Passend onderwijs en zorg. Ruud van Herp, Brigitta Mathijssen en Hannelore Veltman. F-act. Handreiking effectieve ambulante begeleiding

Passend onderwijs en zorg

Ruud van Herp, Brigitta Mathijssen en Hannelore Veltman

F-act Handreiking effectieve ambulante begeleiding

F-act

F-act Handreiking effectieve ambulante begeleiding

Ruud van Herp Brigitta Mathijssen (eindredactie) Hannelore Veltman

’s-Hertogenbosch, KPC Groep, 2010

Deze publicatie is ontwikkeld door KPC Groep voor ondersteuning van het regulier en speciaal onderwijs in opdracht van het Ministerie van OCW. KPC Groep vervult op het gebied van R&D een scharnierfunctie tussen wetenschap en onderwijsveld.

Foto omslag: iStockphoto.com / Iñaki Antoñana Alle rechten voorbehouden. Niets van deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of op enig andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. © 2010, KPC Groep, ’s-Hertogenbosch

Inhoud

Inleiding 3 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6

Stappenplan ambulante begeleiding Stap 1 – Ambulante begeleiding in kaart Stap 2 – Positionering ambulante begeleiding Stap 3 – Analyseren gegevens Stap 4 – Opstellen meerjarenplan en plan van aanpak Stap 5 – Uitvoeren meerjarenplan en plan van aanpak Stap 6 – Evalueren

5 5 6 8 9 11 11

2 Ambulante begeleiding in kaart met het INK-managementmodel 2.1 Toelichting INK-managementmodel 2.2 Checklist 2.3 Leiderschap 2.4 Management van medewerkers 2.5 Strategie en beleid 2.6 Management van middelen 2.7 Management van processen 2.8 Waardering medewerkers, klanten en maatschappij 2.9 Resultaten 2.10 Verbeteren en vernieuwen

13 13 15 17 20 22 24 26 28 30 33

3

35

Uitwerking positionering ambulante begeleiding

Literatuur 41 Bijlagen 43 Bijlage 1: Checklist INK 44 Bijlage 2: Vier acties kader 46 Bijlage 3: Voorbeeld plan van aanpak kwaliteitsverbetering ambulante begeleiding 47

Inhoud 1

Inleiding

Voor u ligt een handreiking voor het bieden van effectieve ambulante begeleiding. U kunt deze handreiking gebruiken voor het resultaatgericht verbeteren van de kwaliteit van (preventieve) ambulante begeleiding. Het is geen ‘handleiding’ of ‘gebruiksaanwijzing’ waaruit u pasklare antwoorden genereert. Bij het volgen van stappen en schriftelijke instructies is het wenselijk altijd rekening te houden met uw unieke situatie: met de visie en het gekozen beleid van uw organisatie, met de gewenste resultaten en de waardering van uw klanten, maar vooral met de processen. De processen van een onderwijsorganisatie worden vaak beschouwd als ‘black box’ (Scheerens, 2008).1 De werkprocessen zijn daarbij niet altijd beschreven. Ambulante begeleiding is momenteel door de herziening van de weten regelgeving (passend onderwijs en herverdeling middelen ambulante begeleiding) aan verandering onderhevig. Er ontstaat regelmatig begripsverwarring doordat kwaliteit als ‘kwaliteitszorg’ (middel of methode) in plaats van als doel wordt beschouwd. Met deze handreiking kunnen diensten Ambulante Begeleiding keuzes maken uit onderzochte en gebruikte kwaliteitszorginstrumenten in relatie tot effectieve ambulante begeleiding. Hiermee kunnen ze vervolgens hun voordeel doen bij het krijgen en houden van grip op kwaliteit. De handreiking is ontwikkeld in het project ‘Ambulante begeleiding in het voortgezet onderwijs’ dat KPC Groep heeft uitgevoerd in opdracht van het Ministerie van OCW binnen de SLOA-programmalijn ‘Passend onderwijs en zorg’. Naast deze handreiking wordt in de onderzoeksrapportage ‘Ambulante dienstverlening in het voortgezet onderwijs’ (2010)2 verslag gedaan van het onderzoek dat we in het onderhavige project uitgevoerd hebben naar ambulante begeleiding. Daarnaast is er een boekje ontwikkeld met daarin opgenomen de checklist om de kwaliteit van ambulante begeleiding in kaart te brengen: ‘notABene. Notitieboekje effectieve ambulante begeleiding’.3 Per onderdeel van het INK-managementmodel zijn vragen geformuleerd die helpen om gericht als organisatie naar ambulante begeleiding te kijken.

1 Voortmodderen met het onderwijs (2008). J. Scheerens. Enschede: Universiteit Twente 2 Ambulante dienstverlening in het voortgezet onderwijs. Onderzoeksrapportage (2010). M. Bosch, R. van Herp, B. Mathijssen (eindredactie), J. Mulder, N. van Oorschot, B. Tax & H. Veltman. ’s-Hertogenbosch: KPC Groep 3 notABene. Notitieboekje effectieve ambulante begeleiding (2010). R. van Herp, B. Mathijssen & H. Veltman. ’s-Hertogenbosch: KPC Groep

Inleiding 3

1

Stappenplan ambulante begeleiding

“Een cyclisch kwaliteitsbeleid, gericht op resultaatgericht werken, is essentieel voor een ambulante dienst.”. Mevrouw M. Brinkman, locatiedirecteur Triade Ambulante Dienst Cluster 4 Midden-Limburg, Horn

In dit hoofdstuk wordt in zes stappen beschreven hoe de effectiviteit en kwaliteit van ambulante begeleiding in beeld gebracht kunnen worden. Per stap wordt kort beschreven welke activiteiten ondernomen worden en wat het resultaat is. In de volgende hoofdstukken worden de gebruikte modellen en/of instrumenten verder toegelicht. De stappen die aan bod komen zijn: • Stap 1 – Ambulante begeleiding in kaart • Stap 2 – Positionering ambulante begeleiding • Stap 3 – Analyseren gegevens • Stap 4 – Opstellen veranderplan en/of plan van aanpak • Stap 5 – Uitvoeren veranderplan en/of plan van aanpak • Stap 6 – Evalueren

1.1

Stap 1 – Ambulante begeleiding in kaart Richten

(Missie/visie)

Leiderschap

Inrichten

(Procesmanagement)

Do

Medewerkers

Processen

Plan

Strategie en beleid

Verrichten

(Prestatiemanagement)

Waardering medewerkers

Resultaten

Waardering klanten

Check

Waardering maatschappij

Middelen

Verbeteren en vernieuwen Berichten

(Informatiemanagement)

Act

Herinrichten

(Verbetermanagement)

De eerste stap bestaat uit het in kaart brengen van de ambulante begeleiding op organisatieniveau. Dit gebeurt aan de hand van het INK-managementmodel.4 Dit model helpt om de diverse onderdelen van een organisatie (= dienst Ambulante Begeleiding) structureel in beeld te brengen.

4 Zie www.ink.nl

1 Stappenplan ambulante begeleiding

5

Het betreft de onderdelen: • Leiderschap • Management van medewerkers, strategie en beleid en middelen • Processen • Waardering van medewerkers, klanten en maatschappij • Resultaten (bestuur en financiers) • Verbeteren en vernieuwen Per onderdeel van het INK-managementmodel is een aantal vragen geformuleerd, die helpen om gericht naar de ambulante begeleiding te kijken als organisatie. Bij deze vragen is rekening gehouden met de primaire doelstelling van ambulante begeleiding en met het inspectiekader, zoals dat in 2009 voor ambulante begeleiding van toepassing was. Daarnaast zijn punten toegevoegd op basis van bijeenkomsten met experts. Het volledige model met vragen is weergegeven in hoofdstuk 2. Wanneer het INK-managementmodel in zijn geheel is ingevuld, kan aan de hand van de volgende vragen een kritische analyse gemaakt worden: • Zijn de ingevulde onderdelen congruent? • Zijn er hiaten of witte vlekken (onderdelen die niet eenduidig in te vullen zijn)? • Wat zijn sterke en/of zwakke punten in de organisatie? De eerste bevindingen op basis van deze analyse kunnen genoteerd worden in de checklist (zie paragraaf 2.2 of bijlage 1.

1.2

Stap 2 – Positionering ambulante begeleiding De tweede stap bestaat uit het bepalen van de positie van de ambulante begeleiding in de markt. Deze markt is momenteel sterk in beweging. In de ‘Nieuwe koers passend onderwijs’ (Brief aan de Tweede kamer, november 2009, en brief aan de Tweede kamer, januari 2010) wordt aangegeven dat het grootste deel van het geld voor ambulante begeleiding voor cluster 3 en 4 voortaan naar de samenwerkingsverbanden gaat. Nu wordt het nog verplicht besteed bij het (voortgezet) speciaal onderwijs. Aangezien het regulier onderwijs ‘zorgplicht’ krijgt, gaat het grootste deel van deze middelen voortaan naar het regulier onderwijs, zodat deze middelen ingezet kunnen worden voor zorg in de school zelf. Natuurlijk kunnen scholen er dan nog steeds voor kiezen om expertise in te huren bij het speciaal onderwijs. Het speciaal onderwijs blijft dan ook een deel van het geld ontvangen om zijn expertise te delen met het regulier onderwijs. Er komt een zorgvuldig overgangstraject om de financiële en rechtspositionele gevolgen van de herverdeling op te vangen en deskundigheid te behouden. Ook zal worden bekeken wat het gevolg van deze herverdeling is voor de budgettering van de clusters 1 en 2. Bij het bepalen van de positie van ambulante begeleiding is het belangrijk om drie onderdelen in beeld te brengen: • huidig aanbod van de ambulante begeleiding; • vragen vanuit de klanten; • aanbieders op de markt. De eerste twee punten kunnen in beeld gebracht worden door het afnemen van instrumenten als bijvoorbeeld ‘Ambulante begeleiding onder de Loep’ (Beekhoven, Jepma & Timmerhuis, 2009)5 of ‘ABAB’ (Van Beekveld & Terpstra, 2009)6 of op basis van praktijkervaringen van ambulant begeleiders. 5 Ambulante begeleiding onder de loep (2009). S. Beekhoven, IJ. Jepma & A. Timmerhuis. Utrecht: Sardes (in opdracht van ECPO) 6 Aantoonbaar Betere Ambulante Begeleiding (2009). R. Haaijer. Hoorn: Van Beekveld & Terpstra

6

F-act. Handreiking effectieve ambulante begeleiding

De verkregen gegevens kunnen weergegeven worden in een assenstelsel met daarin een as die loopt van individueelgericht naar systeemgericht en een as die loopt van procesgericht naar resultaatgericht.7 Onder systeemgerichte ambulante begeleiding wordt verstaan ambulante begeleiding die gericht is op een breder systeem dan alleen de leerling of leraar. Hierbij wordt bijvoorbeeld gedacht aan begeleiding op groeps- of schoolniveau. Hier tegenover staat individueelgerichte ambulante begeleiding (in het oorspronkelijke model leerlinggerichte begeleiding). Hieronder wordt verstaan begeleiding die specifiek gericht is op één leerling of één leraar. Vervolgens kan de begeleiding gericht zijn op het proces van begeleiden of juist op het resultaat op één klein gebied, bijvoorbeeld het verbeteren van het niveau van technisch lezen van de leerling met een verstandelijke beperking. Vragen die gesteld kunnen worden bij het plaatsen van aanbod, klantvragen en aanbieders op de assen zijn: Systeem versus individueel (leerling/leraar) • Is het aanbod gericht op een school/samenwerkingsverband (= systeem) of op een individuele leerling/leraar (= individueel)? • Heeft de vraag betrekking op deskundigheidsbevordering van school/samenwerkingsverband of op een individuele leerling/leraar? • Werkt de aanbieder met teams/samenwerkingsverbanden of met een individuele leerling/ leraar? Proces versus resultaat • Is het aanbod gericht op procesbegeleiding of is het direct gericht op het verbeteren van resultaten op systeem- of individueel niveau? • Heeft de vraag betrekking op het ondersteunen van processen of op het verbeteren van resultaten? • Werkt de aanbieder aan de processen of aan de directe resultaten van systemen of individuen? Op het moment dat de drie onderdelen (aanbod, klantvragen en aanbieders) in beeld gebracht zijn, is het mogelijk om te kijken of het aanbod van de ambulante begeleiding heroverwogen dient te worden. Hier kunnen zowel klantvragen als positionering ten opzichte van andere aanbieders een rol bij spelen. Het is van belang dat het gesprek over de positionering van ambulante begeleiding gevoerd wordt met alle medewerkers. De visie van de dienst Ambulante Begeleiding dient uitgangspunt te zijn bij de positiebepaling. Een van de conclusies kan ook zijn dat de visie aangepast dient te worden. Vervolgens kunnen de analyses starten. Vragen die hierbij een rol spelen zijn: • Hoe verhouden vraag en aanbod zich tot elkaar? • Hoe onderscheiden we ons van andere aanbieders? • Wat willen we met de vragen waar we nu geen aanbod op hebben? • Wat doen we met aanbod waar geen vraag voor is? Passend onderwijs Neem de ontwikkelingen in het beleid en de weten regelgeving inzake passend onderwijs mee in de analyse. Bij de positionering van ambulante begeleiding dienen REC’s of scholen voor (v)so nauw samen te werken en af te stemmen met de samenwerkingsverbanden WSNS en VO. De positie van ambulante begeleiding is een aandachtspunt in het ‘onderwijszorgplan’ dat samenwerkingsverbanden WSNS en VO in het kader van passend onderwijs moeten gaan opstellen. In hoofdstuk drie wordt dit onderdeel verder toegelicht met voorbeelden.

7 Samenwerken aan je eigen maatschappelijke opdracht (2010). F. Rood & R. Haaijer. Hoorn: Van Beekveld & Terpstra


7

1.3

Stap 3 – Analyseren gegevens In stap 3 worden de bevindingen van de eerste twee stappen geanalyseerd. Een model dat hierbij ondersteunend kan werken is het ‘vier acties kader’ vanuit de ‘Blue Ocean Strategy’.8 In dit model worden punten geordend aan de hand van vier categorieën: • Afzwakken: welke factoren moeten we afzwakken? • Schrappen: welke factoren moeten we schrappen? • Creëren: welke factoren moeten we nieuw creëren? • Versterken: welke factoren moeten we versterken? Een leeg format voor het interactiekader is te vinden in bijlage 2. Voorbeeld Tijdens een studiedag heeft ambulante dienst Z stap 1 en 2 doorlopen. Op grond van de opbrengsten van die dag gaat een werkgroep het vier acties kader invullen. Hieronder staat het kader zoals dit door de dienst is ingevuld. De punten die in dit kader geformuleerd zijn, vormen het uitgangspunt voor het plan van aanpak. Tevens zijn dit aanknopingspunten om aanpassingen te doen in de onderdelen van het INK-managementmodel.

AFZWAKKEN • Frequentie gesprekken • Gelaagdheid/stroperigheid organisatie

SCHRAPPEN • Schoolbezoeken voor 1 leerling • Onduidelijkheid in de organisatie • Tweesporenbeleid REC-VSO

CREËEREN

NIEUW WAARDECURVE

VERSTERKEN

• Magazijn didactische materialen • Overleg AB’ers die op dezelfde school komen • Begeleiding van 1 leerling over laten gaan naar begeleiding op klassenniveau • PR/ marketingafdeling

• Samenwerking clusters op één school • Snel en efficënt werken • Onderlinge communicatie met dienst AB van ander cluster • Heldere platte organisatie • Samenwerking SWV WSNS • Samenwerking SWV VO

8 Blue Ocean Strategy (2005). W.C. Kim & R. Mauborgne. Harvard: Business School Press

8


De analyse in het vier acties kader leidt tot een aantal verbeterpunten om mee te nemen naar een meerjarenveranderplan. Per verbeterpunt kan vervolgens weer de vertaling gemaakt worden naar acties binnen de verschillende onderdelen uit het INK-managementmodel. Hoe hieraan gewerkt wordt kan volgens een SMART-formulering in een plan van aanpak worden uitgewerkt. In de volgende paragraaf wordt dit verder uitgewerkt.

1.4

Stap 4 – Opstellen meerjarenplan en plan van aanpak In stap 4 worden de verbeterpunten die uit de analyse naar voren komen, uitgewerkt in een meerjarenplan en een plan van aanpak (concreet verbeterplan). In het meerjarenplan staan speerpunten beschreven en aangegeven in welk jaar aan het speerpunt gewerkt wordt. In het plan van aanpak wordt het speerpunt geconcretiseerd. Op de volgende pagina is een voorbeeld van een meerjarenplan op basis van het INK-managementmodel weergegeven (zie ook bijlage 3). Per speerpunt uit het meerjarenplan kan een SMART-geformuleerd plan van aanpak worden geschreven. Onder SMART wordt verstaan: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden. Hulpvragen die hierbij gesteld kunnen worden zijn: • Specifiek: Wat gaan we precies doen? • Meetbaar: Hoeveel gaan we doen? Wanneer zijn we tevreden? • Acceptabel: Is er draagvlak voor? • Realistisch: Kan het wat we willen en doen? • Tijdgebonden: Wanneer zijn we klaar en gaan we evalueren? Betrek de medewerkers bij het opstellen van het meerjarenplan en de plannen van aanpak, zodat zij zich ‘eigenaar’ voelen van de veranderingen. Voorbeeld Viataal De dienst Ambulante Begeleiding van Viataal heeft bij drie kernthema’s uitwerkingen gemaakt op hoofdlijnen aan de hand van het INK-managementmodel. Vervolgens is dit uitgezet in een meerjarenplanning. Op de volgende pagina is een uitgewerkt voorbeeld opgenomen bij het kernthema: inrichting van de organisatie. Bij elk van de speerpunten is vervolgens een plan van aanpak gemaakt.


9

10


Bevorderen dialooggestuurde houding van medewerkers

Leiderschap

Bestuur en financiers

Medewerkers

Management van processen Klanten en leveranciers

Management van middelen

Van basisbekwame medewerker naar competente medewerker

Management van medewerkers

De ambulante begeleiding heeft een duidelijke positie in ontwikkelingen ten aanzien van passend onderwijs

Voor bestuur en financiers moeten de diverse geldstromen inzichtelijk zijn

Ambulant begeleiders kunnen dialooggestuurd werken

Ambulant begeleiders worden ondernemers

Uitwerken marketingbeleid en relatiebeheer voor de dienst AB

EAB afstemmen op klanttevredenheidsonderzoek Viataal en communiceren met de omgeving Ambulant begeleiders vaardig maken in dialoogsturend werken

Ontwikkelen van maatwerkopties naast basisdienstverlening; betere aansluiting bij bestaande zorgstructuren Positie ambulant begeleider versterken ten opzichte van domein klant

Onderzoek naar of ontwikkelen van instrumenten voor langetermijnprognoses

Kostprijsberekening

Training gespreksvaardigheden

Ondernemerschap

Bezinning op dialooggestuurd werken

Strategie en beleid

In elke regio netwerk-/ketenpartners

Verbeterpunt / vernieuwingsthema

INK-veld

Kernthema 1 – Inrichting van de organisatie 2010-2011

2011-2012

2012-1213

2013-2014

1.5

Stap 5 – Uitvoeren meerjarenplan en plan van aanpak Stap 5 betreft het uitvoeren van het meerjarenplan en plan van aanpak. Mede afhankelijk van de gekozen sturingsfilosofie binnen het REC (en de daaronder ressorterende dienst Ambulante Begeleiding) neemt het bestuur van het REC zijn verantwoordelijkheid om de uitvoering van het veranderplan binnen de organisatie te beleggen. Vaak is de directeur/manager van het REC dan wel de directeur/coördinator van de dienst Ambulante Begeleiding hiermee belast. Indien voor elk speerpunt uit het meerjarenplan een SMART-plan van aanpak is gemaakt, geeft dit houvast bij de uitvoering. Communicatie met alle betrokken medewerkers over het plan van aanpak is hierbij van groot belang. Creëer op de werkvloer betrokkenheid bij alle medewerkers en zorg dat leidinggevenden concreet zicht hebben op de processen op de werkvloer. Uiteindelijk gaat het om verbeteren van kwaliteit en dit wordt met name bereikt door de processen te verbeteren. Het kan zijn dat werkprocessen niet of nauwelijks beschreven zijn en men niet op de hoogte is van de geboden diensten doordat de ambulant begeleiders in grote mate autonome beslissingen kunnen nemen. Juist om deze reden verdient het aanbeveling om een breder veranderteam (c.q. uitvoeringsteam) op te stellen gekoppeld aan één of meerdere speerpunten. Zo kan ook het veranderteam allereerst inzicht verkrijgen in een mogelijke kloof tussen de huidige en gewenste situatie. Verder zorgt urgentiebesef (bijvoorbeeld door een veranderende marktvraag, veranderend beleid), een (zeer) zwak inspectierapport en/of onzekerheid over baangarantie voor het nodige draagvlak voor de verandering.

1.6

Stap 6 – Evalueren Bij de laatste stap is het van belang dat de eindverantwoordelijke voor het meerjarenplan en het plan van aanpak duidelijke afspraken heeft gemaakt met de veranderteams. Het is gewenst om per speerpunt niet alleen de (SMART-)indicatoren te omschrijven voor het einddoel, maar ook de tussentijdse doelen. Zo wordt de evaluatie niet slechts een eindstation, maar is er ook sprake van tussentijdse evaluatiemomenten. Ook het tempo waarin de verandering dient te geschieden is van belang. Vaak is er geen tijd voor navelstaren en dient er vlot en doordacht gehandeld te worden aan de gewenste verandering. Met het besef dat veranderingen niet op tekentafels door middel van formats en structuren, maar door gedragsverandering tot stand komen is er regelmatig sprake van een cultuuromslag. Naast het bredere uitvoerings- c.q. veranderteam dient er sprake te zijn van krachtig situationeel leiderschap vanwege de impact van de gewenste verandering. De stappen vijf en zes kunnen per speerpunt anders zijn; de cyclus zal echter wel steeds in zijn geheel doorlopen dienen te worden. Met tussentijdse doelen kan er bijgestuurd worden door middel van effectieve interventies zodat uiteindelijk de vastgestelde ambities aangepast en geborgd kunnen worden. Ook na afronding van het plan van aanpak blijft het nodig dat de organisatie systematisch (op basis van de vastgestelde indicatoren) monitort of de veranderingen duurzaam geborgd zijn in de dienstverlening van de ambulant begeleiders.


11

2 Ambulante begeleiding in kaart met het INK-managementmodel

“Leiding geven aan een professionele ambulante dienst doe je vooral in dialoog met je werknemers.” De heer O. Corten MA, coördinator Dienst Ambulante Begeleiding De Berkenschutse, Heeze

In dit hoofdstuk wordt stap 1 (Ambulante begeleiding in kaart) verder uitgewerkt. Het INK-managementmodel is gevuld met vragen (checklist, zie paragraaf 2.2 of bijlage 1). De vragen in het INK-managementmodel zijn tot stand gekomen op basis van de primaire doelstelling van mbulante begeleiding, het inspectiekader 2009 en expertmeetings. Bij de tien onderdelen uit het model wordt achtergrondinformatie gegeven die relevant is voor ambulante begeleiding. Daarnaast worden praktische tips gegeven en bronnen genoemd waar men meer over een onderwerp kan lezen. Richten

(Missie/visie)

Leiderschap

Inrichten

(Procesmanagement)

Do

Medewerkers

Processen

Plan

Verrichten


Strategie en beleid


Resultaten

Waardering klanten

Check


Middelen


Act


2.1

Herinrichten


Toelichting INK-managementmodel Het Instituut Nederlandse Kwaliteit, kortweg INK, is een stichting die in 1991 onder initiatief van het Ministerie van Economische Zaken is opgericht. Het INK-managementmodel is voortgekomen uit het Europese EFQM-model (European Foundation for Quality Management). Het INK omschrijft de kern van het model als volgt: “Elke organisatie heeft een primair proces. De uitkomsten van het proces moeten de behoeften van de stakeholders van de organisatie bevredigen. Daarvoor moet het proces goed georganiseerd worden. Als de doelstellingen niet worden gehaald, moet daarop worden gereageerd. Het INK-managementmodel is bedoeld om richting te geven aan het resultaatgericht verbeteren van de dienstverlening van organisaties.”


13

In deze handreiking spreken we van het goed organiseren en het bereiken van optimale resultaten door de dienst Ambulante Begeleiding. Organisatiegebieden De volgende organisatiegebieden zijn beschreven: • managen van de processen; • leiden van de organisatie; • zorgen voor het ontwikkelen en uitvoeren van strategie en beleid; • managen van de medewerkers; • managen van de middelen. Stakeholders / resultaatgebieden De stakeholders worden ook wel resultaatgebieden genoemd, omdat het gaat om de resultaten die de organisatie voor haar stakeholders wil/moet bereiken. Het gaat dan om: • klanten en partners; • medewerkers; • maatschappij; • bestuur en financiers. De vier resultaatgebieden geven weer wat de beoogde of bereikte resultaten zijn van de organisatie. De gedachte hierbij is dat een organisatie altijd resultaten bereikt voor een bepaalde doelgroep. Dat kunnen zijn klanten, leveranciers en samenwerkingspartners, de eigen medewerkers, de maatschappij, het bestuur en de financiers (bijvoorbeeld de overheid) van de organisatie. Het INK-managementmodel stelt dat de organisatie voor elk van deze doelgroepen moet bepalen welke resultaten zij voor die doelgroep wil behalen (welke waardering). Oftewel: In welke mate wil de organisatie tegemoetkomen aan de wensen/verwachtingen/behoeften van de verschillende doelgroepen? Keuzes zijn hierbij onontbeerlijk; het is namelijk onmogelijk om aan de wensen van alle doelgroepen te voldoen. In de vijf organisatiegebieden wordt weergeven hoe de dienst Ambulante Begeleiding is ingericht, gelet op de visie en de doelen van de organisatie. Ook wordt hier informatie aangereikt in welke richting de dienst Ambulante Begeleiding zich zou kunnen verbeteren. De organisatiegebieden dagen het management uit om: • uit te gaan van een heldere missie en visie (‘Leiderschap’) • een duidelijke strategie (‘Strategie en beleid’) te kiezen en daarbij passende doelen te formuleren voor: • de inzet van personeel (‘Management van medewerkers’); • geld, kennis en gebouwen (‘Management van middelen’); • de inrichting van processen (‘Management van processen’). Gemeten resultaten en evaluatiegegevens dienen altijd te worden meegenomen bij het formuleren van nieuw beleid. Dit komt aan de orde in het tiende aandachtsgebied: ‘Verbeteren en vernieuwen’. De feedbackloop ‘Verbeteren en vernieuwen’ zorgt ervoor dat er een verbinding is tussen de bereikte resultaten in de vier resultaatgebieden en in het bijstellen in de organisatiegebieden. PDCA-cyclus De basis van kwaliteitszorg én dus ook van het INK-managementmodel vormt de Plan-Do-Check-Act-cyclus, kortweg de ‘PDCA-cyclus’ (Deming, 1948). De cyclus onderscheidt vier stappen: 1 Plan: bepalen van ambities en richting, ontwikkelen van (strategisch) beleid, uitwerken naar doelen, (jaar)plannen en activiteiten. 2 Do: uitvoeren van plannen en activiteiten. 3 Check: meten van behaalde resultaten, analyseren van meetgegevens. Uitkomsten vergelijken met afgesproken doelen; conclusies trekken.

14

ACT PLAN

Aanpassen wat niet volgens plan is verlopen

Plannen wat we gaan doen en hoe we dit gaan doen

CHECK DO

Controleren of alles volgens plan is verlopen

Doen wat we hebben gepland


4

Act: formuleren van verbeterpunten op basis van getrokken conclusies. De verbeterpunten kunnen gelden voor de nieuwe planfase of kunnen zijn bedoeld om tussentijds het beleid bij te stellen (A = ‘adapt’).

Door steeds deze cyclus te doorlopen, werkt de organisatie systematisch aan kwaliteitsverbetering. De stappen uit de cyclus zelf zijn voor de hand liggend; toch blijkt in de praktijk vaak dat organisaties er niet in slagen alle stappen daadwerkelijk te doorlopen. Vaak stokt het bij organisaties bij de derde stap (check): bereikte resultaten worden niet of maar zeer beperkt gemeten. Bijvoorbeeld omdat het ontbreekt aan geschikte instrumenten of omdat men niet goed weet wat er precies gemeten moet worden (ontbreken van meetbaar geformuleerde doelen). Vaak wordt alweer gestart met het maken van nieuwe beleidsplannen, zonder dat een gedegen analyse van bereikte resultaten heeft plaatsgevonden.

2.2 Checklist Leiderschap Er is een heldere visie en missie ten aanzien van AB beschreven. De organisatie heeft een organogram met daarin de AB gepositioneerd. Er is een coördinator AB aangesteld. De taken en verantwoordelijkheden van de coördinator AB zijn vastgelegd. De taken en verantwoordelijkheden van (en gemandateerd door) het bestuur zijn voor het management van de AB vastgelegd.

Ja

Nee

Actie

Management van medewerkers De rollen en taken van de AB zijn op basis van de visie gedefinieerd. De deskundigheidsbevordering van de AB is gecoördineerd en georganiseerd. De aansturing van de AB op taken en rollen is georganiseerd. De personele inzet is gericht op het realiseren van de taken van de AB. De caseload en het ziekteverzuim van de AB worden gemonitord.

Ja

Nee

Actie

Strategie en beleid De beleidsvoering is doeltreffend. De dienst AB werkt cyclisch en planmatig aan kwaliteit. Er is een meerjarenbeleidplan opgesteld. Er zijn speerpunten en doelen voor AB geformuleerd. De samenhang tussen organisatiestructuur en strategisch beleid is zichtbaar. Er zijn duidelijke keuzes gemaakt wie de klanten zijn. Het beleid wordt afgestemd met strategische partners in de regio.

Ja

Nee

Actie

Management van middelen De middelen worden zodanig ingezet dat de taken naar behoren uitgevoerd kunnen worden. Het is inzichtelijk hoe de verdeling van middelen tot stand komt. Er liggen afspraken vast ten aanzien van toezicht op besteding van middelen. Voor de klant is inzichtelijk waar middelen op ingezet worden. De klant heeft inspraak in de inzet van middelen. Het resultaat van de ingezette middelen is transparant. De middelen worden kostenefficiënt ingezet om gestelde doelen te bereiken.

Ja

Nee

Actie


15

Management van processen De missie en visie van de organisatie zijn zichtbaar in het handelen van de AB. Het begeleidingsplan wordt opgesteld volgens een vast format en bevat transparante afspraken die met de klant overeengekomen zijn. De specifieke expertise die wordt overgedragen wordt inzichtelijk gemaakt. De doelen ten aanzien van de begeleiding worden met de klant vastgesteld. De interventies om de doelen te bereiken worden vastgelegd. Er vindt afstemming plaats met de klant over de gewenste handelingsbekwaamheid van leraren. Er vindt structureel overleg plaats met klanten. Er vindt structureel overleg (intervisie en werkbespreking) plaats met collega’s.

Ja

Nee

Actie

Waardering medewerkers, klanten en maatschappij Medewerkers De waardering van de AB wordt cyclisch en planmatig gemeten en in kaart gebracht. De waardering van medewerkers wordt gebruikt om de dienst AB te verbeteren. Klanten De waardering van klanten wordt cyclisch en planmatig gemeten en in kaart gebracht. De waardering van klanten wordt gebruikt om de dienst AB te verbeteren. Maatschappij De waardering van de maatschappij (inspectie/stakeholders) wordt cyclisch en planmatig gemeten en in kaart gebracht. De waardering van de maatschappij (inspectie/stakeholders) wordt gebruikt om de dienst AB te verbeteren.

Ja

Nee

Actie

Resultaten De gestelde doelen op organisatieniveau worden structureel gemeten en geanalyseerd. De gestelde doelen in het begeleidingsplan worden structureel gemeten en geanalyseerd. De effectiviteit van interne overlegstructuren wordt structureel in beeld gebracht en geanalyseerd. (Reflectief vermogen en adaptieve ondersteuningsstijl van de AB) De effectiviteit van externe overlegstructuren wordt in beeld gebracht en geanalyseerd. (Komt de klantvraag aan bod en wat zijn de effecten?)

Ja

Nee

Actie

Verbeteren en vernieuwen De resultaten worden geanalyseerd (koppelen doel – resultaat). Er is sprake van systematische kwaliteitsbewaking en interventies. De resultaten worden teruggekoppeld aan de betrokkenen. Op basis van de resultaten worden nieuwe doelen voor het verbeteren van AB vastgesteld (met plan van aanpak). Er wordt vastgelegd op welke wijze ambulant begeleiders bijgestuurd/ gecoacht worden in hun werkuitvoering.

Ja

Nee

Actie

16


2.3 Leiderschap De manier waarop de leiding de organisatie op koers houdt en inspireert tot voortdurende verbetering. Richten

(Missie/visie)

Inrichten

(Procesmanagement)

Do


Strategie en beleid

Leiderschap

Verrichten



Management van processen

Waardering klanten

Resultaten Check

Plan



Organisatie

Resultaat


Act


Herinrichten


Checklist Leiderschap Er is een heldere visie en missie ten aanzien van AB beschreven. De organisatie heeft een organogram met daarin de AB gepositioneerd. Er is een coördinator AB aangesteld. De taken en verantwoordelijkheden van de coördinator AB zijn vastgelegd. De taken en verantwoordelijkheden van (en gemandateerd door) het bestuur zijn voor het management van de AB vastgelegd.

Ja

Nee

Actie

Achtergrondinformatie In bovenstaande checklist staan vooral items die te maken hebben met het beschrijven c.q. vastleggen van visie, missie, organogram, taken en verantwoordelijkheden. Het dilemma voor leiderschap is een evenwicht te bewaken tussen zorg voor detail en het behouden van overzicht: aandacht voor mensen en processen. Het is aan leidinggevenden (leiderschap) om de beschrijvingen van visie, missie, organogram en taken en verantwoordelijkheden operationeel te maken. Dit kan gebeuren doordat de leidinggevende achtereenvolgens zorgt voor richten, inrichten en verrichten. Het gaat daarbij om: 1 waarden, missie, visie en persoonlijke betrokkenheid van alle medewerkers richten op gezamenlijke doelen en resultaten. Dit betreft het richten van de dienst AB of wel de planfase binnen de PDCA-cyclus; 2 signaleren, waarderen en ondersteunen van kwaliteit van medewerkers en deze inrichten met efficiënte inzet van middelen en deze kunnen omzetten naar de do-fase (PDCA-cylcus) in processen. 3 extern optreden, reflectie en verbetering waarbij structureel overleg plaatsvindt en zorgvuldig de resultaten worden geanalyseerd, de check-fase binnen de PDCA-cyclus.


17

Bewustwording van de leider omtrent eigen voorkeursstijlen is van belang bij deze vertaling van strategie en beleid. Om zicht te krijgen op eigen leiderschapsstijlen in combinatie met de organisatiesturingsbehoeften c.q. ondersteuningsbehoeften van medewerkers volgt hieronder een gangbare indeling in leiderschapsstijlen en situationeel leidingeven. Leiderschapsstijlen Er wordt vaak onderscheid gemaakt tussen transactioneel en transformationeel leiderschap al dan niet gepaard met het accent op het charisma van de leider. Dit wil zeggen het vermogen om alleen al op grond van persoonlijkheid een buitengewoon effect op volgelingen en ondergeschikten te hebben. Charismatische leiders hebben vaak een sterke behoefte aan macht en een groot zelfbewustzijn. Transactioneel leiderschap gaat uit van principes van ruil, heeft betrekking op gedragingen gericht op het bereiken van bepaalde doelen waarbij het altijd gaat om doelbewust, doelgericht en doelmatig handelen. Leidinggevenden hanteren ruilprincipes (salaris) aan medewerkers die het gewenste gedrag vertonen en sancties bij ongewenst gedrag om bij te kunnen sturen. Transformationeel leiderschap gaat ervan uit dat medewerkers hun motivatie niet alleen ontlenen aan extrinsieke factoren, maar ook aan intrinsieke factoren. Gedrag wordt niet alleen gemotiveerd door de beloningen, maar ook door het proces dat naar die beloningen leidt. Een leider moet daarom in staat zijn om ook zaken als normen, waarden, behoeften en capaciteiten te beïnvloeden. Situationeel leidinggeven In de praktijk is leiderschap niet overbodig geworden, maar is het qua aard en functie sterk aan het veranderen. Men onderkent steeds meer dat de effectiviteit van leidinggeven wordt bepaald door veel factoren en kenmerken. De belangrijkste conclusie is dat de effectiviteit van leiderschap afhankelijk is van kenmerken van de leider en van de situatie waarin de leider optreedt. In situationele benaderingen wordt het gedrag van de leidinggevende gekoppeld aan het waarneembare gedrag van de individuele medewerker. De benadering stelt dat er geen beste stijl van leidinggeven bestaat. Deze opvatting leeft vooral binnen organisaties die de groei en ontwikkeling van medewerkers op de voorgrond plaatsen. Per situatie, afhankelijk van het gedrag van de medewerker, past een leidinggevende zijn stijl van leidinggeven aan. Situationeel leidinggeven gaat uit van de hieronder weergegeven vier stijlen: Veel sturing

Weinig sturing

Veel ondersteuning

Overtuigen

Overleggen

Weinig ondersteuning

Instrueren

Delegeren

Bronnen • • •

Hersey, P. (2001). Management of Organizational Behaviour. Englewood Cliffs: Prentice Hall Covey, S. (1989). De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Amsterdam: Business Contact Quinn, R.E. (1994). Handboek managementvaardigheden. Den Haag: Acadamic Service

Praktische tips Zoals eerder aangegeven is bewustwording van de leider omtrent eigen voorkeursstijlen van belang. Om in een sterk dynamische organisatie effectiviteit te bereiken heeft Quinn een viertal modellen samengevoegd tot het model van concurrerende waarden. Met behulp van vragenlijsten kan vastgesteld worden welk (leiderschaps)profiel iemand heeft. Resultaat is dat leiders in staat zijn keuzes te maken voor situationeel leiderschap.

18


Het is belangrijk dat de leiding van de dienst Ambulante Begeleiding de medewerkers nauw betrekt bij het verbeteren van de kwaliteit van ambulante begeleiding en met hen hierover in dialoog gaat. Tijdens de expertmeetings bij het onderzoek naar de effectiviteit van ambulante begeleiding werd meerdere malen aangegeven dat het van belang is aan te geven wie de functionele aansturing heeft per regio c.q. dienst Ambulante Begeleiding. Het zorgt voor duidelijk en zichtbaar leiderschap om strategie en beleid te vertalen naar de processen.


19

2.4

Management van medewerkers De manier waarop de organisatie in het licht van de visie en de missie de kennis, kwaliteiten en energie van de medewerkers maximaal benut. Richten

(Missie/visie)

Inrichten

(Procesmanagement)

Verrichten


Do


Strategie en beleid

Leiderschap



Waardering klanten

Resultaten Check

Plan



Organisatie

Resultaat


Act


Herinrichten


Checklist Management van medewerkers De rollen en taken van de AB zijn op basis van de visie gedefinieerd. De deskundigheidsbevordering van de AB is gecoördineerd en georganiseerd. De aansturing van de AB op taken en rollen is georganiseerd. De personele inzet is gericht op het realiseren van de taken van de AB. De caseload en het ziekteverzuim van de AB worden gemonitord.

Ja

Nee

Actie

Achtergrondinformatie Er kan onderscheid gemaakt worden in twee soorten ambulant begeleiders: specialisten en generalisten. Een specialist is het best te omschrijven als iemand die veel weet van een specifiek(e) doelgroep/domein, bijvoorbeeld een autismespecialist. Een generalist omschrijven we als iemand die in meerdere doelgroepen/domeinen thuis is, bijvoorbeeld een ambulant begeleider die clusteroverstijgend werkt. Binnen de twee soorten ambulant begeleiders kan ook nog onderscheid gemaakt worden in de rol van de ambulant begeleider. De rollen die onderscheiden worden zijn: • interpersoonlijk handelen (relationele rol); • processen begeleiden (ondersteunende rol); • expertise overdragen (informerende rol); • vormgeven aan ondernemerschap (klantgerichte rol).

20


Bronnen • •

Ferenga, L. & Hoogendoorn, G. (2004). De competente Ambulant Begeleider. Apeldoorn: Garant Vijfeijken, M. van, Teurlings, C. & Liebregts, K. (2010). Ambulante begeleiders: op zoek naar nieuwe taken en rollen. Tilburg: Universiteit van Tilburg

Praktische tips • • • • • •

Bepaal op basis van de visie op ambulante begeleiding of specialisten en/of generalisten nodig zijn. Hoeveel zijn er nodig, hoe worden ze aangestuurd? Enzovoort. Onderzoek wat nieuwe beleidsontwikkelingen betekenen voor de taak/rol van de ambulant begeleider en wat de rechtspositionele gevolgen zijn van de herverdeling van AB-middelen. Zorg dat medewerkers weten of van hen specialisme (vanuit speciaal onderwijs) of generalisme (schoolbegeleider) verwacht wordt. Zorg dat klanten weten of ze te maken hebben met een specialist of generalist. Laat het onderdeel deskundigheidsbevordering structureel terugkomen in functioneringsen beoordelingsgesprekken. Draag zorg voor een passend scholingsbeleid. Organiseer dat ambulant begeleiders kennis met elkaar delen en van elkaar leren.


21

2.5

Strategie en beleid De manier waarop de organisatie haar missie en visie vertaalt naar de te behalen resultaten voor alle belanghebbenden. De manier waarop de leiding de organisatie op koers houdt en inspireert tot voortdurende verbetering. Richten

(Missie/visie)

Inrichten

(Procesmanagement)

Verrichten


Do


Strategie en beleid

Leiderschap



Waardering klanten

Resultaten Check

Plan



Organisatie

Resultaat


Act


Herinrichten


Checklist Strategie en beleid De beleidsvoering is doeltreffend. De dienst AB werkt cyclisch en planmatig aan kwaliteit. Er is een meerjarenbeleidplan opgesteld. Er zijn speerpunten en doelen voor AB geformuleerd. De samenhang tussen organisatiestructuur en strategisch beleid is zichtbaar. Er zijn duidelijke keuzes gemaakt wie de klanten zijn. Het beleid wordt afgestemd met strategische partners in de regio.

Ja

Nee

Actie

Achtergrondinformatie Onder strategie en beleid vallen de waarden en de langetermijndoelstellingen van het REC / de dienst Ambulante Begeleiding. Het gaat hierbij om elementen als missie, begeleidingsconcept en alle beschreven plannen. Van belang is een keuze te maken op welke wijze doelstellingen en procedures tot stand komen. Hierbij spelen het besturingsmodel en de gekozen organisatiestructuur een rol. Zijn er bijvoorbeeld meerdere hiërarchische lagen, is er sprake van sterk centraal/decentraal beleid en/of functionele divisies (po-vo-mbo)? Ook clusteroverstijgende en gecombineerde diensten (partnership) voor ambulante begeleiding kunnen een meerwaarde betekenen voor de effectiviteit van de diensterlening. Deze complexiteit betekent dat er intern gecommuniceerd dient te worden over de gemaakte beleidskeuzes en voor de vertaalslag strategie en beleid naar operationalisatie; de begeleiding van de klanten.

22


Om te komen tot samenhang tussen de organisatiestructuur en het strategisch beleid verdient het aanbeveling om alle medewerkers van de organisatie mee te nemen in het gekozen kwaliteitszorgsysteem. Het verdient de overweging om voor ieder een eigen PDCA-cyclus in te bouwen met eigen prestatie-indicatoren. Zo ontstaat kwaliteitsbewustzijn en wordt het handelen gericht op kwaliteit een ‘eerste natuur’ en draagt het bij aan gemeenschappelijk beleid. Bronnen • •

Deming, W. (1989). Out of the Crisis. Cambridge: Massachusetts Institute of Technology Center for Advanced Engineering Studies Inspectie van het Onderwijs (2009). Integraal toezicht regionale expertisecentra 2008. Utrecht: Inspectie van het Onderwijs

Praktische tips • • • • •

Zorg voor een meerjarenbeleidsplan met duidelijke kwaliteitsindicatoren voor alle medewerkers. Toets deze meerjarenplannen op (SMART-)haalbaarheid. Zorg voor eenduidige communicatie omtrent strategie en beleid en leg dit vast! Zorg ervoor dat er beleidskeuzes gemaakt kunnen worden als gevolg van relevante informatie. Hoe positioneert de dienst Ambulante Begeleiding zich tot het regulier onderwijs? Stem in het kader van passend onderwijs het beleid af met de samenwerkingsverbanden WSNS en VO.


23

2.6

Management van middelen De manier waarop de organisatie ervoor zorgt dat de middelen die de realisatie van de strategie vergt, veilig, duurzaam en beschikbaar zijn. Richten

(Missie/visie)

Inrichten

(Procesmanagement)

Verrichten


Do


Strategie en beleid

Leiderschap



Waardering klanten

Resultaten Check

Plan



Organisatie

Resultaat


Act


Herinrichten


Checklist Management van middelen De middelen worden zodanig ingezet dat de taken naar behoren uitgevoerd kunnen worden. Het is inzichtelijk hoe de verdeling van middelen tot stand komt. Er liggen afspraken vast ten aanzien van toezicht op besteding van middelen. Voor de klant is inzichtelijk waar middelen op ingezet worden. De klant heeft inspraak in de inzet van middelen. Het resultaat van de ingezette middelen is transparant. De middelen worden kostenefficiënt ingezet om gestelde doelen te bereiken.

Ja

Nee

Actie

Achtergrondinformatie Door de Evaluatie- en adviescommissie passend onderwijs (ECPO) is het advies gegeven om met ingang van 2013 te werken aan de hand van verevening van gelden over de samenwerkingsverbanden. Samenwerkingsverbanden zullen vervolgens zelf de gelden over de scholen moeten gaan verdelen en bepalen ook de wijze waarop dit gebeurt. Drie mogelijke opties zijn: • verdeling op basis van aanbod, handelingsgericht (onderwijszorgprofiel); • verdeling op basis van leerlingproblematiek (indicatiesysteem); • combinatie van beiden. Klanten moeten op de hoogte zijn van producten en diensten die de ambulant begeleider kan leveren. Daarnaast moet de klant inspraak hebben welke producten en diensten ingezet worden bij de specifieke vraag. In overleg met de klant wordt afgesproken op welke wijze de gelden worden ingezet. Wie de klant is of kan zijn, is beschreven in de visie op ambulante begeleiding van het REC of samenwerkingsverband (in de situatie tot 2013 zijn dit de reguliere scholen). Het is belangrijk dat klanten op de hoogte zijn van het AB-budget en de inzet daarvan.

24


Bronnen •

Lambrechts, E. e.a. (2010). Verevening als verdeelmodel bij de bekostiging van speciale onderwijszorg. Den Haag: Evaluatie- en adviescommissie passend onderwijs (ECPO)


Leg afspraken vast over de wijze waarop middelen verdeeld worden. Leg in overleg met de klant vast waarvoor de middelen ingezet worden. Leg in overleg met de klant vast wat de inzet op moet leveren (doel). Reserveer middelen ten behoeve van bijvoorbeeld deskundigheidsbevordering van ambulant begeleiders. Onderzoek wat de gevolgen zijn van de herverdeling van middelen AB (zie ‘Nieuwe koers passend onderwijs’) en wat dit betekent voor de inzet van middelen. Onderzoek hoe de middelen zo (kosten)efficiënt mogelijk op de kerntaak van de ambulant begeleider ingezet kunnen worden. Vermijd hierbij bureaucratie.


25

2.7

Management van processen De manier waarop de organisatie vanuit strategie en beleid haar processen vormgeeft en ze – waar nodig – verbetert of vernieuwt. Dit alles passend bij de visie en missie van de organisatie. Aandacht voor standaardisatie en regulering, met daarin ook ruimte en handelingsvrijheid voor de professionele medewerker. Richten

(Missie/visie)

Inrichten

(Procesmanagement)

Verrichten


Do


Strategie en beleid

Leiderschap



Waardering klanten

Resultaten Check

Plan



Organisatie

Resultaat


Act


Herinrichten


Checklist Management van processen De missie en visie van de organisatie zijn zichtbaar in het handelen van de AB. Het begeleidingsplan wordt opgesteld volgens een vast format en bevat transparante afspraken die met de klant overeengekomen zijn. De specifieke expertise die wordt overgedragen wordt inzichtelijk gemaakt. De doelen ten aanzien van de begeleiding worden met de klant vastgesteld. De interventies om de doelen te bereiken worden vastgelegd. Er vindt afstemming plaats met de klant over de gewenste handelingsbekwaamheid van leraren. Er vindt structureel overleg plaats met klanten. Er vindt structureel overleg (intervisie en werkbespreking) plaats met collega’s.

Ja

Nee

Actie

Achtergrondinformatie Er wordt onderscheid gemaakt tussen primaire, ondersteunende en besturingsprocessen. Primaire processen zijn de rechtstreekse contacten tussen de ambulant begeleider met school ten dienste van de leerling. De focus kan daarbij liggen op directe dan wel indirecte begeleiding van de leerling. Veelal wordt er gekozen voor indirecte begeleiding door de handelingsverlegenheid van de leraar om te zetten in handelingsbekwaamheid. Deze belangrijkste opbrengst van ambulante begeleiding, het versterken van de positie van leraren, komt volgens de Inspectie (2009) onvoldoende tot uiting. Een begeleiding gericht op de bredere advisering van de school in de vorm van deskundigheidsbevordering van het team en het overdraagbaar maken van expertise en advisering over het benutten van de zorgstructuur vindt in de praktijk minder vaak plaats.

26


Het gaat dus met name over verwachtingenmanagement. Maak duidelijke afspraken met de scholen omtrent de bandbreedte tussen handelingsverlegenheid- en handelingsbekwaamheid van de leraren. Van belang is om de leraar competenter te maken. Binnen het schoolsysteem zou vastgelegd kunnen worden wat de minimale handelingsbekwaamheid zou dienen te zijn en van welke ‘legitieme’ handelingsverlegenheid er sprake kan zijn. De rolopvatting en visie van diensten Ambulante Begeleiding kunnen sterk verschillen. Uit de resultaten van de metingen (Haaijer, 2009) blijkt dat de begeleidingsprocessen zich vooral richten op ondersteuning van de school. De positie die ouders in het begeleidingsproces innemen en de mate waarin de begeleiding ook op de ouders is gericht, wisselen sterk. Ook bestaan er verschillen in de mate waarin diensten één op één met de leerlingen werken. De ondersteunende processen, het managen van medewerkers en middelen, worden beschreven in de paragrafen 2.4. en 2.6. Het is wel zaak om middels dit zogenaamde resourcemanagement effectief en efficiënt de vereiste kwaliteit te leveren. Ten aanzien van de besturingsprocessen blijkt uit onderzoek (Inspectie van het Onderwijs, 2009) dat de REC’s op verschillende manieren uitvoering geven aan de coördinatie van de ambulante begeleiding van leerlingen. Soms kiezen de deelnemende schoolbesturen ervoor zelf uitvoering te geven aan de wettelijke taken, soms zijn ze ondergebracht bij een centrale dienst. Een aantal van de in de REC’s samenwerkende schoolbesturen gebruikt het uitgangspunt voor zichzelf maximale ruimte te willen realiseren om in te kunnen spelen op regionale ontwikkelingen in het kader van het voorgenomen beleid van de overheid bij passend onderwijs. Bronnen • •

Inspectie van het Onderwijs (2009). Integraal toezicht regionale expertisecentra 2008. Utrecht: Inspectie van het Onderwijs Haaijer, R. (2009). Aantoonbaar Betere Ambulante Begeleiding. Hoorn: Van Beekveld & Terpstra

Praktische tips •

• •

Maak duidelijke afspraken met de scholen omtrent de opbrengsten van de ondersteuning, met name wanneer het gaat om de bandbreedte tussen handelingsverlegenheid- en handelingsbekwaamheid van de leraar. Zorg voor functionele overlegstructuren met het voortgezet onderwijs waarbij met name gelet wordt op gesprekspartners met mandatering voor beleidskeuzes. Neem deel aan externe overlegstructuren zoals een bovenschools ZAT, overleg binnen het samenwerkingsverband en instanties voor jeugdhulpverlening.


27

2.8

Waardering medewerkers, klanten en maatschappij De manier waarop inzichtelijk gemaakt wordt in hoeverre de medewerkers, de klanten en de maatschappij de prestaties van de organisatie waarderen. Richten

(Missie/visie)

Inrichten

(Procesmanagement)

Verrichten


Do


Strategie en beleid

Leiderschap



Waardering klanten

Resultaten Check

Plan



Organisatie

Resultaat


Act

Herinrichten



Checklist Waardering medewerkers, klanten en maatschappij Medewerkers De waardering van de AB wordt cyclisch en planmatig gemeten en in kaart gebracht. De waardering van medewerkers wordt gebruikt om de dienst AB te verbeteren. Klanten De waardering van klanten wordt cyclisch en planmatig gemeten en in kaart gebracht. De waardering van klanten wordt gebruikt om de dienst AB te verbeteren. Maatschappij De waardering van de maatschappij (inspectie/stakeholders) wordt cyclisch en planmatig gemeten en in kaart gebracht. De waardering van de maatschappij (inspectie/stakeholders) wordt gebruikt om de dienst AB te verbeteren.

Ja

Nee

Actie

Achtergrondinformatie In het INK-managementmodel wordt waardering onderverdeeld in waardering door de medewerkers (de ambulant begeleiders), de klanten en de maatschappij. Onder waardering wordt verstaan de mate waarin producten, dienstverlening en de samenwerking door klanten gewaardeerd wordt. De samenwerking met klanten is namelijk van belang voor het succes van de organisatie. Klanten moeten op de hoogte zijn van de beschikbaren producten en diensten. De dienst Ambulante Begeleiding moet op de hoogte zijn van de mate waarin klanten wel of niet van hun diensten gebruikmaken. Ook speelt de vraag of klanten en maatschappij voldoende op de hoogte zijn van wat zij van de dienst Ambulante Begeleiding kunnen verwachten. Uit onderzoek van ECPO (2009) blijkt dat dit niet altijd het geval is.

28


Wanneer voldoende duidelijk is vastgelegd wat van de ambulante begeleiding verwacht kan worden, kan middels een klanttevredenheidsonderzoek de waardering van de klant worden gemeten. Onder klanten worden volgens weten regelgeving de reguliere scholen verstaan. Uit de praktijk blijkt dat ook ouders en leerlingen vaak als klant gezien worden. De tevredenheidsmeting dient cyclisch en systematisch te gebeuren. Instrumenten die hier bijvoorbeeld voor ingezet kunnen worden zijn ‘Ambulante begeleiding onder de loep’ (ECPO) en ‘Aantoonbaar Betere Ambulante Begeleiding’ (ABAB) van Van Beekveld & Terpstra. Bronnen • •

•

Fuite, M., Rood, F. & Haaijer, R. (2010). Aantoonbaar Betere Ambulante Begeleiding. Basisschoolmanagement, nr. 4 Beekhoven, S. Jepma, IJ. & Timmerhuis, A. (2009). Ambulante begeleiding onder de loep. Een instrument voor benchmarking van de ambulante begeleiding. Den Haag: Sardes in opdracht van ECPO Haaijer, R. (2009). Aantoonbaar Betere Ambulante Begeleiding. Hoorn: Van Beekveld & Terpstra.

Praktische tips • •

Maak planmatig en cyclisch gebruik van een gestandaardiseerd systeem om tevredenheid van klanten, medewerkers en maatschapij in beeld te brengen. Analyseer wat verbeterpunten zijn. Neem dit op in de meerjarenplanning van de ambulante begeleiding.


29

2.9 Resultaten De mate waarin de organisatie erin is geslaagd om de geformuleerde doelen te realiseren en uiting te geven aan de geformuleerde missie en visie. Richten

(Missie/visie)

Inrichten

(Procesmanagement)

Verrichten


Do


Strategie en beleid

Leiderschap



Waardering klanten

Resultaten Check

Plan



Organisatie

Resultaat


Act


Herinrichten


Checklist Resultaten De gestelde doelen op organisatieniveau worden structureel gemeten en geanalyseerd. De gestelde doelen in het begeleidingsplan worden structureel gemeten en geanalyseerd. De effectiviteit van interne overlegstructuren wordt structureel in beeld gebracht en geanalyseerd. (Reflectief vermogen en adaptieve ondersteuningsstijl van de AB) De effectiviteit van externe overlegstructuren wordt in beeld gebracht en geanalyseerd. (Komt de klantvraag aan bod en wat zijn de effecten?)

Ja

Nee

Actie

Achtergrondinformatie Het bepalen van het resultaat van ambulante begeleiding start met het vastleggen van het doel van de ambulante begeleiding. Vanuit het wettelijke kader is de doelstelling geformuleerd in de vorm van ‘kennisoverdracht van speciaal onderwijs naar regulier onderwijs’. In overleg met de klant kan dit doel verder gespecificeerd worden. Dit gebeurt op basis van de onderwijsbehoeften van de geïndiceerde leerling. Het resultaat hiervan wordt vastgelegd in een begeleidingsplan. Er zijn op dit moment geen wettelijke eisen waaraan een begeleidingplan (zie tekstkader) moet voldoen, dit in tegenstelling tot de eisen waaraan een handelingsplan moet voldoen (zie tekstkader). Begeleidingsplan Om goed te kunnen evalueren zou een begeleidingsplan tenminste de volgende onderdelen moeten bevatten: • beschrijving van de beginsituatie; • beschrijving van de gewenste situatie (doel); • te nemen acties om de gewenste situatie te bereiken (handelen ambulant begeleider);

30


• •

verantwoordelijkheden; wijze en tijdstip van het meten van de doelen.

Begeleidingsplan (taak REC / ambulante begeleiding) Definitie woordenboek Formulering van een doel en een aantal subdoelen alsmede procedures om de subdoelen te bereiken ten einde het gestelde doel te bereiken. Definitie uit AB-praktijk Een begeleidingsplan is een schriftelijke overeenkomst tussen een school voor regulier onderwijs en de (dienst) Ambulante Begeleiding van een REC, waarin alle afspraken rond doel, vorm en inhoud van de ambulante dienstverlening staan vermeld.

De doelen in het begeleidingsplan kunnen gesteld worden op schoolniveau, leraar-/klassenniveau en/of leerlingniveau. Belangrijk is dat de doelen SMART geformuleerd worden. Onder SMART verstaan we Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden. Doelen hebben betrekking op de volgende onderwerpen: • schoolniveau: vergroten van de zorgbreedte; • groepsniveau: vergroten handelingsbekwaamheid leraar; • leerlingniveau: passend aanbod krijgen binnen regulier onderwijs. De beginsituatie en gewenste situatie op schoolniveau zijn vastgelegd in het zorgprofiel (verplichting in de toekomst) van de school. In het zorgprofiel staat de basiszorg van school uitgewerkt. De inzet van de ambulant begeleider sluit hierop aan. Invulling van het zorgprofiel kan dus medebepalend zijn voor de rol van de ambulant begeleider binnen de school. De ambulant begeleider kan een bijdrage leveren aan het vergroten van de zorgbreedte van school. Wanneer gekeken wordt op leraar-/klassenniveau, dan wordt de gewenste situatie mede bepaald door de onderwijsbehoeften van de leerling. Het is dus van belang om deze bij aanvang van de begeleiding in beeld te brengen. Dit kan bijvoorbeeld gebeuren aan de hand van de door Sardes (2009) geformuleerde velden: expertise, fysieke omgeving, aandacht, contacten met externen en materialen. De ambulant begeleider ondersteunt de leraar bij het afstemmen van zijn/haar onderwijs op de onderwijsbehoeften van de leerling. Wanneer helder is wat de leerling nodig heeft, kan de leraar aangeven aan welke onderwijsbehoefte hij/zij al kan voldoen en waar hij of zij ondersteuning nodig heeft. De resultaten op leraar-/klassenniveau kunnen gemeten worden door opnieuw in beeld te brengen in hoeverre de onderwijsbehoeften van de leerling en het aanbod van de leraar op elkaar afgestemd zijn. Concreet: welke kennis (vanuit het speciaal onderwijs) is overgebracht op de leraar, waardoor hij deze leerling passend onderwijs kan bieden? Op leerlingniveau kan de gewenste situatie geformuleerd worden in te realiseren pedagogische of didactische doelen. Dit wordt over het algemeen in het ontwikkelingsperspectief en het handelingsplan van de leerling vastgelegd en is niet de directe verantwoordelijkheid van de ambulant begeleider. De ambulant begeleider kan eventueel wel ondersteuning bieden bij het vaststellen van het ontwikkelingsperspectief van de leerling en het opstellen van het handelingsplan, waardoor de school goed kan evalueren op de leerresultaten van de leerling.


31

Handelingsplan Wettelijke beschrijving en eisen handelingsplan (taak school voor regulier onderwijs) De begeleiding van een leerling in het onderwijs is vastgelegd in een handelingsplan (HP). De school stelt een HP op voor leerlingen in het (voortgezet) speciaal onderwijs en voor leerlingen met leerlinggebonden financiering (LGF), ook wel rugzak genoemd. Doel handelingsplan Het handelingsplan is bedoeld om de ontwikkeling van de leerling te begeleiden. Tijdens evaluaties wordt bekeken of de gestelde doelen zijn bereikt en welke aanpassingen eventueel nodig zijn. Evaluatie/bijstelling van het handelingsplan gebeurt minimaal een keer per jaar. Inhoud handelingsplan In het handelingsplan staat in ieder geval: • het niveau van de leerling; • de onderwijsdoelen die de school voor de leerling wil bereiken; • welke maatregelen de school neemt om die doelen te bereiken; • hoe de extra uren begeleiding die de leerling krijgt, worden ingezet; • welke externe deskundigen de school inschakelt; • welke eventuele speciale voorzieningen de school treft; • de manier waarop de school de vorderingen van het kind volgt en registreert. (Bron: www.rijksoverheid.nl)

Bronnen • • •

Hoffmans, C. (2010). IJkpunten voor basiszorg in het primair onderwijs. Emmeloord: Hoffmans & Heegsma bv Brinkhuis, H., Meegen, L. van, Miltenburg, E. & Veltman, H. (2010). Zorg in beeld. ’s-Hertogenbosch: KPC Groep Miedema, I., Timmerhuis, A., Jetmar, IJ. & Vegt, A. van der (2010). Profileren en indiceren – IVO. Utrecht: Sardes

Praktische tips • • • •

32

Geef in een begeleidingsplan zo SMART mogelijk aan wat de inzet van de ambulante begeleiding is en wat het op moet leveren. Het is belangrijk dat je de schoolspecifieke context kent waarin de ambulante begeleiding plaatsvindt om vervolgens samen met de klant goed de doelen te kunnen vaststellen. Objectiveer de metingen waar mogelijk. Stem de begeleidingplannen af tussen de diverse diensten Ambulante Begeleiding en clusters die op één school komen.


2.10

Verbeteren en vernieuwen De manier waarop de organisatie het continue proces van verbeteren en vernieuwen vormgeeft.

Richten

(Missie/visie)

Inrichten

(Procesmanagement)

Do

Verrichten



Strategie en beleid

Leiderschap



Waardering klanten

Resultaten Check

Plan



Organisatie

Resultaat


Act


Herinrichten


Checklist Verbeteren en vernieuwen De resultaten worden geanalyseerd (koppelen doel – resultaat). Er is sprake van systematische kwaliteitsbewaking en interventies. De resultaten worden teruggekoppeld aan de betrokkenen. Op basis van de resultaten worden nieuwe doelen voor het verbeteren van AB vastgesteld (met plan van aanpak). Er wordt vastgelegd op welke wijze ambulant begeleiders bijgestuurd/ gecoacht worden in hun werkuitvoering.

Ja

Nee

Actie

Achtergrondinformatie Hoewel in eerste instantie het INK-managementmodel bedoeld was om verbeteringen door te voeren en te realiseren, wordt het model voornamelijk gebruikt als referentiekader om de huidige situatie te analyseren. Verbeteren en vernieuwen zijn als aandachtsgebied echter onmisbaar in het INK-managementmodel. Bij organisatieverbetering gaat het meer om ‘iedereen, voortdurend en geleidelijk’, bij organisatievernieuwing meer om ‘schoksgewijs, tijdelijk en revolutionair’. Het verbeteren van een organisatie is geen privé-aangelegenheid van de leider of een beleidsmedewerker kwaliteitszorg. Zoals aangegeven in paragraaf 1.5. is het goed om te zorgen voor een veranderteam per speerpunt. Zorg er tevens voor dat dit team zich gesteund voelt door duidelijk beleid, voldoende middelen en SMART-vastgestelde prestatie-indicatoren. Hierbij horen ook heldere procedureafspraken omtrent taakverdeling, wijze van besluitvorming, planning, rapportage alsmede communicatie binnen de organisatie.


33

Bij het vernieuwen is het zaak dat alle medewerkers het resultaat van het voorgestelde traject van de vernieuwing begrijpen: weten waar de vernieuwing over gaat en waarom die nodig is. Een onderzoek naar de impact van de vernieuwingsactie is meer dan gewenst, zeker in geval van sanering, samenwerking, nieuwe weten regelgeving en/of een (zeer) zwak inspectierapport. Het zal het urgentiebesef en daarmee het benodigde draagvlak vergroten. Indien men als dienst Ambulante Begeleiding een lerende organisatie wil zijn, heeft men vele mogelijkheden om aan verbeteren en vernieuwen te werken. Leiderschap kan stimuleren dat de professionals op de werkvloer systematisch over kwaliteit nadenken. Zo wordt kwaliteitszorg en het cyclisch denken en handelen een ‘eerste natuur’ van alle medewerkers. Het voormalige Q5 project van de VO-raad spreekt dan over ‘saus of marinade’: kwaliteitszorg als saus over of als marinade doordrenkt in de organisatie. Bij leiderschap werd richten, inrichten en verrichten genoemd, bij leren en verbeteren hoort daar expliciet ook berichten bij. Door te berichten heeft eenieder weet van kwaliteitszorg en kan men denken en handelen naar de geëvalueerde kwaliteitscriteria/indicatoren. Het hierbij horende herinrichten kan mede gebeuren door de inzet van critical friends en een auditteam extern/intern kan een reëel beeld geven om te komen tot verbeteren en vernieuwen. Organisatiecultuur Elke organisatie bestaat uit medewerkers die op een bepaalde wijze denken. Bij het verbeteren en vernieuwen zal er een veranderingsproces opgestart worden. Hoe medewerkers met deze veranderingen omgaan, heeft te maken met de cultuur van de organisatie en de manier van denken. Om zicht te krijgen op de denkpatronen heeft De Caluwé (1999, 2006) deze denkpatronen in vijf groepen/kleuren verdeeld. Het uitgangspunt van kleurdenken is het vaststellen van de cultuur binnen de organisatie door vragenlijsten af te nemen en daar vervolgens de juiste interventietechnieken bij te hanteren om te verbeteren/vernieuwen. Bronnen • • •

Horsman, K. (2008). Q5-aanpak met handreikingen. Utrecht: VO-raad Caluwé, L. de & Vermaak, H. (1999, 2006). Leren veranderen. Een handboek voor de veranderkundige. Deventer: Kluwer Jansen, N. (2006). De SWOT-analyse; negen aandachtspunten en strategische overwegingen bij distributie. In: Op weg naar meer export. Den Haag: Fenedex ING Bank


34

Bespreek hoe er omgegaan wordt met de spanning tussen de feitelijke en gewenste situatie. Verbeteren en vernieuwen is investeren in mensen: beloon constructieve bijdragen en besteed voldoende aandacht aan mensen die (nog) niet ‘mee kunnen’. Gebruik bij het verbeteren een gestandaardiseerde werkwijze (protocol), omdat deze evalueerbaar en gemakkelijker vergelijkbaar is. Borg de zaken die leiden tot goede resultaten en deel die met andere ambulant begeleiders. Analyseer waarom bepaalde doelen niet bereikt zijn en wat nodig is om dat in de toekomst wel te doen (zie meerjarenplan / plan van aanpak). Overweeg een zogenaamde SWOT-analyse om te beoordelen of de gekozen strategie nog in lijn is met de ontwikkelingen op de markt (zie bronvermelding).


3

Uitwerking positionering ambulante begeleiding

Zoals reeds in hoofdstuk 1 is beschreven wordt in de tweede stap de positie van de ambulante begeleiding bepaald aan de hand van drie onderdelen: • huidig aanbod van ambulante begeleiding; • vragen vanuit de klanten; • aanbieders op de markt. De verkregen gegevens kunnen weergegeven worden in een assenstelsel met daarin een as die loopt van individueelgericht naar systeemgericht en een as die loopt van procesgericht naar resultaatgericht.9 Onder systeemgerichte ambulante begeleiding wordt verstaan ambulante begeleiding die gericht is op een breder systeem dan alleen de leerling of leraar. Hierbij wordt bijvoorbeeld gedacht aan begeleiding op groeps- of schoolniveau. Hier tegenover staat individueelgerichte ambulante begeleiding (in het oorspronkelijke model leerlinggerichte begeleiding). Hieronder verstaan wij begeleiding die specifiek gericht is op één leerling of één leraar. Vervolgens kan de begeleiding gericht zijn op het proces van begeleiden of juist op het resultaat op één klein gebied. Vragen die gesteld kunnen worden bij het plaatsen van aanbod, klantvragen en aanbieders op de assen zijn: Systeem versus individueel (leerling/leraar) • Is het aanbod gericht op een school/samenwerkingsverband (= systeem) of op een individuele leerling/leraar (= individueel)? • Heeft de vraag betrekking op deskundigheidsbevordering van school/samenwerkingsverband of op een individuele leerling/leraar? • Werkt de aanbieder met teams/samenwerkingsverbanden of met een individuele leerling/ leraar? Proces versus resultaat • Is het aanbod gericht op procesbegeleiding of is het direct gericht op het verbeteren van resultaten op systeem- of individueel niveau? • Heeft de vraag betrekking op het ondersteunen van processen of op het verbeteren van resultaten? • Werkt de aanbieder aan de processen of aan de directe resultaten van systemen of individuen? Op het moment dat de drie onderdelen (aanbod, klantvragen en aanbieders) in beeld gebracht zijn, is het mogelijk om te kijken of het aanbod van de ambulante begeleiding heroverwogen dient te worden. Hier kunnen zowel klantvragen als positionering ten opzichte van andere aanbieders een rol bij spelen. Vervolgens kunnen de analyses starten. Vragen die hierbij een rol spelen zijn: • Hoe verhouden vraag en aanbod zich tot elkaar? • Hoe onderscheiden we ons van andere aanbieders? • Wat willen we met de vragen waar we nu geen aanbod op hebben? • Wat doen we met aanbod waar geen vraag voor is? 9 Samenwerken aan je eigen maatschappelijke opdracht (2010). F. Rood & R. Haaijer. Hoorn: Van Beekveld & Terpstra

3 Uitwerking positionering ambulante begeleiding

35

Passend onderwijs Neem de ontwikkelingen in het beleid en de weten regelgeving inzake passend onderwijs mee in de analyse. Bij de positionering van ambulante begeleiding dienen REC’s of scholen voor (v)so nauw samen te werken en af te stemmen met de samenwerkingsverbanden WSNS en VO. De positie van ambulante begeleiding is een aandachtspunt in het ‘onderwijszorgplan’ dat samenwerkingsverbanden WSNS en VO in het kader van passend onderwijs moeten gaan opstellen. Voorbeeld Ambulante dienst Y heeft in onderstaand assenstelsel zijn aanbod, klantvragen en andere aanbieders in beeld gebracht. Het blauwe blok geeft het huidige aanbod aan van de ambulante begeleiding. Deze ambulante dienst gaat momenteel dus voornamelijk in op klantvragen die betrekking hebben op processen rondom de individuele leerlingen. Wanneer naar het totaal van klantvragen gekeken wordt, is zichtbaar dat de vragen in alle kwadranten voorkomen, maar de meeste op het gebied van individuele procesbegeleiding en op resultaatgerichte systeembegeleiding. Deze ambulante dienst overweegt om het huidige aanbod uit te breiden met een aanbod dat op deze vraag inspeelt. De vragen in de overige twee kwadranten laten zij liggen. Er zijn voldoende andere aanbieders in de markt die op deze vragen kunnen inspelen.

Systeem Schoolbegeleidingsdienst Pedagogische centra Adviesbureaus

Schoolbegeleidingsdienst Pedagogisch centra

vraag

???

vraag vraag vraag

vraag

Proces

Resultaat vraag vraag vraag vraag

PGB begeleider(s) Particuliere AB Logopedist

Ambulante dienst

Individueel De positie die je als dienst Ambulante Begeleiding wilt innemen, bepaalt voor een deel ook de inrichting en processen binnen je organisatie. Wanneer je bijvoorbeeld individueel- en resultaatgericht wilt gaan werken, kan de consequentie zijn dat middelen gekoppeld blijven aan een leerling, je gaat werken met specialisten, die heel resultaatgericht met een leerling aan het werk gaan. De diverse in beeld gebrachte onderdelen van het INK-managementmodel kennen een invulling naar gelang de positie van de dienst Ambulante Begeleiding in het assenstelsel. Per kwadrant worden enkele voorbeeldbeschrijvingen gegeven. Er kunnen natuurlijk ook mengvormen ontstaan of andere keuzes gemaakt worden.

36


Systeem-/procesgerichte ambulante begeleiding Medewerkers Om op systeemniveau te kunnen werken, wordt over het algemeen gebruik gemaakt van generalisten. (Zij kunnen eventueel op de achtergrond specialisten raadplegen.) Zij zullen een ondersteunende rol hebben naar de schoolorganisatie bij bijvoorbeeld het opzetten van de zorgstructuur op school- of groepsniveau. Leiderschap (visie) Ambulante begeleiding wordt gezien als langdurige begeleiding waarbij ernaar gestreefd wordt om klanten zo lang mogelijk te binden. Vanuit bestaande klantvragen worden nieuwe klantvragen gegenereerd. In nauw overleg met de klant wordt ingezoomd op zorggerelateerde onderwerpen. De expertise van de ambulant begeleider wordt ingezet om de basiszorg van de school op te rekken. Ambulante begeleiding kan bij voorkeur clusteroverstijgend georganiseerd worden om zo breed mogelijk in te kunnen spelen op vragen. Middelen De verdeling van middelen vindt plaats op basis van zorgprofielen van scholen. Hoe breder de basiszorg van de school is, des te meer middelen krijgt de school ter beschikking voor het verlenen van zorg. Klanten hebben in de breedtezorg helder geformuleerd welke rol een ambulant begeleider binnen hun organisatie kan spelen. De ambulante begeleiding krijgt een duidelijke rol ten aanzien van het verbreden / op peil houden van de basiszorg van de school. Systeem-/resultaatgerichte ambulante begeleiding Medewerkers De dienst Ambulante Begeleiding bestaat uit een combinatie van generalisten en specialisten. Samen vormen zij een team en afhankelijk van de klantvraag wordt een specialist of generalist op de reguliere school ingezet. Leiderschap (visie) Ambulante begeleiding wordt gezien als kortdurende begeleiding gericht op de school in zijn geheel, waarbij ernaar gestreefd wordt om zo specifiek mogelijk op de klantvraag in te spelen. Klantvragen in dit kwadrant hebben te maken met gerichte scholing op bijvoorbeeld het gebied van leer- en gedragsproblemen, een vak of vormingsgebied, enzovoort. Ambulante begeleiding kan bij voorkeur clusterspecifiek georganiseerd worden. Hierdoor kan gericht op de vraag worden ingespeeld. Middelen De verdeling van middelen vindt plaats op basis van zorgprofielen, eventueel gecombineerd met toekenning van extra middelen indien een school zich specialiseert in specifieke problematiek. Klanten hebben in hun scholingsplan opgenomen op welk gebied ze hun personeel willen professionaliseren. De dienst Ambulante Begeleiding kan gericht invulling geven aan deze scholingsvragen. Individueel-/resultaatgerichte ambulante begeleiding Medewerkers De dienst Ambulante Begeleiding bestaat voornamelijk uit specialisten. Afhankelijk van de problematiek van de leerling en/of de hulpvraag van de leraar wordt een ambulant begeleider ingeschakeld. De taak van de ambulant begeleider is de leraar gericht te informeren over de geformuleerde hulpvraag op het gebied van de individuele leerling of de klassensituatie.


37

Leiderschap (visie) Ambulante begeleiding wordt gezien als kortdurende begeleiding gericht op één leerling of leraar, waarbij ernaar gestreefd wordt zo specifiek mogelijk antwoord te geven op de geformuleerde hulpvraag. In korte tijd kunnen resultaten geboekt worden. Voorbeelden van deze vorm van ambulante begeleiding zijn te vinden binnen de huidige begeleiding vanuit cluster 4. Er kunnen acute escalaties zijn rondom een leerling. Een ambulant begeleider pleegt in samenwerking met de leraar een aantal korte interventies, waardoor de leerling weer kan functioneren binnen het regulier onderwijs. Ambulante begeleiding kan bij voorkeur clusterspecifiek georganiseerd worden. Hierdoor kan gericht op de vraag worden ingespeeld. Middelen De verdeling van middelen vindt bij voorkeur plaats op basis van de indicatie van leerlingen, zodat de gelden rechtstreeks aan de leerling ten goede komen. In het ontwikkelingsperspectief en het handelingsplan van de leerling staat omschreven welke inzet van de ambulant begeleider verwacht wordt. Individueel-/procesgerichte ambulante begeleiding Medewerkers De dienst Ambulante Begeleiding bestaat voornamelijk uit generalisten die een coachende rol hebben naar leraar en/of leerling. De relatie is de basis voor de begeleiding. De taak van de ambulant begeleider is het coachen van leraar of zorgcoördinator bij vraagstukken rondom een specifieke zorgleerling. Leiderschap (visie) Ambulante begeleiding wordt gezien als een langdurige begeleiding gericht op het proces rondom één leerling of leraar. Klantbinding vindt plaats door het intensief onderhouden van de relatie tussen leerling of leraar en de ambulant begeleider. Vraagstukken waar de ambulant begeleider met de leraar aan werkt, kunnen betrekking hebben op bijvoorbeeld klassenmanagement, didactisch handelen, enzovoort. Ambulante begeleiding wordt bij voorkeur clusteroverstijgend georganiseerd. Middelen De verdeling van middelen vindt bij voorkeur plaats op basis van de indicatie van leerlingen, zodat de gelden rechtstreeks aan de leerling ten goede komen. In het ontwikkelingsperspectief en het handelingsplan van de leerling staat omschreven welke inzet van de ambulant begeleider verwacht wordt. In het schema op de volgende pagina is een overzicht opgenomen van waarin de diverse kwadranten zich kunnen onderscheiden.

38


Systeem Medewerkers Generalist Relationele/ondersteunende rol

Medewerkers Generalist/specialist

Visie / klantvragen Langdurige begeleiding ‘Binden’ Klant = producent Clusteroverstijgende ambulante begeleiding Voorbeeld: zorgstructuur / cultuur school

Visie / klantvragen Kortdurende begeleiding ‘Boeien’ Klant = consument Clusterspecifieke ambulante begeleiding Voorbeeld: scholing leer- en gedragsproblematiek

Middelen Verdelen op basis van zorgprofiel

Middelen Verdelen op basis van zorgprofiel

Proces

Klant

Medewerkers Generalist Coachende rol

Medewerkers Specialist Informerende rol

Visie / klantvragen Langdurige begeleiding ‘Binden’ Klant = producent Clusteroverstijgende ambulante begeleiding Voorbeeld: klassenmanagement in één klas

Visie / klantvragen Kortdurende begeleiding Klant = consument ‘Boeien’ Clusterspecifieke ambulante begeleiding Voorbeeld: individuele aanpak leerling

Middelen Verdelen op basis van indicatie

Middelen Verdelen op basis van indicatie

Resultaat

Individueel


39

Literatuur

Beekhoven, S. Jepma, IJ. & Timmerhuis, A. (2009). Ambulante begeleiding onder de loep. Een instrument voor benchmarking van de ambulante begeleiding. Den Haag: Sardes in opdracht van ECPO Bosch, M., Herp, R. van, Mathijssen, B., Mulder, J., Oorschot, N. van, Tax, B. & Veltman, H. (2010). Ambulante dienstverlening in het voortgezet onderwijs. Onderzoeksrapportage. ’s-Hertogenbosch: KPC Groep Brinkhuis, H., Meegen, L. van, Miltenburg, E. & Veltman, H. (2010). Zorg in beeld. ’s-Hertogenbosch: KPC Groep Caluwé, L. de & Vermaak, H. (1999, 2006). Leren veranderen. Een handboek voor de veranderkundige. Deventer: Kluwer Covey, S. (1989). De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Amsterdam: Business Contact Deming, W. (1989). Out of the Crisis. Cambridge: Massachusetts Institute of Technology Center for Advanced Engineering Studies Ferenga, L. & Hoogendoorn, G. (2004). De competente Ambulant Begeleider. Apeldoorn: Garant Fuite, M., Rood, F. & Haaijer, R. (2010). Aantoonbaar Betere Ambulante Begeleiding. Basisschoolmanagement, nr. 4 Haaijer, R. (2009). Aantoonbaar Betere Ambulante Begeleiding. Hoorn: Van Beekveld & Terpstra Herp, R. van, Mathijssen, B. & Veltman, H. (2010). notABene. Notitieboekje effectieve ambulante begeleiding. ’s-Hertogenbosch: KPC Groep Hersey, P. (2001). Management of Organizational Behaviour. Englewood Cliffs: Prentice Hall Hoffmans, C. (2010). IJkpunten voor basiszorg in het primair onderwijs. Emmeloord: Hoffmans & Heegsma bv Horsman, K. (2008). Q5-aanpak met handreikingen. Utrecht: VO-raad Inspectie van het Onderwijs (2009). Integraal toezicht regionale expertisecentra 2008. Utrecht: Inspectie van het Onderwijs Jansen, N. (2006). De SWOT-analyse; negen aandachtspunten en strategische overwegingen bij distributie. In: Op weg naar meer export. Den Haag: Fenedex ING Bank Kim, W.C. & Mauborgne, R. (2005). Blue Ocean Strategy. Harvard: Business School Press

Literatuur 41

Lambrechts, E. e.a. (2010). Verevening als verdeelmodel bij de bekostiging van speciale onderwijszorg. Den Haag: Evaluatie- en adviescommissie passend onderwijs (ECPO) Miedema, I., Timmerhuis, A., Jetmar, IJ. & Vegt, A. van der (2010). Profileren en indiceren – IVO. Utrecht: Sardes Quinn, R.E. (1994) Handboek managementvaardigheden. Den Haag: Acadamic Service Rood, F. & Haaijer, R. (2010). Samenwerken aan je eigen maatschappelijke opdracht. Hoorn: Van Beekveld & Terpstra Scheerens, J. (2008). Voortmodderen met het onderwijs. Enschede: Universiteit Twente Vijfeijken, M. van, Teurlings, C. & Liebregts, K. (2010). Ambulante begeleiders: op zoek naar nieuwe taken en rollen. Tilburg: Universiteit van Tilburg

42


Bijlagen

De volgende bijlagen zijn opgenomen: 1 Checklist INK 2 Vier acties kader 3 Voorbeeld plan van aanpak kwaliteitsverbetering ambulante begeleiding

Bijlagen 43

Bijlage 1: Checklist INK Leiderschap Er is een heldere visie en missie ten aanzien van AB beschreven. De organisatie heeft een organogram met daarin de AB gepositioneerd. Er is een coördinator AB aangesteld. De taken en verantwoordelijkheden van de coördinator AB zijn vastgelegd. De taken en verantwoordelijkheden van (en gemandateerd door) het bestuur zijn voor het management van de AB vastgelegd.

Ja

Nee

Actie

Management van medewerkers De rollen en taken van de AB zijn op basis van de visie gedefinieerd. De deskundigheidsbevordering van de AB is gecoördineerd en georganiseerd. De aansturing van de AB op taken en rollen is georganiseerd. De personele inzet is gericht op het realiseren van de taken van de AB. De caseload en het ziekteverzuim van de AB worden gemonitord.

Ja

Nee

Actie

Strategie en beleid De beleidsvoering is doeltreffend. De dienst AB werkt cyclisch en planmatig aan kwaliteit. Er is een meerjarenbeleidplan opgesteld. Er zijn speerpunten en doelen voor AB geformuleerd. De samenhang tussen organisatiestructuur en strategisch beleid is zichtbaar. Er zijn duidelijke keuzes gemaakt wie de klanten zijn. Het beleid wordt afgestemd met strategische partners in de regio.

Ja

Nee

Actie

Management van middelen De middelen worden zodanig ingezet dat de taken naar behoren uitgevoerd kunnen worden. Het is inzichtelijk hoe de verdeling van middelen tot stand komt. Er liggen afspraken vast ten aanzien van toezicht op besteding van middelen. Voor de klant is inzichtelijk waar middelen op ingezet worden. De klant heeft inspraak in de inzet van middelen. Het resultaat van de ingezette middelen is transparant. De middelen worden kostenefficiënt ingezet om gestelde doelen te bereiken.

Ja

Nee

Actie

Management van processen De missie en visie van de organisatie zijn zichtbaar in het handelen van de AB. Het begeleidingsplan wordt opgesteld volgens een vast format en bevat transparante afspraken die met de klant overeengekomen zijn. De specifieke expertise die wordt overgedragen wordt inzichtelijk gemaakt. De doelen ten aanzien van de begeleiding worden met de klant vastgesteld. De interventies om de doelen te bereiken worden vastgelegd. Er vindt afstemming plaats met de klant over de gewenste handelingsbekwaamheid van leraren. Er vindt structureel overleg plaats met klanten. Er vindt structureel overleg (intervisie en werkbespreking) plaats met collega’s.

Ja

Nee

Actie

44


Waardering medewerkers, klanten en maatschappij Medewerkers De waardering van de AB wordt cyclisch en planmatig gemeten en in kaart gebracht. De waardering van medewerkers wordt gebruikt om de dienst AB te verbeteren. Klanten De waardering van klanten wordt cyclisch en planmatig gemeten en in kaart gebracht. De waardering van klanten wordt gebruikt om de dienst AB te verbeteren. Maatschappij De waardering van de maatschappij (inspectie/stakeholders) wordt cyclisch en planmatig gemeten en in kaart gebracht. De waardering van de maatschappij (inspectie/stakeholders) wordt gebruikt om de dienst AB te verbeteren.

Ja

Nee

Actie

Resultaten De gestelde doelen op organisatieniveau worden structureel gemeten en geanalyseerd. De gestelde doelen in het begeleidingsplan worden structureel gemeten en geanalyseerd. De effectiviteit van interne overlegstructuren wordt structureel in beeld gebracht en geanalyseerd. (Reflectief vermogen en adaptieve ondersteuningsstijl van de AB) De effectiviteit van externe overlegstructuren wordt in beeld gebracht en geanalyseerd. (Komt de klantvraag aan bod en wat zijn de effecten?)

Ja

Nee

Actie

Verbeteren en vernieuwen De resultaten worden geanalyseerd (koppelen doel – resultaat). Er is sprake van systematische kwaliteitsbewaking en interventies. De resultaten worden teruggekoppeld aan de betrokkenen. Op basis van de resultaten worden nieuwe doelen voor het verbeteren van AB vastgesteld (met plan van aanpak). Er wordt vastgelegd op welke wijze ambulant begeleiders bijgestuurd/ gecoacht worden in hun werkuitvoering.

Ja

Nee

Actie

Bijlagen 45

Bijlage 2: Vier acties kader

AFZWAKKEN

SCHRAPPEN

CREËEREN

NIEUW WAARDECURVE

VERSTERKEN

46


Bijlage 3: Voorbeeld plan van aanpak kwaliteitsverbetering ambulante begeleiding Periode Onderdeel INK

Activiteit

Door wie?

Resultaat

Tijd

Keuze uit: • Leiderschap • Medewerkers • Strategie en beleid • Middelen • Processen • Tevredenheid medewerkers, klant, maatschappij • Resultaten (bestuur, financiers) • Verbeteren en vernieuwen 1

• W at gaan we doen? • Wat moet er gebeuren?

Wie gaat/ gaan dat doen?

• W at is af/ klaar? • Wat ligt er dan? • Wat zien we dan? • Wat is er bereikt?

Wanneer is het af?

Opmerkingen en aandachtspunten

2

3

4

Bijlagen 47

Verstand van leren Gevoel voor mensen

Passend onderwijs en zorg. Ruud van Herp, Brigitta Mathijssen en Hannelore Veltman. F-act. Handreiking effectieve ambulante begeleiding

Recommend Documents