(Paars)Competentiemanagement: ontwikkelingsgericht aan de slag 24 januari 2014 Pia Dewagtere
Vandaag • • • • •
De theorie in een notedop De praktijk in het breed Uitwisselen goede praktijken Uitproberen methodieken Aan de slag: een eerste ontwerp van een functiekaart/competentieprofiel
De theorie
Een beetje geschiedenis… • Begin jaren ‘90 vorige eeuw: competentiemanagement wordt een ‘hype’ • Is een antwoord op de zoektocht naar hoe we op een succesvolle manier ‘meekunnen’ in een snel veranderende omgeving, met toenemende vragen en verwachtingen van klanten • Organisaties worden gestimuleerd om na te denken over de toekomst en welke competenties ze nodig zullen hebben
Wat zijn competenties? • Competenties zijn observeerbare eigenschappen onder de vorm van kennis, vaardigheid, attitude, gedrag, die op één of andere manier bijdragen tot succesvol functioneren in een specifieke rol of functie ( Van Beirendonck, 1998)
observeerbaar
meetbaar
te ‘managen’
Competentiemanagement is…
een geheel van activiteiten die erop gericht zijn om competenties van individuen, groepen en organisaties optimaal in te zetten en te ontwikkelen met het oog op • het realiseren van de missie en de kernwaarden • het performanter maken van de medewerkers
Geïntegreerd • Verticale integratie: afstemming van de competenties op de missie, visie en strategie van de onderneming • Horizontale integratie: afstemmen van de verschillende processen binnen personeelsbeleid: recrutering en selectie, VTO, begeleidingsgesprekken, evaluatie enz. • Competentiemanagement vertrekt vanuit het organisatieperspectief
Kritiek op competentiemanagement • • • • • • •
Vertrekt éénzijdig vanuit de organisatie Vrij mechanistisch Vertrekt vanuit het GAP-denken Ontwikkelbaarheid van competenties? Twijfel over objectiviteit bij beoordelen Complexe, lange competentieprofielen Wat met de invloed van context en motivatie?
En Talentmanagement dan? • Wordt vaak gezien als een alternatief op het eenzijdig vertrekken vanuit de organisatie • In de praktijk wordt vaak hetzelfde proces doorlopen • Veel verschillende betekenissen, geen eenduidige definitie • Positieve benadering en talentmanagement worden vaak met elkaar verbonden ( waarderend onderzoek)
Onze betekenis… • Een talent is een sterkte die gemakkelijk beschikbaar is, die in lijn ligt met dieperliggende interesses en die-net zoals een competentie-observeerbaar is en afhankelijk is van stimulerende of remmende omgevingsfactoren • Talentmanagement is het beste halen uit mensen door hen in te zetten op hun sterkten en interesses en door de context zodanig in te richten en te organiseren dat die talenten ruimte krijgen voor ontwikkeling
Of anders… • Competentie: omschrijft het gedrag zoals dat van iemand wordt verwacht • Datzelfde gedrag wordt ‘talent’ genoemd als je er geen moeite voor moet doen én het je energie en voldoening geeft
Keuze voor ‘paarse’ benadering heeft invloed op het proces van het invoeren van competentiemanagement
-
In dialoog Zoveel mogelijk medewerkers betrekken Waarderend ‘op maat’ …
Organisatieniveau • Hebben we de juiste competenties in huis om onze organisatiedoelen te bereiken ?
STRATEGISCHE LOUPE Reactief 1. Met welke activiteiten en diensten zijn we vandaag in welke markt actief?
Proactief 2. Met welke activiteiten en diensten zullen we morgen in welke markt actief moeten zijn?
3. In welke mate laat de organisatie 4. Hoe moet de organisatie van morgen er uit zien om 1. en 2. van vandaag toe dat 1 op te realiseren? professionele wijze wordt uitgevoerd?
6. Welke zijn de competenties die 5. In welke mate beschikken we noodzakelijk zijn om 1, 2, 3 en over competenties die nodig zijn 4 goed te realiseren? om 1 en 3 goed te realiseren?
IST
SOLL
Teamniveau • Hebben teams voldoende competenties om hun doel te bereiken en mee te werken aan de doelstellingen van de organisatie ? • Wordt er voldoende gebruik gemaakt van de sterktes van de teamleden
TOP: teamontwikkelingsplan • afspraken tussen een team en de leidinggevende over de gewenste ontwikkeling van het team, in relatie tot de doelstellingen van de organisatie en die van de individuele medewerkers. • Het is een instrument om met het team samen vast te stellen: • Welke competenties/talenten er binnen het team aanwezig zijn • Welke doelen met deze competenties/talenten gerealiseerd kunnen worden • Wie verantwoordelijk is voor de verschillende te behalen doelstellingen • Welke competenties er eventueel nog ontwikkeld moeten worden
Individueel niveau • Heeft elke inidviduele medewerker voldoende comptenties om zijn job goed te doen. • Heeft elke medewerker het gevoel vanuit zijn talenten te kunnen werken
POP: PERSOONLIJK ONTWIKKELLINGSPLAN Een op maat gesneden leerplan voor de ontwikkeling van een medewerker. Opgesteld in dialoog. In dat leerplan worden een aantal leerdoelen en daarbij passende leeractiviteiten beschreven... Die passen bij: de persoon en zijn ambities de strategie en mogelijkheden van de organisatie
Competentiemanagement: wordt onze zorg daar beter van?
Ja! De zorg wordt er beter van! • Vat samen waar het werkelijk om gaat: competentie = wat iemand moet kennen/kunnen/zijn en effectief ook moet doen, moet toepassen of in praktijk brengen • We geven via indicatoren ‘taal’ aan mensen om met elkaar gericht van gedachten te wisselen • Waarderingsgerichte gesprekken leveren energie op • We expliciteren (wederzijds?) verwachtingen
Ja! De zorg wordt er beter van! • Er is een functiestructuur uitgewerkt – rolonderhandelingen geweest – verduidelijking van hoe capaciteit ingezet wordt • Je komt sterktes en zwaktes van medewerkers op het spoor
• Er komt veel meer objectiviteit in de beoordeling via werken met indicatoren, niveaus in competenties, enz... • VTO-beleid kan veel gerichter • Zit perfect in de logica van ‘bedrijfsvoering’ (cfr resultaten – processen – competenties ...)
Neen! De zorg wordt daar niet beter van! • ‘competentie’ is een weinig wetenschappelijk, vaag begrip: kennis, vaardigheden, attitudes, gedrag... op een hoopje in een ‘container’ • Ontwikkelbaarheid van competenties: méér vraagtekens dan uitroeptekens ????
Neen! De zorg wordt daar niet beter van! • Competentiemanagement is een bij uitstek ‘reductionistische’ benadering • De medewerker (ver)wordt van ‘mens’ tot een al-of-niet-bezitter van competentie’ • Veel wordt herleid tot ‘gedragscriteria’ die objectief meetbaar moeten zijn • Zorg vraagt om een holistische benadering; heeft competentie een verhaal naar bv. de ‘existentiële’ dimensie van de zorg? • Het wordt een jasje dat voor alle functiehouders moet passen (leve de diversiteit!?) • Competentiemanagement herleidt ipv onderscheidt
Neen! De zorg wordt daar niet beter van! • Bevlogenheid, bezieling, inspiratie ... zijn wezenlijke dingen voor zorg: te vatten in competentie-termen? Raken onze definities nog de kern, de diepte, en niet enkel de oppervlakte?
Zijn de ja’s en neen’s te verbinden? • evenwichten
• • • • •
tussen sturen/beheersen en ontwikkelen tussen essentie en volledigheid tussen organisatie en medewerker als uitgangspunt tussen het grijpbare en het ongrijpbare Tussen resultaat en competentie
• Het is een tool en geen doel • Het geen kwestie van of-of maar van en-en
Verlies nooit je doel uit het oog…
26
En in jullie organisatie? • Kansen? ( dromen)
• Bedreigingen? ( nachtmerries?)
Opmaak functiekaart • Mogelijke rubrieken • Hoofddoel van de functie • Plaats in het organogram • Resultaatgebieden • • • •
Toegevoegde waarde Ten behoeve van Kerntaken Bevoegdheid
28
Begeleider leefgroep Resultaatgebied 1:
Basiszorg
Toegevoegde waarde:
Bewoners ervaren een basisgevoel van lichamelijk comfort
Ten behoeve van:
Intern: Bewoners
Kerntaken:
Begeleiding bij goede hygiënische verzorging Zorgen voor aangename en geschikte kledij Tegemoetkomen in eet- en drinkbehoeften Creëren van tussentijdse rustmomenten Toedienen van specifieke lichamelijke zorgen
** ** ** ** **
Resultaatgebied 2:
Woonomgeving en leefklimaat
Toegevoegde waarde:
Er is een omgeving waarin elke bewoner zichzelf kan zijn, zich veilig voelt en het als aangenaam ervaart er te verblijven
Ten behoeve van:
Intern: Bewoners
Kerntaken:
Contactname met bewoners, gericht op creëren van vertrouwensrelatie Observeren ven bespreken van persoonlijk noden van bewoners Bewaken van privacy Kansen scheppen tot het hebben van een eigen plaats in de leefgroep
* **
= uitvoerend = ondernemend
*** = leiding nemend
** ** ** **
Begeleider leefgroep Hoofddoel van de functie : Begeleiden en ondersteunen van jongeren die zich in een problematische opvoedingssituatie bevinden, vanuit een leefgroepwerking Zodat ze weer aansluiting vinden bij door de maatschappij aanvaarde waarden en normen Met aandacht voor hun persoonlijk welbevinden Resultaatsgebied 1 :de materiële zorg voor jongeren en leefgroep • Toegevoegde waarde : er is een aangename, gezonde, veilige en ordelijke leefomgeving • Kerntaken : • De dagelijkse/wekelijkse onderhoudstaken van de jongeren opvolgen • Zorgen voor een gezonde voeding en al wat daarbij komt kijken • De veiligheidssystemen van de voorziening/infrastructuur hanteren • De persoonlijke hygiëne van de jongeren opvolgen • Een aangename leefomgeving onderhouden • Instaan voor was en kledij • Goed beheer van materiële en financiële middelen •
30
Resultaatsgebied 2 : de zorg voor een pedagogisch leefklimaat afgestemd op doelgroep en doelstelling Toegevoegde waarde : er is een ontwikkelingsgericht leefklimaat Kerntaken : Mee organiseren van het structurerend kader Experimenteerruimte bieden Voorleven Stimuleren van inspraak en participatie Ondersteuning bieden bij het organiseren van een daginvulling (onten in- spanning)
31
Hoe/met wie opstellen • Vertrekkend vanuit bestaand materiaal • Met een (half) oog op de toekomst • In ‘onderhandeling’ met n+1, n-1, aanverwante functies • Hoe meer inzicht, ontwikkeling, verandering nodig is, hoe meer functiehouders er op dit proces betrokken moeten zijn
32
Van functiekaarten naar competentieprofielen “wat moet iemand in huis hebben om de job waar te maken ?”
Competentiewoordenboek • Soorten competenties • Kerncompetenties • Afgeleid van de missie/visie • Voor àlle medewerkers
• Functiegerichte competenties
Kerncompetenties • Kennis, vaardigheden of attitudes – los van specifieke taak – die iedereen in de organisatie zou moeten hebben of kunnen ontwikkelen • Zijn rechtstreeks afgeleid uit de visie en kernwaarden • Passen bij de cultuur van de organisatie en geven de organisatie haar eigen identiteit. • Komen tot uiting in waardegericht handelen in concrete situaties. • Tip : max 5 tot 8
Functiegerichte competenties
36
‘Keuze’ woordenboek • Criteria: • Taal moet ‘iets zeggen’ in de organisatie • Te gebruiken voor ‘juridische’ evaluatie of ‘ontwikkelingsgerichte’ evaluatie • ‘wetenschappelijk’ • Vrij samengesteld
• Niveaus • Voordeel: geeft ontwikkelingsrichting aan • Nadeel: moeilijk te onderscheiden, niet lineair
Valkuilen • Meer tijd steken in het samenstellen van het woordenboek dan in het gebruik ervan • Doel en middel verwarren
2. Initiatief Kansen zoeken en daarop actie nemen. Liever op eigen initiatief handelen dan passief afwachten.
1. Signaleert kansen die zich voordoen en komt met voorstellen. 2. Stelt zelf dringende onderwerpen aan de orde zonder af te wachten of anderen erover beginnen. 3. Benut in een tweegesprek de gelegenheid om bepaalde persoonlijke zaken onder vier ogen te bespreken. 4. Neemt zelf direct (passende) actie als hij/zij een (zakelijke) kans ziet die op dát moment gegrepen moet worden. 5. Neemt het voortouw om overeengekomen plannen daadwerkelijk te gaan uitvoeren. 6. Doorbreekt onduidelijke situaties waarin iedereen zich op de vlakte houdt door als eerste een standpunt in te nemen.
Competentie Definitie Cluster Indicatoren
Initiatief Kansen onderkennen en uit eigen beweging acties voorstellen en/of ondernemen Probleemoplossend gedrag I. Neemt het initiatief om binnen het eigen takendomein acties te initiëren (reactief en ad hoc) II. III. -
Roept niet onmiddellijk de hulp van anderen in voor zaken die hij/zij zelf kan oplossen Gaat uit zichzelf achter informatie aan Ziet werk liggen en gaat over tot actie Kan problemen die zich voordoen, zelf afwerken Onderneemt uit eigen beweging gerichte acties om het concrete probleem op te lossen Neemt het initiatief om structurele problemen binnen het eigen takendomein op te lossen (reactief en structureel) Heeft oog voor zaken waar de hiërarchie eventueel niet aan denkt en handelt ernaar/brengt ze onder de aandacht Formuleert voorstellen om bestaande situaties te verbeteren Stelt zelf documentatie samen om efficiënt te kunnen werken Zoekt naar alternatieve oplossingen wanneer hij/zij met structurele problemen wordt geconfronteerd Geeft aan waar het afgeleverde resultaat mogelijk kan verbeterd worden Neemt initiatieven die aantonen dat hij/zij anticipeert op gebeurtenissen (proactief) Speelt spontaan in op kansen die zich aandienen Anticipeert middels actie op diverse situaties Neemt initiatief om te vernieuwen Introduceert verbeteringen in werkaanpak en procedures
7. Overtuigingskracht Ideeën, standpunten en plannen zó overtuigend bij anderen naar voren brengen dat zij, ook na aanvankelijke twijfels, daarmee instemmen.
1. Signaleert vragen en twijfels bij de ander en gaat daar op in. 2. Verwoordt argumenten op een voor de ander aansprekende manier. 3. Geeft ruimte voor kritiek en gaat daar met respect op in. 4. Benut tegenargumenten om de eigen positie te verduidelijken en te versterken. 5. Kan de belangen van partijen zo schetsen dat mogelijkheden voor beide zichtbaar worden. 6. Stuurt het denken van anderen in de richting van win-winoplossingen.
Competentie Definitie Cluster Indicatoren
Overtuigingskracht Instemming verkrijgen voor een mening, aanpak of visie door het gepast aanwenden van autoriteit, beïnvloedingsmethoden en goed onderbouwde argumenten Interpersoonlijk gedrag I. Argumenteert met valabele argumenten -
II. -
III. Opmerkingen
Formuleert een eigen mening Voorziet zijn/haar standpunten van concrete argumenten Steunt zijn/haar argumentatie op een samenhangende redenering Richt zich met zijn/haar argumenten tot de juiste persoon Illustreert zijn/haar argumentatie met voorbeelden
Overtuigt door inhoud en aanpak Reageert adequaat en niet defensief op negatieve reacties of weerstand Toont begrip voor meningen en standpunten van anderen Enthousiasmeert anderen bij het verdedigen van de eigen voorstellen en ideeën Brengt zijn/haar argumenten scherp onder woorden Brengt een persoonlijke en genuanceerde argumentatie naar voren
Hanteert aangepaste beïnvloedingstechnieken Trekt tijd uit om in te gaan op signalen van weerstand ook al betreft het inhoudelijke details Legt voorafgaandelijk contacten met anderen om problemen te kunnen opsnuiven en om tot afspraken te komen Vergroot de impact van zijn/haar boodschap door het gebruiken van de gepaste communicatiemix Weet tegenargumenten om te buigen en aan te wenden in zijn/haar eigen argumentatie Denkt (vooraf) aan de impact die zijn/haar argumentatie zal hebben op anderen; durft hiervoor een speciale, ongewone actie gebruiken
Overtuigingskracht is nauw verwant aan de term impact. Deze laatste duidt echter ook de invloed aan die uitgaat van een bepaalde hiërarchische positie. Om die reden wordt hier het neutrale overtuigingskracht gebruikt.
Na keuze • Aanpassen aan het eigen ‘jargon’
Competentieprofielen • Gebruiken ! • • • •
Werven en selecteren Ontwikkelen Beoordelen Belonen en waarderen
• Zorg voor een duidelijke link met de organisatiestrategie en verwachte resultaten
Competentieprofiel opstellen • Focus op 6 à 8 essentiële competenties per functie die ‘het verschil’ maken (evenwicht tussen ‘allesomvattend’ en ‘werkbaar’) • Benoem effectiviteitsniveaus, gedragsindicatoren en bepaal referentieniveau
Functiekaart/competentieprofiel gebruiken!
VTO
Selectie
Coaching
Introductie
POP
Einde loopbaan
Evaluatie
TOP
exitgesprek
loopbaanontwikkeling
Selectie
Basis: functiekaart/competentieprofiel
• Resultaatgebieden
• Essentiële competenties • Prestatie-indicatoren • Kritieke situaties
STAR(RT)-interview Situatie: nauwkeurige omschrijving van de concrete Situatie situatie Actie: wat heeft de medewerker gezegd en gedaan (of nagelaten te doen)
Actie
Taak
Resultaat
Taak: wat was de taak van de medewerker, welke rol had hij in de situatie Resultaat:Wat was het effect van deze actie(s) en wat was het uiteindelijk resultaat
Reflectie: wat heb je geleerd? Toekomst: wat zou je in de toekomst anders doen?
Wanneer werkt STAR ? 1.De ingebrachte situatie heeft niet te lang geleden plaatsgevonden. 2.De gespreksdeelnemer kan en wil een concrete zaak inbrengen. 3.De gespreksleider vraagt door tot hij/zij de situatie als het ware voor zich ziet als in een film of op een foto. 4.De gespreksleider vraagt door totdat zij een duidelijk begrip heeft van de taken, de acties en de effecten van het gedrag van de gespreksdeelnemer. 5.De gespreksleider laat de gespreksdeelnemer niet afdwalen van de zaak die wordt besproken.
Startvragen zoeken • Bepaal welk niveau van de competentie je specifiek wil nagaan • Zoek een geschikte situatie waar die competentie zich voordoet • Stel er een vraag over
Niet altijd STAR • Hoe ga je deze competentie na ? • • • •
Mondelinge presentatie of uitdrukkingsvaardigheid Overtuigingskracht Schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid Optreden
Vraagstelling en valkuilen. •
Vertrekken vanuit ‘weten’ ipv ‘niet-weten’
•
Niet luisteren
•
Schroom om door te vragen naar het eigen aandeel
•
Suggestieve vragen stellen
•
Het ‘eigenlijk heb ik geen tijd’-interview
•
Je oordeel al klaar hebben
•
‘Dat zegt voor mij al genoeg’
•
Onnodige social talk
•
Waarom-vragen
Valkuilen bij beoordelen
• een recente gebeurtenis • Halo-effect • Horn-effect • eigen kwaliteiten/eigenschappen • persoonlijke interesse
Introductie
Introductie
• Gebruik het functie- en competentieprofiel als werkinstrument: neem het door met de nieuwe medewerker en geef aan wat de evaluatie na de proefperiode inhoudt • Neem ontwikkelpunten die uit het selectiegesprek naar voor kwamen mee in het ‘inwerkplan’ • Laat de medewerker ook zelf aangeven waar hij/zij extra aandacht aan wil geven
• Bekijk samen hoé de aangegeven zaken kunnen geleerd/ontwikkeld worden
Evaluatie Evaluatiegesprek: gesprek tussen een medewerker en de leidinggevende waarbij het functioneren van de medewerker beoordeeld en gewaardeerd wordt
Visie op evalueren • Vanuit geloof in ontwikkelingsmogelijkheid van medewerkers • Vanuit een waarderende benadering
Wat wordt geëvalueerd? • resultaten • competenties
Op basis van: • functie- en competentieprofiel • beleidsplan • eigen waarnemingen leidinggevende
• zelfevaluatie medewerker • 360°- feedback
• STAR(RT)- interview
Evaluatie Evaluatiegesprek is geen monoloog Start met de meest technische informatie Waarover er meest kans op consensus is Licht de evaluatie toe op een gestructureerde beschrijvende manier • Breng de informatie met elkaar in verband • • • •
Goede en minder goede prestaties • Geef zowel aan goede als aan mindere prestaties tijd • Richt je op concreet waarneembaar gedrag, niet op persoonlijkheid (competentieprofielen)
Ontwikkelingsgerichte praktijken • • • • • • • •
Functionerings- ontwikkelingsgesprekken Pop en Top Bewuste feedback Doelen stellen Evaluatie van resultaten en competenties Intervisie Teamoverleg ( inhoud én proces) …
Ontwikkelbaarheid van competenties • • • •
Soorten competenties Logische niveau’s Belemmerende en bevorderende overtuigingen Werkomgeving
exitgesprek • Vlak vóór vertrek • Ga niet in discussie, vraag én luister • Vraag ook wat de medewerker de organisatie toewenst
Ijsberg (McCleland)
gedrag
Inzet, ambitie, motivatie
Persoonlijke kwaliteiten Intelligentie, waarden en normen
Logische niveau’s Wat doe je?
gedrag
competenties Overtuigingen waarden identiteit
betrokkenheid
Wat kan je? Waar geloof je in?
Hoe zie je jezelf? Hoe zie je je professionele rol? Waar doe je het allemaal voor? Omgeving:waar heb je mee te maken?
Belemmerende en bevorderende overtuigingen Ten opzichte van - jezelf: dat is te moeilijk voor mij/ik ben een goede verslaggever - anderen: medewerkers zijn niet geïnteresseerd in leren/ medewerkers nemen hun verantwoordelijkheid - Leren: leren doe je zó/leren kan je altijd en overal doen -…
Werkomgeving • Fouten maken mag! (niet) • Doe maar gewoon…( anders moeten wij ook veranderen) • Ik zal dat wel doen ( blijf van mijn terrein) • Natuurlijk mag je die cursus volgen (maar nu niet, er zijn te veel zieken)
Uitstroom • Einde loopbaan • exitgesprek
Einde loopbaan • Einde-loopbaangesprek: 2 jaar vóór het pensioen • Wat wil je nog verwezenlijken • Wat kan/moet je doorgeven
