[Gericht op kwaliteit] Onze organisatie(cultuur) kan het beste met de volgende termen gekenschetst worden: Groep 1

Groep 2

100%

90% 80%

70%

74% 64%

60%

50% 40%

36%

30%

26%

20%

10%

Ja

Nee

0%

[Risicomijdend] Onze organisatie(cultuur) kan het beste met de volgende termen gekenschetst worden:


Groep 2

100%

89%

90% 80%

70%

70% 60%

50% 40%

30% 30% 20%

11% 10%

Nee

Ja

0%

Mensen in onze organisatie mogen fouten maken. Groep 1

Groep 2

57%

60%

50% 39%

40%

36%

30%

30%

30%

20% 10%

7%

Het geven van feedback is onderdeel van onze organisatiecultuur.

Ja, maar dat moet niet te vaak voorkomen

Ja, er is een cultuur van fouten kun je leren

Nee, men is in het algemeen bang om fouten te maken

0%


Groep 2

90%

86%

80% 70%

65%

60%

50% 40%

35%

30%

20%

14%

10%

Nee

Ja

0%

[Inspireren (plan)] Hoe waardeert u de vaardigheden van de leidinggevenden in uw organisatie op de volgende zaken (1 = niet ontwikkeld * 5 = uitstekend ontwikkeld): Groep 1

Groep 2

45% 39%

40%

35%

35%

32% 30%

30% 26% 25%

20%

18%

15%

10%

9%

7% 4%

5%

0% 5

4

3

2

1

0%

[Mobiliseren (do)] Hoe waardeert u de vaardigheden van de leidinggevenden in uw organisatie op de volgende zaken (1 = niet ontwikkeld * 5 = uitstekend ontwikkeld):


Groep 2

45%

43%

39%

40%

35%

30% 26%

26%

25% 21% 20%

18% 14%

15%

9%

10%

5%

4% 0% 5

4

3

2

1

0%

[Waarderen (check)] Hoe waardeert u de vaardigheden van de leidinggevenden in uw organisatie op de volgende zaken (1 = niet ontwikkeld * 5 = uitstekend ontwikkeld): Groep 1

Groep 2

80%

70%

70%

60%

50% 43%

40% 32% 30% 21%

20% 13% 9%

10%

9%

4%

0%

0% 5

4

3

2

1

0%

[Reflecteren (act)] Hoe waardeert u de vaardigheden van de leidinggevenden in uw organisatie op de volgende zaken (1 = niet ontwikkeld * 5 = uitstekend ontwikkeld):


Groep 2

50%

45%

43%

43%

40% 35%

35% 30%

25% 25% 20%

18%

15%

13% 11%

9%

10%

4%

5%

0% 5

4

3

2

1

0%

2.3.1.6 Resultaten van de organisatie [PDCA cyclus] Wij gebruiken actief en consequent één of meer van de volgende verbetermethoden: Groep 1

Groep 2

70%

64% 61% 60%

50%

40%

39% 36%

30%

20%

10%

Ja

Nee

0%

[INK model / EFQM] Wij gebruiken actief en consequent één of meer van de volgende verbetermethoden:


Groep 2

100%

89%

90%

78%

80%

70% 60%

50% 40%

30% 22% 20%

11% 10%

Nee

Ja

0%

[Lean] Wij gebruiken actief en consequent één of meer van de volgende verbetermethoden: Groep 1

Groep 2

80%

74% 70%

68%

60%

50%

40% 32% 30%

26%

20%

10%

Ja

Nee

0%

[Six Sigma] Wij gebruiken actief en consequent één of meer van de volgende verbetermethoden:


Groep 2

100%

90%

87%

86%

80%

70% 60%

50% 40%

30% 20%

14%

13%

10%

Nee

Ja

0%

[Kaizen] Wij gebruiken actief en consequent één of meer van de volgende verbetermethoden: Groep 1 100%

Groep 2

96%

93% 90% 80%

70% 60%

50% 40%

30% 20%

7%

10%

4%

Ja

Nee

0%

[Balanced Scorecard] Wij gebruiken actief en consequent één of meer van de volgende verbetermethoden:


Groep 2

100%

90% 79%

80%

74%

70% 60%

50% 40%

30%

26% 21%

20%

10%

Nee

Ja

0%

[Strategiekaarten / strategy maps] Wij gebruiken actief en consequent één of meer van de volgende verbetermethoden: Groep 1

Groep 2

100%

89%

90%

83% 80%

70% 60%

50% 40%

30% 17%

20%

11% 10%

Nee

Ja

0%

[We gebruiken geen enkele verbetermethode] Wij gebruiken actief en consequent één of meer van de volgende verbetermethoden:


Groep 2

100%

90% 82%

78%

80%

70% 60%

50% 40%

30% 22% 18%

20%

10%

Nee

Ja

0%

De hiervoor aangekruiste verbetermethode(n) word(t)en toegepast sinds: Groep 1

Groep 2

60% 52%

50%

50%

40%

28%

30%

17%

20%

17%

17% 13%

10%

6%

Drie jaar terug

Een jaar terug

Twee jaar terug

Langer dan 3 jaar terug

0%

[Hogere kwaliteit van producten c.q. dienstverlening] Het gebruik van één of meer verbetermethode(n) heeft zichtbaar gezorgd voor:


Groep 2

80%

74% 70%

60% 54% 50%

46%

40%

30%

26%

20%

10%

Nee

Ja

0%

[Hogere klanttevredenheid] Het gebruik van één of meer verbetermethode(n) heeft zichtbaar gezorgd voor: Groep 1

Groep 2

60%

57% 50%

50%

50% 43% 40%

30%

20%

10%

Nee

Ja

0%

[Minder fouten] Het gebruik van één of meer verbetermethode(n) heeft zichtbaar gezorgd voor:


Groep 2

80%

74%

71% 70%

60%

50%

40% 29%

30%

26%

20%

10%

Nee

Ja

0%

[Betere winstmarge of kostenbesparingen] Het gebruik van één of meer verbetermethode(n) heeft zichtbaar gezorgd voor: Groep 1

Groep 2

100%

87%

90% 80%

70%

64%

60%

50% 40%

36%

30% 20% 13%

10%

Ja

Nee

0%

[Lagere werkvoorraden] Het gebruik van één of meer verbetermethode(n) heeft zichtbaar gezorgd voor:


Groep 2

100%

91% 90%

86%

80%

70% 60%

50% 40%

30% 20%

14% 9%

10%

Nee

Ja

0%

[Snellere doorlooptijden] Het gebruik van één of meer verbetermethode(n) heeft zichtbaar gezorgd voor: Groep 1

Groep 2

100%

91% 90% 80%

70%

68%

60%

50% 40%

32% 30% 20%

9%

10%

Ja

Nee

0%

[Hogere productiviteit] Het gebruik van één of meer verbetermethode(n) heeft zichtbaar gezorgd voor:


Groep 2

80%

71%

70%

70%

60%

50%

40% 30%

29%

30%

20%

10%

Nee

Ja

0%

[Hogere medewerkertevredenheid] Het gebruik van één of meer verbetermethode(n) heeft zichtbaar gezorgd voor: Groep 1

Groep 2

100%

87%

90% 80%

70%

68%

60%

50% 40%

32% 30% 20% 13%

10%

Ja

Nee

0%

[Meer omzet c.q. een hogere marktaandeel] Het gebruik van één of meer verbetermethode(n) heeft zichtbaar gezorgd voor:


Groep 2

100%

87%

90% 79%

80%

70% 60%

50% 40%

30% 21% 20% 13%

10%

Nee

Ja

0%

[Lager ziekteverzuim] Het gebruik van één of meer verbetermethode(n) heeft zichtbaar gezorgd voor: Groep 1 90%

Groep 2

86% 83%

80% 70% 60%

50% 40% 30% 17%

20%

14%

10%

Ja

Nee

0%

[Hogere kwaliteit van producten c.q. dienstverlening] Welke van de hieronder genoemde organisatiedoelstellingen worden (doelbewust) nagestreefd?


Groep 2

70% 61%

60% 52% 48%

50%

40%

39%

30%

20%

10%

Nee

Ja

0%

[Hogere klanttevredenheid] Welke van de hieronder genoemde organisatiedoelstellingen worden (doelbewust) nagestreefd? Groep 1 80%

Groep 2

75% 70%

70%

60%

50%

40% 30% 30%

25%

20%

10%

Nee

Ja

0%

[Minder fouten] Welke van de hieronder genoemde organisatiedoelstellingen worden (doelbewust) nagestreefd?


Groep 2

100%

87%

90% 80%

70% 60%

57%

50% 43% 40%

30% 20% 13%

10%

Nee

Ja

0%

[Betere winstmarge of kostenbesparingen] Welke van de hieronder genoemde organisatiedoelstellingen worden (doelbewust) nagestreefd? Groep 1

Groep 2

80%

68%

70% 61% 60%

50% 39%

40% 32% 30%

20%

10%

Ja

Nee

0%

[Lagere werkvoorraden] Welke van de hieronder genoemde organisatiedoelstellingen worden (doelbewust) nagestreefd?


Groep 2

100%

90%

87%

86%

80%

70% 60%

50% 40%

30% 20%

14%

13%

10%

Nee

Ja

0%

[Snellere doorlooptijden] Welke van de hieronder genoemde organisatiedoelstellingen worden (doelbewust) nagestreefd? Groep 1

Groep 2

80%

74%

71% 70%

60%

50%

40% 29%

30%

26%

20%

10%

Ja

Nee

0%

[Hogere productiviteit] Welke van de hieronder genoemde organisatiedoelstellingen worden (doelbewust) nagestreefd?


Groep 2

70%

61% 60%

57%

50% 43%

39%

40%

30%

20%

10%

Nee

Ja

0%

[Hogere medewerkertevredenheid] Welke van de hieronder genoemde organisatiedoelstellingen worden (doelbewust) nagestreefd? Groep 1

Groep 2

80%

70%

70% 64%

60%

50%

40%

36%

30% 30%

20%

10%

Nee

Ja

0%

[Meer omzet c.q. een hogere marktaandeel] Welke van de hieronder genoemde organisatiedoelstellingen worden (doelbewust) nagestreefd?


Groep 2

60%

57%

57%

50% 43%

43% 40%

30%

20%

10%

Nee

Ja

0%

[Lager ziekteverzuim] Welke van de hieronder genoemde organisatiedoelstellingen worden (doelbewust) nagestreefd? Groep 1

Groep 2

80%

74% 70% 61% 60%

50% 39%

40%

30%

26%

20%

10%

Ja

Nee

0%

[Omzet c.q. marktaandeel] Onze organisatie behoort tot de top ... binnen de branche (op de verschillende vlakken)


Groep 2

40%

36% 35%

30% 25%

21% 22%

22%

20%

17%

15%

13% 11%

11%

9%

10%

11%

9%

9%

7% 4%

5%

Top 5

Top 10

Lager

Top 3

Top 20

Onbekend/weet niet

Top 1

0%

[Klanttevredenheid] Onze organisatie behoort tot de top ... binnen de branche (op de verschillende vlakken) Groep 1 45%

Groep 2

43%

40% 35%

35% 29%

30% 25% 20%

18% 17%

17%

13%

15% 9%

10%

7%

9% 4%

5%

0%

0% 0%

Top 1

Top 10

Top 20

Top 5

Lager

Top 3

Onbekend/weet niet

0%

[Kwaliteit] Onze organisatie behoort tot de top ... binnen de branche (op de verschillende vlakken)


Groep 2

45%

39%

40% 35%

32%

30% 25%

22%

20%

17%

22%

18% 13%

15%

13%

13%

10%

7% 4%

5%

0% 0%

0%

Top 20

Top 10

Onbekend/weet niet

Top 3

Top 5

Top 1

Lager

0%

[Winstgevendheid] Onze organisatie behoort tot de top ... binnen de branche (op de verschillende vlakken) Groep 1

Groep 2

45%

39%

40% 35% 29%

30%

29%

25%

22%

20%

18%

17%

15% 11% 10%

7%

9%

9%

7% 4%

5%

0%

0%

Top 1

Lager

Top 10

Top 3

Onbekend/weet niet

Top 20

Top 5

0%

[Medewerkertevredenheid] Onze organisatie behoort tot de top ... binnen de branche (op de verschillende vlakken)


Groep 2

45%

39%

40% 35%

30%

30% 25%

25% 20%

17%

17%

17%

17%

15% 11%

11%

10%

7%

7%

5%

0%

0% 0%

Top 1

Top 10

Lager

Onbekend/weet niet

Top 5

Top 20

Top 3

0%

[Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO)] Onze organisatie behoort tot de top ... binnen de branche (op de verschillende vlakken) Groep 1

Groep 2

50%

43% 43%

45% 40% 35%

30% 30% 25%

20% 15%

14%

13%

14% 11%

11%

10%

9%

7% 4%

5% 0%

0%

0%

Top 1

Top 20

Top 10

Onbekend/weet niet

Top 5

Lager

Top 3

0%

Passionned Group 3 Vragenlijst PDCA & performance Informatie over de organisatie Hieronder volgen enkele vragen over uw organisatie. 1 Tot welke branche behoort de organisatie? * Kies a.u.b. een van de volgende mogelijkheden: Industrie Financiële instellingen Handel en reparatie Nutsbedrijven Vervoer, opslag en communicatie Gezondheids- en welzijnszorg Zakelijke dienstverlening Openbaar bestuur, overheid Onderwijs Bouwnijverheid Landbouw en visserij Winning van delfstoffen Horeca Overige diensten 2 Hoeveel mensen werken er in de organisatie (in FTE's)? (N.B. Indien u antwoordt voor een zelfstandige business unit, vul het aantal FTE's van deze business unit in.) * Kies a.u.b. een van de volgende mogelijkheden: Minder dan 50 Tussen de 50 - 250 Tussen de 250 - 500 Tussen de 500 - 1000

Passionned Group Tussen de 1000 - 2500 Meer dan 2500 Wat is uw e-mailadres? * Vul uw antwoord hier in: Dit veld is nodig om u, na het invullen van de vragenlijst, een link te kunnen sturen naar uw persoonlijke (anonieme) organisatie dashboard. Plan 4 Mijn organisatie heeft een duidelijk geformuleerde missie. * Kies a.u.b. een van de volgende mogelijkheden: Ja, deze staat in het ondernemingsplan/bedrijfsplan Ja, deze is vooral bij het topmanagement bekend Ja, elke medewerker kent deze en probeert daar invulling aan te geven Nee, de missie is niet duidelijk (genoeg) Nee, er is geen missie Een missie weerspiegelt het bestaansrecht van een organisatie en geeft eventueel een ambitie weer. Voorbeelden zijn: 1. Ziekenhuis X verleent professionele specialistische zorg voor een ieder in het verzorgingsgebied van het ziekenhuis. De zorg wordt geboden vanuit betrokkenheid, in een veilig klimaat en met respect voor de levensopvatting van iedereen die hulp nodig heeft. Hierbij staat de zorgvraag van de patiënt centraal. 2. Groothandel Y streeft ernaar de beste koel- en klimaat technische groothandel in Nederland te zijn door een structurele bijdrage te leveren aan het succes van onze klanten. 5 Zijn de doelstellingen duidelijk geformuleerd om de missie te verwezenlijken? * Kies a.u.b. een van de volgende mogelijkheden: Nee, er zijn geen of nauwelijks doelstellingen Nee, de doelstellingen zijn niet helder (genoeg) Ja, maar de doelstellingen zijn niet gekoppeld aan de missie Ja, de doelstellingen zijn (goed) uitgelijnd op de missie Doelstellingen zijn korte of lange termijn doelen die een organisatie zich stelt. Enkele voorbeelden zijn: in 2014 het beste top academisch ziekenhuis van Nederland zijn. In 2012 een omzetgroei realiseren van 10%.

Passionned Group 6 Kent de organisatie een heldere strategie? * Kies a.u.b. een van de volgende mogelijkheden: Ja, maar hier wordt (te) vaak van afgeweken Ja, maar vooral op papier Ja, en (bijna) elke medewerker beseft zijn/haar bijdrage daarin Nee, er is geen strategie Er is een strategie, maar die is (op onderdelen) niet helder Een strategie is de wijze waarop de organisatie haar doelstellingen probeert te bereiken. Een organisatie hanteert veelal meer dan één strategie. Enkele voorbeelden zijn: 1) Door zeer innovatieve producten te ontwikkelen; 2) Door de beste artsen aan te trekken 3) Door mond-op-mond reclame. 7 Het ondernemings- c.q. bedrijfsplan weerspiegelt goed de missie, doelstellingen en strategie van de organisatie. * Kies a.u.b. een van de volgende mogelijkheden: Ja, in de volle breedte Op (enkele) onderdelen Nee, het lijken twee (totaal) verschillende dingen 8 De prestaties van de organisatie en de voortgang op de doelstellingen worden gemeten met behulp van indicatoren (kengetallen). * Kies a.u.b. een van de volgende mogelijkheden: Ja, voor alle doelstellingen zijn indicatoren gedefinieerd Ja, voor de meeste doelstellingen zijn indicatoren gedefinieerd Er zijn wel (veel) indicatoren, maar deze zijn niet of nauwelijks gekoppeld aan de doelstellingen Nee, er zijn geen of weinig indicatoren gedefinieerd 9 Voor elke belangrijke indicator (of doelstelling) is een norm of target gedefinieerd. * Kies a.u.b. een van de volgende mogelijkheden: Ja Nee 10 Geef eventueel tekortkomingen van deze normen aan:

Passionned Group Beantwoord deze vraag alleen als aan de volgende voorwaarden is voldaan: ° Is A1'Ja' op vraag '9 [0080]' (Voor elke belangrijke indicator (of doelstelling) is een norm of target gedefinieerd.) Selecteer alles wat voldoet De normen zijn veelal niet voldoende gedifferentieerd (om goed op te kunnen sturen) De normen zijn veelal niet realistisch De normen zijn veelal niet tijdgebonden De normen zijn veelal (nog) niet geaccepteerd door de verantwoordelijken 11 Kent de organisatie de (zeer) kritische factoren die bijdragen aan haar succes? * Kies a.u.b. een van de volgende mogelijkheden: Nee, niemand weet wat deze zijn Ja, vooral het (top)management Ja, nagenoeg iedereen kent deze Ja, nagenoeg iedereen kent deze en werkt er naar 12 Welke (cultuur)waarden ziet u vooral terug in uw organisatie bij planen strategievorming. Selecteer a.u.b. niet meer dan 3 antwoorden Creativiteit/vernieuwend Ondernemerschap Planmatig en gestructureerd Diepgaande kennis van zaken (inhoud) Gezamenlijkheid Visie Realisme Behoudend/stabiliteit Klantgerichtheid Interne bedrijfspolitiek Anders:

Passionned Group Do 13 Bij het uitvoeren van taken zijn onze medewerkers zich bewust van hun rol. * Kies a.u.b. een van de volgende mogelijkheden: Meestal tot altijd Soms Niet/weinig 14 Wij hebben onze processen beschreven (bijvoorbeeld met een procesmodelleringstool). * Kies a.u.b. een van de volgende mogelijkheden: Voor alle primaire en secundaire processen Voor de meeste primaire en enkele secundaire processen Voor enkele primaire processen Geen enkele proces is beschreven 15 Er is een sterk bewustzijn dat een fout in een proces elders tot (grote) problemen kan leiden. * Kies a.u.b. een van de volgende mogelijkheden: Ja, dit leeft van hoog tot laag en daarop vindt sturing plaats Ja, maar dat bewustzijn vertaalt zich niet in structurele verbeteringen Nee, het bewustzijn is er alleen als (grote) problemen zich voordoen Nee, we zijn er niet (actief) mee bezig 16 Stuurinformatie gebruiken we doelbewust om: Selecteer alles wat voldoet onze processen en prestaties te begrijpen onze processen en prestaties te verbeteren te innoveren 17 Stuurinformatie wordt consequent gebruikt voor analyse en actie. * Kies a.u.b. een van de volgende mogelijkheden:

Passionned Group Bijna altijd Vaak Soms Bijna nooit 18 Stuurinformatie wordt volgens een vast omschreven methodiek verzameld en gedistribueerd. * Kies a.u.b. een van de volgende mogelijkheden: Ja Ja en deze wordt periodiek getoetst (bijvoorbeeld een EDP audit) Nee, de meeste stuurinformatie wordt nog ad hoc verzameld en gedistribueerd 19 Stuurinformatie is in onze organisatie vooral gericht op: Selecteer alles wat voldoet Monitoren wat er is gebeurd (verleden) Analyse waarom iets is gebeurd (waarom) Monitoren wat er nu gebeurt (nu) Voorspellen wat er morgen zou kunnen gebeuren (toekomst) 20 Door het management wordt nadrukkelijk gestuurd op het voorkomen van rework c.q. verspilling in het proces. * Kies a.u.b. een van de volgende mogelijkheden: Ja, het voorkomen van rework is vast onderdeel van het werk Dat gebeurt vaak Dat gebeurt soms Nee, de medewerkers 'lopen de gaten in de processen dicht' 21 Onze medewerkers wordt gevraagd om: * Kies a.u.b. een van de volgende mogelijkheden: taken uit te voeren taken goed uit te voeren taken goed uit te voeren en tegelijk het proces te optimaliseren

Passionned Group taken goed uit te voeren, tegelijk het proces te optimaliseren en tegelijk te innoveren 22 Om het proces goed uit te voeren en/of te verbeteren beschikken wij over: Selecteer alles wat voldoet Een portal om beter te kunnen samen te werken Een workflowmanagementsysteem Een documentmanagementsysteem Operationele stuurinformatie over het proces Een CRM systeem Lean, Six Sigma methoden Officiële proceseigenaren Casemanagers Een kwaliteitsmanagementsysteem Gedreven medewerkers die de gaten in het proces dichtlopen Check 23 Kwaliteitscontrole is een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering. * Kies a.u.b. een van de volgende mogelijkheden: Nee, controle op kwaliteit vindt nauwelijks tot niet plaats Nee, controle vindt soms plaats Ja, controle vindt periodiek en steeksproefsgewijs plaats Ja, het is diep verankerd in ons proces 24 Worden medewerkers door hun leidinggevenden (consequent) aangesproken op de prestaties die zij realiseren? * Kies a.u.b. een van de volgende mogelijkheden: Ja, zowel op positieve als negatieve prestaties Alleen op negatieve prestaties Alleen op positieve prestaties Nee, nauwelijks

Passionned Group 25 De score op de indicatoren wordt periodiek besproken: Selecteer alles wat voldoet Tijdens het regulaire managementoverleg/afdelingsoverleg Tijdens 1 op 1 gesprekken (leidinggevende-medewerker) In de koffiecorner In de directiekamer Met onze klanten Met onze leveranciers Anders:

26 Leidinggevenden stimuleren medewerkers om prestaties te verbeteren. * Kies a.u.b. een van de volgende mogelijkheden: Ja, dit gebeurt consequent en in gezamenlijkheid Ja, dit gebeurt consequent maar niet of nauwelijks in gezamenlijkheid Ja, maar alleen als het uitkomt Nee/te weinig 27 Leidinggevenden proberen bewust de competenties die nodig zijn voor prestatieverbetering van hun medewerkers te ontwikkelen. * Kies a.u.b. een van de volgende mogelijkheden: Ja, vaak Soms Er is niet of nauwelijks aandacht voor competenties 28 Leidinggevenden of medewerkers worden als volgt beoordeeld: * Kies a.u.b. een van de volgende mogelijkheden: Persoonlijke ontwikkelplannen worden jaarlijks bijgesteld en hierop wordt gestuurd Incidenteel een evaluatiegesprek

Passionned Group Slecht presterende medewerkers krijgen een andere (meer passende) functie aangeboden of een ontslagprocedure Slecht presterende medewerkers mogen doorgaans blijven waar ze zitten Plaatsing gebeurt vrij willekeurig 29 De feedback die onze klanten verschaffen op onze dienstverlening wordt als zeer waardevol gezien. * Kies a.u.b. een van de volgende mogelijkheden: Ja, elke klacht wordt serieus genomen en er wordt tegelijk gekeken of het proces kan worden verbeterd De klacht wordt opgelost, maar vormt geen aanleiding om het proces te verbeteren Nee, klanten & klachten worden gezien als lastig. Alleen als de klant blijft aanhouden wordt de klacht verholpen. 30 Social media (zoals twitter, facebook, etc.) zetten wij consequent in om feedback te krijgen. * Kies a.u.b. een van de volgende mogelijkheden: Ja, wij monitoren consequent alle berichten die over onze organisatie of producten gaan Ja, en dit is tevens aanleiding om ons beleid of proces aan te passen Wij zijn nog met social media aan het experimenteren Nee, ons productportfolio is niet geschikt voor social media Nee, wij doen er (nog) weinig tot niets mee 31 Informatie over het wel en wee van de organisatie wordt periodiek gedeeld en besproken. * Kies a.u.b. een van de volgende mogelijkheden: Ja, van hoog tot laag, iedereen is betrokken of het goed gaat Het wel en wee leeft alleen bij het (top)management Medewerkers voelen zich niet of nauwelijks betrokken 32 Onze organisatie beloont leidinggevenden en medewerkers als de score op hun prestatie indicatoren verbeteren. * Kies a.u.b. een van de volgende mogelijkheden: Nee, niemand wordt beloond bij betere prestaties

Passionned Group Alleen het (top)management wordt beloond. Alle leidinggevenden worden beloond. Alleen medewerkers worden beloond. Zowel leidinggevenden als medewerkers worden beloond. Act 33 Onze organisatie beschouwt het veranderen verbetervermogen van de organisatie(onderdelen) zichtbaar als een belangrijke kerncompetentie. * Kies a.u.b. een van de volgende mogelijkheden: Nee, er is nauwelijks aandacht voor Het staat af en toe op de agenda van het management Ja, hier wordt gericht op gestuurd en ontwikkeld 34 Onze organisatie implementeert doorgaans veranderingen c.q. verbeteringen met succes. * Kies a.u.b. een van de volgende mogelijkheden: Ja, implementeren beheersen we zeer goed Ja, maar (heel) soms mislukken implementaties nog Ja, maar daar hebben we (altijd) externe ondersteuning bij nodig Nee, te vaak mislukken implementaties Nee, ook met externe ondersteuning lukt het ons heel moeilijk om veranderingen c.q. verbeteringen te implementeren 35 Normen en targets worden periodiek geëvalueerd en bijgesteld. * Kies a.u.b. een van de volgende mogelijkheden: Ja Soms Nee, te weinig 36 De strategie of het beleid wordt periodiek herijkt. * Kies a.u.b. een van de volgende mogelijkheden: Ja, dit is een continu proces

Passionned Group Af en toe, alleen bij problemen Bijna nooit 37 Verbeteren geschiedt: Selecteer alles wat voldoet Reactief Planmatig / proactief Continu Als er goede ideeën zijn 38 Na analyse van én communicatie over de prestaties worden, indien relevant, bijsturings- of tegenmaatregelen genomen. * Kies a.u.b. een van de volgende mogelijkheden: Ja, dit gebeurt continu Ja, op ad hoc basis Nee / dit gebeurt te weinig 39 In onze organisatie worden ambities eerder bijgesteld naar beneden dan naar boven. * Kies a.u.b. een van de volgende mogelijkheden: Nee, wij geven nooit op en zijn met die mentaliteit succesvol Nee, wij geven nooit op, maar zien onze prestaties toch zakken Ja, maar alleen als de markt of omgeving daar aanleiding toe geeft Ja, wij geven vaak snel op of verliezen de moed 40 Bij een structurele verbetering of verandering wordt consequent aandacht besteed aan: * Selecteer alles wat voldoet De noodzaak & achterliggende visie(s) Spirit en het creëren van draagvlak Structuren Capaciteiten en competenties Systemen

Passionned Group Succes 41 Onze processen en organisatie kunnen snel worden aangepast. * Kies a.u.b. een van de volgende mogelijkheden: 1 2 3 4 5 1 = volledig eens * 5 = volledig oneens 42 Besluitvorming over (grote) veranderingen en verbeteringen vindt in onze organisatie als volgt plaats: * Kies a.u.b. een van de volgende mogelijkheden: Directief, top-down Democratisch, bottom-up Interactief, top-down in combinatie met bottom-up Management, beleid en cultuur 43 Onze organisatie(cultuur) kan het beste met de volgende termen gekenschetst worden: * Selecteer a.u.b. niet meer dan 3 antwoorden Lerende organisatie Innovatief Passief Destructief Gericht op ontwikkeling Prestatiegedreven Gericht op samenwerken Sensitief

Passionned Group Ad hoc-cratie Als een grote familie Lef en risiconemend Gericht op kwaliteit Risicomijdend 44 Mensen in onze organisatie mogen fouten maken. * Kies a.u.b. een van de volgende mogelijkheden: Ja, er is een cultuur van fouten kun je leren Ja, maar dat moet niet te vaak voorkomen Nee, men is in het algemeen bang om fouten te maken 45 Het geven van feedback is onderdeel van onze organisatiecultuur. * Kies a.u.b. een van de volgende mogelijkheden: Ja Nee 46 Hoe waardeert u de vaardigheden van de leidinggevenden in uw organisatie op de volgende zaken: * Kies het toepasselijk antwoord voor elk onderdeel: 1

2

3

4

5

Inspireren (plan) Mobiliseren (do) Waarderen (check) Reflecteren (act) 1 = niet ontwikkeld * 5 = uitstekend ontwikkeld Resultaten 47 Wij gebruiken actief en consequent één of meer van de volgende verbetermethoden: * Selecteer alles wat voldoet

Passionned Group PDCA cyclus INK model / EFQM Lean Six Sigma Kaizen Balanced Scorecard Strategiekaarten / strategy maps We gebruiken geen enkele verbetermethode Anders:

48 De hiervoor aangekruiste verbetermethode(n) word(t)en toegepast sinds: * Beantwoord deze vraag alleen als aan de volgende voorwaarden is voldaan: ° Is NIET Y op vraag '47 [5000]' (Wij gebruiken actief en consequent één of meer van de volgende verbetermethoden:) Kies a.u.b. een van de volgende mogelijkheden: Een jaar terug Twee jaar terug Drie jaar terug Langer dan 3 jaar terug 49 Het gebruik van één of meer verbetermethode(n) heeft zichtbaar gezorgd voor: Selecteer alles wat voldoet Hogere kwaliteit van producten c.q. dienstverlening Hogere klanttevredenheid Minder fouten Betere winstmarge of kostenbesparingen Lagere werkvoorraden Snellere doorlooptijden

Passionned Group Hogere productiviteit Hogere medewerkertevredenheid Meer omzet c.q. een hogere marktaandeel Lager ziekteverzuim Anders:

50 Welke van de hieronder genoemde organisatiedoelstellingen worden (doelbewust) nagestreefd? Selecteer alles wat voldoet Hogere kwaliteit van producten c.q. dienstverlening Hogere klanttevredenheid Minder fouten Betere winstmarge of kostenbesparingen Lagere werkvoorraden Snellere doorlooptijden Hogere productiviteit Hogere medewerkertevredenheid Meer omzet c.q. een hogere marktaandeel Lager ziekteverzuim Anders:

51 De financiële resultaten van de organisatie zijn de afgelopen drie jaar (conform jaarverslag): * Kies a.u.b. een van de volgende mogelijkheden: 1 2 3 4

Passionned Group 5 1 = sterk toegenomen * 5 = sterk afgenomen 52 Onze organisatie behoort tot de top ... binnen de branche (op de verschillende vlakken) * Kies het toepasselijk antwoord voor elk onderdeel: To p 1

To p 3

To p 5

To p 10

To p 20

Lag er

Onbekend/w eet niet

Omzet c.q. marktaandeel Klanttevredenheid Kwaliteit Winstgevendheid Medewerkertevredenh eid Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO)

Algemene informatie 53 Kruis aan indien van toepassing: Selecteer alles wat voldoet U wilt weten of u in aanmerking komt voor de prijs van de Slimste organisatie van 2012 en uw organisatie in dat geval aanmelden voor deelname U wilt per omgaande inzicht krijgen in uw PDCA performance U wilt graag het boek 'Vier letters - Het DNA van een intelligente organisatie' ontvangen 54 Wat is de naam van uw organisatie? Vul uw antwoord hier in:

55 Wat is (eventueel) de naam van het bedrijfsonderdeel waar de antwoorden betrekking op hebben? Vul uw antwoord hier in:

Passionned Group 56 Uw naam Vul uw antwoord hier in:

57 Uw functie(categorie): * Kies a.u.b. een van de volgende mogelijkheden: Algemeen directeur / voorzitter Raad van Bestuur Operationeel directeur Afdelingsmanager/-hoofd Teamleider Financieel directeur / manager IT directeur / manager Kwaliteitsmanager - coördinator Stafmedewerker Manager Planning & Control Manager Business Intelligence Projectmanager Programmamanager Anders (vul uw exacte functie in bij het veld opmerkingen) Geef hier een toelichting op uw antwoord:

58 Op welk telefoonnummer kunnen wij u eventueel bereiken? Vul uw antwoord hier in:

59 Wat is uw e-mailadres (ter validatie)? * Vul uw antwoord hier in:

Passionned Group Dit veld is nodig om u na het invullen van de vragenlijst een link te kunnen sturen naar uw persoonlijke (anonieme) organisatie dashboard. 60 Vermeld eventueel aanvullende gegevens/informatie die u belangrijk vindt om te vermelden. Vul uw antwoord hier in:

Hartelijk dank voor uw deelname aan het onderzoek 'PDCA & performance'.

Passionned Group. Borgen Continue verbetering. Onderzoeksrapport PDCA & performance: de Kracht van Kwaliteit

Recommend Documents