Over. Afkijken mag. Dit boekje is gebaseerd op onderzoek van: José van Overbeek - GOC Jos Teunen GOC Jasper van Geenen - GOC. Ria van Dinteren Cinop

Over Afkijken mag

Dit boekje is gebaseerd op onderzoek van: José van Overbeek - GOC Jos Teunen – GOC Jasper van Geenen - GOC Auteur:

Ria van Dinteren – Cinop

Redactie: Bianca Hierck - GOC

Els Frankenmolen - GOC



Hermien Mijnen - GOC



Jos Teunen – GOC



José van Overbeek - GOC

GOC 2011

4

3 Over

4 Inhoud

6 Voorwoord

Afkijken mag

Lerende bedrijven

Inleiding

Leeswijzer

12

10

8

Hoofdstuk 1 • Waarom opleiden • Wat levert het op • Motivatie

30

22

• Kwaliteit van leren vergroten

Begeleiden van leren

• Transfer van

Hoofdstuk 2

Hoofdstuk 3

• EVC als strategisch

• Wat is leren

• Waarom begeleiden

• Doen en niet doen als

• Leren op de werkplek

• Leervoorkeuren herkennen

• Leerstijlen en

• Helpen met reflecteren en

Lerende medewerker

leervoorkeuren

bedrijfsopleidingen personeelsintrument bedrijf

transfer

• De eigen mindset telt

• Beoordelen op de werkplek

• Doen en niet doen als

• Doen en niet doen als

lerende

begeleider

56

36 Thema’s

Literatuur

• Competenties • Motivatie • Formeel en informeel leren • Breinkennis en talentontwikkeling • Generatie leren • De stagiair van nu

5

6

Kwaliteit blijven leveren in een markt waarin enorm veel concurrentie is, vraagt om permanent bijblijven. Of u nu werknemer of werkgever bent, u blijft aan het leren. GOC heeft het afgelopen jaar onderzoek gedaan naar de trends in leren en hoe de kwaliteit ervan zo hoog mogelijk kan zijn. Samen met vertegenwoordigers uit de creatieve industrie is dat vertaald naar bruikbare aanpakken voor in de praktijk.

Voor u ligt de publicatie ‘Afkijken mag’ waarin GOC voor u de nieuwste inzichten over leren op een rijtje zet en u handreikingen biedt om hiermee aan de slag te gaan. Het mogen afkijken, het delen met anderen, is een van deze trends. Leren en ontwikkelen doet u vooral ook samen met uw collega’s. Wat zijn dan die nieuwe inzichten en aanbevelingen? We noemen de belangrijkste: • De intrinsieke (eigen) motivatie om te leren wordt steeds belangrijker.

Het individu komt meer centraal te staan, zowel in de bedrijfsorganisatie als de samenleving. Als bedrijf is dit een factor om rekening mee te houden. Dit kan door bijvoorbeeld de medewerker meer autonomie aan te bieden, door mensen mee te laten denken over de bedrijfsdoelstellingen op lange- en middellange termijn.

• De nieuwe generatie komt er aan.

In de tijd van internetgebruik en de opkomst van de sociale media loopt de huidige generatie voor op de oudere generatie. Sociale media hebben een grote invloed op de creatieve industrie. Benut deze kennis van de jonge generatie, die opgegroeid is met deze mogelijkheden, voor de ontwikkeling van het bedrijf.

• De oude generatie blijft nog even.

Leren is voor zowel de oudere als de jongere generatie belangrijk. Het loont de moeite om de verschillen in de generaties te gebruiken bij het ontwikkelen van opleidingsbeleid.

• Investeer in begeleiding op de werkplek.

Zorg als bedrijf voor ruimte en mogelijkheden in het bedrijf zodat werknemers kunnen leren en het geleerde kunnen toepassen. Begeleiding speelt daarin een cruciale rol. Het verhoogt de effectiviteit van een cursus of training en van het leren op de werkplek. Investeer daarom in opleidingen op het gebied van beoordelen en coachen.

• Laat een aantal regels los en geef werknemers een kans om hun talenten te ontplooien.

Dit vertaalt zich terug in grotere betrokkenheid en kwaliteit van de dienstverlening.

Leren begint altijd bij nieuwsgierigheid en de wens het nog beter te doen. Wie niets zoekt, zal ook niets vinden. Laat u dus inspireren door de vele mogelijkheden om de kwaliteit van het leren in uw organisatie te verbeteren. José van Overbeek Jos Teunen

7

8

In ‘afkijken mag’ delen we onze kennis over leren in de praktijk.

De kennis in dit boekje is verdeeld over drie hoofdstukken en zes thema’s. De hoofdstukken geven inzicht in de relatie tussen enerzijds leren en de trends op dit gebied en anderzijds de drie lerende partijen: het bedrijf, de medewerker en de begeleider. De wetenschappelijke onderbouwing, die de basis vormt voor de hoofdstukken, lichten we op overzichtelijke wijze toe in de zes thema’s. Om de kennis in uw organisatie toe te passen, heeft GOC een apart werkboek gemaakt, waarin voor ieder hoofdstuk een aantal opdrachten en testen is opgenomen. Deze kunt u direct voor uzelf of uw organisatie gebruiken. Dit werkboek en de individuele testen hieruit kunt u downloaden van onze website. Wilt u na het lezen van deze uitgave nog meer leren over dit onderwerp? Op www.goc.nl/afkijkenmag vertellen wij u graag welke websites wij u aanbevelen. Tot slot heeft GOC de beschikking over een groot aantal instrumenten en overzichten, die eveneens te bereiken zijn via eerdergenoemde website. In deze uitgave treft u de volgende iconen aan: Aan de slag!

Dit kader bevat vragen waarmee u zich op het hoofdstuk kunt voorbereiden om de kennis toe te passen. U vindt ook verwijzingen naar het werkboek. Kortom: voor de lezer die de kennis meteen wil toepassen.

Goed om te weten

g

Aan de sla

ktijk

Uit de pra

Goed te weten! De tekst in dit kader biedt aanvullende, vaak theoretische, informatie. g

Aan de sla

Goed om te weten

Voor de lezer die net iets meer wil weten.

Uit de praktijk! In dit kader geven bedrijven u hun visie op het onderwerp.

Voor de lezer die op zoek is naar voorbeelden uit de praktijk. g

ktijk

Aan de sla

Goed om te weten

Uit de pra

9

10

Ieder mens leert tijdens zijn hele leven. Om mee te draaien in de kenniseconomie en de samenleving is het belangrijk dat mensen goed zijn opgeleid en vaardigheden op peil houden.

Blijven leren Doelstellingen Lissabon (OCW, 2007) De kranten staan bol van voorbeelden die dit onder­

In 2000 werd tijdens de Europese Raad in

strepen. Om er een paar te noemen: de vergrijzing en

Lissabon afgesproken, dat er in 2010 een

de pensionering van de babyboomers. Ook bij scholen is

concurrerende en sociaal hechte Europese

er volop beweging. Wat moet er wel en niet op het

kennis­samenleving moet bestaan. De lidstaten stelden

lesrooster en hoe bereiden we jongeren voor op een

samen doelstellingen vast, die door slag land op Aan deieder jk

Goed om te weten

loopbaan waarin veranderingen de regel en een job voor

prakti worden gerealiseerd. eigen wijze mogen Uit de

het leven de uitzondering is? Leren is de sleutel tot

De doelen zijn onder andere: minder voortijdige

ontwikkeling en innovatie. Het gaat er dus niet om of we

schoolverlaters, meer afgestudeerden in Bèta-

moeten blijven leren, maar hoe we dat goed aan kunnen

technische vakken, meer hoger opgeleiden. Maar er

pakken.

werd ook bepaald dat in 2010 12,5 procent van de 25-64 jarigen deel moet nemen aan onderwijs- en

GOC heeft onderzoek gedaan naar de factoren, die

trainingsactiviteiten. De Nederlandse doelstelling is

bepalend zijn voor de kwaliteit van leren in bedrijven.

zelfs 20 procent. Het ministerie van OCW besloot om

De resultaten delen we in deze uitgave met u, want meer

in nauwe samenwerking met andere departementen

kennis over leren en het toepassen van deze kennis leidt

en relevante partijen nieuwe impulsen voor een

tot vergroting van de kwaliteit van leren in de praktijk.

‘leven lang leren’ te ontwikkelen.

Om u daarbij te helpen, zetten we de nieuwste inzichten op een rijtje. Daarnaast laten we een aantal bedrijven, die hebben meegewerkt aan het onderzoek, aan het woord. Zij informeren u over de trends in het leren en ontwikkelen. Dit boekje is er niet alleen voor bedrijven, maar ook voor de lerende zelf en voor begeleiders, in de rol van extern adviseur of praktijkopleider in het bedrijf.

11

12

technologische ontwikkelingen, enorme informatieversnelling en door de moderne communicatiemiddelen zoals internet, hebben bedrijven een permanente behoefte om bij te blijven.

Hoofdstuk 1

Leren in de praktijk staat overal op de agenda, ook binnen bedrijven. Door de

Soms organiseert een bedrijf het leren in een klassieke schoolse opleiding. Maar steeds vaker wordt het leren

Stel uzelf voor het lezen van dit

georganiseerd rondom en tijdens het werk. Ook worden

hoofdstuk de volgende vragen:

medewerkers begeleider van een collega of van een

1. Hoe ziet de personeels­samenstelling

leerling. In dit deel gaan we in op de laatste trends op het gebied van leren in een bedrijf, waarom opleiden zo belangrijk is en hoe er voor gezorgd kan worden dat wat er geleerd wordt beter rendeert.

er uit? M/v maar ook boven en onder de 40 jaar. mo10 deojaar G 2. Welke vaardigheden waren geledengals ed naA netew et

kjitkarp

belangrijk? Welke nu? Is er verschil? 3. Werken er leerlingen in het bedrijf? 4. Is er verschil te zien in de opleiding van deze leerlingen vergeleken met vijf jaar geleden? 5. Waar wordt opgeleid: in het bedrijf, bij een

Waarom opleiden

training/cursus of anders? Hoe zag dat er vijf jaar geleden uit?

Opleiden in het bedrijf heeft een lange traditie. Van oudsher werden vakmensen in het bedrijf opgeleid. Tegenwoordig gebeurt dat vooral via het middelbaar en hoger beroepsonderwijs, maar nog steeds hebben veel

In de volgende thema’s vindt u

bedrijven wel leerlingen in dienst, die op de werkplek

de theorie over dit hoofdstuk:

worden begeleid. Naast de leerlingen is opleiden ook voor

• Organisatieleer en motivatie.

alle andere medewerkers van groot belang. Want, opleiden

• Competentiegericht leren.

heeft een bewezen positief effect op:

• Formeel en informeel leren.

-

De concurrentiepositie van een bedrijf.

ag • Breinkennis en talentontwikkeling. Aan de sl

-

De mate waarin een bedrijf in staat is om te

Uit de pr • Generatieleren.

aktijk

Goed om te weten

anticiperen op de markt met nieuwe innovatieve diensten. -

De aantrekkelijkheid van een bedrijf als werkgever.

-

Flexibiliteit van medewerkers, regelmatig

om te leren blijkt de meest belangrijke oorzaak.

taakverbreding en nieuwe dingen doen, houdt mensen

Opleidingsdeskundige Joseph Kessels zei het al: ‘je kunt

gemotiveerd voor het werk.

niet slim worden tegen je zin’. Als de motivatie ontbreekt, is het bijna onmogelijk om te leren. Bedrijven in de

Toch lijkt het soms lastig om mensen aan het leren te

creatieve industrie geven aan dat het belangrijk is dat de

krijgen. Dit kan verschillende oorzaken hebben. Motivatie

verantwoordelijkheid voor leren en ontwikkelen bij de

13

medewerker zelf ligt. Daarnaast is het noodzakelijk dat

leren) kan er meer resultaat worden behaald op

het geleerde direct toepasbaar is op de werkplek. Want is

leergebied. Uiteindelijk komt dit ten goede van de

het geleerde niet toe te passen, dan vervliegt het weer

bedrijfsresultaten. Bezint eer ge begint! Voor bedrijven is

snel. Meestal zijn er verschillende generaties binnen een

het belangrijk dat ze zich voor de start van een leertraject

bedrijf. Bij elke generatie hoort een ander leerpatroon,

realiseren wat het (bedrijfs)doel is en hoe zich dat

een en hetzelfde traject kan dus wel eens totaal

terugvertaalt op de werkplek in gedrag. Ook de lerende

verschillend uitpakken. Zo laten bedrijven vaak kansen

zelf en de begeleider doen er goed aan van te voren hun

liggen. Door generatieverschillen bewust te benutten of

doelen scherp te stellen.

door de inzet van nieuwe kennis (bijvoorbeeld uit hersenonderzoek over hoe jongeren of ouderen het beste

Wat levert het op

- -

Taalopleidingen. Vakopleidingen in de vorm van BBL trajecten of functionele bijscholingen.

Het doel van scholing kan vooral zijn gericht op de uitvoering van bestaande taken en werkzaamheden,

-

Managementopleidingen.

maar ook op nieuwe inzichten en vaardigheden om mee

-

Trainingen om persoonlijke vaardigheden te ontwikkelen,

te kunnen groeien met de markt. Het bieden van

zoals timemanagement of communicatie­vaardigheden.

faciliteiten voor opleidingen loont ook om mensen flexibel te houden.

Om de effectiviteit van een opleiding of training te

Een groot bedrijf met een HRM afdeling lukt het vaak

zijn. Er zijn een aantal methodieken die daarvoor

vergroten, moeten de condities van te voren duidelijk wel om gericht te investeren in opleiden. Bij kleinere bedrijven is er over het algemeen minder tijd en geld voor opleidingen beschikbaar. Echter de wereld verandert snel, zeker in de creatieve industrie. Toegevoegde waarde leveren wordt steeds belangrijker. Deze toegevoegde waarde kunt u alleen leveren als u investeert in uw mensen door opleiding en ontwikkeling. We onderscheiden verschillende soorten opleidingen binnen bedrijven:

14

BBL - Beroepsbegeleidende leerweg Leerlingen zijn primair werknemer van een bedrijf, dat hun opleiding verzorgt. Gemiddeld een dag per week gaan zij naar school om aanvullend onderwijs te volgen. ag

tijk

Uit de prak

Aan de sl

Goed om te weten

gebruikt kunnen worden. Zo is er de Monitor Rendement

• De evaluatiemethode en/of de toepassingen zijn duidelijk.

Bedrijfsopleidingen en zijn er de evaluatieniveaus van

• Fouten maken mag! Het bedrijf onderkent het belang

Kirkpatrick. Met dit soort meetinstrumenten is in bepaalde gevallen een direct rendement van opleiden te meten. Zo leidt het leren werken met een bepaalde machine in de praktijk direct tot rendement, omdat

van opleiden (leerklimaat). • De communicatie is helder over de te behalen resultaten en deze zijn gekoppeld aan functionerings- en beoordelings­­gesprekken.

er minder fouten worden gemaakt, er sneller wordt gewerkt

• Bekend is wie de coördinatie doet.

enzovoort. Het gebruik van dit soort meet­instrumenten

• Begeleiden en coachen van medewerkers op de werkplek

leert ons ook dat de aansluiting tussen leren en toepassen zeer nauw luistert. Als iemand perfect leert werken met een bepaalde machine, maar in het bedrijf wordt met een ander type of volgens een andere procedure gewerkt, dan is er ook geen rendement van het leren te meten. Dat geldt niet

wordt gemotiveerd. • Motiveren van medewerkers om resultaat te behalen, is geregeld door het geleerde toe te passen. • En niet te vergeten: successen vieren wanneer resultaten zijn behaald.

alleen voor de technische randvoorwaarden. Ook in een bedrijf waarin het geleerde niet mag worden toegepast

Werken met evaluaties geeft informatie over wat u de

(past niet bij jouw functie, doen we volgend jaar pas…) of

volgende keer anders zou kunnen doen. Het beste is een

er geen belang aan wordt gehecht (op de oude manier ging

checklist te gebruiken voordat u een opleiding inkoopt of

het ook goed…) is het rendement van opleiden laag.

uitvoert. Dit kan eenzelfde lijst zijn als de lijst die u gebruikt om te evalueren. Het zorgt ervoor dat u als bedrijf de vinger

Een positief leerklimaat is de eerste voorwaarde voor

aan de pols houdt. Zo heeft u scherp wat u verwacht aan

rendement van leren. Als er een cultuur is waarin leren

resultaten en kunt u bewaken dat de gevolgde opleidingen

en ontwikkelen vanzelfsprekend is, stijgt het rendement

gekoppeld blijven aan de bedrijfsdoelstellingen. Daarbij geeft

van leren.

het vantevoren aandacht geven aan de condities een realistischer beeld van wat u zelf kunt doen om de opleiding

Hieronder de belangrijkste condities voor een hoger

tot een succes te maken. Het geeft u een beeld van het

rendement van bedrijfsopleidingen:

aantal begeleidingsuren en wat de investering is wanneer u

• Er is goed in kaart gebracht wat er geleerd moet worden

medewerkers wilt opleiden voor coach op de werkplek. Een

en wie wat moet weten. • De keuze voor training intern, extern of beiden is bepaald. • De begeleiding is helder, eenduidig en gericht op toepassingen.

aanrader is het onderzoeken van uw eigen leergeschiedenis als organisatie: wat hebben we eerder gedaan, wat werkte voor ons en welke elementen kunnen we hiervan gebruiken bij een volgend traject. Door dit systematisch toe te passen, wordt de kans op succesvolle implementatie vergroot.

15

Motivatie: de sleutel tot succes

Sturing van bovenaf is meestal gekoppeld aan een statische

‘Je kunt niet slim worden tegen je zin’. Deze uitspraak van

veel verandert zoals bijvoorbeeld werken aan de lopende

werkomgeving. Dat is een werkomgeving waarin niet al te opleidingsdeskundige Joseph Kessels geeft in een notendop

band. In het geval van dergelijke top-down sturing is vaak

het belang van motivatie aan bij leren en ontwikkelen.

sprake van weinig vakmanschap bij medewerkers. Na een

Een bedrijf dat echt werk wil maken van leren geeft veel

inwerkperiode is het meestal al mogelijk om de werkzaamheden te verrichten. In een omgeving waarin veel

aandacht aan het motiveren van werknemers.

verandert en waar het vakmanschap belangrijker is, is de Motivatie is te definiëren als de wil om proactief een

mate van zelfsturing veel groter.

oplossing te zoeken voor problemen in het werk of daar­buiten en door te zetten tot er een antwoord is gevonden.

Tussen motivatie en de mate waarin mensen zelfsturend zijn,

Afbeelding 1 Sturing

werk organiseren, blijken ook meer gemotiveerd aan het

zit een relatie. Mensen die zelf kunnen bepalen hoe ze hun werk te zijn. Het management kan deze wetenschap benutten. In een

Sturing Zelfsturing

bedrijf waar mensen een hoge mate van vakmanschap bezitten, zijn resultaatafspraken te maken. Door mede­ werkers vooral te faciliteren en te stimuleren dat het

Omgeving

Statisch

Gemiddeld

Dynamisch

Vakmanschap

Beperkt

Gemiddeld

Professional

initiatief vanuit de medewerkers komt, wordt de drive die mensen toch al hebben benut.

Taak gerichte sturing

Resultaat gerichte sturing

In organisaties daarentegen waarbij er een hoge mate van taakgerichte sturing is en het vakmanschap beperkt is, (denk daarbij bijvoorbeeld aan het invoeren van gegevens in

Het spreekt vanzelf dat de omgeving waarin het werk wordt

een pc), kan het management de motivatie verhogen door

verricht van grote invloed is op de motivatie van een

positieve aandacht (complimenten geven), maar ook door

medewerker om zelf oplossingen te zoeken. In boven­staand

een beloning in het vooruitzicht te stellen (Pink 2010).

schema wordt het verband tussen de omgeving en het vakmanschap gerelateerd aan de mate waarin mensen

De regel is dat in complexe, snel veranderende omgevingen

zelfsturend zijn. In dit model zijn 2 situaties onder­scheiden:

het geven van autonomie en eigen verantwoordelijkheid het

met sturing van bovenaf vanuit een manager en zelfsturing

meest effectief is om de motivatie te vergroten (Pink 2010).

vanuit de medewerker.

16

Kwaliteit van leren vergroten

Afbeelding 2 Actief leren levert effect op

In een organisatie zijn leerlingen werkzaam die het vak

Effect van een activerende en traditionele instructie gericht op het begrijpen van de begrippen kracht, acceleratie en snelheid.

nog moeten leren en medewerkers die het vak al

Bron: Laws et al. (1999)

beheersen. Bij deze laatste groep gaat het vooral om het verdiepen en verbreden van hun vaardigheden. Leerlingen volgen vaak ook nog een opleiding om de

Kracht

theoretische kennis onder de knie te krijgen. De werkplek is dan een praktijkleerplaats, waarbij van het bedrijf een

Acceleratie

actieve rol bij de ondersteuning van het leren wordt gevraagd: -

Wil een leerling rendement hebben van zijn opleiding,

Snelheid

dan is goede begeleiding op de werkplek noodzakelijk. Dat betekent dat een leerling altijd tijd kost. Hij heeft

0

20

40

60

80

100

een goed vakvoorbeeld nodig, maar ook iemand die hem

-

kan uitleggen wat hij nu geleerd heeft, waar hij dingen

Na nieuwe methode

anders kan doen en wat hij op school kan vragen.

Voor instructie

Na traditionele methode

Het mbo onderwijs is competentiegericht ingericht. Dat wil zeggen dat competenties, het geheel van

-

kennis, vaardigheden, houding en gedrag, worden

begeleid, de kans krijgen om actief met het geleerde bezig

aangeleerd. Een deel van de compe­tenties gaat over

te zijn en ook voor hen geldt dat positieve voorbeelden

werkgedrag. Dit is de verantwoorde­lijkheid van het

stimuleren. Bij deze groep spelen nog andere aspecten een

leerbedrijf. Vaak wordt van het leerbedrijf ook een

rol, die de kwaliteit van leren vergroot. Zo is de leeftijd

bijdrage verwacht in de toetsing en beoordeling van de

van belang en de afstemming van het aanbod van

competenties. Hierdoor worden ook aan de

bedrijfsopleidingen op de behoeften van de medewerker.

praktijkopleider specifieke eisen gesteld.

Het herkennen van talenten bij medewerkers en daar als

Actief leren werkt het beste. Voor leerlingen is dit

manager op sturen is van grote waarde. Niet alleen voor

ervaring opdoen in het bedrijf en een bijdrage leveren

het bedrijf maar ook om de motivatie van de medewerker

aan het productieproces.

te vergroten. Vooraf rekening houden met toepassing naar de werkplek toe helpt. Aandacht voor de toepasbaarheid

Voor medewerkers die al werkzaam zijn in een bedrijf

zorgt er ook voor dat het bedrijf als geheel profiteert van

geldt grotendeels hetzelfde: ook zij moeten worden

opleidingsactiviteiten.

17

Transfer van bedrijfsopleidingen

meerdere situaties omhoog. Denk bijvoorbeeld aan een managementopleiding. Elk bedrijf wil er zeker van zijn dat

Met transfer wordt bedoeld de mate waarin het geleerde

hetgeen geleerd wordt, ook toepasbaar is in het werk.

toegepast kan worden in het dagelijkse werk. Veel formele opleidingen kennen een lage transferwaarde. De kennis die

Ondersteuning op de werkplek kan de transferwaarde

is opgedaan tijdens een training kan nauwelijks worden

verhogen, zoals:

gebruikt bij de uitoefening van het eigen werk.

- Instrumentele ondersteuning: met een computer­

Om een inschatting te kunnen maken van de situatie in uw

-

programma of een machine die gebruikt wordt. Informationele ondersteuning: door checklisten aan te

bedrijf, is het goed om vooraf te kijken wat er eigenlijk

bieden die horen bij het nieuw geleerde of een

geleerd moet worden. Gaat het bijvoorbeeld om een bepaald

website in te richten waar informatie en hulp gevraagd kan worden.

werkproces dat zeer exclusief is voor uw bedrijf en dagelijks wordt gebruikt, dan zal de transferwaarde hoog zijn. Deze

-

Emotionele ondersteuning: hierbij gaat het vooral om het steunen van een werknemer bij het opdoen van

kennis is vaak niet toepasbaar in een ander bedrijf.

nieuwe ervaringen. Naarmate het geleerde meer algemeen is, gaat de

-

Waardering door de leidinggevende.

transferwaarde naar beneden en de toepasbaar­heid in Vooral informationele en instrumentele ondersteuning helpen bij het toepassen van het geleerde op de werkplek. De motivatie van de deelnemer is een

Een goede voorlichting en het ter beschikking stellen van

belangrijke factor en een hoge

de juiste instrumenten door het bedrijf leveren een

motivatie vergoot de transferwaarde

positieve bijdrage aan het leren van de werknemers. Grote

(het toepassen van het geleerde op de

betrokkenheid van de leidinggevende is natuurlijk ook

werkplek).

belangrijk, maar dan moet dit wel aansluiten bij de cultuur Uit de praktijk

te weten

Gerichte ondersteuning en het herinrichten van de

medewerkers. Als daar geen rekening mee wordt

organisatie doordat er nieuwe kennis en vaardigheden

gehouden, kan deze ondersteuning soms zelfs averechts

zijn aangeleerd, is bijna voorwaardelijk om niet terug

werken en beter achterwege blijven (Teunen 2010).

te vallen in de oude routines.

18

Aan de slag en de individuele Goed om behoefte van in de organisatie

EVC als strategisch personeelsinstrument

Verworven Competenties. Deze competenties kunnen zijn opgedaan op de werkplek, bij vrijwilligerswerk, een

De werkplek fungeert als een krachtige omgeving voor

opleiding of een combinatie van deze drie. Bij een

leren. Vaak leren mensen meer van het doen van het werk,

EVC procedure worden de verworven competenties

dan van een formele opleiding of cursus. Om te meten

gemeten met behulp van een landelijk erkende standaard.

wat medewerkers al weten, kan een bedrijf er voor kiezen

Bij positief resultaat komt men in aanmerking voor een

EVC in te zetten. Met deze informatie is het mogelijk

ervaringscertificaat. Met dit certificaat krijgt de

een opleiding te verkorten en het zorgt voor betere

werkgever en de werknemer een duidelijk beeld wat

doorstroommogelijkheden. EVC staat voor Erkennen van

de medewerker kan.

Doen en niet doen als bedrijf Niet te veel sturen vanuit het management, Het verhogen van de kwaliteit van opleiden is in dit hoofdstuk aan bod gekomen. Wij geven u nog een aantal aanbevelingen afkomstig uit eigen onderzoek en uit de praktijk. Doen: • Zorg dat alle medewerkers blijven leren om de concurrent bij te houden en flexibel te blijven in alle leeftijdsfasen. • Stel projectteams samen waarin meerdere generaties met elkaar samenwerken. • Geef regelmatig complimenten aan medewerkers en voer coachingsgesprekken. • Geef ruimte aan vakspecialisten om eigen werk en ontwikkeling in te richten.

laat mensen hun eigen oplossingen vinden. Formele opleidingsmogelijkheden bieden, is van belang voor de toekomst van werknemers. Het vergroot de mobiliteit.

Uit de praktijk

Aan de

Laat mensen meedenken over hun ontwikkeling. Jong en oud verdient respect: geef jong de ruimte en respecteer successen uit het verleden. Zet sociale media in in het kader van kennisdeling. Zorg voor een zekere mate van zelfregulatie bij werknemers. Kies bewust voor een gemêleerd personeelsbestand (jong en oud door elkaar).

• Gebruik sociale media en innovatieve technieken. Zet hierbij jongeren in.

19

• Zorg dat medewerkers actief bezig zijn met leren. • Regel goede begeleiding op de werkplek.

In het werkboek treft u een aantal

• Vergroot de transfermogelijkheden door de werkplek

oefeningen en testen aan. U kunt

zo in te richten dat het geleerde direct in de praktijk

ze gebruiken om meer zicht te krijgen

kan worden gebracht.

op de ontwikkeling van de

• Geef als leidinggevende het goede voorbeeld.

medewerkers en het leren in uw bedrijf.

• Zorg voor een brede inzetbaarheid. • Laat mensen uit de organisatie meedenken.

mo deoG netew et

gals ed naA

• Quickscan competentiemanagement: om een eerste indruk te krijgen over het nut en de

Niet doen: • Laat ouderen niet leren of geen cursus volgen. • Kies uitsluitend voor traditionele, schoolse opleidingen. • Kies voor de veilige weg van de ervaring. • Bepaal als leidinggevende wat er geleerd moet gaan worden, zonder medewerkers de ruimte voor eigen inbreng te geven. • Geef teveel sturing. • Geef medewerkers geen inzicht in strategische bedrijfsissues. • Denk top-down. • Verplicht mensen tot leren. • Geef geen aandacht of toon geen interesse. • Vermijd te smalle functies.

20

noodzaak van competentiemanagement in uw bedrijf. • ROI niveaus Kirkpatrick: met behulp van de niveaus van Kirkpatrick kunt u opleidingsdoelen en transferdoelen formuleren. • Evaluatieformulier trainingen: voorbeeld vooraf van een goede evaluatie.

kjitkarp

Aantekeningen

21

22

Hoofdstuk 2

Leren is een actief proces van inspannen en doen. Leren gaat met ‘vallen en opstaan’. Dat geldt voor het leren van een nieuwe vaardigheid, maar ook voor het opnemen van leerstof. Alleen passief lezen of luisteren is niet voldoende om echt iets nieuws te leren.

Hoe belangrijk de docent ook is, de student moet het uiteindelijk echt zelf doen. De resultaten van leren zijn

Stel uzelf voor het lezen van dit

rechtstreeks afhankelijk van de (leer)activiteit van de

hoofdstuk de volgende vragen:

lerende zelf.

1. Hoe wordt er geleerd in uw bedrijf? Trainingen? Op de

Hoe u vroeger leerde, kan u veel vertellen over de

werkplek?

mogelijkheden die u nu heeft om in uw eigen bedrijf te

mo d eoleren? G 2. Wat is uw voorkeursstijl om te

leren. Zelfs de manier waarop u dit boek leest: van voor

3. Ziet u overeenkomsten tussen hoe u nu leert en

naar achter of alleen de oefeningen of de theorie, kan u inzicht geven in uw voorkeur bij het leren. We laten zien dat deze kennis u helpt om beter te gaan leren.

netew et

gals ed naA

kjitkarp

hoe u vroeger op school leerde? 4. Wat kan een leidinggevende doen om het leren bij u te stimuleren? 5. Heeft het leren van u een relatie met de

Dit deel gaat over de lerende medewerker en wat hem

ontwikkeling van het bedrijf?

helpt bij het leren in bedrijven. We geven eerst een definitie van leren en gaan vervolgens in op het leren op de werkplek. Ook een uitleg van leerstijlen en leervoorkeuren vindt u in dit deel terug.

In de volgende thema’s vindt u de theorie over dit hoofdstuk: • Generatieleren. • Praktijkleren. • Toepassen van breinleren en talentontwikkeling.

Wat is leren

• Formeel en informeel leren. tijk Uit de prak

ag

Aan de sl

Goed om te weten

Leren begint met ‘ik weet het niet’ of ‘ik kan het niet’. Als de stap gezet wordt om te zoeken naar een oplossing, gaan mensen leren. wellicht iets leert. Een garantie daarvoor is er echter niet, Onze taal gebruikt leren in twee betekenissen. Het woord

het is de lerende die iets kan en wil gaan leren.

‘leren’ wordt gebruikt voor het leren van uzelf en voor het doceren/leren van anderen. Dit maakt het soms

Leren is daarom gelijk te stellen aan ontwikkelen of

verwarrend. Het lijkt wel of we iemand anders iets kunnen

veranderen. Leren zorgt er voor dat het gedrag verandert.

leren. Maar meestal bedoelen we dat we iemand iets

Dit gebeurt in allerlei mogelijke situaties, het kan op

uitleggen, iets vertellen of voordoen, waardoor de ander

school maar ook thuis of op het werk zijn. In afbeelding 3

23

is te zien op welke manieren iemand allemaal kan leren. Het kan leren door theorie zijn, leren door oefenen, leren door ontmoeting en leren door reflectie.

Afbeelding 3: Manieren om te leren Leren door theorie (cursus/reader) Leren door oefenen (cursus/portfolio/op werkplek) Leren door ontmoeting (cursus, e-learning, nieuwsgroepen)

Actief bezig zijn met leren, vraagt deelnemen aan

Leren door reflectie (intervisie/procesbegeleiding/discussie)

cursussen, veel oefenen en contact met anderen. Bij reflectie kijkt de lerende samen met een begeleider naar

Leren = Actie

de betekenis van alle ondernomen acties. Door wat afstand

volgende keer. Het is niet voor niets dat het moderne onderwijs veel meer

uwde context rtro Ve

u het op deze manier doet en wat dit betekent voor een

uw Vertro de cont ex t

te nemen, ontstaat een beter zicht op wat u doet, waarom

aandacht geeft aan alle vormen van leren dan alleen aan kennisoverdracht. Door zowel de theorie te verkennen, veel te oefenen, er met mensen over te praten en te

Leren : gewoon doen

reflecteren en dit regelmatig te doen, is iemand actief bezig met leren. Het geleerde blijft niet alleen beter hangen in het geheugen, het wordt echt iets ‘van uzelf’.

Leren op de werkplek

kunnen. Maar op de werkplek wordt niet altijd gedacht vanuit ‘dit weten of kunnen we beter doen’. Er wordt niet

24

Studenten in het beroepsonderwijs komen als stagiair

altijd gezocht naar de beste oplossing die werkt. Veel

leren in het bedrijf. Ze krijgen opdrachten, begeleiding en

vaker wordt de eerste de beste oplossing voor een

beoordelingen. Zij leren actief en worden gedwongen na

probleem gekozen. Er moet immers geld verdiend worden.

te denken over wat ze meemaken en nieuw gedrag aan te

Leren kan daarom ook ‘afleren’ betekenen. In een situatie

leren. Ook wie al langer op dezelfde werkplek zit, blijft

waarin het al snel goed genoeg is en een cultuur is van ‘zo

leren. Er zijn altijd dingen die veranderen of beter

doen we dat hier nu eenmaal niet’, wordt weinig geleerd.

Voor de medewerker is het zaak om juist wel zo veel

nemen om te reflecteren en te leren van anderen doet

mogelijk te leren, door actief te zijn en het eigen

leren. Ook een ervaren collega die de taak van mentor op

leerproces te sturen. Wie weet wat hij wil en hoe hij het

zich neemt of een leidinggevende die het goede voorbeeld

beste leert, kan dit ook kenbaar maken. Hij kan zijn sterke

geeft, is een impuls om te blijven leren.

punten naar voren brengen en in gesprek gaan over hoe hij die in kan zetten in het werk. Iedere fase in het leren vraagt om een ander soort Dit vraagt een behoorlijke discipline. We weten uit

begeleiding. De (puberende) beginneling wil graag

onderzoek dat deze bij jongeren nog niet geheel is

duidelijke instructies en begrip bij fouten. Gaandeweg

ontwikkeld. Onderzoek naar puberhersenen laat zien dat

zal de begeleider meer de rol van coach op zich nemen.

deze pas uitgegroeid zijn op het 25ste jaar (Eveline Crone,

De zelfstandige vakman tenslotte kan zonder aanwijzingen

2008). De vaardigheden om actief het eigen leren vorm te

alle werkzaamheden uitvoeren. De begeleiding bestaat dan

geven zoals plannen, organiseren en analyseren, zijn bij

uit regelmatig bespreken hoe het is gegaan en

veel jongeren nog niet volledig ontwikkeld. Zij hebben

onderzoeken waar verbeterpunten en nieuwe uitdagingen

goede begeleiding dus zeker hard nodig.

liggen.

Maar ook voor werknemers die al wat langer rondlopen, is begeleiding op de werkplek geen overbodige luxe. De tijd

Leerstijlen en leervoorkeuren

afwisselen. Elk leerproces begint met een van deze voorkeuren en doorloopt vervolgens de andere stadia.

Iedereen leert anders en heeft zo zijn eigen favoriete stijl.

Volgens Kolb is elke stap noodzakelijk om een leerproces

Opleidingen kunnen daarmee rekening houden, maar ook

goed af te ronden.

voor de lerende zelf is het handig te weten welke voorkeur hij heeft.

De test geeft dus vooral aan waar het favoriete startpunt ligt. Het betekent niet dat iemand alleen op deze manier

Een van de meest gebruikte testen om leerstijlen aan te

kan leren. Wel betekent het dat er wat meer aandacht

tonen is de test van Kolb. Kolb ziet leren als een proces

moet zijn voor de andere stijlen. Neem bijvoorbeeld de

waarin dromen, denken, beslissen en doen elkaar

uitspraak ‘ik ben een echte doener!’. Voor deze persoon

25

vraagt het waarschijnlijk meer inspanning om over iets te lezen of in de schoolbanken te zitten. Toch wordt dat op

Het ontwikkelen van trainingen

zijn tijd ook van hem gevraagd als hij verder wil komen.

Bij het ontwikkelen van nieuwe

Een uitdaging dus voor de ‘doener’ zelf en zijn

cursussen en trainingen van GOC gebruiken

begeleiding.

we de basisuitgangspunten van de theorieën, die in dit boekje beschreven staan.

Het meest actuele onderzoek naar leerstijlen is dat van

Aan

Manon Ruijters. Zij maakt onderscheid in denkgewoonten

praktijk staan Ude kerntaken en werkprocessen die daar it de

en leervoorkeuren. Samen vormen ze een leerprofiel.

worden uitgevoerd en de ontwikkelingen die zich

De leervoorkeuren zijn:

daar voordoen.

- De kunst van afkijken: deze mensen leren goed door te observeren en van anderen te horen wat werkt. Vervolgens analyseren ze wat succes heeft en wat bruikbaar is en passen dit dan zelf toe. -

Participeren: mensen met deze voorkeur worden gevoed door reacties en ideeën van anderen. Zij leren

-

-

• Het is belangrijk dat er sprake is van een wisselwerking tussen theorie en praktijk. • De instructeur heeft – naast het geven van instructies – de rol van begeleider of coach bij het vormgeven van relevante leersituaties. • De leersituatie is qua vorm en inhoud flexibel en

graag met anderen.

gevarieerd, en er wordt gebruik gemaakt van

Kennis verwerven: deze mensen verdiepen zich graag

activerende leer- en studiemethoden.

in boeken en kennis. -

Oefenen: bij deze voorkeur leren mensen het meeste van

• In het leerproces gaat de deelnemer steeds zelfstandiger werken.

de toepassing, waarbij er iemand over de schouder mee

• Toetsing is bedoeld om de deelnemer te laten

kijkt. Fouten vormen een bron van inspiratie tot leren.

aantonen wat hij heeft geleerd. Voor het

Ontdekken: Leven en leren zijn bij deze voorkeur

certificerende aanbod maken we gebruik van

synoniemen. Niet leren bestaat niet bij mensen met

een mix van methoden die tezamen de gestelde

deze voorkeur, zij gaan dan ook graag hun eigen weg.

eisen dekken.

Het (her)kennen van de eigen voorkeur zorgt ervoor dat het zelfvertrouwen vergroot wordt, het geeft inzicht in en grip op het eigen leren.

26

Goed om

• De beroepspraktijk is het uitgangspunt: centraal de slag te weten

De eigen mindset telt!

alles vastligt en er is geen talent, waarom zou u dan al die moeite doen?

Inzicht in de eigen leerstijl kan uw grip op de manier van leren vergroten. Voor wie vervolgens aan het leren gaat, is

Er zijn ook mensen die geloven dat door proberen er veel

het belangrijk daarin ook echt te geloven. Uit onderzoek

valt te leren. Dit zijn mensen die ook geloven in de

(Dweck en anderen, 2006) blijkt dat mensen twee

ontwikkelbaarheid van hersenen. Zij hebben een

denk­voorkeuren kunnen hebben die het leren stimuleren of

zogenoemde groeimindset en staan veel meer open voor

juist sterk belemmeren.

nieuwe ervaringen.

Veel mensen geloven dat talent een gegeven is (‘je wordt

Uit het onderzoek van Carol Dweck blijkt dat niet alleen

ermee geboren’). Dat uitsluitend eindresultaten beoor­

de eigen mindset, maar ook die van de leidinggevende,

deelt moeten worden en dat onze hersenen niet in staat

docent of begeleider van invloed is op leerprestaties.

zijn om te veranderen en dus statisch zijn. We spreken dan

Gelukkig is het denken in mogelijkheden en de

van een fixed mindset. Deze mindset zorgt er voor dat er

ontwikkeling van een groeimindset bij iedereen mogelijk

weinig geloof is in de mogelijkheden van leren. Immers als

en dat leidt tot betere leerresultaten.

Doen en niet doen als lerende Leg de keuze voor scholing binnen kaders Dit hoofdstuk heeft u meer inzicht gegeven in de eigen leervoorkeuren. Meer inzicht zorgt voor betere leerresultaten. Onderstaand geven we u een aantal aanbevelingen afkomstig uit eigen onderzoek en uit de praktijk. Doen:

bij de medewerker. Geef ruimte om het geleerde in eigen praktijk toe te passen. Maak gebruik van het meester-gezel principe.Uit de praktijk Stimuleer interactie tussen werknemers.

• Zorg dat u uw eigen voorkeursstijlen herkent.

Geef ruimte voor reflectie.

• Vraag om begeleiding op de werkplek.

Sluit aan bij de eigen leerinteresse.

• Gebruik verschillende instrumenten om meer kennis te krijgen over één onderwerp.

Aan de

Word bewust van verschillen.

• Loop met collega’s mee.

27

• Voer gesprekken met collega’s over het werk en de oplossingen die zij kiezen. • Houd een portfolio bij met uw competenties en spreek dit regelmatig door met een collega.

In het werkboek treft u een aantal oefeningen en testen aan. U kunt ze gebruiken om meer zicht te krijgen op

• Geloof in ontwikkeling.

uw eigen talenten, sterke punten en

• Plan samen met een begeleider activiteiten.

competenties.

• Stel vragen.

• Leerstijlen test Kolb: ontdek maniergavan mo dewelke oG ls ed naA

• Stel eigen doelen. • Geef aandacht aan uw niet-voorkeurstijlen.

leren bij u past.

netew et

• Aan welke kant zit u: ontdek welke hersenhelft uw voorkeur heeft, de linkerhelft van systematiek

Niet doen: • Leun achterover. • Communiceer niet met collega’s. • Toon geen interesse in oplossingen van anderen. • Kies voor steeds hetzelfde werk.

28

of de rechterhelft van intuïtie. • Zit ik vast of kom ik in beweging: over gefixeerde en groeimindsets. • De leergeschiedenis: format om uw eigen leergeschiedenis in kaart te brengen.

• Voer steeds dezelfde taken uit.

Een sterke nadruk bij deze oefeningen ligt op het

• Vraag geen feedback aan collega’s.

positief denken over uzelf en uw eigen mogelijkheden.

kjitkarp

Aantekeningen

29

30

Hoofdstuk 3

In veel bedrijven in de creatieve industrie worden leerlingen opgeleid tot vakmensen. Maar ook zittend personeel leert steeds vaker nieuwe dingen en volgt opleidingen. Daardoor groeit de behoefte aan collega’s die elkaar begeleiden.

Wat helpt bij leren? Is het vooral talent, doorzettings­ vermogen of coaching? Alle drie blijken ze volgens

Stel uzelf voor het lezen van dit

neurowetenschappers grote invloed te hebben op leren.

hoofdstuk de volgende vragen:

Bij leren gaat het in de eerste plaats om doorzettings­

1. Wat kunt u als praktijkopleider

vermogen (oefenen, herhalen, oefenen en weer herhalen).

doen om iemand te ondersteunen

Vervolgens helpt ontwikkelingsgerichte coaching. En dan

bij het leren?

het liefst door iemand die echt verstand heeft van het vak.

mo debeoordelen? oG gals ed naA 2. Hoe kunt u objectief iemand

Op de laatste plaats staat talent. Uiteraard zorgen talent

3. Waaraan kunt u iemands favoriete leerstijl zien?

en aanleg er voor dat het oefenen langer wordt

4. Hoe kunt u helpen met reflecteren?

netew et

kjitkarp

volgehouden en dat wellicht sneller resutlaat wordt geboekt. Maar zonder doorzettingsvermogen en coaching komt men met talent niet zo ver. In de volgende thema’s vindt u In dit deel wordt de rol beschreven die een begeleider

de theorie over dit hoofdstuk:

heeft op de werkplek en wordt er specifiek ingegaan op

• Toepassen van breinkennis en

de begeleiding bij reflecteren en beoordelen.



talentontwikkeling.

• Generatieleren. • Praktijkleren.

ag

Aan de sl

• Competentiegericht leren. tijk it de prak

Goed om te weten

U

Waarom begeleiden Begeleiding, gerichte coaching op de werkplek is erg

ondersteunen en coachen. Het is van groot belang dat

belangrijk. Als begeleider heeft u goed zicht op de taken

een praktijkopleider goede feedback geeft, positief en

die een medewerker of leerling uitvoert en op wat hij

zo geformuleerd dat de leerling of collega weer een

daarbij kan leren. Omdat het leren tijdens het werk

volgende stap maakt.

plaatsvindt, is er vaak sprake van een 1 op 1 situatie, zoals dat ook in de middeleeuwen al plaats vond in een

Begeleiden bij leren kan gericht zijn op leerlingen, maar

meester-gezel relatie. Een ervaren vakman doet het voor

ook op de begeleiding van ervaren werknemers die nieuwe

en de leerling doet het vervolgens na. Naarmate een

vaardigheden leren. De neurowetenschappers geven een

leerling meer zelf kan, verschuift de rol van de

aantal verschillen aan, waar u als begeleider rekening mee

praktijkopleider. Instructie geven maakt plaats voor

moet houden, zoals:

31

-

-

Het is belangrijk dat een ervaren medewerker bij het leren van iets nieuws aan kan sluiten bij wat hij al

Doe de scan!

weet. Voor leerlingen geldt dit ook, maar zij zullen

Bij informeel leren (leren op de werkplek)

vaker bij 0 starten omdat ze geen voorkennis bezitten,

is het mogelijk om deze geschiedenis in

terwijl ervaren medewerkers voortbouwen op al

kaart te brengen door het invullen van een

aanwezige kennis.

scan, op onze website vertellen we hier meer over.

Een ervaren medewerker heeft vaak een voorkeurs­ leer- en werkstijl ontwikkeld. Het kost daarom meer moeite om iets nieuws te leren, omdat de voorkeurs­

ag

tijk

Uit de prak

Aan de sl

Goed om te weten

stijl soms afgeleerd moet worden. Voor een leerling is

met ervaren medewerkers zijn activiteiten die goed

alles nieuw.

passen bij leerlingen. Alles wat verder in dit hoofdstuk wordt beschreven, is van toepassing op zowel leerlingen

Intervisie activiteiten, leren op de werkplek en kennis­

als medewerkers, tenzij anders wordt vermeld.

delen zijn leeractiviteiten die passen bij ervaren medewerkers. Instructiebijeenkomsten en meelopen

Leervoorkeuren herkennen

rollen die afhankelijk zijn van: 1. De taakvolwassenheid van een medewerker. Kan een

Het maken van een leergeschiedenis kan een lerende maar ook een praktijkopleider helpen bij het in kaart brengen van leervoorkeuren en eventuele leerproblemen. Ook als

medewerker deze taak al helemaal zelfstandig of is eerst instructie nodig? 2. De relatie die de praktijkopleider heeft met de

organisatie is het maken van een leergeschiedenis

medewerker. Heeft de medewerker genoeg zelf­

interessant. Het geeft inzicht in aanpakken die wel en niet

vertrouwen om de taak zelfstandig uit te proberen?

werken. Het geeft ook informatie over de passende

32

begeleiding, vooral op de werkplek. Een goede praktijk­

Als een medewerker net begint, kiest de praktijkopleider de

opleider is op de hoogte van verschillende manieren om

rol van expert. Hij vertelt wat de medewerker moet doen.

iemand iets uit te leggen. Hierdoor kan hij aansluiten bij de

Vertrouwen geven en het bieden van een veilige

leervoorkeur van de lerende, met als resultaat dat deze het

leeromgeving hoort daar ook bij. Wel moet de lerende ook de

beter begrijpt. Verder vervult de begeleider verschillende

ruimte krijgen om fouten te maken. Naarmate de

medewerker meer zelfstandig kan werken, verandert

het beroepsonderwijs helpt inhoudelijke kennis van het

ook de rol van de praktijkopleider. Deze gaat meer coachen

competentiegerichte onderwijs om de juiste werkzaamheden

en ondersteunen. Het initiatief komt dan steeds meer bij de

te vinden.

medewerker te liggen. Voor begeleiders van een leerling uit

Helpen met reflecteren en transfer

lonen: van tevoren worden risico’s in het bestaande werk ingeschat. Leervragen worden opgepakt voordat problemen

Niet alle kennis kan direct toegepast worden op de

zich voordoen en niet achteraf.

werkplek. Een begeleider is een belangrijke schakel in het maken van de vertaling van kennis naar toepassing in het

Onderstaand een intervisiemodel om praktijkcasussen

werk. Met zijn ervaring kan hij een leerling laten zien hoe

gestructureerd te bespreken. Als procesbegeleider kan een

de kennis in de praktijk werkt. Een goed hulpmiddel daarbij

ervaren medewerker optreden, die het gesprek op gang

is reflectie. De leerling moet dit meestal al doen vanuit de

houdt.

opleiding. De begeleider kan door het stellen van de juiste vragen leerlingen helpen met reflecteren en vanuit die basis weer nieuwe afspraken maken om verder te leren.

Afbeelding 4: Intervisiemodel (bron: Cinop)

Reflecteren is ook voor ervaren medewerkers een goede manier om kennis uit te wisselen en te verankeren met wat

Intervisiemodel

geleerd is in een cursus of op de werkplek.

Stap 1: inventarisatie - Een persoon brengt een casus/zorg in.

Trainingen en cursussen die medewerkers volgen, worden

- De luisteraars stellen om de beurt een open vraag.

effectiever als de opgedane kennis wordt gedeeld met

-D  e casusinbrenger beantwoordt de vragen, de anderen luisteren alleen en zeggen niets.

collega’s, bijvoorbeeld door middel van intervisie. Intervisie is een gestructureerde vorm van kennis­ uitwisseling met de bedoeling van elkaar te leren. Ook tijdens werkoverleg kan intervisie plaatsvinden. Simpelweg door regelmatig een aantal casussen uit de praktijk te bespreken. In een open cultuur kan ook feedback geven, meekijken met een ervaren collega en het organiseren van kritische volgers er voor zorgen dat nieuwe vaardigheden toegepast gaan worden. Door dit regelmatig te doen, ontstaat er in plaats van een feedback een feed forward cultuur. Dan gaat de lerende cultuur

-D  e procesbegeleider vraagt aan de vrager of er naar tevredenheid is geantwoord. Stap 2: herformulering -D  e casusinbrenger herformuleert het in de eerste stap gestelde probleem op basis van de vragen uit stap 1. Stap 3: de oplossingen -D  e luisteraars geven allemaal een mogelijke oplossing voor het probleem en lichten dit toe. -D  e probleeminbrenger kiest een oplossing en vertelt wat hij er mee gaat doen. -D  e probleeminbrenger vraagt tips en suggesties voor zijn aanpak.

33

Beoordelen op de werkplek

integrale (meerdere aspecten in een opdracht) opdracht wordt bekeken of de leerling aan de normen voldoet.

Het begeleiden van stagiairs betekent ook het beoordelen van

5. Formuleer heldere beoordelingscriteria.

hun prestaties in de beroepspraktijk. Hierbij zijn de afspraken met de onderwijsinstelling leidend.

Minstens zo belangrijk als het goed beoordelen, is het zich

Hier volgen een aantal tips voor de beoordeling:

bewust zijn van de valkuilen bij beoordeling.

1. Spreek van te voren af waarop u beoordeelt.

We noemen er hier een aantal:

2. Pas het vier ogen principe toe om zo objectief mogelijk te



- De gekleurde bril op basis van de relatie met de leerling.

beoordelen. Doe het dus samen met een collega of een



- Uw evenbeeld: u neemt altijd uzelf ook mee tijdens een beoordeling.

docent van de school. 3. Kies verschillende beoordelingsmomenten. Laat een beoordeling niet een momentopname zijn, maar baseer



- HALO effect: alles door een roze bril bekijken.



- HORN effect: alles door een zwarte bril bekijken.

uw oordeel op een totaal proces. 4. Kies verschillende beoordelingsvormen:

De meeste bedrijven kiezen er voor hun praktijk­opleiders te



- Observatie tijdens de uitvoering van taken.

scholen in beoordelen. Zij volgen dan een praktijk­­assessor­



- Portfolio beoordeling. Een leerling verzamelt bewijzen

training.

van zijn competenties in een portfolio en dit portfolio wordt beoordeeld. In het portfolio kunnen bewijzen



zitten van gemaakte producten, maar ook behaalde

Starr staat voor:

certificaten.

• Situatie (beschrijf de context)

- Criterium gericht interview. Met behulp van de starr methodiek voert u een gesprek met een leerling.

• Taak (wat moest u doen?) • Actie (wat hebt u gedaan?)



- Verslagen van activiteiten.

• Resultaat (wat heeft het opgeleverd?)



- Proeve van bekwaamheid. Door het uitvoeren van een

• Reflectie (hoe kijkt u er op terug?). ag tijk

Uit de prak

Doen en niet doen als begeleider

Aan de sl

Goed om te weten

begeleiding is onmisbaar wil een leerling of medewerker ook daadwerkelijk de werkplek kunnen benutten als

34

In dit hoofdstuk hebben we beschreven wat voor de

leerplek. Ook voor collega’s is het goede voorbeeld van de

begeleider belangrijk is op de werkplek. Een goede

begeleider belangrijk. Op basis van eigen onderzoek en

ervaringen uit de praktijk geven wij u nog een aantal

• Verantwoordelijkheid nemen.

aanbevelingen.

• Leerstijlen herkennen, benutten en bespreekbaar maken. • Herhalen, herhalen, herhalen.

Doen:

• Belonen op inspanning.

• Geef het goede voorbeeld. • Moedig een open feedback structuur aan.

Niet doen:

• Sta zelf open voor commentaar.

• Zeg hoe het moet.

• Sluit op leervoorkeuren en interesses van de

• Vertel steeds wat er niet goed ging. • Toon geen aandacht of interesse.

lerende aan. • Bereid u op uw rol als beoordelaar voor, door

• Let alleen op de regels van de school.

bijvoorbeeld het volgen van een praktijkopleiders­

• Zorg dat het geleerde niet toegepast kan worden.

training of door mee te lopen op een school.

• Verwijs mensen door naar anderen.

• Stimuleer wat mensen al goed doen.

• Laat losse delen leren.

• Maak een verbinding tussen het individu en het bedrijf.

• Laat beoordeling uitsluitend door de school doen.

• Stimuleer de groeimindset.

• Beloon uitsluitend op resultaat.

• Uit uw waardering.

Stuur niet te veel vanuit het management,

In het werkboek treft u een aantal

laat mensen hun eigen oplossingen vinden.

oefeningen en testen aan. U kunt ze gebruiken om meer zicht te krijgen op

Zorg voor een leercultuur: blijf stimuleren!

de ontwikkeling en het leren in uw

Heb aandacht voor de leeromgeving: hoe is het vormgegeven?

bedrijf en de rol van de begeleider. Uit de praktijk

Uit uw gemeende waardering. Denk niet te veel in afdelingen maar in mensen die samen iets kunnen doen. Zorg dat condities, die nodig zijn voor intrinsieke motivatie, worden vervuld.

de slag Goed om • RAan eflectiecirkel Korthagen: om tegals ed naA meen o deomodel G

reflecteren.

te weten netew et

kjitkarp

• Situationeel begeleiden: stem uw begeleiding af op de kennis, vaardigheden betrokkenheid en motivatie van de leerling. • De leergeschiedenis: format om uw eigen leergeschiedenis in kaart te brengen.

35

36

het personeelswerk, niet meer te voldoen om managers te selecteren. Mc. Clelland stelde in 1973 daarom een lijst op met gedragskenmerken met de bedoeling om succes

Thema 1

In de jaren 70 van de vorige eeuw bleken intelligentietests, die gebruikt werden binnen

van managers te voorspellen. Dit bleek goed te werken. Vanuit het personeelswerk is dit toen ook bij andere beroepen en in het onderwijs terecht gekomen. We zien de toepassingsgebieden van competenties op dit moment vooral in het onderwijs en bij HRM in bedrijven. Het begrip competentie is echter niet geheel éénduidig. In een studie van Meriënboer (2002) blijkt dat er wel 200 definities en verschillende benaderingen zijn van het begrip competentie.

Wij hanteren de volgende omschrijving:

Voor bedrijven is het gebruikelijk dat zij niet alleen kijken

Competentiegericht leren is het antwoord van met name

naar competenties van medewerkers maar ook kijken naar

het beroepsonderwijs op de vraag van bedrijven om

de kerncompetenties van het eigen bedrijf. Van Sluijs en

leerlingen, die net van school komen, beter inzetbaar te

Kluytmans (1996) geven de volgende kenmerken weer

maken. Competentiegericht leren wordt ook wel ‘het

van kerncompetenties in bedrijven:

nieuwe leren’ genoemd. De kenmerken van het

1. Voegen waarde toe.

competentie­gericht leren zijn:

2. Zijn uniek en zeldzaam.

-

Een constructief proces van de lerende (zij hebben

3. Zijn niet of moeilijk te imiteren.

zelf een actieve rol in het verwerven van de leerstof).

4. Zijn niet vervangbaar door andere resources.

- -

Het leren wordt integraal aangeboden (door de begeleider).

Vanuit de kerncompetenties van het bedrijf worden

Het vindt in een omgeving plaats, die zoveel mogelijk

de functies (competentieprofielen) van medewerkers

lijkt op de werkelijkheid (leeromgeving).

ingevuld.

Dit alles zorgt ervoor dat leerlingen de verbinding kunnen maken tussen kennis en vaardigheden op school en het

Begeleiden en competenties

toepassen in de praktijk. De begeleider speelt een belangrijke rol bij de ontwikkeling van competenties. Doordat de ontwikkeling

Bedrijven en competenties

van competenties meerdere dimensies bevat, is het belangrijk dat aan alle elementen door de lerende en de

Een competentie is een persoonlijke bekwaamheid, een

begeleider aandacht wordt geschonken. Het toetsen van

subjectieve vaardigheid die door leer- en ontwikkel­

competenties blijkt in de praktijk nog niet altijd even

processen wordt verworven. Dit is binnen bedrijven de

makkelijk te zijn (zie hiervoor ook Thema 6 - Praktijk­

formulering voor competenties.

leren, pagina 53).

37

Competentiecirkel

Afbeelding 5: Competentiecirkel

In afbeelding 5 is aangegeven welke werkwoorden passen bij competentieontwikkeling. Zo hoort denken bij kennis, doen bij vaardigheden, willen bij motivatie en zijn bij houding. Gezamenlijk vormt deze cirkel een competentie. Een competentie is het geheel aan kennis, vaardigheden, houding en gedrag dat nodig is om een taak te vervullen in

DENKEN

DOEN

de beroepscontext.

WILLEN

38

ZIJN

thema worden vier organisatievormen beschreven en de invloed die deze hebben op de motivatie om te willen leren en te willen ontwikkelen.

Thema 2

Motivatie is de sleutel tot leren en het in de praktijk toepassen van leren. In dit

Deze organisatievormen zijn in de tijd te plaatsen, maar

In deze organisatiebeschrijvingen is echter wel een trend

ook nu komen alle vier deze vormen, en mengvormen,

waarneembaar, namelijk van top-down sturing naar

in de praktijk voor. Want ook in organisaties waar ‘het

individuele sturing: zelfstandig werken en eigen

nieuwe werken’ is ingevoerd, kunnen de opvattingen nog

verantwoordelijkheid. Voor bedrijven heeft dit

zeer traditioneel zijn (Teunen en Van Geenen, 2010).

verstrekkende gevolgen voor de manier waarop het leren georganiseerd wordt.

Hieronder wordt eerst de ‘oudste’ vorm beschreven, gevolgd door de meer ‘moderne’ vormen. Het zijn:

Als laatste kijken we in dit thema naar de ontwikkelingen

-

op het gebied van ‘het nieuwe werken’.

De klassieke organisatievorm: gehoorzaamheid is vanzelfsprekend.

-

Functionele arbeidsverdeling: prestatiebeloning, ‘what’s in it for me?’.

-

-

Gehoorzaamheid is vanzelfsprekend

Human relations beweging: nastreven van gezamenlijke doelen, samen verantwoordelijk

De klassieke organisatievorm gaat uit van een top-down

voor het bedrijf.

benadering waar bevoegdheden en autoriteit gekoppeld

Behoeftentheorie: het werk is zinvol en verbonden

zijn aan formele posities in organisaties. Gehoorzaamheid

met de eigen opvattingen.

aan het formele gezag wordt als vanzelfsprekend gezien. Eigen initiatief van medewerkers wordt niet gestimuleerd.

Afbeelding 6: Klassieke organisatievorm

Bij innovaties ligt het initiatief sterk bij de leiding van de organisatie en van medewerkers wordt loyaliteit verwacht. Bij deze organisatievorm komt de motivatie om te leren en te veranderen niet vanuit de werknemer zelf, maar vanuit een externe prikkel. Hij leert en verandert omdat hij loyaal is aan de organisatie. Een voorbeeld hiervan is het leger.

Prestatiebeloning: ‘what is in it for me?’ De tweede organisatievorm is de functionele arbeids­ verdeling. Hier zijn de werkzaamheden in deelhandelingen of taken opgedeeld. Rondom deze taken worden de functies in een organisatie ingericht. De taken zijn vaak kortcyclisch en komen veel voor. Hiermee wordt het

39

mogelijk om veel van deze handelingen routinematig uit te

juist tot demotivatie om het geleerde toe te passen.

voeren, waardoor de productie omhoog gaat. De keerzijde

De externe prikkel om te willen leren en te verbeteren

is dat een te grote focus op het uitvoeren van routine­

‘what’s in it for me’, wordt dan een belangrijke reden.

handelingen innovatie in de weg kan staan. De coördinatie van deze taken wordt overgelaten aan de chef. Als het gaat om leren, dan kan er snel worden

Nastreven van gezamenlijke doelen, samen verantwoordelijk voor het bedrijf

geschoold op 1 deelaspect. Door herhaald uitvoeren kan deze handeling weer snel routine worden.

Als reactie op de functionele stroming ontstond de stroming, die de organisatie als een sociaal proces ziet.

Vaak wordt er gewerkt met prestatiebeloning. Mede­

Hierbij wordt uitgegaan van de intrinsieke (eigen)

werkers krijgen betaald op basis van het aantal stuks dat

motivatie tot leren, tot veranderen. Bij deze

ze produceren. Dit kan motivatieverhogend werken, met

organisatiebenadering staat de mens als sociaal wezen

name op de korte termijn. Keerzijde daarvan is dat

centraal (nieuwe inzichten vanuit de psychologie spelen

medewerkers het leren ook direct koppelen aan een

hier een rol).

financiële beloning. Blijft die beloning uit dan leidt dit Arbeidsmotivatie en leren zijn bij deze benadering primair Afbeelding 7: Functionele arbeidsverdeling

de uitkomst van een sociaal proces en niet van een instrument of techniek. Werknemers identificeren zich met de organisatie en samenwerking zorgt voor betrokkenheid bij het bedrijf. Het gezag is minder gekoppeld aan personen en wordt vervangen door gezamenlijke betrokkenheid bij het voortbestaan en de vorming van de organisatie. Motivatie tot leren, tot veranderen, komt tot stand door een interne prikkel: het nastreven van de gezamenlijke doelen en de betrokkenheid bij elkaar. Werknemers willen bijvoorbeeld de onderlinge samenwerking verbeteren, zodat de dienstverlening optimaal wordt. Leren is een gezamenlijk proces.

40

Afbeelding 8: Samen creëren, samen verantwoordelijk

-

Extrinsieke motivatie. Er is hierbij controle over het eigen gedrag, maar dit wordt wel bepaald door externe prikkels.

-

Intrinsieke motivatie. Hier vallen de eigen motieven tot leren en ontwikkelen samen met het waarde­ systeem van de organisatie.

De trend anno 2011 is dat organisaties steeds meer het belang van intrinsieke motivatie als alternatief voor financiële prikkels zijn gaan inzien. Werk dient zinvol te zijn en de mensen die zich verbinden aan een organisatie dienen de waarden van een organisatie te onderstrepen. Voorwaarden die leiden tot intrinsieke motivatie, tot leren en veranderen en deze ondersteunen zijn: -

betrokkenheid bij het eigen leerproces

-

zelfregulatie van werkzaamheden

Het werk is zinvol en verbonden met de eigen opvattingen

-

de mogelijkheid om nieuwe kennis ook toe te passen

De behoeftetheorie stelt dat mensen psychisch gezond

Door meer aan te sluiten bij de intrinsieke motivatie is

blijven als aan de volgende drie behoeften voldaan

toepassing van het geleerde bijna automatisch

worden: handelingsbekwaamheid, autonomie en sociale

gegarandeerd.

binnen de eigen werkzaamheden

betrokkenheid. Deci en Ryan hebben deze behoeften vertaald in een schaal die toe te passen is op de motivatie

Maar er is ook een keerzijde: medewerkers die intrinsiek

van mensen.

gemotiveerd zijn, kunnen zich ook fel verzetten tegen van bovenaf opgelegde veranderingen als zij zich niet

Zij onderscheiden:

kunnen identificeren met het achterliggende waarde­

-

Geen extrinsieke en geen intrinsieke motivatie.

systeem. Daarom dient er ruimte gemaakt te worden voor

Dit leidt tot een impulsieve oriëntatie (geen controle

het betrekken van medewerkers bij veranderingsprocessen

over het gedrag).

en het verbinden van medewerkers aan de strategie.

41

Afbeelding 9: Zinvol en verbonden

op het werksysteem en daardoor ook thuis werken. Dit stelt mensen in de gelegenheid om werk en privé beter met elkaar te combineren. 2. Sturen op resultaat. Medewerkers worden afgerekend op het resultaat dat ze behaald hebben en niet op de hoeveelheid tijd die ze er in hebben gestopt. Medewerkers werken autonomer en worden niet altijd meer gecontroleerd door hun manager. 3. Vrije toegang tot kennis, ervaringen en informatie. Iedereen kan meedenken en samenwerking wordt aangemoedigd. Toegang tot systemen, zowel extern als intern, wordt mogelijk gemaakt om slimme creatieve oplossingen te bedenken. 4. Flexibele arbeidsrelaties. Het traditionele vaste contract wordt steeds vaker vervangen door los-vaste relaties. Ook vindt er afstemming plaats op individueel niveau tussen medewerker en organisatie over flexibele

Het nieuwe werken: een nieuwe organisatiestroming?

arbeidsvoorwaarden en beloning. De organi­­satie is gebaat bij ondernemerschap van haar medewerkers.

Veel hedendaagse ontwikkelingen en de wijze waarop

Met name voor kenniswerkers is ‘het nieuwe werken’ al

organisaties daarop reageren, worden geschaard onder

aan de orde. Voor de wat meer ‘traditionele organisaties’,

het nieuwe werken. Wat is nu precies het nieuwe werken?

waarin arbeidsintensief productiewerk gebeurt, is het

Onderzoekers Ruud Baane, Patrick Houtkamp en Marcel

‘nieuwe werken ‘ minder dominant aanwezig.

Knotter hebben in opdracht van de Stichting Management

42

Studies in beeld gebracht wat er onder ‘het nieuwe

Wat het nieuwe werken betekent voor de wijze waarop

werken’ verstaan wordt en wat dit betekent voor

werknemers gemotiveerd zijn te leren en te veranderen,

organisaties. Zij noemen dit de spelregels of principes

is een vraag die nog beantwoord zal moeten worden.

van het ‘nieuwe werken’. Dit zijn ze:

Duidelijk is wel dat in dit verband steeds meer een beroep

1. De organisatie stelt haar medewerkers in staat

gedaan wordt op de verantwoordelijkheid van de

om plaats- en tijdsonafhankelijk te werken.

individuele werknemer. Maar ook het bedrijf zal condities

De technologische ontwikkelingen leveren daar

moeten scheppen om de ontwikkeling van het individu

de mogelijkheden voor. Medewerkers kunnen inloggen

binnen het bedrijf mogelijk te maken.

het leren naar de formele school en werd er vooral geleerd in opleidingen en cursussen. Tegenwoordig zien we dat er een verschuiving is en dat leren een combinatie is van

Thema 3

Vanaf de middeleeuwen werd er al geleerd op de werkplek, in de vorige eeuw verschoof

formeel (scholing via training en cursussen) en informeel (op de werkplek) leren.

We hanteren de volgende definities van formeel en

Informeel leren zijn de activiteiten waarbij de planning,

informeel leren:

de sturing en controle geheel bij de lerende(n) berusten.

Formeel leren zijn al die activiteiten waarbij het bedrijf

Afbeelding 11: Informeel leren

(mede) betrokken is bij de planning, de sturing en/of de controle van het leren. Gebruikelijk is de term formeel leren weggelegd voor het leren dat georganiseerd is, intentioneel is en voldoet aan landelijke eisen. GOC hanteert hierbij Kwalificatiedossiers als richtlijn. Afbeelding 10: Formeel leren

43

Voor- en nadelen van formeel en informeel leren Beide vormen hebben hun voor- en nadelen. We noemen er hier een aantal: Formeel leren:

Voordelen

Nadelen

Vanwege de structuur, er is bijna altijd sprake van gepland leren waardoor tijd beschikbaar is om te leren.

Motivatie is een belangrijk afbreukrisico.

De informatie kan toegesneden worden aangeboden. Bijvoorbeed informatie over een nieuw systeem, werkwijze of werkprocessen.

Toepassen van het geleerde in de praktijk kan lastig zijn als er onvoldoende aansluiting is bij het werk.

De efficiency van het leerproces wordt vergroot, doordat formeel leren plaatsvindt in een (grotere) groep.

Medewerkers zijn weg van de werkplek.

Voor formeel leren wordt veelal gebruik gemaakt van externe deskundigen. Zo wordt bedrijfsblindheid voorkomen. Het leerresultaat is meetbaar te maken. Het leren kan met een certificaat worden gewaardeerd.

Informeel leren:

44

Voordelen / voorwaarden

Nadelen

Leren is direct verbonden met het oplossen van problemen op het werk.

Informeel leren is lastig te sturen.

De werknemers hebben voldoende kennis om het probleem met elkaar op te lossen. Deze kennis kan gebruikt worden.

Leerdoelen kunnen verschuiven gaandeweg het proces.

Er is voldoende informatie beschikbaar op de werkplek.

Het beschikbaar stellen van tijd en middelen kan er bij inschieten.

Informeel leren is tijd- en plaatsonafhankelijk.

In een gesloten organisatie leidt informeel leren tot conservatieve oplossingen. In dat geval is het beter te kiezen voor leren met externen.

Als aan de voorwaarden, genoemd bij de voordelen, wordt

zicht krijgt op belemmerende en stimulerende factoren in

voldaan, dan versterkt ruimte bieden aan informeel leren de

de organisatie.

onderlinge samenwerking en is er ook direct een koppeling te maken met de verbetering van het primaire proces.

Met bijvoorbeeld een Quick Scan kan de organisatie zelf in kaart brengen hoe het zit met informeel leren. Het

In de praktijk komen mengvormen voor, waarbij een

onderzoek wijst uit dat het heel goed mogelijk is om grip

externe deskundige de medewerkers begeleidt bij het

te krijgen op informeel leren. Verder geeft het onderzoek

oplossen van de problemen. Bijvoorbeeld door coaching op

een beeld van de condities die nodig zijn om informeel

de werkplek.

leren vorm te geven in uw organisatie. Het onderzoek is opgebouwd rondom onderstaand schema. De rode ronde cirkel verbeeld de werkplek, de dikke rode pijlen geven de

Grip op informeel leren

invloeden van buitenaf aan. Verder zijn er vier categorieën te onderscheiden: Individu, Collectief, Cultuur en

In een tweejarig Europees project ‘Leven Lang Leren’ is

Structuur. Een cruciale factor is de Trigger. De Trigger is

een kwalitatief onderzoek uitgevoerd om meer grip te

datgene dat het informele leerproces in gang zet. Dat kan

krijgen op informeel leren. Hiervoor is onder andere een

de komst van een nieuwe machine zijn, het vertrek van

toolbox ontwikkeld, waarmee een bedrijf vrij eenvoudig

een collega, een nieuwe leidinggevende enzovoorts.

Afbeelding 12: Grip op informeel leren (bron: www.informeelleren.info) O EN PL LE EID VE ING NS -, ER W VA ER RI KNG

E JK LI EN PE G EN AP LIN NG CH KE VI TS IK GE AA TW ET ON N W E

M

ST RU

IN DI

R UU CT

DU VI

CO

LL

EC

UR

TRIGGER

TI

EF

CU

U LT

45

toegepaste breinkennis. Alhoewel het nog te vroeg is om te spreken van een nieuw paradigma bij leren, is er al wel kennis beschikbaar over het brein die het leren kan

Thema 4

In de afgelopen jaren zijn er behoorlijk wat publicaties verschenen over breinleren en

vergemakkelijken (Lazeron, van Dinteren en Jolles, 2010).

De toe te passen kennis op een rijtje: -

-

veiligheid bieden heel belangrijk in een leer- of

-

-

Herhaling bij leren oftewel veel oefenen is essentieel

-

Emoties helpen ons brein onthouden.

bij leren en zorgt dat het leren beter beklijft.

-

Zorg voor een ontwikkelingsgerichte mindset bij

We onthouden niet alleen dat wat we moeten leren,

managers en begeleiders. Als mensen inzicht hebben

maar ook de context. Dat maakt een werkomgeving

in hun eigen leerstijl en hoe het eigen brein werkt, helpt dat om leerblokkades weg te nemen.

ook zo’n geschikte leeromgeving. -

We leren onbewust en bouwen voort op wat we geleerd hebben.

-

Meerdere zintuigen gebruiken bij leren: laat zien, ruiken, proeven, voelen en horen.

werksituatie. -

Slapen helpt ons geheugen bij de opslag van kennis en vaardigheden.

Door de evolutionaire opbouw van ons brein is

-

Zorg voor een aantrekkelijke leeromgeving, dit is minstens zo belangrijk als de inhoud.

Na-apen en visualiseren helpt bij leren. Na-apen prikkelt onze spiegelneuronen.

Afbeelding 13: hersenen en neuronen

De elektrochemische fabriek

46

Onze hersenen zijn plastisch

een leidinggevende zijn cruciaal voor het wel of niet ontwikkelen van vermogens van medewerkers. Dweck

Ons werk (of school) en ons dagelijks bestaan spelen een

beschrijft twee denkvoorkeuren die een aantoonbare

grote rol bij het ontwikkelingen van de hersenen. Niet

werking hebben op ons gedrag en de mate waarin we ons

alleen de omgeving maar ook de leidinggevende (overigens

ontwikkelen. Mensen met een fixed mindset gaan uit van

kunt u voor leidinggevende ook docent of trainer lezen)

vaststaande onveranderbare begrippen. Het effect van

zijn hierbij belangrijk. Hoe hij denkt over ontwikkelen

deze mindset op leren en ontwikkelen is dat het resultaat

maar ook welk voorbeeld hij laat zien en de feedback die

centraal staat en of het antwoord goed of fout is.

hij geeft. Een goed voorbeeld zorgt er voor dat de

De tweede mindset is de growth of groeimindset.

spiegelneuronen van anderen actief worden. Steeds als we

Mensen met deze mindset geloven dat hersenen zich door

onze leidinggevende iets zien doen, oefenen wij dat als

goed te oefenen en fouten te maken, kunnen ontwikkelen.

medewerkers in onze hersenen. Overigens geldt dat ook

Deze denkvoorkeuren spelen een belangrijke rol in hoe we

voor slechte voorbeelden. We oefenen ongemerkt en doen

zelf denken over ons eigen leren. In fMRI-scans blijkt dat

het later na. Hoe belangrijk een leidinggevende is blijkt

er een groot verschil te zien is in de hersenen van mensen

uit onderzoek van de Stanford University door

met een fixed en een growth mindset. De mensen met de

Liedtka(2009) en Dweck (2006). De denkvoorkeuren van

growth mindset reageren anders, ze zijn (ook als ze een fout antwoord geven) langer geïnteresseerd om uitleg te

Afbeelding 14: fixed and growth mindset (bron:brein@work)

Fixed en growth mindset Fixed mindset

Growth mindset

Brein is statisch.

Brein is plastisch.

Belonen op resultaat.

Belonen op inspanning.

Indicator: Intelligentie.

Indicator: doorzetten.

Testen: meten is weten.

The sky is the limit.

Talent is een gave, een genie wordt geboren.

Talent is te ontwikkelen: oefenen is meer bepalend dan aanleg.

Effect: als ik misluk heb ik geen talent. Leerhouding ontbreekt.

Effect: dit is een uitdaging; ik kan het leren!

horen. Ze leren daardoor meer, ook van hun fouten.

Talentontwikkeling in een organisatie: start vanuit wat kan! Talent volgens Dewulf is: het hebben van een natuurlijke aanleg, het hebben van een gave of begaafd zijn. Om talent in te zetten, is het verwerven van vaardigheden nodig. Mensen kunnen hun talent pas volledig benutten als de context waarin ze werken geschikt is. Mensen die talent omzetten in actie zijn excellent of zeer goed in wat ze doen. Talent is altijd een individueel bezit en mede daarom in een organisatie moeilijk te managen. Echter het benutten van het potentieel van mensen en daarmee

47

komen tot een hogere performance is voor een organisatie

Gallup toont het verband aan tussen het inzetten van

essentieel. Mensen die kunnen werken op basis van hun

talenten en de bedrijfsresultaten. Teams waar mensen

talent en/of sterke punten zorgen voor een sterke

positief antwoorden op de stelling: ‘ik heb de kans om elke

intrinsieke motivatie bij anderen. Deze wijze van denken

dag datgene te doen waar ik goed in ben’ halen een hogere

past bij moderne organisatievormen, waarin de potentiële

verkoop en productieresultaten. Ook bij scholen is er een

ontwikkeling van een werknemer voorop staat.

effect meetbaar. Studenten die gesprekken voerden met leraren op basis van talenten bleken na vier jaar studie

Dit betekent een omslag in denken van ‘mensen kunnen

betere resultaten te hebben, minder lang over hun studie

alles leren en je moet ontwikkelen waar je als organisatie

te doen en minder afwezig te zijn. Studenten die

niet goed in bent’ naar de uitgangspunten van het

daarnaast ook nog eens worden begeleid en waar de focus

‘strenght based management and development’ denken.

ligt op het versterken van hun sterke punten, hebben nog

Buckingham en Clifton (2001) tonen in onderzoek aan dat

betere leerresultaten.

de productiviteit in organisaties vaak veel lager ligt dan het potentieel. Dit kan verhoogd worden door als organisatie aan de slag te gaan met de sterke punten van mensen. De gedachte hierachter is dat het meer tijd kost om iemand iets te leren wat hij niet graag doet, dan een sterk punt te ontwikkelen dat hij al bezit. In het verlengde van het bekrachtigen van sterke punten ligt de theorie van de waarderende benadering. Tjepkema (2009) laat in het boek van Kiem tot Kracht voorbeelden zien van organisaties die met behulp van de waarderende benadering (positieve bekrachtiging) goede resultaten behalen. In ieder geval werkt deze benadering positief op de motivatie van mensen. Door de nadruk te leggen op de talenten en de kracht van mensen is er vaak sprake van een verhoogde motivatie om te willen ontwikkelen. Het vraagt van een organisatie een individuele benadering van medewerkers. In een aantal onderzoeken is aangetoond dat de positieve benadering werkt: het Amerikaanse onderzoeksbureau

48

werkt allemaal met en door elkaar heen. Onze blik op leren wordt vaak gevormd door onze eigen leermeesters.

In het ene tijdperk levert dat een andere aanpak op, dan

maatschappelijke ontwikkelingen onderscheidt

in een andere periode. Iedere opeenvolgende generatie

Bontekoning vier generaties die overeenkomstige

is er in iedere fase op gericht om de organisatie te

kenmerken hebben.

Thema 5

In een bedrijf is een afspiegeling van onze maatschappij te vinden. Oud en jong het

vernieuwen (A.C. Bontekoning). Op basis van de

Afbeelding 15: generaties

Nieuwe generaties senioren, leiders, medioren, junioren als evolutionaire krachten. Generaties 2010

Levensfasen

Venieuwingsimpulsen

Senior 60

Nieuwe idealen: - Superspecialisatie/expertise overdragen - Hoofd leegmaken - Zinvol met passie doorwerken

GENERATIE X (1955-1970) IN 2010: 40-55 JAAR

Leider 45

- Diversiteit constructief benutten - Bewust maken van wat werkt - Tussen mensen en samen doen - Procesgericht balans zoeken

PRAGMATISCHE GENERATIE (1970-1985) IN 2010: 25-40 JAAR

Medior 30

-

SCREENAGERS / Y / EINSTEIN (1985-2000) IN 2010: 10-25 JAAR

Junior 15

- Authentiek, echt zijn - Multi tasken, multi mediaal - Multi etnisch, - identiteiten - Grenzeloos leuk werken

Transformatie

Lerende organisatie bouwen Processen interactief versnellen Kennisnetwerken bouwen Open, direct, persoonlijk, informeel

EVOLUTIE

PROTESTGENERATIE (1940-1955) IN 2010: 55-70 JAAR

werknemer 2.0

49

Waar hoort u bij?

-

Screenagers (geboren 1985-2000), ook wel internet­ generatie of generatie Einstein genoemd: slim en

-

grenzeloos actief, authentieke multitaskers, willen

De protestgeneratie (geboren in 1940-1955) met als

zich overal snel thuis voelen.

belangrijke kenmerken: idealistisch en gedreven,

-

zoeken naar draagvlak voor het idee, voorkeur voor

Door het vergelijken van gedragskenmerken van de

(her)structureren.

verschillende generaties ontstaat inzicht in cultuur­

Generatie X (geboren in 1955-1970): bescheiden,

veranderingen die gaande zijn.

nuchter, vindt balans belangrijk, willen verschillen constructief verbinden, proces georiënteerde professionals. -

Pragmatische generatie (geboren 1970-1985): gedreven netwerkers die snel concrete resultaten willen, zijn gericht op kennis benutten en toepassen en vlot leren in het werk.

50

Generatie/label

Protest generatie

Generatie X

Pragmatische generatie

Screenagers

Mentaliteit

• idealistisch • gedreven (+ vitaal)

• bescheiden • gewoon doen

• pragmatisch • leren

• gaat om wie je bent • thuis voelen

Leiden

• hiërarchisch • democratisch • een leider

• tussen mensen • balans zoeken • deel van team

• netwerkend • efficiënt proces • leiders wisselen

• authentiek

Communiceren

• discussie • zendtijd voor idee • overtuigen

• realiteit delen • bewustworden • luisteren

• persoonlijk, open • direct • interactief

• snel • multimedia • doelgericht

Samenwerken

• goede sfeer • ruimte geven

• constructief verschillen benutten

• expertise delen • snel resultaat

• zinvol • multi culti • multi teams

Besluiten

• zoeken draagvlak voor een idee

• kijken wat werkt • evidence based • constructief

• waar gaat het om • wie heeft de kennis • proces versnellen

• snel • intuitief

Veranderen

• (her)structureren • Ideaal plan • Abstract beeld

• professionaliseren • oog voor proces • oog voor wat werkt

• kleine stappen • vlotte resultaten • zelf regelen

• continue proces • moet voldoening geven

Elk bedrijf is gebaat bij het combineren van de pluspunten

een latere levensfase nog prima inzetbaar zijn. Deze heeft

van verschillende generaties. In een tijd waarin

zich dan wel tijdens zijn loopbaan ontwikkeld. Ouderen

internetontwikkelingen en inzet van sociale media niet te

blijken in een organisatie ook van cruciaal belang voor het

stuiten is, is het handig om samen met de screenagers (zij

doorgeven van vakkennis en het opleiden van jongeren.

beheersen immers vaak al het kunstje) te bezinnen op de

Om het fysiek mogelijk te maken, doen organisaties er

consequenties voor de organisatie. Multidisciplinaire teams

goed aan om het arbobeleid onder de loep te nemen.

zijn bij complexe vragen een aanrader. Ten aanzien van de leeromgeving en de aanpak doen de meeste organisaties er

Tips om competent te blijven (van Roekel Kolkhuis

goed aan om zich te realiseren dat de aanpak bij een

Tanke, 2008):

protestgeneratie kan verschillen van die bij de

• Scholing zorgt er voor dat ouderen bijblijven, maar

screenagers. Ook stellen beide groepen andere eisen aan de werkomgeving. Menno Lanting en anderen spreken over de ‘I deal’ als het gaat om de inzet van jongeren.

leidt ook tot een betere leerbaarheid van ouderen. Begeleiding op de werkplek is noodzakelijk. • Loopbaanbeleid. Gericht loopbaanbeleid voor ouderen

De stabiele werkomgeving en een vast salaris (erg

zorgt voor een blijvende afstemming tussen de

aan­trekkelijk voor voorgaande generaties) zijn voor

kwaliteiten van ouderen en de behoeften van de

jongeren geen reden meer om zich te verbinden aan een

organisatie. Er lopen voor diverse branches

bedrijf. Mogen ze echter een eigen bedrijfje opzetten en

loopbaanprojecten omdat een integrale aanpak (onder

kunnen ze zelf werktijden en werkplek bepalen, dan wordt

andere voor doorstroming) gewenst is. Deze biedt

een bedrijf voor jongeren aantrekkelijk.

ouderen meer kansen. • Nieuwe uitdagingen zorgen ervoor dat de oudere werknemer niet vastroest in zijn werk. Positieve

Competent blijven in latere loopbaanfasen

feedback en de mogelijkheid om autonoom te handelen, zijn factoren die het succesgevoel van

De komende jaren wordt er op de arbeidsmarkt een fors

ouderen kunnen versterken.

tekort verwacht aan mensen. De protestgeneratie neemt afscheid en er zijn niet genoeg jongeren om deze plekken op te vullen. Daarnaast nemen de ouderen die uistromen

Werkvermogen

ook nog een groot deel van de bedrijfs- en vakkennis mee. Dit probleem vraagt om een aanpak gericht op het

Vanuit de overheid is gestart met het in kaart brengen van

inzetbaar houden van ouderen in bedrijven. Flexibiliteit is

werkvermogen van medewerkers. Professor Juhani

daarmee een sleutelterm geworden, leren dient een

Ilmarinen van het Finnish Institute of Occupational Health

continue proces te zijn. Een flexibele oudere zal ook in

(FIOH) heeft hiervoor een workablity index ontwikkeld

51

voor medewerkers en bedrijven. Hij definieert

capaciteiten van een persoon. Maar ook zijn gezondheid,

werkvermogen als de mate waarin een werknemer zowel

kwalificaties (opleiding), competenties, motivatie en

lichamelijk als geestelijk (psychisch) in staat is om zijn

normen en waarden. De dimensie ‘werk’ omvat de

huidige werk uit te voeren.

lichamelijke en psychische eisen van het werk, zowel de werkomstandigheden als de sociale werkomgeving.

Uit wetenschappelijk onderzoek van het FIOH bleek dat het werkvermogen de resultante is van de interactie

Via een online test is het mogelijk om zowel voor een

tussen de capaciteiten en kenmerken van de persoon

bedrijf als medewerker in kaart te brengen hoe het zit met

enerzijds en kenmerken van het werk anderzijds.

het werkvermogen en welke stappen er gezet kunnen

De individuele capaciteiten en kenmerken omsluiten

worden ter verbetering. We vertellen u er meer over op

zowel de lichamelijke, psychische als sociale functionele

www.goc.nl/afkijkenmag.

Afbeelding 16: Werkvermogens

MAATSCHAPPIJ WERKVERMOGEN

VRIENDEN/BEKENDEN

WERK • omstandigheden • inhoud en -eisen • management en leiderschap NORMEN EN WAARDEN • houding • motivatie

FAMILIE

COMPETENTIES • vaardigheden • kennis GEZONDHEID • functionele capaciteiten

52

maar ook met leerlingen die leren in het bedrijf. Leerlingen die stage lopen of die in het kader van de beroepsbegeleidende leerweg een deel van de opleiding volgen in de

Thema 6

Leren in bedrijven kan plaatsvinden met medewerkers die werkzaam zijn in het bedrijf,

praktijk. Dit thema gaat over het leren van leerlingen, die een mbo opleiding volgen.

Competentiegericht onderwijs

uitgewerkt in de zogenoemde kwalificatiedossiers waarin steeds een combinatie wordt gemaakt van de vakhandelingen

Het mbo onderwijs is opgesplitst in:

waaraan de verschillende competenties gekoppeld zijn.

-

funderend onderwijs, niveau 1 en 2, gericht op het

Op www.goc.nl/kwalificatiedossiers vindt u de kwalificatie­

behalen van een startkwalificatie

dossiers voor de creatieve industrie. In onderstaand schema

middelbaar beroepsonderwijs, niveau 3 en 4, gericht

staan de 25 competenties op hoofdlijnen:

-

op vakspecialisten, ondernemers en doorstroom naar het hbo. Op alle niveaus kunt u kiezen voor een BOL (beroeps­ opleidende leerweg) of de BBL (beroeps­begeleidende

Factoren

Competenties

leer­weg) variant. De BBL komt het vaakst voor bij niveau

Leiden en beslissen

Beslissen en activiteiten initiëren Aansturen Begeleiden

Ondersteunen en samenwerken

Aandacht en begrip tonen Samenwerken en overleggen Ethisch en integer handelen

Interacteren, beïnvloeden en presenteren

Relaties bouwen en netwerken Overtuigen en beïnvloeden Presenteren

Analyseren en interpreteren

Formuleren en rapporteren Vakdeskundigheid toepassen Materialen en middelen inzetten Analyseren

Creëren en leren

Onderzoeken Creëren en innoveren Leren

Organiseren en uitvoeren

Plannen en organiseren Op de behoefte en verwachtingen van de klant richten Kwaliteit leveren Instructies en procedures opvolgen

Aanpassen en aankunnen

Omgaan met veranderingen en aanpassen Met druk en tegenslag omgaan

Ondernemen en presteren

Bedrevenheid en ambitie tonen Ondernemend en commercieel handelen Bedrijfsmatig handelen

1 en 2. Beroepsbegeleidende leerweg (BBL)

Beroepsopleidende leerweg (BOL)

Verdeling praktijk-school is 80-20

Verdeling praktijk-school is 30-70

Een leer-/arbeidsovereenkomst conform de CAO. De leerling is werknemer.

Een stageovereenkomst legt afspraken vast. Leerling is scholier, komt niet in dienst.

Leren = werken = verdienen

Leren = school + stage

Drijfveren leerlingen: praktisch bezig willen zijn.

Drijfveren leerlingen: theoretisch bezig willen zijn.

Zowel bedrijven als scholen worstelen met het maken van een verbinding tussen het leren op school en in de praktijk. Het belangrijkste dilemma is het leren van kernvaardig­heden op school. Deze zijn algemeen en op meerdere bedrijven inzetbaar en vormen een voorbereiding op doorstroom naar een hoger niveau. Bedrijven zijn daarentegen gericht op opleiden van mensen voor een specifiek bedrijf, werkproces of product. De kenniscentra voor het mbo werken met 25 compe­ten­ties. Deze compe­tenties zijn per vakrichting

53

Het competentiegericht onderwijs (cgo) omvat een

competentiegericht onderwijs die verder gaat dan de

integrale benadering van kennis, vaardigheden, houding en

kennis over de eigen praktijk. Daarnaast wordt er binnen

gedrag gericht op de beroepspraktijk. Vanuit een

het competentiegericht onderwijs (cgo) van de leerling

maatschappelijk perspectief is de verwachting dat

verwacht dat zij eigen initiatief ontplooien. Voor de

competentiegericht onderwijs in staat is om een betere

begeleiding vraagt dit om coachings­competenties om dit

verbinding te maken tussen de school en het bedrijfsleven.

proces te begeleiden. Een specifieke rol in dit proces is er

Dit betekent voor bedrijven dat er specifieke

voor de kenniscentra. Zij doen regelmatig onderzoek naar

praktijkopleiders zijn die de voortgang van leerlingen in de

cgo binnen de bedrijven. In onderstaand schema staat een

gaten houden. Dit stelt specifieke eisen aan de

aantal door de bedrijven genoemde voor- en nadelen die

praktijkopleider. Zij dienen kennis te hebben over het

uit de onderzoeken naar voren komen:

Genoemde voordelen

Genoemde nadelen

Invloed Bedrijven vinden het een goede ontwikkeling dat leerlingen in de praktijk leren. Het biedt leerbedrijven meer mogelijkheden om betrokken te zijn bij de opleiding en ook leerlingen te beoordelen.

Belasting De grotere invloed levert tevens een grotere belasting op. De begeleiding wordt intensiever en er wordt meer maat­ werk verwacht in de begeleiding.

Zelfstandigheid Leerlingen krijgen meer verantwoordelijkheid en er wordt meer zelfstandigheid van gevraagd. Dit levert initiatiefrijke deelnemers op.

Leerlingen verantwoordelijk? Bedrijven hebben soms twijfels bij met name zwakke leer­ lingen of zij met de grotere verantwoordelijkheid kunnen omgaan en/of de voorbereiding op het werk op deze manier voldoende is. Deskundigheid van de praktijkopleiders onvoldoende Lang niet alle praktijkopleiders zijn voldoende toegerust voor hun nieuwe rol. Bedrijven moeten zorgen voor deskundigheidsbevordering, met name op het gebied van begeleiden van reflectie, feedback en beoordelen.

Zelfreflectie Bedrijven vinden het goed dat leerlingen meer moeten reflecteren op hun eigen leerproces.

Duidelijkheid toetsing Veel bedrijven geven aan dat nu duidelijker is, wat van leerlingen kan worden verwacht en hoe leerlingen worden getoetst.

54

Vakinhouden Bedrijven vinden beheersing van vakinhouden nog steeds belangrijk en zijn bang dat hier in competentiegericht onder­ wijs minder aandacht voor is, met name door de druk op persoonlijk ontwikkelingsplan en persoonlijk activiteitenplan.

55

56

Geraadpleegde bronnen Aalsma E. (2011) De omgekeerde leerweg, een nieuw perspectief voor beroepsonderwijs. Eburon: Delft. Baane R., Houtkamp P., Knotter M. (2010) Het nieuwe werken ontrafeld, Over bricks, bytes en behavior. Van Gorcum: Den Haag. Bergenhenegouwen G., Mooiman E. (2010) Strategisch opleiden en leren in organisaties. Noordhoff: Groningen. Bontekoning A. (2008) Generatiegolven als vernieuwingsimpulsen, de verborgen kracht van generaties. artikel in M&O, nr. 1 jan/feb. Crone E. (2008) Het puberende brein, over de ontwikkeling van de hersenen in de unieke periode van de adolescentie. Bert Bakker: Amsterdam. Dewulf L. (2009) Ik kies voor mijn talent. Lannoo nv Tielt & Scriptum: Schiedam. Dinteren M.J.C., Smit W. (2008) Van vakman tot voorman. Een opdracht van GOC: Veenendaal. Dweck C. (2006) Mindset, the new psychology of success. Random House: New York. Dun Z. van en Loon M. van (2010) 55 and still alive: leren in organisaties no 3 p. 22-23. Springer: Houten. Hoogendoorn M. en Vercouteren W. (2004) Van rendementsmeting naar rendementsverbetering. Tijdschrift leren in ontwikkeling januari/februari 2004. Jolles J. (2010) Ellis en het verbreinen, over hersenen, gedrag en educatie. Neuropsych Publishers: Amsterdam-Maastricht. Kok J. de, Telussa J. en Westhof F. (2006) Bedrijfsopleidingen geen weggegooid geld. Het hoe en waarom van bedrijfsopleidingen in het MKB. EIM; Zoetermeer. Korthagen F., Koster B., Melief K., Tigchelaar A. (2002) Docenten leren reflecteren, systematische reflectie in de opleiding en begeleiding van leraren. Nelissen: Soest. Lanting M. (2010) Connect. Business Contact: Amsterdam. Lazeron N. en Dinteren R. van (2010) Brein@work, breinkennis voor organisaties. Springer: Houten. Loo, Jasper van en Grip Andries van (2003) Loont het investeren in het personeel? ROA-R-2003/1. Faculteit der economische wetenschappen en bedrijfskunde. Universiteit Maastricht. Meijden A., Westerhuis A., Huisman J., Neuvel J. en Groenendijk R.(2010) CGO langs de meetlat, op zoek naar de effecten van competentiegericht onderwijs in het mbo. ECBO: Utrecht.

57

Merriënboer J.J.G. van, Klink M.R. van der, Hendriks M. (2002) Competenties van complicaties tot compromis: over schuifjes en begrenzers. Een studie in opdracht van de Onderwijsraad: Den Haag. Pink D. (2010) Drive, de verrassende waarheid over wat ons motiveert. Business Contact: Amsterdam/Antwerpen. Roekel-Kolkhuis Tanke van (2008) Competent blijven werken in latere levensfasen. Eburon: Delft. Ruijters M. (2006) Liefde voor leren, ver diversiteit van leren en ontwikkelen in organisaties. Kluwer: Deventer. Ryan R., Deci E. (2000) Self determination theory and facilitation of intrinsic motivation, social development and well being. American Psychologist Vol 55. No 1. 68-78. American Psychological Association. Teunen J., Geenen J. van (2010) Leren in bedrijven, een onderzoek naar factoren die bepalend zijn voor de kwaliteit van leren in bedrijven. Een onderzoek in opdracht van het GOC: Veenendaal. Tjepkema S. en Verheijen L. (2009) Van kiem tot kracht: een waarderend perspectief voor persoonlijke ontwikkeling en organisatieverandering. Springer: Houten. Visser C. (2005) Doen wat werkt, oplossingsgericht werken, coachen en managen. Van Duuren Management: Culemborg.

58

Colofon Uitgave:

GOC



Postbus 347



3900 AH Veenendaal

Tel:

+31 (0)318 53 91 11

Fax:

+31 (0)318 52 99 69

E-mail:

[email protected]

Website:

www.goc.nl

Vormgeving en beelden: Okker Reclame, Veenendaal Drukwerk:

Rikken Print bv, Gendt

© 2011, GOC, Veenendaal. Auteursrecht voorbehouden. Gebruik van deze publicatie is toegestaan, mits de bron duidelijk wordt vermeld.