P alladio Gezond tegenwicht Palladio

2

Jaarboek Palladio 2009-2010

Gezond tegenwicht Jaarboek Palladio 2009 - 2010

OmslagJB2009def.indd 2-3

Jaarboek 2009 2010

08-01-2010 15:00:32

Voorwoord

Palladio groep vervult steeds meer opdrachten op het gebied van de beheersing van grote infrastructurele projecten. Het blijft hier nodig om kritisch vermogen te organiseren. In tachtig procent van de gevallen treden wethouders af omdat het is misgegaan met grote projecten. Wij pleiten ervoor meer energie te steken in voortraject en te kiezen voor een integrale benadering. Daarbij wordt aandacht geschonken aan de samenhang tussen visieen planvorming tot en met uiteindelijk de overdracht van het gerealiseerde ontwerp aan de eindbeheerder(s). De balans tussen de harde en de minder harde beheersmaatregelen en het behouden van overzicht is van belang.

Voorwoord

Ook dit jaar kregen we weer een FD Gazellen Award voor de aanhoudende groei van ons bedrijf. Groei is echter voor ons geen doel op zich. Belangrijker is dat we ons als organisatie blijven richten op kwaliteit en innovatie. Dat doen we onder meer door de ontwikkeling van twee instrumenten: de Bedrijfsvoeringspiegel® en de Projectspiegel®. Beide worden in dit jaarboek uitgebreid toegelicht.

Jaarboek Pal l adi o 2010

Voor de vierde achtereenvolgende keer brengt Palladio groep een jaarboek uit. We beogen met dit jaarboek een overzicht te geven van onze visie en ervaringen, de onderwerpen en de opdrachten van ons bureau. De inhoud moet informeren en prikkelen. Uit reacties op onze eerdere jaarboeken blijkt het laatste meer dan eens het geval te zijn geweest!

1

We zitten in een tijd waarin er sprake is van de emancipatie van bedrijfsvoering en projectbeheersing. De tijd dat bij deze onderwerpen alleen werd gedacht aan ondersteuning is voorbij. Ze vormen tegenwoordig het gezonde tegenwicht in de organisatie. Maar dan wel vanuit kennis en ervaring van de primaire processen. Alleen dan kan de vereiste toegevoegde waarde worden geleverd. Affiniteit met de primaire processen, gekoppeld

OpmaakJB2009.indd 1

08-01-2010 12:50:56

2

aan gedegen kennis van het eigen vakgebied, zijn daarom voor de inzet van onze adviseurs en interimmanagers een must. Ook voor Palladio is het goed om het gezonde tegenwicht te organiseren. Wij hebben dit onder meer vormgegeven door de instelling van een Raad van Advies. We zijn opgetogen dat Leendert Bouter, Ernst ten Heuvelhof en (vanaf 1 januari 2010) Sybe Schaap deze rol willen vervullen. Het is inspirerend om van hun kennis en ervaring gebruik te mogen maken. Ook voor ons is het nodig de frisse blik van buiten te organiseren! In dit jaarboek zijn voor de eerste maal interviews opgenomen. Daarmee krijgt het jaarboek een meer persoonlijk tintje. Zo is naast een opdrachtgever (Lucien Koridon) en een van de leden van de Raad van Advies (Leendert Bouter), ook een medewerker van Palladio (Jeroen Tomassen) geïnterviewd. We werken binnen Palladio voortdurend aan kennisdeling om in de breedte van ons bureau onze competenties te verbeteren en verder te ontwikkelen. Uiteindelijk maken de mensen natuurlijk het verschil. We wensen u veel leesplezier toe en laat ons weten wat u van het jaarboek vindt. Suggesties zijn meer dan welkom. Met vriendelijke groet, Albert Kraak algemeen directeur Palladio groep 15 januari 2010

OpmaakJB2009.indd 2

08-01-2010 12:50:56

Inhoud

Doorlichtingen Projectspiegel Bedrijfsvoeringsspiegel

15 17

n

Artikelen Contractmanagement is één van de pijlers van projectbeheersing Leed notaris is exemplarisch Help, mijn IT leverancier werkt niet mee! Koopsom is ander product dan ijsje

20 27 31 37

n

Over Palladio

40

n

Contactgegevens

42

n n

n n n

n n n n

Inhoud

5 8 11

n


Interviews Leendert Bouter (lid van de Raad van Advies Palladio groep) Lucien Koridon (Projectmanager Ruimte voor de Waal - Nijmegen) Jeroen Tomassen (senior adviseur Palladio groep)

n

OpmaakJB2009.indd 3

3

08-01-2010 12:50:56

Interviews 4

n n

n

OpmaakJB2009.indd 4

Leendert Bouter, Lid van de Raad van Advies Palladio groep Lucien Koridon, Projectmanager van het project Ruimte voor de Waal – Nijmegen Jeroen Tomassen, Projectmanager Anders Betalen voor Mobiliteit (senior adviseur Palladio groep)

08-01-2010 12:50:56

Interview Leendert Bouter, lid Raad van Advies Palladio groep

Het was inderdaad een vreemde gewaarwording. Het ene moment zit je nog full swing in het management en het andere moment hoef je zelf geen grote beslissingen meer te nemen. Het duurt even voordat je dat kan loslaten; zeker na zoveel jaren. Ik heb een fantastische tijd bij Rijkswaterstaat gehad. Het mooie van die organisatie is dat het publieke belang daar op een boeiende wijze wordt doorvertaald naar concrete vormgeving. Na mijn studie aan de TU Delft ben ik direct bij Rijkswaterstaat gaan werken. Ik hield me in eerste instantie bezig met waterhuishouding, veiligheid en watervoorziening. Na zeventien jaar ben ik overgestapt van natte naar droge projecten. Ik was onder andere betrokken bij de bouw van de Noordtunnel, de tweede Van Brienenoordbrug en werd uiteindelijk projectdirecteur van zowel de Betuweroute als de HSL-Zuid. Het projectmanagement op dat niveau betekende voor mij een hele nieuwe manier van werken. Bij dergelijke grote infrastructurele projecten is het de kunst om open te communiceren

OpmaakJB2009.indd 5

Hoe staan uw project en erv oor?

Het jaar 2009 moet een bijzonder jaar voor je geweest zijn. Het einde van een mooie carrière bij Rijkswaterstaat en vervolgens de vraag wat je met je tijd gaat doen. Hoe heb je het afgelopen jaar beleefd?


Leendert Bouter was zevenendertig jaar werkzaam bij Rijkswaterstaat. Als jongen maakte hij in Middelharnis de watersnoodramp van 1953 mee. Terugkijkend is die ervaring medebepalend geweest voor zijn loopbaanontwikkeling. Bouter begon zijn carrière in de natte tak van Rijkswaterstaat om uiteindelijk in 2009 af te zwaaien als Hoofdingenieur-Directeur van de Dienst Infrastructuur (voorheen de Bouwdienst). Als lid van de Raad van Advies van Palladio kan hij zijn kennis en ervaring blijven toepassen. Hij ziet hierin een grote uitdaging. De komende jaren zal het begrip projectmanagement verder veranderen, aldus Bouter. “Het zal aankomen op het invullen van goed leiderschap: inspireren en motiveren op basis van visie en ambitie.”

5

08-01-2010 12:50:56

6

over de risico’s, zonder daarbij de voortgang en de ambities uit het oog te verliezen. Vanaf de start is het managen van verwachtingen van het grootste belang. Je moet rekening houden met de politieke besluitvormers die zo min mogelijk onzekerheden willen horen, maar ook met de harde beheersingsinformatie ten aanzien van planning, budget en risico’s. Transparantie is in alle gevallen het belangrijkst. Om ervoor te zorgen dat je niet alle politieke wil wegneemt, moet je naast risico’s Vanaf de start is ook altijd beheersmaatregelen presenteren en perspectieven bieden. Een goed gevoel voor timing en het vermogen om te anticiperen op het managen van uiteenlopende ontwikkelingen is daarbij onmisbaar. De publieke opinie verwachtingen vormt daarbij een grote uitdaging. Je ziet vaak dat het publieke debat van het grootste de verkeerde kant opgaat omdat er onduidelijk wordt gecommuniceerd belang over doelstellingen en budgetteringsmechanismen. Daarmee worden vaak al in een vroeg stadium publieke en politieke verwachtingen gewekt waaraan projecten uiteindelijk niet kunnen voldoen. Als je dat aan het begin van ieder project kan ondervangen, neem je een hoop tegenwind weg. Je legt daarmee veel nadruk op de politieke context van grote projecten. Zijn er nog andere aspecten van de projectpraktijk die de komende periode meer aandacht verdienen? Jazeker. De nadruk op risico’s en beheersmaatregelen maakt een nieuwe vorm van management noodzakelijk. Het traditionele management en de traditionele projectbeheersing zijn passé. Ik bedoel daarmee dat het niet langer voldoende is om de blik naar beneden te richten om te kijken waar je staat. De werkelijkheid van gisteren is niet voldoende. Ook de interne organisatie heeft een blijvende behoefte aan perspectief. Medewerkers moeten weten waarvoor ze zich inspannen en het werk moet hen energie geven. Vooruit kijken is daarbij het devies. Alleen op die manier kun je intern de ambities bewaren die ook in de externe politieke context zo belangrijk zijn. De traditionele hiërarchie in projectorganisaties moet daarom plaatsmaken voor een managementstijl die aansluit op de netwerkachtige manier waarop medewerkers hun eigen werk tegenwoordig organiseren. Het zal aankomen op het invullen van goed leiderschap: inspireren en motiveren op basis van visie en ambitie. Dat blijft de komende jaren de uitdaging.

OpmaakJB2009.indd 6

08-01-2010 12:50:56

management en

Herman van der Kaa

OpmaakJB2009.indd 7

Hoe staan uw project en erv oor?

Ik ben van mening dat kennis een gemeenschappelijk goed is. In de huidige netwerksamenleving is het niet zozeer van belang om kennis projectbeheersing te bezitten, maar om het aan te boren en op een goede manier toe te passen. Veel organisaties moeten hun rol binnen kennisnetwerken nog zijn passé oppakken en vormgeven. Ik denk dat ik daar een waardevolle bijdrage aan kan leveren. Palladio onderscheidt zich van andere organisaties in de wijze waarop kennis en ervaring wordt gemethodologiseerd. De Projectspiegel is een schitterend voorbeeld van een manier waarop ervaring met grote projecten als het ware ‘stolt’ en toepasbaar wordt voor nieuwe projecten. Palladio is in staat om op basis van uitgebreide ervaring een daadwerkelijk expert judgement te geven. Dat was voor mij een belangrijke reden om me aan Palladio te verbinden.

de traditionele

7


Het traditionele

Sinds enige tijd ben je lid van de Raad van Advies van Palladio. Waarom denk je dat je juist in deze rol je kennis en ervaring kan inzetten?

08-01-2010 12:50:56

8

Interview Lucien Koridon

Luciën Koridon, Projectmanager van het project Ruimte voor de Waal – Nijmegen, vindt dat projecten veelal op een te hoog abstractieniveau worden gestuurd en dat het inhoudelijke vakmanschap meer terug moet komen in projecten. Binnen het project Ruimte voor de Waal - Nijmegen zijn diverse adviseurs van Palladio groep werkzaam. De opdracht aan Palladio groep is het vervullen van de IPM (integraal projectmanagement) rollen: Contract Manager, Manager Projectbeheersing en Technisch Manager. Daarnaast verzorgt Palladio groep de planning van het project. Luciën Koridon werkt sinds 2000 bij de Gemeente Nijmegen. Voordat hij in 2008 Projectmanager van het project Ruimte voor de Waal - Nijmegen werd, heeft hij als Projectontwikkelaar gewerkt aan de gebiedsontwikkeling van de Waalsprong. Daarvoor was hij werkzaam bij een adviesbureau en bij Rijkswaterstaat. Het project Ruimte voor de Waal - Nijmegen is onderdeel van het landelijke programma ‘Ruimte voor de Rivier’, waarin 39 projecten het rivierengebied beter moeten beschermen tegen overstromingen. In het programma werken regio en Rijk samen en in 2015 moeten alle projecten zijn uitgevoerd. Bij Nijmegen maakt de Waal een scherpe bocht en vernauwt zich hier bovendien in de vorm van een flessenhals. In 1993 en 1995 was goed zichtbaar dat de rivier daardoor bij hoogwater opstuwt, met verhoogde risico’s op overstromingen. In 2006 heeft het Rijk de keuze gemaakt om de dijk bij het dorp Lent 350 meter verder landinwaarts te leggen, zodat de Waal meer ruimte krijgt. De verlegging van de dijk is voor Nijmegen en voor de bewoners van het dorp Lent een ingreep met grote gevolgen, omdat er ongeveer vijftig woningen moeten verdwijnen. Tegelijkertijd ontstaat met deze ingreep een nieuw en beeldbepalend gebied in het hart van Nijmegen, pal tegenover de historische binnenstad van Nijmegen. Luciën: “Er wordt een hoofdstuk toegevoegd aan het geschiedenisboek van Nijmegen.”

OpmaakJB2009.indd 8

08-01-2010 12:50:56

Wat is daarin je aanpak bijvoorbeeld als je kijkt naar de relatie tussen het bereiken van het projectdoel en de aansturing van de opdrachtnemer? In feite komt het er op neer om niet alles over te laten aan de markt. Je moet zelf ook weten waar je het over hebt. Als je alles buiten de deur zet vind ik dat de balans te ver doorschiet. Om dit te kunnen doen moet je als opdrachtgever wel van minimaal gelijk niveau zijn als de opdrachtnemer. Er wordt een Ons project bevindt zich momenteel in de planstudiefase. We hebben als hoofdstuk doelstelling om deze fase in iets meer dan een jaar af te ronden. Met enkel een procesmatig sturing red je dat niet. Daarom hebben we er bewust voor toegevoegd gekozen om zelf iets van de inhoud te vinden voordat de planstudie werd aan het aanbesteed aan een consortium van ingenieursbureaus. We hebben een geschiedenisboek contract opgesteld waarin we een zekere vrijheid geven aan de partijen van Nijmegen door het proces niet helemaal dicht te timmeren. De opgeleverde resultaten toetsen we echter wel aan de door ons vooraf bepaalde kaders. Dit kunnen we ook doen doordat we als opdrachtgever hiervoor de expertise georganiseerd hebben. Daarnaast hebben we ook duidelijke afspraken gemaakt over de “basics”, daarmee bedoel ik dat de projectbeheersing op orde is.

9

Jaarboek Pal l adi o 2010 Interview Lucien Kor idon

Wat is voor jou de uitdaging in dit project? Het project bevindt zich in een bijzonder krachtenveld, waarbij veel partijen betrokken zijn. Het Rijk is opdrachtgever van het project en de gemeente Nijmegen voert de planstudie uit in opdracht van het Rijk. De uitdaging voor mij als projectmanager is om alle belanghebbenden op één lijn te brengen en zo de complexe inhoud van het project te realiseren. Het is daarbij belangrijk om te durven onderkennen dat de doelstellingen en belangen van de verschillende partijen niet parallel lopen en hierover ook helder naar elkaar te zijn.

Hoe zie je jouw rol als projectmanager? Belangrijke aspecten binnen ons projectteam zijn dat we proberen ons gezonde verstand te gebruiken om te zoeken naar dingen die daadwerkelijk werken en we sturen op zaken die het resultaat kunnen beïnvloeden. Mijns inziens verschuilen we ons bij de overheid te vaak achter processen. Veelal wordt er instrumenteel gedacht en hanteert men onvoldoende een prak-

OpmaakJB2009.indd 9

08-01-2010 12:50:56

10

tijkbenadering. Wat werkt nu eigenlijk echt? Om te kunnen beoordelen of iets echt werk is vakmanschap nodig op zowel procesmatig als inhoudelijk terrein. Een voorbeeld daarvan is te zien in de toepassing van het IPM model. Dit model is uitstekend te gebruiken als denkmodel, maar geen enkele rol uit dit model past één op één op de mensen die in het team zitten. Wij gaan flexibel met dit model om door bijvoorbeeld bepaalde portefeuilles te herschikken als dat beter past. Hoe kijk je aan tegen de besturing van projecten? In de praktijk zie ik dat grote projecten vaak op een te hoog abstractie niveau worden gestuurd, terwijl de details ook van grote betekenis kunnen zijn. Voor een goede besturing van projecten komt het aan op overzicht hebben over alle niveaus, juiste analyses maken, de overtuigingskracht hebben om mensen op verschilIn de praktijk lende niveaus mee te nemen. Ook moet je niet terugschrikken voor details. zie ik dat grote Je moet bij wijze van spreken niet bang zijn om beide voeten in de modprojecten vaak der te zetten. Ik pleit ervoor dat het inhoudelijke vakmanschap terugkomt op een te hoog in projecten. Ik doel dan niet alleen op techniek, maar ook op proces en draagvlak. Om een voorbeeld te geven: naast proces en inhoud wordt, zeker abstractie niveau op lokaal niveau, het project Ruimte voor de Waal - Nijmegen uiteindelijk worden gestuurd beoordeeld op draagvlak bij en betekenis voor de Nijmegenaren. Je werkt in dit project nauw samen met adviseurs van Palladio groep, wat is volgens jou het profiel van Palladio groep? Ik zie Palladio groep als een bureau dat zich focust op waar ze goed in zijn, namelijk besturing en beheersing. Ze proberen niet in de breedte het hele scala aan werkzaamheden te behappen. Hierdoor is Palladio groep in staat om complexe zaken op te pakken. Een sterk punt vind ik dat adviseurs van Palladio groep bewust een project instappen. Wat ik ook in de praktijk terugzie is dat er binnen Palladio groep regelmatig over vraagstukken wordt gesproken. De interne bewustwording van het speelveld waar men zich in bevindt is groot. Marcus Blom

OpmaakJB2009.indd 10

08-01-2010 12:50:56

Interview Jeroen Tomassen

Interview Jeroen Tomas sen

Wat doe je nu? Bij de HSL heb ik een aantal ‘producten’ onder mijn beheer gehad. Op de eerste plaats het afhandelen van claimdossiers, en de verantwoording hierover aan staf DG van Rijkswaterstaat en het Ministerie van Financiën. Op de tweede plaats heb ik mij met veel plezier bezig gehouden met de opzet en uitvoering van de projectbeheersing van het ProRail Testbedrijf HSL Zuid. Het project verkeerde in het laatste stadium. Dat is anders bijprogramma Anders Betalen voor Mobiliteit (ABvM). Dit project verkeert nog in het beginstadium. Heel leerzaam om de verschillend te ervaren tussen de projecten. Ik werk bij ABvM aan het ontwerp en de invoering van de rapportagecyclus, waaronder maandrapportages en kwartaalrapportages. Erg uitdagend was het maken en toelichten van voortgangsrapportages voor de Tweede Kamer. Het ondersteunen van de minister in de Tweede Kamer en het meemaken van de dynamiek van de politieke besluitvorming waren voor mij een hoogtepunt in 2009.


Aan tafel met Jeroen Tomassen (43), senior adviseur bij Palladio groep. Jeroen werkt sinds 2,5 jaar voor Palladio groep, en werkte dit jaar bij de Hoge Snelheidslijn (HSL Zuid) en bij het programma Anders Betalen voor Mobiliteit (ABvM). Voorafgaande aan Palladio groep werkte hij voor KPN en in de gezondheidszorg bij De Compaan. Jeroen heeft de HTS Technische Bedrijfskunde afgerond.

11

Waarom Palladio groep? Wat mij aanspreekt bij Palladio groep is dat ik telkens nieuwe klussen kan doen en nieuwe omgevingen kan ontdekken. Daarnaast vind ik het erg plezierig dat er binnen Palladio groep collega’s op gelijk kwaliteitsniveau werken. Dat helpt enerzijds om te kunnen sparren. Daarnaast geeft het mij ook inspiratie. Verder heb je als adviseur binnen Palladio veel vrijheid en zelfstandigheid. Dat spreekt mij enorm aan: je spreekt resultaten af en hoe je dat dan doet is minder belangrijk. Hierbij is vertrouwen over en weer een sleutelbegrip.


08-01-2010 12:50:57

12

Tot slot geeft Palladio groep mij de mogelijkheid om mij specifiek op organisaties in de publieke sector te richten. Voor mij is werken voor een maatschappelijk doel belangrijk. Wat is de rode draad in je werk? Dat zit hem vooral in het verbinden en richten van mensen op de gewenste resultaten en/ of verandering. Daarbij merk ik dat ik als ‘externe’ makkelijker kijk naar het totaalplaatje en niet vast zit aan de geijkte patronen. Dat is ook een belangrijke factor die ik herken bij de Palladio collega’s: met een integrale blik de materie beschouwen en aanpakken. Verder hoor ik vaak dat ik erg betrokken en energiek/enthousiast ben. Dat brengt leven in de brouwerij en trekt mensen mee.

Vaak hoor ik dat ik erg betrokken en energiek/ enthousiast ben

Wat houd jou bezig naast je werk? Jeroen: Wij hebben drie zonen. Ik doe vrijwilligerswerk voor zowel de voetbalvereniging waar er twee spelen als voor de zwemvereniging waar één zoon wedstrijd zwemt. Daarnaast heb ik een grote vriendenclub waar we veel activiteiten mee ondernemen. Verder lees ik graag romans en volg ik de politieke actualiteit op de voet.

Hoe ziet je ideale project eruit? Die vraag wil ik vanuit twee invalshoeken benaderen. Ten eerste is voor mij persoonlijk een klus ideaal als het in een complexe omgeving plaatsvindt en er een behoefte is tot verbetering en/of vernieuwing. Voor het handhaven van de status quo ben ik minder geschikt. De andere invalshoek betreft de manier van werken in een project. Mijn ervaring is dat er een aantal succesfactoren zijn: focus op het doel, heldere en beheerste besluitvorming, blijvend contact met de stakeholders, tijd voor periodieke strategische heroriëntaties, en daarbij de feiten onder ogen willen zien. Wat is je ambitie? Ik ontwikkel mij graag verder op het gebied van strategische besturing en beheersing, en het bestuurlijk handelen van publieke organisaties. Ik wil junior adviseurs op klussen


08-01-2010 12:50:57

Voor welke organisatie zou je nog een keer een project willen leiden? Ik zou graag nog een keer een klus doen voor een sociaal werkvoorzieningsschap. Dat is een sector die financieel sterk onder druk staat en een grote transitie van hun missie moeten realiseren. Van productiebedrijven naar mensontwikkelbedrijven. Ook zou ik graag een programma leiden waarbij verschillende organisaties betrokken zijn. Dat vraagt speciale aandacht voor draagvlak en de verschillende belangen bij het realiseren van een de organisaties overstijgend doel. Voor mij is

klus ideaal als het in een complexe omgeving plaats vindt


Koen Perik

Interview Jeroen Tomas sen

persoonlijk een

13


gaan begeleiden en aansturen. Tot slot wil ik meebouwen aan een Palladio groep die zich continu blijft verbeteren en vernieuwen.

08-01-2010 12:50:57

Doorlichtingen n

14


n

Projectspiegel Bedrijfsvoeringspiegel

08-01-2010 12:50:57

Projectspiegel® 15

Inzet van de Projectspiegel® De Projectspiegel® is bestemd voor direct belanghebbenden bij infrastructurele projecten en programma’s zoals opdrachtgevers, opdrachtnemers, betrokken bestuurders en programma- en projectleiders.

Jaarboek Pal l adi o 2010 Projectspiegel

Palladio groep heeft de afgelopen jaren veel ervaring opgedaan met de besturing en beheersing van (grote) infrastructurele projecten. Deze ervaringen zijn nu verwerkt in een instrument: de Projectspiegel®. Met de Projectspiegel® kunnen programma’s en projecten in zeer korte tijd geanalyseerd worden. Door de aangetroffen situatie te vergelijken met de relevante normen en met onze langjarige ervaring kan de slag van analyse, via bevindingen naar aanbevelingen snel gemaakt worden. De aanbevelingen zijn actiegericht waardoor eventuele aanpassingen snel gedaan kunnen worden.

De Projectspiegel® kan voor verschillende doeleinden worden gebruikt: n (Tussentijdse) evaluatie; n Benchmarking; n Déchargeverlening; n Zelfcontrole voorafgaande aan externe audit. Werking van de Projectspiegel® De Projectspiegel® is opgebouwd uit een 15-tal invalshoeken (domeinen) die ieder weer onderverdeeld zijn naar subdomeinen en uiteindelijk naar een database met honderden stellingen. Op deze wijze kan met de Projectspiegel® de projectbeheersing op een aantal manieren tegen het licht worden gehouden. Dat kan door een integraal onderzoek (15 domeinen) uit te voeren. Ook is het denkbaar dat een deelonderzoek wordt uitgevoerd op een beperkt aantal domeinen. Binnen programma’s kan een benchmark worden gedaan over meerdere projecten.


08-01-2010 12:50:57

16

Domeinen van de Projectspiegel® Informatie, Monitoring en Control Informatiesystemen Budgetbeheer Scopebeheer Risicomanagement

Strategisch Management Werken en Samenwerken Besturing en Organisatie Omgevingsmangement Fasering en Besluitvorming

Planning Auditing Contractmanagement Rapporteren en Archiveren Kwaliteitsborging

Eindresultaat binnen 2 weken Om te zorgen dat de opdrachtgever binnen 2 weken de beschikking kan hebben over een eindrapport, wordt een strakke fasering gehanteerd

Intake


Analyse

Bevindingen

Advies

08-01-2010 12:50:57

Bedrijfsvoeringspiegel® 17

Inzet van de Bedrijfsvoeringspiegel®

Bedrijfsvoeringspiegel

Met behulp van de Bedrijfsvoeringspiegel® krijgen organisaties snel een inzicht in de noodzakelijke vormgeving van de besturing en de beheersing van de organisatie. De Bedrijfsvoeringspiegel® is ontwikkeld op basis van de jarenlange ervaring van Palladio groep met bedrijfsvoering in al haar facetten. Een heldere en lichte besturing (richting geven) en beheersing (op koers houden) van de organisatie is een kunst op zich. Veel organisaties kennen een teveel aan instrumenten, die bovendien nog eens niet op elkaar aansluiten en los van elkaar worden gebruikt. De Bedrijfsvoeringspiegel wordt uitgevoerd door ervaren consultants van Palladio en kan door ons in enige weken worden gedaan. Er wordt aandacht besteed aan verschillende aandachtsgebieden op het gebied van structuur en organisatie (zoals governance en mens & cultuur), terwijl daarnaast wordt ingegaan op specifieke expertisegebieden (zoals P&O, financieel management en inkoop).


Het doorlichten van de bedrijfsvoeringsprocessen is een van de kernactiviteiten van Palladio. Ook deze ervaringen zijn nu verwerkt in een instrument: de Bedrijfsvoeringspiegel®. Met dit instrument kan de bedrijfsvoering in zeer korte tijd geanalyseerd worden. Zo kunnen organisaties snel “in control” komen, en daarnaast besturing en bedrijfsvoering verbeteren. De aanbevelingen zijn actiegericht waardoor eventuele aanpassingen snel gedaan kunnen worden.

Werking van de Bedrijfsvoeringspiegel® De Bedrijfsvoeringspiegel® is opgebouwd uit een 5-tal algemene invalshoeken en een 5-tal inhoudelijke invalshoeken. Deze zijn elk verdeeld subdomeinen, en gericht op zowel de harde kant (effectiviteit, doelmatigheid, ‘facts & figures’) als de zachte kant (zoals cultuur en managementstijl). Op deze wijze kan met de Bedrijfsvoeringspiegel® de bedrijfsvoering op een aantal manieren tegen het licht worden gehouden. Dat kan door een integraal onderzoek uit te voeren. Ook is het denkbaar dat een deelonderzoek wordt


08-01-2010 12:50:57

18

uitgevoerd op een beperkt aantal expertisegebieden, zoals Personeelsmanagement of Financieel Management. Domeinen van de Bedrijfsvoeringspiegel®

Expertisegebieden Informatiemanagement (ICT / ERP) Inkoop Personeelsmanagement Facilitair management Financieel management

Aandachtsgebieden Governance Managementstijl Mens & organisatie Instrumenten Informatieverzorging

Eindresultaat binnen 2 weken Om te zorgen dat de opdrachtgever binnen 2 weken de beschikking kan hebben over een eindrapport, wordt een strakke fasering gehanteerd. Intake


Analyse

Bevindingen

Advies

08-01-2010 12:50:57

Artikelen n n

n

19


n

Contractmanagement is één van de pijlers van projectbeheersing Leed notaris is exemplarisch Help, mijn IT leverancier werkt niet mee! Koopsom is ander product dan ijsje

Artikelen


08-01-2010 12:50:57

20

Contractmanagement is één van de pijlers van projectbeheersing Contractmanagement is een populair onderwerp in workshops en seminars. Minder aandacht is er voor contractmanagement bij grote projecten. Tijd om eens goed te bezien wat contractmanagement in dat verband nu werkelijk betekent. Of liever, zou moeten betekenen. Goed contractmanagement organiseert die zaken die - voorafgaande aan de realisatie - ervoor zorgen dat tijdens de ‘productie’ een adequaat beheersingsproces is ingericht. En dat afwijkingen van de gestelde doelen tijdig kunnen worden gesignaleerd zodat bijsturing kan plaatsvinden. Kortom, dat het mogelijk wordt om met een goed resultaat op tijd aan ‘de finish’ te komen. Om het contractmanagement goed op te zetten zijn drie onderdelen te onderscheiden die goed en volledig georganiseerd moeten worden. Hiermee komt een succesvolle realisatie binnen bereik. Het gaat hierbij om: n het bepalen van de behoefte; n professioneel opdrachtgeverschap; n het beheersing van het contract over de looptijd. Het bepalen van de behoefte De fase voorafgaand aan het sluiten van een contract is eigenlijk de meest belangrijke fase van een project. Alle acties die hierna komen zijn het gevolg van de zaken die in het contract zijn geregeld. Als de behoefte niet goed is beschreven, dan zal er veel gerepareerd moeten worden. Als het contract niet goed is doordacht, dan valt er überhaupt niets te repareren. Meestal zelf doen doch soms de specificatie overlaten aan de leverancier Voor het sluiten van de overeenkomst moet ervoor worden gezorgd dat de behoefte zo specifiek en gedetailleerd mogelijk wordt beschreven. Volledige transparantie over de bestaande


08-01-2010 12:50:57

management start waar inkoop eindigt

Contractmanagement

Het volledig en gedetailleerd beschrijven van de behoefte betekent niet dat de leverancier minder vrijheid krijgt in de wijze waarop de uitvoering plaatsvindt, integendeel. Door duidelijk te beschrijven welke eisen worden gesteld aan het eindresultaat en hoe dit eindresultaat zal worden getoetst, geeft dit de leverancier de mogelijkheid om alle energie, creativiteit en kennis die hij heeft in te zetten om een zo goed mogelijk productieproces op te zetten. Onduidelijkheid in de specificatie zal er altijd voor zorgen dat het eindproduct niet wordt geleverd zoals dat is gewenst dat er in ieder geval meer energie moet worden gestoken in het completeren van de specificatie. Dit kost altijd meer geld en extra doorlooptijd. Leveranciers zijn experts op het vakgebied en moeten in staat worden gesteld om alle kennis die zij hebben ten gunste te laten komen van het maken van de gewenste kwaliteit en niet om er achter te komen wat zijn klant nu eigenlijk wil kopen.

21


Contract-

situatie, eventuele problemen en de gewenste kwaliteit zijn hierbij essentiële ingrediënten. Elke onvolledigheid in deze fase zorgt ervoor dat in de uitvoering van de overeenkomst problemen ontstaan. Het is natuurlijk een optie om aan de leverancier over te laten de oplossing te bedenken. Dit is echter alleen relevant als de kopende partij absoluut geen idee of zekerheid heeft over de vraag of de criteria waaraan de oplossing moet voldoen. Deze keuze moet dan ook zeer bewust worden gedaan. In alle andere gevallen is het efficiënter om de leverancier te vertellen wat je wilt hebben.

Harde en zachte zaken Wat is dan een goede specificatie? Dat is een beschrijving van de behoefte die zo concreet mogelijk 1 is gemaakt op die punten waar dat kan. Hierbij gaat het om het noemen van meetbare criteria die terug te vinden zijn in ‘harde’ zaken zoals uitkomsten van rekenkundige of onderzoekende exercities. Meer moeite heeft men meestal met het noemen van ‘zachte’ zaken, zoals tevredenheid, instemming et cetera. Voor deze zachte zaken kunnen uitstekend processpecificaties worden benoemd waarbij juist de resultaatbeschrijving de oplossing biedt. Immers als we vooraf niet kunnen benoemen waar de ‘zachte’ criteria een oplossing voor moeten bieden, dan weten we niet wat er gemaakt moet worden. Toegegeven, dit 1


Bij voorkeur SMART; specifiek, meetbaar, acceptabel, realiseerbaar en tijdgebonden.

08-01-2010 12:50:57

Bij specificaties hebben organisaties 22

vraagt meer professionaliteit van de contractmanager. Bij het opstellen van de criteria is het een ‘open deur’, maar deze moeten te allen tijde worden afgestemd met de eindgebruiker.

moeite met de zachte zaken, zoals instemming en

tevredenheid De beste leverancier bestaat niet! Naast de criteria is er nog een onderwerp dat ervoor zorgt dat er op de juiste manier naar een leverancier wordt gezocht. In nagenoeg alle aanbestedingen wordt gezocht naar de beste leverancier. Kijkend vanuit onze ervaring met projecten, aanbestedingen en contracten kan gerust worden gesteld dat de beste leverancier niet bestaat. Dat is overigens op geen enkel vakgebied het geval. De reden hiervoor is simpel. Iedere vraag, klant of situatie is anders. Een leverancier die het in de ene opdracht perfect doet, kan het in een vergelijkbare opdracht minder of zelfs uitermate slecht doen. De voorbeelden hiervan zijn er teveel om te beschrijven. Het is om deze reden beter om te zoeken naar de beste aanpak. Dit lijkt hetzelfde maar is wezenlijk verschillend en vereist ook een totaal andere aanpak. Voorbeeld: n Bij het zoeken naar de beste leverancier wordt gezocht en gevraagd naar de beste referenties, de grootste omzet, de hoogst gekwalificeerde medewerkers, kwaliteitskeurmerken, etcetera. n Bij het zoeken naar de beste oplossing wordt gezocht naar de beste aanpak of werkwijze met de grootste controle tijdens productie, de beste afstemming met de klant, de benoeming en beheersing van risico’s etcetera. De beste leverancier is dus die leverancier die gegeven de situatie, de beste manier van werken voorspiegelt, risico’s onderkent, beheersmaatregelen inbouwt, de mensen selecteert die het beste passen bij de klant en daarmee de kans op resultaat vergroot. Professioneel opdrachtgeverschap In het verlengde van het benoemen van de behoefte is een (regelmatig) onderbelicht onderwerp, het professioneel opdrachtgeverschap. Hiermee wordt bedoeld dat de opdrachtgever minstens net zo goed moet zijn georganiseerd en ontwikkeld als de leverancier.


08-01-2010 12:50:57

Eisen aan een opdrachtgever Een professioneel opdrachtgever: n heeft voldoende capaciteit; n heeft voldoende (relevante) kennis; n zorgt voor duidelijk opdrachten (intern en extern); n organiseert een goede taakverdeling; n goed ingerichte processen (zowel intern als extern); n beschikt over meetbare doelstellingen; n controleert frequent de voortgang (intern en extern); n denkt vanuit risico’s en beheersmaatregelen; n is sparringpartner voor leverancier; n is sociaal vaardig en; n is besluitvaardig.

Contractmanagement

Om professioneel opdrachtgever te zijn moet het gehele project vooraf doordacht zijn, moet er voldoende inzicht zijn in de stappen die de leverancier zou moeten maken om tot het resultaat te komen. Daarbij zal ook moeten worden ingeschat wat de inspanning van de opdrachtgever zou moeten zijn. Zo zal de opdrachtgever een goed inzicht moeten hebben in de mogelijke risico’s van een project en de leverancier hierop controleren. De doorlooptijd en planning die mogelijk kan worden gehanteerd moet door de opdrachtgever vooraf zijn bedacht. De medewerkers in de eigen organisatie moeten ervaren professionals zijn die oplossingen kunnen zien voor alle voorkomende situaties.

23


Professioneel opdrachtgeverschap laat zich kenmerken in het overzicht op het project, de fasering, het toetsen van de resultaten en het vermogen om de voortgang en de daarbij behorende kwaliteit op waarde te schatten en dat bij afwijkingen voldoende kennis, kwaliteit, capaciteit en sociale vaardigheden aanwezig zijn om deze bij te sturen.

Een professioneel opdrachtgever kan samenwerken met de leverancier en tegelijkertijd het resultaat van het project besturen. Het organiseren van professioneel opdrachtge-


08-01-2010 12:50:57

24

verschap is vitaal voor behalen van het resultaat en (bij voorkeur) het voorkomen van overschrijding(en) in tijd en middelen. Contractbeheersing Na het bepalen van de behoefte en het goed organiseren van de projectorganisatie is het belangrijk om zaken te benoemen die de leverancier uitdagen, stimuleren, belonen en sanctioneren (als dat nodig is) en dat deze zaken worden geregeld in een overeenkomst. Bij deze onderwerpen is het de kunst om prikkels te bedenken die werkelijk de moeite waard zijn en niet te verzanden in kleine bonussen en grote sancties. Het verschil zal worden gemaakt bij contracten die niet alleen de “standaardzaken“ beschrijven maar ook daadwerkelijk de idee achter de doelstelling bevatten. De range van zaken die hier kunnen worden benoemd is groot en bovendien sterk afhankelijk van het type project. Een voorbeeld: een sanctieregeling waarbij de leverancier ook in het project de mogelijkheid biedt om zijn opgelegde sanctie weer terug te verdienen. Dit wanneer het eindresultaat toch binnen tijd en met de juiste kwaliteit wordt geleverd. Dergelijke beheersaspecten zorgen voor een leverancier die na een opgelegde sanctie niet gaat kijken hoe hij dit weer terug kan verdienen door minder te doen dan afgesproken, maar juist meer energie zal steken in het realiseren van de einddoelen. Een contractmanager is geen inkoper! Is contractmanagement een zaak van inkopers? Stopt contractmanagement bij de start van het productieproces? Hoe past contractmanagement binnen de projectbeheersing? Het bovenstaande stelt de vraag wat is de rol van de contractmanager en welke vaardigheden/competenties heeft deze dan nodig. Het antwoord is simpel. Een goede contractmanager is geen inkoper maar een manager met verstand van bedrijfsvoering. Hij begrijpt hoe je moet inkopen en weet hoe georganiseerd moet worden om te komen tot het realiseren van de bovenliggende doelstelling; een goed eindresultaat.


08-01-2010 12:50:57

Overige pijlers projectbeheersing

Tot slot Goed contractmanagement organiseert tijdig die zaken die ervoor zorgen dat voorafgaande en tijdens de ‘productie’ een beheersingsproces is ingericht. Kortom, dat het mogelijk wordt om met een goed resultaat en op tijd aan ‘de finish’ te komen. Om het contractmanagement goed op te zetten zijn drie onderdelen te onderscheiden die goed en volledig georganiseerd moeten worden. Contractmanagement begint eigenlijk waar inkoop eindigt.

Contractmanagement

Alleen het accent leggen op een contractmanagement is suboptimaal. Het gaat bij deze werkzaamheden om de juiste samenhang met andere sparringpartner domeinen van de projectbeheersing als planning, kostenmanagement, voor de omgevingsmanagement, auditing, risicomanagement, informatievoorziening, archivering etc. Andersom geldt uiteraard hetzelfde. Wanneer leverancier de andere aspecten wel qua opzet en werking in orde zijn en de contractbeheersing niet dan is er sprake van een beperkte effectiviteit en sprake van inefficiënt handelen. Met andere woorden; het gaat altijd om de balans, de samenhang en de onderlinge relaties tussen alle aspecten van projectbeheersing.

opdrachtgever is


Een professioneel

25

Rolf Pot


08-01-2010 12:50:57

26

Het Financieele Dagblad


08-01-2010 12:51:07

Leed notaris is exemplarisch

Eerst even drie voorbeelden uit de praktijk. Veel banken en verzekeraars zijn in de afgelopen decennia vooral geïnteresseerd geweest in de winstgevendheid en daarmee de kosten van business unit of landorganisaties. Minder in de kostprijs van individuele producten. Informatie voor aandeelhouders – per kwartaal of halfjaar – werd ook gebruikt voor interne sturing, vaak alleen voor de hoofddirectie. Inzicht in kostprijs van producten of klantgroepen kwam hiermee op een tweede plan. Meer groepen middle-managers worden echter op dit moment aangesproken op hun kosten en willen op meer frequente basis kosteninformatie. Kabelbedrijven zagen enkele jaren geleden de kans schoon om naast televisie andere diensten te verkopen, bijvoorbeeld internet, telefonie en beveiligingsproducten. Waar in het verleden de kostprijs van een kabelaansluiting berekend kon worden door de totale kosten te delen door het aantal aansluitingen (‘televisie kost € 600 per aansluiting’) moest de kostprijsmethode sterk aangepast worden. Zonder uitzondering hebben alle Nederlandse kabel- en telecombedrijven om die reden in de afgelopen



Zo nu en dan druppelt er iets over de noodzaak voor kostprijzen door in de pers. Op zich verbazend, want je zou verwachten dat een bedrijf met een beetje omvang wil weten waar het zijn geld verdient. In de media blijken notarissen ineens behoefte te hebben aan ondernemerschap en het noodzakelijke inzicht in kosten hierbij. Blijkbaar nog weer een bedrijfstak die tot voor kort eenvoudigweg rijk genoeg geweest om niet iedere maand het rendement van hun klanten of producten, of efficiency van hun bedrijfsvoering te hoeven bekijken. Want wat voor notarissen nu geldt, ging in het verleden ook op voor bijvoorbeeld banken, kabel- en energiebedrijven: bij financiële tegenslag verhoog je als relatieve monopolist eenvoudigweg de tarieven. Niks kostenreductie. Die tijd is voorbij. Het is voor veel bedrijven tijd voor de invoering van heel basaal bedrijfseconomisch gedachtegoed.


Dit artikel is eerder verschenen in het Financieele Dagblad van juli 2009

27

08-01-2010 12:51:09

28

jaren omvangrijke projecten gestart om kosten per (nieuw) product inzichtelijk te maken. Energiebedrijven kunnen sinds enkele jaren concurreren op de zakelijke markt. Tot voor kort bestond de beperkte kosteninformatie van deze bedrijven uit één prijs per m3 voor gas of één kWh-prijs voor elektriciteit. Energiebedrijven moesten meer dan in het verleden met inzichtelijke en concurrerende offertes kunnen komen, en daarvoor bleek inzicht in de kosten onontbeerlijk. Het is voor veel Nu is kostprijsberekening geen exacte wetenschap en kent het een eenvoudig principe: zorg eerst dat je weet welke kosten een directe relatie hebben met datgene waarvan je de kosten wilt weten – bijvoorbeeld een project, een product of een klant. Reken vervolgens de zogeheten indirecte kosten – bijvoorbeeld overheads – toe met een heldere verdeelsleutel aan die producten of klanten. Easy does it. Toch worstelen veel bedrijven met invoeren en up-todate houden van kostprijssystemen.

bedrijven tijd voor invoeringvan basaal bedrijfseconomisch gedachtegoed

Onder verschillende benamingen – zoals activity based costing – stellen deze kostprijsconcepten organisaties in staat om kostprijzen te berekenen en om tot kostenbeheersing te komen. Belangrijk te vermelden dat kostprijssystemen in het verleden voornamelijk voor handels- en productiebedrijven zijn ontwikkeld. Ook handboeken over kostprijsberekening gaan in het algemeen over het berekenen van kostprijzen voor industriële bedrijven. Voor Philips en Unilever managers zal de problematiek bij notarissen alleen maar tot gefronste wenkbrauwen leiden. Die weten maar al te goed dat je kostprijzen voor twee zaken moet hebben: voor prijsstelling en voor nacalculatie. Het berekenen van kostprijzen is redelijk bedrijfstakspecifiek. Waar in de ene organisatie kosten als voornamelijk vast worden beschouwd (neem kosten van een zwembad of hotel, deze variëren nauwelijks met het aantal gasten of klanten), zijn kosten in andere bedrijventakken als de handel voor een groot deels variabel (meer bedrijfsdrukte betekent meer kosten). Dit onderscheid heeft belangrijke gevolgen voor het ontwerp van een kostprijssysteem. Maar echt moeilijk is het niet, zeker niet als je als management team samen met je financiële man of vrouw er even goed voor gaat zitten. Zorg dus wel dat je het


08-01-2010 12:51:09

Koen Perik



Inzicht in kosten als onderdeel van goed ondernemerschap gaat in steeds meer bedrijfstakken een rol spelen. Het urgente issue bij Kostprijsnotariskantoren is slechts exemplarisch. Want marktaandelen van berekening is bedrijven blijven zonder deze informatie eenvoudigweg niet meer op geen exacte peil. Je kunt je bedrijf in deze tijd niet meer sturen op de informatie die één keer per jaar volgens wettelijke eisen aan aandeelhouders of wetenschap kamer van koophandel wordt verstrekt. Die loopt namelijk achter en bevat geen informatie over winstgevendheid van product of efficiency van de bedrijfsvoering. Het is voor veel bedrijven de hoogste tijd om hun financiële functionaris eens goed door te zagen over zijn of haar kennis van kostprijzen.

29


berekenen van kostprijzen niet bij de financiële afdeling over de schutting gooit. Bij veel bedrijven zijn projecten op dit gebied gestrand omdat de financiële afdeling maar even met kostprijzen moest komen.

08-01-2010 12:51:09

30


08-01-2010 12:51:09

Dit artikel is eerder verschenen in het Controllers Magazine van mei 2009

Outsourcing met één of twee grote preferred suppliers leidt tot een andere manier van werken, zowel voor de bedrijfsvoering in het algemeen (houd je ICT vendor in het gareel) en specifiek voor de financiële bedrijfsvoering (inzichtelijkheid van ICT kosten). Er worden in dit artikel twee onderwerpen aangekaart, die bij controllers en financieel managers in dit verband voor hoofdbrekens zorgen. Enerzijds gaat het dan om de ICT vendor control, namelijk hoe zorg je voor beheersing van kwaliteit, hoeveelheden en kosten van geleverde diensten. En vendor control is een vak apart, dat ook nog eens nieuw is voor veel organisaties. Anderzijds gaat het om het (weer) inzichtelijk krijgen van de integrale winstgevendheid van producten en klanten, waar ICT een belangrijke kostencomponent vormt. Het model van kostprijsberekening van ICT, zoals dat vóór de outsourcing werd gebruikt, moet namelijk aardig op de schop. Een fictieve ICT organisatie Laten we eens een fictieve organisatie van dichtbij bekijken, die zijn ICT aan een Europees outsourcing organisatie uitbesteed heeft. Een financiële instelling, een verzekeraar, heeft tot 1.000 servers en 5.000 werkplekken, en heeft 200 projectmedewerkers die aan ontwikkelprojecten werken. Daarnaast vallen ook het netwerk en telefonieonder ICT. Tot slot er werken 50 personen in de ondersteuning (project control, management, financiën, overige ondersteuning).


Help, mijn IT leverancier wer kt niet mee!

Alle grote organisaties besteden een deel van hun werk uit. In het geval van het outsourcing van ICT loopt dit voor grotere bedrijven gemakkelijk in de honderden miljoenen euro’s. Dat zijn dan geen kleine contracten meer. Je leverancier heet ineens vendor en je hebt opeens een ‘partner’ die ook andere belangen heeft dan jijzelf. Dat laatste was natuurlijk niet de bedoeling.

31


Help, mijn IT leverancier werkt niet mee!

08-01-2010 12:51:09

32

De ICT organisatie berekent jaarlijks kosten van ICT producten, en belast die door aan interne klanten (de ‘business’). Tarieven, gebaseerd op integrale kostprijzen, worden opgenomen in Service Level Agreements (SLA’s), die met de verschillende interne klanten worden afgesproken.De integrale kosten worden berekend door middel van activity based costing (ABC). De (fictieve) ICT organisatie

1.000 servers 200 fte ontwikkeling (projecten)

5.000 pc’s

netwerk en telefonie

50 fte staff housing

Vanaf 2009 besteedt de verzekeraar zijn ICT geheel aan een externe Duitse partij, die activa in zijn geheel overneemt en op de balans zet, en vervolgens ICT “diensten” levert aan de verzekeraar. Dat betekent dat de hardware (servers, pc’s), software (licenties, contracten) en mensen (ontwikkelaars en beheerders) overgaan naar de nieuwe vendor. De looptijd van het contract is 4 jaar. In de organisatie zelf blijven 50 managers en medewerkers over, die zich onder andere met inkoop en contractmanagement bezig houden. Waar in het verleden diverse grote en kleine, vooral locale leveranciers, ICT hardware en software leverden, is dat nu één grote partij, die door een aanbesteding is geselecteerd.


08-01-2010 12:51:10

SLA’s moeten worden ingericht

Management control issue 1: het huishoudboekje was al niet op orde

Het belangrijkste om in dit verband op te merken is dat de organisatie in 2008 nog te weinig aan control op de inkoopprocessen deed, en tevens dat kostenbeheersing nog niet voldoende prioriteit had. De outsourcing vereist echter nog een verdere aanscherping van (met name) de control op inkoopprocessen (vendor control). Anders wordt de verzekaars ‘gepeopled’ door de vendor, die zijn zaakjes wel op orde heeft. De vraag is of de organisatie hiervoor in 2008 al voldoende kennis en ervaring heeft opgedaan. Voor het goed aansturen van een vendor is dit een belangrijk aandachtspunt. Management control issue 2: houd je vendor in het gareel Met de uitbesteding wordt in de achtergebleven ICT organisatie een nieuwe functie geïntroduceerd, en die functie heet vendor management. Deze functie behelst contractmanagement, en omvat de taak om de beoogde besparingen daadwerkelijk te behalen. Dit betekent dat er tevens een nieuw financieel proces zal ontstaan, namelijk het toezien op de kwaliteit en kosten van leveringen door de nieuwe outsource partner, de vendor. Dit proces, vendor control, kan worden beschouwd als de financiële component van vendor management.


Help, mijn IT leverancier wer kt niet mee!

Het eerste issue dat hier beschreven wordt is dat de controlfunctie in de situatie voorafgaande aan de outsourcing al niet voldoende op orde is. Dat geldt zowel voor de financiele functie zelf, als voor het management accounting instrumentarium. Naast het feit dat veel controllers nog te weinig aan business control doen, en te veel tijd besteden aan het (financial) reporting proces, kan gesteld worden dat responsibility accounting en cost management (activity based costing) nog niet voldoende in de organisatie zijn ingevoerd.

33


pragmatisch

Hieronder wordt een aantal control issues uitgewerkt, die spelen bij de overgang van een ICT in eigen beheer, naar een situatie van outsourcing.

08-01-2010 12:51:11

34

Er is natuurlijk niet voor niets gekozen voor het outsourcing van ICT. De kwaliteit zou moeten toenemen, en de kosten zouden lager moeten worden. Het 4-jarige contract voorziet in een significante kostenbesparing. De gevaren die op de loer liggen zijn enerzijds dat systemen (met name servers) en applicaties ook daadwerkelijk moeten worden uitgezet, en daarnaast dat nieuwe wensen van de business goed worden beoordeeld om noodzaak. De praktijk leert dat anders de kostenbesparingen eenvoudigweg niet worden gerealiseerd.

Houd je ICT leverancier in het gareel

De ICT vendor heeft in dit verband een ander belang van de verzekeraar: meer bestellingen van ICT hard- en software betekent meer omzet voor de vendor, die zijn managers natuurlijk ook afrekent op het vergroten van de omzet binnen het bestaande contract. De verzekeraar zal daarom zelf een belangrijke rol moeten spelen in het daadwerkelijk uitzetten van systemen en met de business alleen die nieuwe ICT projecten en hardwarebestellingen doorgang moeten laten vinden waarvan de noodzaak evident is. Het Plan

De werkelijkheid

D

D

2009

2010

2011

2012

2009

2010

2011

2012

Management control issue 3: inzicht in ICT kosten Van een ondersteunende activiteit wordt ICT steeds meer van invloed op de strategische keuzes van een organisatie. En waar in bepaalde branches IT kosten nog slechts enkele pro-


08-01-2010 12:51:11

is de financiele component van vendor management

Bij ICT cost management gaat het om beheersing van de kosten van IT en daardoor uiteindelijk van de verzekeraar. Een voorwaarde voor cost management is een goed inzicht in de kostprijsopbouw van producten en diensten, en in de wijze waarop de afnemers (ook de interne) van de producten en diensten de kosten krijgen doorbelast. Met ICT cost management zijn de volgende doelen beoogd:

n

n

n

Een betere beheersing van de afdelingen en interne bedrijfsprocessen (process control); Een verbeterd inzicht in de integrale kosten per doorbelaste service en ICT-product. (product of service costing); Een verbeterde onderbouwing van tarieven en van doorbelasting ten behoeve van gebruikers (pricing & charging).

De outsourcing betekent feitelijk dat een groter deel van de kosten als variabel kan worden beschouwd. Alle producten zijn immers diensten, en als die dienst niet meer wordt afgenomen nemen ook de kosten (de vendor charges) af. Opgemerkt moet worden dat de ICT vendor natuurlijk een bepaalde minimum afname veronderstelt, wat betekent dat de kosten van ICT op heel korte termijn (binnen een jaar) niet geheel variabel zijn. De gevolgen voor een ABC model en de bijbehorende doorbelasting van kosten zijn echter groot. Het model wordt eigenlijk een stuk eenvoudiger, dan toen ICT nog in eigen beheer plaatsvond. De meeste kosten van de diensten zijn ineens vrijwel volledig vanuit de factuur van de vendor te koppelen aan de ICT producten in de Service Level Agreement met interne klanten.


35

Jaarboek Pal l adi o 2010 Help, mijn IT leverancier wer kt niet mee!

Vendor control

centen van de totale operationele kosten vormen, zijn er branches, waaronder de financiële instellingen, waar IT kosten een groot aandeel (tot meer dan 15%) in de kosten kunnen vertegenwoordigen. De financiële besturing en beheersing van een dergelijke invloedrijke activiteit en omvangrijke kostenpost krijgt de laatste jaren steeds meer aandacht.

08-01-2010 12:51:11

36

Kostprijsopbouw vóór de outsourcing

contacten

10% 25%

10%

Kostprijsopbouw na de outsourcing

afschrijvingskosten

10% 10%

onderhoud 20%

15% 20%

personeel housing staff (overhead)

staff (overhead) 80%

housing vendor charges

Genoeg werk voor controllers Outsourcing met één of twee grote preferred suppliers leidt tot een andere manier van werken, zowel voor de bedrijfsvoering in het algemeen (houd je ICT vendor in het gareel) en specifiek voor de financiële bedrijfsvoering (inzichtelijkheid van ICT kosten). Veel grote bedrijven besteden hun ICT gedeeltelijk of geheel uit. Dat gaat om grote bedragen, en vereist een professionele benadering met betrekking tot vendor management en vendor control. Daarnaast zet outsourcing van ICT de bestaande systematiek om inzicht in winstgevendheid te hebben op zijn kop. Er moet dan een nieuw (en eenvoudiger) ABC model worden ontwikkeld. Genoeg werk voor controllers dus bij outsourcing van ICT. Koen Perik


08-01-2010 12:51:11

Dit artikel is eerder verschenen in het Financieele Dagblad van november 2009

Volgens oud-medewerkers bestond de winst van DSB puur uit koopsommen. Van elke koopsom stopte Dirk Scheringa minstens 80 procent in eigen zak. Dus van elke € 40.000 ging meteen € 32.000 terug naar de bank. Mijn pleidooi is dat bedrijven met een maatschappelijke rol en die niet-transparante producten verkopen (zoals banken en verzekeraars), hun besturing zo inrichten, dat management op de vingers wordt getikt indien het excessieve prijzen vraagt. Financieel managers, controllers en CFO’s kunnen de rol van politieagent spelen, hoewel het 2-pettenprobleem op de loer ligt.

Het ‘marge’denken is voor iedere ondernemer cruciaal

Veel producten gaan wel een of twee keer ‘over de kop’. Dat is dan ook een marge die gemakkelijk boven de 50 procent uitkomt. Denk aan dat lekkere ijsje van bij de snackbar. Dat is niet zo erg, omdat je een soortgelijk product voor dezelfde prijs ook bij een andere horecagelegenheid kunt kopen. Blijkbaar is die marge marktconform en noodzakelijk voor een goede bedrijfsvoering. De keuze ligt bij de consument, die precies weet wat hij terugkrijgt voor zijn geld en kan kiezen uit vergelijkbare aanbieders.

37

Jaarboek Pal l adi o 2010 Koopsom is ander pr oduct dan ijsje

Koopsom is ander product dan ijsje

Een onderneming die naar winst streeft, probeert de winstgevendheid of marge op verkochte producten of diensten zo hoog mogelijk te krijgen, en streeft tegelijk naar een efficiënte bedrijfsvoering. Sturen op marge en efficiency dus. Dit gaat op voor bedrijven als Aldi en Zeeman, voor Porsche en Gucci en dus ook voor DSB. Een product kost bijvoorbeeld € 70 om te maken of in te kopen, de verkoopprijs is € 100, en de bru-


08-01-2010 12:51:11

Het Financieele Dagblad

38


08-01-2010 12:51:20

Het ‘marge-denken’ is voor iedere ondernemer cruciaal. Je moet als ondernemer of CEO producten met een te lage brutomarge uit je gamma nemen, wil je ‘onder aan de streep’ nog wat overhouden. Producten met een hoge marge moet je koesteren. Daar is niets oneerbaars aan, als je gelooft in marktwerking en streeft naar continuïteit. Voor bedrijven met

ondoorzichtige

Het pleidooi van deze bijdrage is dat bedrijven met een maatschappelijke rol en die niet-transparante producten verkopen hun interne maatschappelijk rol governance zo moeten inrichten, dat management onmiddellijk feedgelden andere regels back krijgt indien het te hoge marges op producten wil maken. Die taak kan heel goed bij financiële functionarissen van die bedrijven worden gelegd. Dat wordt er overigens niet gemakkelijker op als die controllers bij zo’n relatieve monopolist én een bonus over de gemaakte winst krijgen, en tegelijkertijd als politieagent moeten waken over billijke prijsstellingen van producten. Met 2 petten kan geen politieagent of CFO zijn werk doen.

producten en een

Ingewikkelde financiële producten zijn geen ijsjes. Bij financiële instellingen is de rol van een interne politieagent bij het in de greep houden van de maximale marge wenselijk. Misschien wat voor Scheringa? Dan kan hij weer zijn oude vak gaan uitoefenen.

39

Jaarboek Pal l adi o 2010 Koopsom is ander pr oduct dan ijsje

tomarge is € 30. Bij het sturen op marge hoort dat ieder product of productgroep wordt geacht een bepaalde bijdrage (marge) te leveren aan de totale marge van de organisatie.

Koen Perik


08-01-2010 12:51:21

40

Over Palladio groep Palladio groep is een eigentijds advies- en managementbureau op het gebied van de besturing en bedrijfsvoering. Wij zijn werkzaam in het bedrijfsleven, bij dienstverlenende organisaties en betrokken bij grote (infrastructurele) projecten. De focus van Palladio groep is besturing en beheersing van organisaties, programma’s en projecten. Onze aanpak kenmerkt zich door een integrale visie op de bedrijfsvoering en projectbeheersing, waarbij het gaat om de verbinding van de volgende gebieden: n

n

Bedrijfsvoering n Informatiemanagement n Facility Management n Inkoop n Financieel Management n Personeel & Organisatie Programma’s en projecten n Projectbeheersing n Contractmanagement n Risicomanagement n Planning

De verbeteringsopdrachten die we uitvoeren, richten zich op een van de disciplines en tevens op de integratie van de kennisgebieden. Dit maakt Palladio groep uniek in verhouding met andere bureaus die vooral op een kennisgebied werkzaam zijn of die de verschillende disciplines ver van elkaar weg hebben georganiseerd. Deze deskundigheid bieden


08-01-2010 12:51:21

Wij geven advies én doen tijdelijk management (zowel programma- en projectmanagement als interim management). Bij het tijdelijk management gaat het om implementatie van adviezen, de verankering van veranderingen en het “achterlaten” van kennis. Wij (be) denken graag maar helpen ook graag bij de implementatie van veranderingen. Daardoor zijn onze adviezen ook altijd toegepast en implementatierijp.


Over Palladio groep

Onze interimmanagers zijn werkzaam op directie- en afdelingsniveau óf het niveau daar net onder. Bij de selectie van interimmanagers gaan wij uit van enige overkwalificatie. Alleen dat maakt volgens ons het behalen van resultaten in korte tijd realistisch. ‘Mensen als merk’ is het adagium van Palladio. Het zijn de mensen die het maken dat opdrachtgevers tevreden zijn. Onze adviseurs en interimmanagers worden vaak ‘op naam’ gevraagd.

41


we aan in combinatie met de expertise over uiteenlopende sectoren van het private en publieke domein.

08-01-2010 12:51:21

42

Contact Voor meer informatie verwijzen wij u naar onderstaande contactgegevens.

Palladio groep bv Kneuterdijk 2 2514 EN Den Haag Tel (070 365 60 63 Fax (070) 365 60 47 [email protected] www.palladio.nl


08-01-2010 12:51:22

43



08-01-2010 12:51:22

2

Jaarboek Palladio 2009-2010

Gezond tegenwicht Jaarboek Palladio 2009 - 2010

OmslagJB2009def.indd 2-3

Jaarboek 2009 2010

08-01-2010 15:00:32

P alladio Gezond tegenwicht Palladio

Recommend Documents