OUTLOOK INNOVATIE VAN IDEE NAAR METHODE METHODES ESSAY INTERVIEW SCENARIO S BEST PRACTICES. Recepten van Ton Langeler, innovatiedokter 08

OUTLOOK INNOVATIE

B E STC E S TI PRAC R DE VOO E M E R RN ON DE

i 22

VAN IDEE NAAR METHODE

SCENARIO’S INTERVIEW

METHODES

ESSAY

i 06

i27

i 36

Innovatie deint Recepten van op de golven van Ton Langeler, de conjunctuur innovatiedokter i 08

Een sfeer van vernieuwing creëren: het kan

Zoek het voordeel in zwakte

DEZE SPECIALE UITGAVE IS MEDE MOGELIJK GEMAAKT DOOR

OUTLOOK INNOVATIE

B E STC E S TI PRAC R DE VOO E M E R RN ON DE

i 22

VAN IDEE NAAR METHODE

SCENARIO’S INTERVIEW

METHODES

ESSAY

i 06

i27

i 36

Innovatie deint Recepten van op de golven van Ton Langeler, de conjunctuur innovatiedokter i 08

Een sfeer van vernieuwing creëren: het kan

Zoek het voordeel in zwakte

DEZE SPECIALE UITGAVE IS MEDE MOGELIJK GEMAAKT DOOR

› ALS DE WERELDMARKT GROEIT MET HONDERDEN MILJOENEN MENSEN

VOORWOORD

VAN IDEE NAAR METHODE

› EN DE CONCURRENTIE BLIJFT TOENEMEN IN OMVANG EN KRACHT Redactie Jan Fred van Wijnen (chef), Féri Roseboom (correctie) Vorm & beeld Mick Peet (artdirector), Karin Goedhart (vormgeving), Paul Mouwes (infographics), Hans Spoelman (productie) Aan dit nummer werkten mee Fred Bakker, Gerben Bakker, Guus Berkhout, Menno Bosma, Henk Engelenburg, Rob de Graaf, Pim Kakebeeke, Ton Rijnders, Taco van Someren Fotografie Design Academy Eindhoven, Getty, Hollandse Hoogte, Friso Keuris, Tessa Posthuma de Boer, Binh Tran

› ZULLEN ALLEEN INNOVATIEVE BEDRIJVEN IN DE RACE BLIJVEN › DAT VRAAGT OM GOED OPGELEIDE MENSEN IN FLEXIBELE ORGANISATIES › EN OM STERKE BETROKKENHEID VAN DE BESTUURSKAMER

Illustratie Rhonald Blommestijn Uitgever Jacques Kuyf Lithografie Colorset Amsterdam Druk Dijkman, Amsterdam Opmerkingen of klachten [email protected] FD Outlook is een uitgave van FD Mediagroep. In het kader van de dienstverlening worden gegevens vastgelegd van abonnees. FD Mediagroep gebruikt deze gegevens voor het kunnen uitvoeren van de (abonnee) overeenkomst, om te voldoen aan informatieverzoeken en om u op de hoogte te houden van voor u relevante (nieuwe) producten, diensten, evenementen en overige activiteiten van de FD Mediagroep en haar bedrijfsonderdelen, en van producten en diensten van zorgvuldig geselecteerde partners. Wanneer u geen prijs stelt op deze informatie, dan kunt u dit kenbaar maken door een brief te sturen naar: FD Mediagroep o.v.v. Klantenservice, Postbus 216, 1000 AE Amsterdam, of via e-mail: [email protected] of bel: 0800-6666667. Zie voor meer informatie over het privacystatement: http://www.fd.nl/4592086/Privacystatement

© HET FINANCIEELE DAGBLAD

De gloeilamp, of het apparaat dat tijdens het rijden vertelt hoe je ergens komt, was een doorbraak. Een echte innovatie, die de uitvinder lanceerde op de wereldmarkt. Maar wat komt er na de doorbraak? Voor een start-up is innovatie geen vraagstuk. Het bedrijf is helemaal gevormd rondom één nieuw product. Voor een gevestigd bedrijf is het anders: dat moet niet alleen de bestaande producten blijven verbeteren, maar ook een bron van nieuwe ideeën aanboren. Valt dat te organiseren? Is er een methode? Deze speciale editie van FD Outlook is gewijd aan nieuwe inzichten over innovatie. Hoe doorbreek je de weer-

standen binnen het bedrijf, hoe schakel je de beste expertise in en hoe masseer je de markt? Op al die punten kan het misgaan, zo vertelt innovatiedokter Ton Langeler op pagina 8. Het vraagstuk wordt urgenter door de opmars van grote Aziatische bedrijven. Die hebben een voorsprong in de grootste nieuwe groep consumenten: de Aziatische middenklasse. Zie de research op pagina 16. Is het hopeloos? Integendeel. Het vertrek van Nederlandse multinationals leidde tot sterke nichespelers. Daar ligt onze economische toekomst, schrijft Fred Bakker in zijn essay op pagina 36.

Jan Fred van Wijnen

Verantwoording Deze speciale editie van FD Outlook, een uitgave van Het Financieele Dagblad, is mede mogelijk gemaakt door adviesbedrijf Accenture. De redactie van FD Outlook is onafhankelijk, zowel in de keuze voor dit speciale onderwerp als in de journalistieke uitvoering van de artikelen. Verschillende pagina’s in het magazine zijn advertenties van Accenture, waarin de onderneming haar eigen relatie tot dit onderwerp laat zien. Deze pagina’s zijn duidelijk herkenbaar aan hun eigen opmaak en hun afzender.

SPECIAL NOV 2011

05

SCENARIO’S

in voor- en tegenspoed

SPECIAL NOV 2011

06

wereldhandel groeit

wereldhandel stagneert

grote impact technologie

kleine impact technologie

Geen bedrijf ontsnapt aan de noodzaak om nieuwe producten te ontwikkelen, maar niet altijd in hetzelfde tempo en op dezelfde manier. Twee factoren zullen hier grote invloed op hebben: groeien mijn beoogde markten en is mijn markt gevoelig voor nieuwe technologieën?

1

SCENARIO 1

SCENARIO 2

DISRUPTIE SYSTEEM

TOTAAL SYSTEEM

2

Het is 2025, en de voorspelde opmars van de Aziatische middenklasse bleef uit. De mondiale crisis die volgde op de eurocrisis, wierp veel mensen terug in inkomen. Door strenge bankregels en stijgende collectieve lasten (crisisbestrijding en gezondheidszorg) brandt de economie op een lager pitje. Tegelijk staan veel verdienmodellen op zijn kop door technologische doorbraken (‘disruptive’ innovatie). Zo haalden telecomfirma’s het bankmonopolie op financiële transacties onderuit. Vergrijzing wordt een groeimarkt, waarin allerlei technologie samenkomt en nieuwe producten voortbrengt. Robottechniek leidt tot veel nieuwe diensten en ‘domotica’ houdt ouderen langer thuis.

In veel opkomende markten blijft de welvaart toenemen. De ‘middenklasse’ in alleen al China (jaarinkomen vanaf $3000) telt in 2025 al 600 miljoen mensen, terwijl er twee generaties eerder nog geen middenklasse bestond. Deze consumenten hebben goedkope producten nodig. Het Westen lijkt de crisis te boven. Innovatie vindt plaats aan alle fronten. Bedrijven veroveren de nieuwe markten én forceren doorbraken in het businessmodel. Ze hebben moeite om de nieuwste ontwikkelingen bij te houden en werken daarom veel met externe specialisten. Voor talent is overal plaats; een carrière binnen één bedrijf komt steeds minder voor. Het ‘Westen’ houdt de creatieve klasse moeilijker vast.

›› Interview Ton Langeler, innovatiedokter (pagina 8)

›› Research Nieuwe markten en concurrenten (pagina 14)

3

SCENARIO 3

SCENARIO 4

ONDERHOUD SYSTEEM

EXPANSIE SYSTEEM

4

Niet alleen in Azië blijft de welvaartsgroei uit. In de Verenigde Staten en de EU daalt de welvaart voor een groot aantal inwoners, onder meer door hoge collectieve lasten. De volkswoede over mondiale economische integratie en vooral over steun aan banken en zwakke eurolanden, leidt in veel landen tot tariefmuren. In veel bedrijfstakken staat r&d op een laag pitje. Nieuwe technologie wordt defensief onthaald, waardoor marktleiders uitsterven. Bedrijven onderhouden hun bestaande markt met productverbetering (‘incrementele’ innovatie), nieuwe markten laten ze liever onaangeroerd. Veel vernieuwing komt voort uit beter management en samenwerking (‘sociale’ innovatie).

De koopkracht van de nieuwe middenklasse neemt toe, terwijl het Westen stagneert. Aziatische bedrijven vernieuwen tegen een fractie van de kosten (‘frugal’ innovatie). Westerse bedrijven die deze mentaliteit onder de knie hebben, dringen nu ook met succes door in de nieuwe groeimarkten. In de stagnerende westerse markten stimuleert de overheid tot investeringen in groene, duurzame technologie. ‘Crowdsourcing’, ‘collectief innoveren’ en ‘frugal’ innoveren wordt een tweede natuur. De middenklasse zelf gebruikt sociale media om innovaties af te dwingen in duurzame energie, domotica of genetica. De wetenschap stelt veel kennis beschikbaar via internet.

›› Organisatie Hefbomen van innovatie (pagina 29)

›› Uit de praktijk Holland vernieuwt (pagina 20)

SPECIAL NOV 2011

07

INTERVIEW

RADICALE INNOVATIE

in de huid van de gebruiker

Waarom halen zo weinig uitvindingen de markt? Ton Langeler, de man achter de Senseo-koffiemachine, vertelt over de weerstand die innovatie opwekt, over de rol die bedrijfsleiding en klant spelen, en over de belangrijkste do’s en dont’s. door HENK ENGELENBURG fotografie

W SPECIAL NOV 2011

08

TESSA POSTHUMA DE BOER

at zou de ware ondernemer meer tot de toppen van creativiteit en enthousiasme drijven dan innovatie? De praktijk is anders. Het creëren van nieuwe producten, processen, behoeften en markten blijkt vaak een moeizame opgave. Succes is eerder uitzondering dan regel. Wie met wringende handen moet vaststellen dat zijn vernieuwing is gestrand, kan bij verschillende innovatiedokters terecht. Ton Langeler, bijvoorbeeld, heeft ooit het prototype van Philips’ koffieapparaat Senseo doorontwikkeld en in de markt gezet. Nu advi-

seert hij over succesvol innoveren. Zijn klanten lopen uiteen van voedingsproducenten en banken tot startende ondernemers. Langeler krijgt meestal de vraag of hij een innovatieproces wil doorlichten of de realisering ervan wil leiden. Vaak ging er een minder geslaagd proces aan vooraf. Innovatie roept dan ook meer weerstand op dan enthousiasme, zo is zijn ervaring.

stel dat zijn innovatie uitmondt in een aanval op de bestaande verkopen. En dat geldt niet alleen voor de projectleider. Ook de manager van bijvoorbeeld een supermarktconcern krijgt bij zijn directie zeer waarschijnlijk geen poot aan de grond als hij een geheel nieuwe supermarktformule wil introduceren. Hij bedreigt immers de bestaande bedrijfsvoering. De tegenkrachten in ondernemingen zijn groot en divers.’

Weerstand? Wie kan er tegen innovatie zijn?

Hoe werken die tegenkrachten?

‘De projectleider die een innovatieproject trekt, gaat iets invullen waarvan het eindstation niet bekend is. Hij loopt daarmee veel risico, want

‘Probeer binnen een bedrijf maar eens een financiering te regelen voor een baanbrekend idee. Eigenlijk zou je zonder tussenkomst van wie dan

‘DE ALLERHOOGSTE PERSOON IN DE ORGANISATIE MOET VIERKANT ACHTER INNOVATIE STAAN’

INTERVIEW

ook direct naar de raad van bestuur moeten kunnen stappen of naar een externe kapitaalverschaffer.’ En als je dat zou oplossen?

Wat is de aanpak bij radicale innovatie?

‘Dan nog heb je binnen het bedrijf een hele weg te gaan. Vooral in grote bedrijven bemoeien vele afdelingen zich met een innovatie; iedereen doet aanpassingen en uiteindelijk wijkt het product sterk af van het oorspronkelijke baanbrekende idee. Vandaar dat bijvoorbeeld Procter & Gamble de leiders van een innovatieproject in bescherming neemt. Een afdelingshoofd heeft niet de bevoegdheid om ze te ontslaan of anderszins te dwarsbomen. Die projectleiders worden extra beloond, aangezien ze meer risico lopen en daardoor met meer onzekerheid kampen.’

‘Je moet weten waar je heen wilt. Anders wordt het sowieso niks. Je moet vasthouden aan de behoefte die je gaat vervullen. Dat is niet de behoefte van al die interne afdelingen, de directie of de aandeelhouders en ook niet het buikgevoel, maar de klant die voor je innovatie moet betalen. En om de weerstanden ten aanzien van innovatie en de machtsspelletjes tussen afdelingen en managers te doorbreken, moet de allerhoogste persoon in de organisatie vierkant achter innovatie staan. Het moet behoren tot zijn top 3 van prioriteiten, en medewerkers moeten er op kunnen worden afgerekend.’

De weerstand zit dus eigenlijk in elke organisatie?

Waar moet die hoogste persoon dan op aansturen?

‘Het heeft veel te maken met het najagen van zekerheden door de meeste bedrijven. Ze richten zich op de korte termijn en vermijden dus zo veel mogelijk risico’s. Met name in deze tijd zie je dat bedrijven zich terugtrekken op hun kernactiviteit, terwijl dat op lange termijn nu net een risico kan betekenen. Intussen voeren ze stapsgewijs verbeteringen door om de efficiency te vergroten en op prijs te kunnen concurreren. Als ze dan al innoveren, proberen ze dat te doen vanuit de bestaande organisatie met de bestaande middelen. Dat is één verklaring voor de lage successcore van innovatie. Radicale innovatie zoals het betreden van een nieuwe markt of het invullen van

‘Innovatie vereist intensieve samenwerking. De uitvinding zelf kun je nog alleen doen, maar als je het naar de markt gaat brengen is er samenwerking nodig, zowel binnen het bedrijf als met andere bedrijven: distributeurs, grootwinkelbedrijven en met name klanten en eindgebruikers. Zonder samenwerking wordt het nooit een succes, al is niet iedereen daarvan doordrongen. Vaak wordt er slecht informatie uitgewisseld tussen de afdelingen onderzoek en ontwikkeling en marketing. Hoeveel marketeers houden zich werkelijk bezig met het product? Het lijkt een open deur, maar op dit vlak valt heel veel winst te behalen.’

CV TON LANGELER 1964

SPECIAL NOV 2011

10

een nieuwe behoefte, vereist een aparte aanpak.’

Geboren in Veghel; hier ook mavo en mts 1984 Hts Elektrotechniek 1988 Nijenrode Commerciële Techniek 1989 Marineofficier Den Helder 1991 Mars (chocolade & ijs) 1995 MBA Erasmus Universiteit 1999 Philips & Sara Lee 2004 Oprichting eigen bedrijf pro-Actuate, innovatie management

Waarom vindt u marketing eigenlijk zo belangrijk?

‘Iedereen ziet innovatie als een activiteit van onderzoek en ontwikkeling, maar dat is een vergissing. Het uitvinden, dát is een activiteit van onderzoek en ontwikkeling. Innovatie is het naar de markt brengen van de uitvinding. Dat verschil wordt weinig onderkend. Helaas, want van alle uitvindings- en innovatiekosten zit veruit ’t grootste deel in het succesvol in de markt zetten van de vinding. Bedrijven onderschatten dat meestal. Mijn stelregel is dat een re-

delijk idee dat goed in de markt wordt gezet, meer succes heeft dan een goed idee dat redelijk in de markt wordt gezet. Maar in Nederland heeft commercie een negatief imago. We lopen er in Nederland niet mee te koop dat we willen investeren om geld te verdienen. Bedrijven niet en de overheid evenmin. De overheid investeert fors in fundamenteel onderzoek, maar zodra het enigszins commercieel wordt, trekt de overheid zijn handen ervan af. Verdienkracht is echter essentieel. Want alleen met dat verworven kapitaal kun je in de toekomst opnieuw innoveren. Dat is pas duurzaamheid.’ Moet de overheid een rol spelen bij het stimuleren van innovatie?

‘De overheid is er niet noodzakelijk voor innovatie. Innovatie moet komen van individuen, van ondernemers. Nogmaals, te beginnen in de top van het bedrijf. De overheid kan wel vanuit een regierol helpen een omgeving te creëren die meewerkt, zoals minder regelgeving voor een open markt. Ze kan ook bedrijven onderling en via kenniscentra met elkaar in verbinding brengen.’ Hoe ziet u het voor zich dat de klant een rol speelt in innovatie?

‘Steve Jobs zei: “Volg je hart, vraag het niet aan de consument en niet aan de aandeelhouder.” Als je wilt innoveren op het gebied van bijvoorbeeld keukenapparatuur, kun je het gebruikers wel vragen, maar dan krijg je als antwoord dat de oven wat hoger moet staan of een andere kleur moet hebben en dergelijke. De klant kan niet aangeven wat hij niet weet. Het is de bekende uitspraak van Henry Ford: ‘If I had asked my consumers what they wanted, I would have ended up with a motorised horse.’ Daarom moet je verder gaan dan vragen stellen. Je moet de drijfveer van de klant ontdekken, de behoefte achter een probleem dat hij noemt. Je moet in zijn huid kruipen en beléven wat hem doet bewegen. Je zou een video in bijvoorbeeld de keuken kunnen installeren om te observeren hoe de klant beweegt en hoe handelingen en bewegingen hem worden opge-

drongen door de keukeninrichting. Dat laat zien welke producten of diensten voor innovatie vatbaar zijn. Zo kun je ook leren hoe klanten zich bewegen door een supermarkt, zodat je de inrichting kunt aanpassen. Met die kennis kun je stappen verder gaan.’ Welke stappen?

‘Industriële toeleveranciers werken uitermate vraaggestuurd door nauw en doelgericht samen te werken met bijvoorbeeld de autofabrikanten. Dat levert veel op, maar ze zijn dermate sterk ingespeeld op de vraag van de autofabrikant, dat ze niet verder kijken. Geen autobestuurder vindt die gordels prettig. De fabrikant zou dus ook kunnen achterhalen wat de behoefte van de bestuurder is om tot een nieuwe generatie veiligheidsmechanismen te komen. En hij zou ook kunnen onderzoeken of het mechanisme van de autogordel wellicht in

andere sectoren in andere producten valt toe te passen. Met andere woorden, ga verder dan de bestaande vraag en kom daarmee op nooit gedachte toepassingen van je product, ook in nieuwe markten. Neem bijvoorbeeld de verf van AkzoNobel. Het concern maakt tegenwoordig verf die als een zonnepaneel werkt. Net als verf die een ruimte groter doet lijken, handig voor de vele

kleinbehuisden in Azië. Je kunt nu al op je vingers natellen welke innovaties de komende jaren gewenst zijn: auto’s zonder uitstoot en slimme oplossingen voor vers water. Frankrijk heeft een industrie opgezet voor het ontwikkelen en produceren van batterijen om in te spelen op de stijgende vraag, doordat er steeds meer mobiele elektrische aandrijvingen worden gebruikt.

‘HAD HENRY FORD ZIJN KLANTEN GEVRAAGD WAT ZE WILDEN, DAN HADDEN ZE GEZEGD: EEN GEMOTORISEERD PAARD’

SPECIAL NOV 2011

11

INTERVIEW

Maar het hoeft niet altijd tastbaar te zijn zoals een nieuwe industrie of nieuwe Deltawerken. Nederlandse ontwerpers en ingenieurs behoren tot de wereldtop. Waarom promoten we die expertise niet? Nog eentje: buitenlandse bedrijven werken hiërarchisch, nationalistisch en aanbodgedreven terwijl Nederlandse bedrijven goed zijn in samenwerken. Waarom ontwikkelen we geen verdere expertise van supergoede Nederlandse projectleiders die overal ter wereld worden gevraagd? Met andere woorden, het uitvinden begint met anders denken, met buiten het bekende denkraam denken. Het is de basis van creativiteit. Een goed voorbeeld is de walkman, die uitvinding in de jaren zeventig van Sony. Dat was een echte inventie omdat het product nergens aan refereerde. Hoe kóm je er op? Eerder dan een product, was het een visie die heel goed uitpakte.’ En de Senseo? Product of visie?

‘De Senseo kwam niet, zoals de Walkman, uit de lucht vallen. Philips maakte destijds al koffiezetapparaten met dripfilters. Vandaar dat in het introductiejaar geen verkoopdirecteur bij Philips verder durfde te gaan dan een voorspelling van 50.000 apparaten per jaar. Maar het eerste jaar werden er 350.000 verkocht en bij voldoende productiecapaciteit waren het er 800.000 geweest. De echte innovatie van de Senseo zit niet in het apparaat of de koffie, maar in de alliantie van beide partijen die hetzelfde belang hebben en die tot betere synergetische producten leidt. Met andere woorden, door de Senseo verdient Philips niet uitsluitend aan de productie van het apparaat

3X TON LANGELER

de risico’s accepteren? En hij geïrriteerd zei: ‘Welnee, je moet de risico’s juist opzoeken. Want waar risico’s zitten, heb je kans op iets nieuws.’

belangrijkste prioriteiten maken en medewerkers erop afrekenen

Zijn er wel algemene tips?

·DePRIORITEIT topman moet innovatie tot zijn ·Van alle aanloopkosten zit het KOSTEN

leeuwendeel in het succesvol vermarkten van de vinding

·EenMETHODE vaste methode slaat innovatie dood. Heb je er toch een, gooi die dan na een paar jaar overboord

Senseo, maar ook aan de verkoop van koffie. Er zijn opeens twee winstdrijfveren op één product, dankzij de samenwerking met Douwe Egberts.‘ Is er een allesomvattende methode voor innovatie?

‘Die is er niet. Er bestaat niet één manier van innoveren. Er is geen gouden regel. Als die er wel zou zijn, zou er geen sprake zijn van vernieuwing. Een ondernemer spreekt al snel over ‘gut feeling’. Maar daarmee moet je oppassen. De formule van innovaties wordt wel eens uitgelegd als: duizend ideeën worden honderd projecten waarvan je er tien naar de markt brengt en waarvan er mogelijk één succesvol is. Als dat een richtlijn zou zijn, moeten je werknemers hun buikgevoel vooral niet te vaak volgen, want het bedrijf moet wel geld blijven verdienen. De door mij gewaardeerde hoogleraar Guus Berkhout zei: ‘Innovatie is altijd iets nieuws en dat heeft zich nog niet bewezen. Er is dus een risico.’ Waarop ik vroeg: ‘Moet je dan

’Je moet altijd proberen vast te stellen waar je heen gaat. Dat vereist de wil om te voelen, te horen en te beleven wat de veranderende opvattingen en behoeften zijn in de markt. Pas dan weet je de richting van je innovatie. Voor de rest weet je eigenlijk niks, je weet nog niet hoe, welke oplossing en welke uitkomst. Veel is onzeker. Ga ook niet zoeken naar een vaste methode want dat zou innovatie doodslaan. Kom je toch tot een methode, gooi die dan na een paar jaar overboord, anders loop je het risico dat je altijd de methode gaat toepassen. Het is net zo iets als met best practice waarnaar grote ondernemingen streven. Levensgevaarlijk, want die is gebaseerd op het verleden terwijl je nog weinig weet van het nu en de toekomst. Dat snelle, iteratieve proces met vallen en opstaan, is in elk geval de sleutel voor de innovatie in de komende jaren. Het vereist van een bedrijf de durf om te experimenteren en fouten te maken en de moed om mannen en vrouwen in de organisatie die veel in hun mars hebben, de vrije hand te geven om met een goed idee te gaan rennen en het afmaken door het succesvol in de markt te zetten.’ Q

Henk Engelenburg is redacteur van Het Financieele Dagblad

De ‘innopreneur’ SPECIAL NOV 2011

12

Na zijn boek Innovatie uit de polder: hoe Nederland kan vernieuwen heeft Ton Langeler experts uit binnen- en buitenland opgeroepen om artikelen in te sturen over ondernemerschap en de praktijk van innovatie. Ze vertellen over hun ervaringen en over innovatie die daadwerkelijk

wordt gerealiseerd. De opbrengst van het boek, dat vanaf 18 november te koop is via online boekwinkels, wordt gebruikt voor het aanbieden van microfinanciering in ontwikkelingslanden. Langeler hoopt hiermee ondernemerschap en zelfvoorzienendheid te stimuleren.

HOLLANDS GLORIE 2020

Wat vindt de expert? FD Outlook nodigt regelmatig externe deskundigen uit voor een brainstorm. Voor deze special schoven er vier aan. We vroegen ze waar Nederland over tien jaar het geld mee verdient.

CORBINO

OLAF FOKKE

‘Met het oplossen van collectieve problemen gaan wij onze boterham verdienen. Als we dat slimmer dan anderen doen, tenminste. Gezamenlijk aangaan van uitdagingen zoals het goedkoper maken van de gezondheidszorg. Of de problemen rondom mobiliteit, produc›› Rob de Graaf tiviteit en afvalstromen. Als wij dat Directeur van Innovation Leadership network en in ons eigen land kunnen oplossen, secretaris van PDMA.NL wil iedereen onze expertise kopen. Veel van onze collectieve problemen komen voort uit verworvenheden die we maar heel moeilijk kunnen loslaten. Daar is politieke wil voor nodig. Daarom moet je klein beginnen. Kies een relevant deelgebied en laat daar zien dat je tot oplossingen kunt komen. Bijvoorbeeld door het slim toepassen van technologie en daarmee veranderen van gedrag. En vervolgens goed regisseren en iedereen de ruimte geven om mee te innoveren.’

SAMENLEVING & BEDRIJF

CETERA DEN HAAG

‘In de nieuwe wereldeconomie zullen concurreren en samenwerken meer dan ooit met elkaar verweven zijn. Niet individuele bedrijven, maar clusters van bedrijven zullen met elkaar concurreren. Ons land zal zijn geld verdienen met innovatieve clusters waarin weten›› Guus Berkhout schappers, toeleveranciers en grote Hoogleraar geoscience en innovatiemanagecommerciële spelers elkaar de bal ment aan de TU Delft toespelen. Schoolvoorbeeld is het agro-foodcluster met Unilever en Danone-Numico als commerciële wereldspelers. Hier zien we niet alleen de uitdaging om veel meer basisvoedsel te produceren, we zien ook een groeiende vraag naar hoogwaardiger voeding om langer en gezonder te leven. Andere goede voorbeelden: het biotechcluster rondom DSM, kraamkamer in ons land voor de groene chemie, en het hightechcluster in Zuidoost-Brabant met als focus complexe technische systemen.’

‘Die grote collectieve problemen lossen wij niet op vanuit een platform. Dat kun je ook niet vragen aan de BV Nederland. Wel aan een individueel bedrijf. En dat werkt pas als de verantwoordelijkheid voor innovatie wordt gelegd waar zij hoort: in het bestuur. De over›› Taco van Someren heid in een EU-land moet een anHoogleraar strategische innovatie en duurzaamdere rol spelen. Die moet collecheid, Nyenrode en Peking tieve basisvoorzieningen als justitie, wetshandhaving, onderwijs en infrastructuur op peil houden en de deuren naar buitenlandse markten openen in regio’s waar overheden een beslissende stem hebben. Zoals in Rusland en China. Kortom, het is aan de ondernemers en creatieve burgers om te bepalen waarmee we ons geld verdienen. In een innovatieve maatschappij is dat per definitie onvoorspelbaar. In een democratisch Europa zal elke andere weg in een Grieks moeras eindigen.’

DENKTANK

VERDIENMODEL

‘Er komen nu veel kansen met nieuwe kennis uit de biotechnologie, geneesmiddelenonderzoek en medische technologie. Daar kan Nederland een vooraanstaande rol spelen. We moeten er dan wel voor zorgen dat de bedrijvigheid niet blijft hangen in kleine start-ups, ›› Ton Rijnders maar dat er ook grootschaliger inOud-hoofd research Organon, nu wetenschapvulling komt van het gat dat de pelijk directeur TI Pharma grote farmabedrijven nu laten vallen in r&d. Daarvoor is durf nodig van onderzoekers, ondernemers en investeerders. De overheid kan dat proces niet sturen, maar wel voorwaarden scheppen die samenwerking tussen de publieke onderzoeksinstituten en innovatieve bedrijven stimuleert. Juist in deze sector is die samenwerking van groot belang voor succes. In Nederland is met de technologische topinstituten een goede aanzet gegeven om daarmee een concurrerende positie uit te bouwen.’

ALS WIJ ONS FILEPROBLEEM OPLOSSEN, WIL IEDEREEN ONZE KENNIS KOPEN

SPECIAL NOV 2011

13

RESEARCH

INNOVATIE VOOR DE PLANEET Wie kan er profiteren van de enorme groei van de middenklasse in Azië en andere opkomende economieën? Bedenk eerst wat die middenklasse heeft uit te geven – aanmerkelijk minder dan een doorsnee westers gezin. De nieuwe middenklasse wil goedkope maar goed werkende producten. Een tablet-pc voor € 44, een koelkast voor € 55. Wie dat beheerst, kan ook op andere markten een voorsprong krijgen. Bedrijven in een mondiale markt (en wie zit daar niet in, behalve lokale horeca) zullen daarom sneller nieuwe producten moeten ontwikkelen. De Aziatische innovatiekracht spreidt haar vleugels uit. Goed opgeleid talent is een evidente voorwaarde voor innovatiekracht. Net zo belangrijk is de ‘lenigheid’ van organisaties en de prioriteit die de bedrijfsleiding eraan geeft.

SPECIAL NOV 2011

16

atieve Innov n blijven jve bedri de race n i ed de go n e o d r vol nt is • als egeleid tale ft te gee op m i u r ën satie rgani euwe idee o e d ig i • volled aan n m o o r rd ken is e boa • en d rbij betrok e

WELKE MARKT Toenemende koopkracht In opkomende economieën, en dan vooral in Azië, zal de koopkracht het snelst groeien. Dat komt doordat steeds meer mensen een modaal inkomen verdienen.

Goedkoopste auto

Goed idee, jammer van de marketing

IS IN ONTWIKKELING?... 44%

Groei mondiaal

7%

Het mondiale bruto binnenlands product groeit tot 2015 aanzienlijk meer in opkomende markten (62%) dan in ontwikkelde landen (38%).

3%

India De Indiase

Brazilië De bijdrage van

bijdrage aan de groei van het mondiale bbp tot 2015 is 7%.

Brazilië aan de groei van het mondiale bbp tot 2015 is 3%.

Opkomende middenklasse De definitie van middenklasse loopt uiteen. In deze grafiek is de ondergrens een jaarsalaris van $10.000. De Chinese middenklasse groeit tot 2020 het sterkst, dan neemt India het over. Huishoudens met een vrij besteedbaar inkomen van meer dan $ 10.0000 250 mln

China De bijdrage

van China aan de groei van het mondiale bbp tot 2015 is 44%.

Inkomensklassen in Chinese steden 100% 80 Hogere middenklasse 40.000-100.000 (renminbi)

60 40

China 20

200

WestEuropa

0 1985

150

2025

Lagere middenklasse 25.000-40.000 Arm < 25.000 Zeer welvarend 100.000-200.000

Mondiale consumptie van de middenklassen VS

100

Brazilië

100% 80 60 40

50

20

Rest van de wereld EU

Azië overig India

VS Japan

China

0

0 2000

BRON: ECONOMIST INTELLIGENCE UNIT/ ACCENTURE

2012

2015

2000

2010

2020

2030

2040

2050

BRON: ECONOMIST / FD RESEARCH

Voorjaar 2009 lanceerde het Indiase bedrijvenconglomeraat Tata een klein, licht autootje dat zo goedkoop was dat praktisch elke Indiër er een kon kopen: de Tata Nano. Hij kostte bij introductie € 2000. Maar het liep allesbehalve storm. Een jaar later zakte de verkoop in tot 500 per maand. De veruit best verkochte concurrent was de Suzuki Alto, voor € 4500. Want de Indiase middenklasse wordt liever niet gezien in een auto die alleen wordt aangeprezen als ‘goedkoopste auto ter wereld’.

il Wie wo die t u a een n m a a r a l le e k o o p goed ? is

SPECIAL NOV 2011

17

RESEARCH

INNOVATIE VOOR DE PLANEET

13 %

...EN WAAR MOETEN Opkomende spelers Omzetgroei in het laatste decennium, in € mrd

38

78

33

2000 › Phillips

Siemens

Samsung

76

73

2010 › 25

van de overheidsuitgaven in China gaat naar onderwijs

6X

meer Chinezen studeren nu af ten opzichte van tien jaar geleden

7% SPECIAL NOV 2011

18

is het belang van de IT-sector in het bbp van India. In 1995 was dat 1%. BRON: FD RESEARCH, NATIONAL BUREAU OF STATISTICS CHINA

Goedkoopste koelkast

Goed idee, jammer van de distributie

WE TEGEN OPBOKSEN?... 1,1

2,4

Huawei

Lenovo

21

16

1,0

1,2

1,4

TPV Tech.

ZTE

8,8

7,8

0,1

0

TCL Corp

BYD

Haier

5,8

5,2

4,0

0,6

0,3

0,3

0,2

‹ 2000

Hisense Foxconn HCL Info Moser Baer 2,4

2,3

1,9

0,4

‹ 2010

BRON: FD RESEARCH / BLOOMBERG

Concurrentie

6.320.000

De grote technologiebedrijven die marktaandeel willen opbouwen in Aziatische economieën, hebben nu met veel sterkere lokale concurrentie te maken. Huawei, een Chinese fabrikant van ICT-netwerkapparatuur, verovert ook westerse markten. Koelkastmaker Haier, dat eerst alleen voor anderen produceerde, heeft nu ook zijn eigen merk.

Talent Aantal studenten hoger onderwijs China 20 x mln 15

Een van de factoren achter de snelle opmars van de industrie in India en China, is de beschikbaarheid van hoogopgeleid talent.

10

5

0 1995

2009

950.000 614.000

1990

10 x zoveel afgestudeerden Chinese universiteiten leveren in steeds hoger tempo talent af. Aantal afgestudeerden 1990-2010

2000

2010 BRON: NATIONAL BUREAU OF STATISTICS CHINA

Koelkasten zijn groot, duur en ze gebruiken veel stroom. Daarom zie je er weinig op het Indiase platteland. De gemengde zegening van diepvriesmaaltijden gaat aan honderden miljoenen Indiërs voorbij. Godrej & Boyce Manufacturing ontwikkelde een kleine koel- en vrieskast voor het platteland. Hij kost €55. Maar het platteland bleek slecht bereikbaar, zowel fysiek als met marketing. Voor de distributie is nu India Post ingeschakeld. De ChotuKool is in drie deelstaten verkrijgbaar.

Hoe e kj b e r e i oenen j l i de m e n i n arm a ? I nd i

SPECIAL NOV 2011

19

RESEARCH

INNOVATIE VOOR DE PLANEET

...EN MET WELKE Niet alleen geld Er is geen verband tussen innovatief succes en uitgaven aan research & development. De snelheid waarmee bedrijven innoveren neemt intussen toe. Succesvol innoveren kan ook via markten met weinig koopkracht, zo laten Indiase ondernemers zien. Groene innovatie Met duurzame producten is nog een wereld te winnen. Time magazine selecteerde de twintig beste Green Tech ideeën:

1ste

plaats bij aanvraag van patenten wereldwijd is voor de VS, net als in 1995

3de

plaats is voor China, dat in 1995 nog op de 15de plaats stond

4%

was de groei van verleende patenten aan VS in 2009

16 % SPECIAL NOV 2011

20

was de groei voor China. Sinds 1995 was de aanwas van patenten voor China 2238 % BRON: WORLD INTELLECTUAL PROPERTY ORGANIZATION

1 Recycling van e-waste 2 Biobrandstof uit algen 3 Verwerking van algen in voedsel 4 Energie uit zonnepanelen 5 Warmteopslag in zout 6 Energie uit zonnetorens 7 Gewone biobrandstoffen 8 Elektrische auto 9 Betere energiemeters 10 Lithium ion-accu’s 11 Brandstofcel 12 Windenergie in de achtertuin 13 Getijdenenergie 14 Energiezuinige IT-producten 15 Groen cement 16 Groen bouwen 17 Modulaire kernenergie 18 Energie uit kunstmatige fotosynthese 19 Energie uit vuilverbranding 20 Biologische CO2-reductie

Goedkoopste tablet

Goed idee, en misschien wel een hit

NIEUWE MIDDELEN? Intenser De levenscyclus van nieuwe producten: kortere ontwikkelingtijd, sneller naar de markt.

…via verkooppiek…

Verkopen De levenscyclus van nieuwe producten: steeds eerder van de markt gehaald.

…tot het van de markt wordt gehaald

Van introductie op de markt…

Vroege jaren ’90 Ontwikkelingstijd 0 maanden

6

12

18

24

30

Productcycli van geluidsdragers Verkopen (x mln)

Nu Ontwikkelingstijd 0 maanden

6

12

18

R&D en innovatie

1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0

Cd

Cassette

Downloads*

1975

2000

2013

* In albumequivalenten: 1 album is 10 downloads

Top 10 innovators

Roche

9,6

Apple

Pfizer

9,4

Google

Novartis

9,1

3M

Microsoft

8,7

GE

12,8

30

Microsoft IBM

6

Samsung

7,9

Samsung

5,9

7,8

Toyota

6,9

Facebook

38,5

40

5,4 2,6

8,5

GM Johnson & Johnson

Inhaalslag Groei uitgaven R&D in % (2009-2010)

2,7

8,6

P&G

?

400+

R&D-inspanning in % van de omzet

Merck

7,8

940 mln

Productcycli worden steeds korter

Toyota

Nokia

450 mln

Lp

Hoge R&D-uitgaven garanderen geen innovatieve kracht. Apple, GE en Procter & Gamble, die volgens een enquête onder topondernemers tot de meest innovatieve bedrijven horen, geven er relatief weinig aan uit.

Uitgaven aan R&D in $ mrd

350 mln

14

2,5 3,9 onbekend

20 13,9 10,5

10

5,8 1,8

0

Japan

Europa N-Amerika

China

Overige

BRONNEN: RIAA / BOOZ & COMPANY / FD RESEARCH

De Indiase industrie heeft laten zien dat zij weet wat ‘frugal’ betekent: een goedkoop en efficiënt gefabriceerd product, dat in essentie hetzelfde presteert als de dure variant. De goedkoopste auto (Tata Nano) was wat ongelukkig in zijn marketing, de goedkoopste koelkast (ChotuKool) moet letterlijk de weg naar de arme consument nog zien te vinden, maar de goedkoopste tablet-pc, de Aakash (‘lucht’ in Hindi), heeft alles mee. Hij heeft wifi en een flink geheugen, en hij kost €44; de Indiase overheid heeft er net 100.000 besteld (à €25) voor middelbare scholieren. Q

Wie en kan evoor t table eer €44 wan ? s ta

SPECIAL NOV 2011

21

STRATEGIE

UIT DE PRAKTIJK

IETS NIEUWS MAAK JE NIET MEER ALLEEN De ene keer werk je samen met commerciële partners, de andere keer met klanten, en vaak gaat het er om dat de juiste werknemers bij elkaar worden gebracht. Er zijn veel manieren om succesvol te vernieuwen. Ter inspiratie zeven aansprekende Nederlandse innovaties, onderverdeeld in drie methodes. door ROB

SPECIAL NOV 2011

22

DE GRAAF

COLLECTIEF

1

GEEN VUILIGHEID EN TOCH HARD MET NIET-ALLEDAAGSE PARTNERS

Elektrische huurauto’s rijden rond dankzij de samenwerking tussen de rijksoverheid, de grote steden, een stroomleverancier, een autofabrikant en Greenwheels.

Bij collectieve innovatie vormt een maatschappelijk probleem of maatschappelijke ambitie de inspiratie. Wie mee wil doen dat probleem op te lossen of die ambitie te realiseren, kan aanschuiven in het innovatieproces. Er is wel goede regie nodig, om de samenwerking tussen niet-alledaagse partners goed voor elkaar te krijgen. Zolang er maar sprake is van een gezamenlijk doel heb je in elk geval een goed uitgangspunt. Een voorbeeld van zo’n maatschappelijk probleem is uitstoot van CO2 en fijnstof in grote steden. Als je elektrisch rijdt, voorkom je die uitstoot in de stad. Maar de elektrische auto is relatief duur en niet geschikt voor grotere afstanden. Dus wacht de consument maar af. Greenwheels, de autodeelservice, kan de elektrische auto wel goed inzetten. Moet je een grotere afstand rijden, dan neem je een zuinige auto met ver-

brandingsmotor, maar is de afstand korter, dan kun je elektrisch rijden, tegen dezelfde voorwaarden. Dat kon Greenwheels natuurlijk niet zelf op de markt zetten. Subsidie van AgentschapNL zorgt voor de financiële haalbaarheid, en samen met de vier grote steden, Essent (groene stroom) en Peugeot (elektrische auto) ontwikkelde Greenwheels het hele concept. Daarmee wordt CO2- en fijnstofuitstoot voorkomen. Toegegeven, het is maar op kleine schaal, maar het laat zien dat er werkende oplossingen zijn voor het probleem. Daar moet je wellicht even je eigen auto voor laten staan, maar elektrisch rijden is een extra leuke optie. Je kunt ineens in een rap stadswagentje rijden zónder daarmee het milieu te vervuilen. En dat is leuker dan in een gewone zuinige Peugeot 107. Daarmee stijgt de vraag al uit boven het aanbod.

SPECIAL NOV 2011

23

STRATEGIE

INTERACTIEF

2

WAT WIL DE SENIOR KOPEN?

Een ander voorbeeld van collectieve innovatie is de 55plus Toolbox. De 55-plusser, een steeds groter wordende groep consumenten, heeft bijzondere wensen. De kunst is om daarop in te spelen met producten en diensten. Maar hoe? Hier is een algemeen bruikbare ‘toolbox’ voor ontwikkeld. Het uitgangspunt is dus geen collectief probleem maar een collectieve ambitie. Deze toolbox brengt de doelgroep in kaart, en de manieren om op een bepaalde doelgroep in te spelen met productontwikkeling en communicatie Hiervoor hebben Saxion Kenniscentra, SENtrum, Syntens, en andere lokale partners de handen ineengeslagen. Dankzij hun platform konden mkbondernemers nieuwe producten en diensten ontwikkelen. Interessant is dat daarmee de database over de doelgroep en specifieke segmenten wordt vergroot. Zo kunnen andere mkb’ers er weer gebruik van maken bij het ontwikkelen van hun producten en diensten voor 55-plussers. Tegelijkertijd probeert het platform de 55-plussers te betrekken bij de ideeënvorming over producten en diensten, zodat mkb’ers ook hierop kunnen inspelen.

SPECIAL NOV 2011

24

55plus Toolbox geeft inzicht in de doelgroep van oudere consumenten.

3

DE HIPPIE, HET KOEKJE EN DE VERLEIDINGSKUNST VAN JONGEREN

John Altman Cookies staan doorlopend in contact met jongeren om de smaak van de koekjes en de ‘beleving’ van het merk te kunnen bijsturen.

Bij interactieve innovatie staat de samenwerking met de klant centraal. Al vanaf het begin wordt met de klant gezamenlijk een product of dienst ontwikkeld. Zo moet je wel een paar keer terug naar de tekentafel, maar heb je ook een groep gemobiliseerd die zich aan je nieuwe product verbonden voelt. Een mooi voorbeeld daarvan zijn John Altman Cookies, bedacht door een voormalige Nederlands reclameduo na een ontmoeting met hippie John Altman op het strand van San Francisco. Tijdens de ontwikkeling zijn de koekjes telkens voorgelegd aan potentiële klanten. In dit geval jongeren, bijvoorbeeld tijdens het Lowlands festival. Het succesrecept werd een combinatie van ‘eerlijke’, natuurlijke ingrediënten, onorthodoxe smaakcombinaties, een hippe verpakking en een goed verhaal over de levensfilosofie van

John Altman. Het commentaar van de potentiële klanten betekende achter de schermen behoorlijk wat extra werk. Nieuwe eisen aan de toeleveranciers, nieuwe productiemachines om duurzame ingrediënten te kunnen verwerken; zelfs de verkoopkanalen werden aangepast. Hoe hip het koekje ook is, de jongere gaat er niet naar op zoek in de supermarkt, maar wil getriggerd worden. Daarom is bijvoorbeeld gekozen voor Coffee Company, Bagels & Beans, Pinkpop en North Sea Jazz. Bij AH To Go viel het onvoldoende op in het schap. Zelfs de lege zakjes zijn nog interactief. Er staan QR-codes op, die de jongeren via hun mobieltje in contact brengen met John Altman. Die heeft maar één boodschap voor ze: ‘Spread the love, man’. Zo blijft de interactie met klant in stand, om het koekje verder te kunnen vervolmaken.

5

SchoolVision was oorspronkelijk bedoeld voor kantoren, maar na een vraag van een onderwijzer werd het specifiek ontwikkeld voor klaslokalen.

4

DYNAMISCH LICHT IS GUNSTIG VOOR LEERVERMOGEN VAN KIND

Goed luisteren naar de suggesties uit de omgeving is zinvol. Tijdens de opening van een ‘dynamisch’ verlicht Philipskantoor in Duitsland (dynamisch licht verandert in de loop van de dag van kleur en sterkte) stelde iemand uit het onderwijs een vraag: kunnen schoolkinderen ook gebaat zijn bij dynamisch licht? Daarop moest Philips het antwoord schuldig blijven. Maar het leidde tot een nadere verkenning. Die paste niet in het standaard innovatieproces van Philips Lighting. Voor dit geval werd een divers team samengesteld met betrokkenheid vanuit alle disciplines en op verschillende niveaus. En er moest onafhankelijk onderzoek worden gedaan naar het effect van dynamische verlichting op de leerprestaties. Dat werd in Nederland gedaan door de Universiteit Twente. Niet in het lab, maar in de klas. Basisscholen in Veldhoven en Win-

telre werkten mee als onderzoeksobject. En wat blijkt? De concentratie verbetert met 18%. Ook vinden de kinderen het leuker in de klas, ze werken beter samen en zijn meer gemotiveerd. Met die onderzoeksresultaten in de hand werd ‘SchoolVision’ ineens een product. Dynamische verlichting van het lokaal moet de standaard worden in elke klas, zo vindt Philips. Dan gaan de leerprestaties omhoog. Op de langere termijn moet dat een positief effect hebben op het kennisniveau in de samenleving. Philips heeft er zelfs een speciaal Leerprestatiefonds voor opgericht. Een school kan voor het eerste klaslokaal met SchoolVision een bijdrage krijgen om het ervaren van dynamisch licht in de klas mogelijk te maken. En dat allemaal in gang gezet door één slimme vraag.

ONTWERP JE EIGEN HUIS

Ook op de woningmarkt wordt interactief geïnnoveerd, zoals Ballast Nedam laat zien met de iQwoning. Met de ontwikkeling van dit huis, dat vrijwel compleet in een fabriek wordt gebouwd (zelfs sanitair en keuken kunnen vooraf worden ingebouwd), waren corporaties, ontwikkelaars, beleggers en gemeenten betrokken. De betrokken partijen wilden reageren op een structurele verandering in de woningmarkt. Die ontwikkelt zich van uitbreidingsmarkt naar vervangingsmarkt. Bovendien vraagt de moderne bewoner om een ruime, energiezuinige en onderhoudsarme woning, met een individueel karakter. Kortom maatwerk. Ook binnen Ballast Nedam moest het innovatieproces interactief worden gemaakt. De betrokken bedrijfsonderdelen die vaak onafhankelijk van elkaar opereren, werkten bij de ontwikkeling van de iQwoning intensief samen. Het mooie voor projectontwikkelaar, woningcorporatie en koper is dat het ontwerp van het huis steeds kan worden aangepast, tot aan het moment van de bouw. Tot in de laatste fase van het proces kan de eigenaar en/of gebruiker de invloed op het product blijven uitoefenen. Dat is echt interactieve innovatie.

SPECIAL NOV 2011

iQwoning wordt vrijwel geheel op een fabrieksterrein gebouwd.

25

STRATEGIE

SOCIAAL

6

BRAINSTORM OP INTRANET

Sociale innovatie is weer een andere invulling van het vernieuwingsproces. Dit gaat om het verbeteren van de organisatie, waardoor de medewerkers vruchtbaarder samenwerken en gebruik kunnen maken van handige technologie. Nu lopen organisaties over het algemeen niet te koop met hun eigen sociale innovatie. Wel zijn er steeds meer ideeën in omloop, waaruit bedrijven kunnen kiezen. Het Winkwaves Kenniscafé is daar een voorbeeld van. Hiermee kan een intranet voor sociale innovatie worden gebouwd – of zelfs een business to business community – waarin kennis en kunde worden gedeeld. Door die open uitwisseling versterken de medewerkers elkaars ideeën en kunnen ze onafhankelijk van hun plaats in de organisatie samenwerken en van elkaars kennis en kunde profiteren. In een informele, caféachtige sfeer. Een interessant aspect van dit concept is dat het café ook onderzoek doet naar wát mensen kennis doet delen, en wat ze ervan weerhoudt. Op basis van dat onderzoek wordt de ‘inrichting’ van het Kenniscafé steeds aangepast. Daardoor heeft het café een veel hogere participatiegraad dan andere sociale sites, waardoor sociale innovatie beter tot stand komt.

7

SAMEN KLEREN PASSEN ZONDER DE DEUR UIT TE GAAN

Naast medewerkers kunnen ook klanten behoefte hebben aan sociale interactie. Bijvoorbeeld bij online shoppen. Dat is voor veel dames niet te vergelijken met een middagje met vriendinnen de stad in. Online mis je toch een zekere gezelligheid. Shopwithyourfriends speelt daar op in. Er wordt nu eenmaal steeds meer online gewinkeld, dus waarom niet samen met vriendinnen? Interessant is dat je dat niet in één, maar in een reeks van onlineshops kunt winkelen. Van All Saints tot Zalando. Je kunt je persoonlijke stijl vastleggen en die met maximaal zes vriend(inn)en tegelijkertijd proberen in te vullen. Daardoor wordt online shoppen leuker. Hoe leuker het online shoppen wordt, hoe meer de onlineshops omzetten. Tegelijkertijd ervaart de shopper meer mogelijkheden om producten te combineren. Zoals bij vele social media kan het onlinegedrag weer worden gebruikt om het aanbod beter op de vraag af te stemmen. Je hoeft niet meer te interpreteren wat de klant wil. Die klant vertelt het je gewoon. Als je vervolgens zorgt dat je organisatie goed met deze kennis kan omgaan, profiteer je dubbel van de sociale shopper. Je hebt de stijl van de klant te pakken, dus je kunt er proactief op inspelen. Door een slim puntensysteem weet je wie de trendsetters zijn en kun je hen actief laten volgen.

MEER WETEN SPECIAL NOV 2011

26

Winkwaves Kenniscafé brengt ideeën in omloop over beter samenwerken.

Shopwithyourfriends wil van online winkelen een sociale belevenis maken, en de klant betrekken bij vernieuwing.

Hoewel de klant in formele zin niet bij het ontwerp van nieuwe collecties is betrokken, biedt deze manier van winkelen wel een prachtige mogelijkheid om dat te doen. Zodat sociale innovatie niet blijft steken in de interne organisatie. Je kunt echt samenwerken met je klant. Q

Rob de Graaf is directeur van het Innovation Leadership network en secretaris van PDMA.NL

De innovaties in dit artikel staan in het boek Goed nieuws uit Nederland: vijftig inspirerende innovaties, 2011. Een bloemlezing van innovaties van vaderlandse bodem. Het boek is uitgegeven door innovatiemanagementvereniging PDMA.NL. Speciaal voor FD Outlook-lezers is de e-bookversie gratis te downloaden www.pdma.nl/fdoutlook

tijdperk van de kennis

MENSEN

OP DE WERKVLOER

Innovatie is niet te koop met grote r&d-budgetten. Het geheim: goed en gemotiveerd personeel, betrokken management en een flexibele organisatie. door MENNO BOSMA fotografie

W

FRISO KEURIS

at stimuleert innovatie? Het lijkt een vraag uit de categorie ‘waardoor worden mensen gelukkig’. Soms is het makkelijker om aan te geven wat níét helpt. Sinds september is er weer een stevige onderbouwing voor een non-verband. De Algemene Rekenkamer presenteerde een rapport waarin zeven jaar overheidssteun voor innovatie is gefileerd. Conclusie: het is onduidelijk of de verdubbeling van de overheidsuitgaven voor innovatie tussen 2003 en 2010 (van €1,8 naar €3,7 mrd per jaar) enig effect heeft gehad. Sterker nog, in diezelfde periode daalden de uitgaven voor

innovatie van bedrijven. Als de overheid over de brug komt, zo lijkt hun redenering, hoeven ze zelf niet meer. Terwijl de bedoeling van de overheidssubsidies en -investeringen juist is dat bedrijven er meer aan uitgeven. Ook stijgende bedrijfsinvesteringen garanderen niets. Dat blijkt uit onderzoek van Inscope research for innovation, een wetenschappelijk topinstituut van drie universiteiten en TNO. Bedrijven die hun r&d-budget opschroeven maar niet tegelijkertijd externe kennis aanboren, boeken geen betere resultaten. Het moet allebei gebeuren. Bij het screenen van enkele duizenden kleine en grote bedrijven ontdekte Inscope ook dat innovatie niet in de eerste plaats iets

technologisch is. En ook dat er meer werkzame bestanddelen zijn. Innovatie gedijt bij een complex aan factoren. Anno 2011 gaat het vooral om sociale en organisatorische zaken. Het goud ligt op de werkvloer. Maar het kan pas gedolven worden, aldus Inscope, als aan een aantal voorwaarden is voldaan: 1 Er moet geïnvesteerd worden in werknemers. Met geld, maar bovenal met vertrouwen. 2 Het management moet volledig in dienst staan van innovatie. Dat betekent: coachen en luisteren, geen bevelcultuur. 3 De organisatie moet flexibel zijn. Als de markt verandert, moet ze snel en makkelijk kunnen veranderen. «

SPECIAL NOV 2011

27

MENSEN

1

BLIJF HET EIGEN BREIN KOESTEREN

In de managementliteratuur zijn verschillende metaforen gebruikt voor het functioneren van bedrijven. Eerst heetten die machines te zijn. Later organismen. Tegenwoordig is de vergelijking met een brein gangbaar. Bij elke metafoor paste ook een andere kijk op werknemers. In het machinetijdperk waren ze radertjes die met behulp van knoppen bediend werden. In het organismetijdperk productiviteitsbronnen die gevoed moesten worden. In het breintijdperk zijn werknemers geen delen meer van de organisatie; hun denkkracht is de organisatie. Omdat voortdurend vernieuwen cruciaal is geworden, letten bedrijven er nu ook op of werknemers dat zelf doen. Wie bij een innovatief bedrijf solliciteert, wordt steeds minder gescreend op formele aspecten als opleiding. Wel op bijvoorbeeld vrijetijdsbesteding. Gaat de kandidaat naar interessante festivals? Heeft hij of zij humor? Is hij of zij zelf bedrijfjes of projecten begonnen? Dat die mislukt zijn, doet minder terzake. Sommige bedrijven vinden een gat in het cv of een faillissement zelfs een pre. Zolang de kandidaat er maar van geleerd heeft. Ook nemen innovatieve bedrijven met opzet werknemers uit andere branches aan. Dat helpt om het anders te doen dan de concurrentie. Eenmaal aangenomen, worden werknemers niet meer ingesnoerd in het korset van een taakomschrijving of afdeling, maar gestimuleerd om out of the box te denken. Dat betekent dat ze

serieus genomen worden, ook als ze met de meest fantastische ideeën komen. Strukton Civiel legde enkele jaren geleden in Zuid-Korea een tunnel aan op grotere diepte dan normaal. Daardoor voldeden de gebruikelijke afzinktechnieken niet. Tijdens een lunch opperde een werkvoorbereider om met een mini-duikbootje te werken zoals in de James Bond-film For your eyes only. Hilariteit alom, maar directeur Martijn Smitt vroeg hem het idee toe te lichten. Het leidde ertoe dat Strukton een tweedehands duikbootje kocht en er een dockingsysteem bij construeerde om het aan de tunnelstukken te koppelen. In noodsituaties konden zo experts naar beneden worden gebracht. Het bleek een veel goedkopere oplossing dan de traditionele; het plaatsen van een toren waardoor de tunnelstukken vanuit een schip bereikbaar waren. Een andere vinding die bij het project werd toegepast, waren robotpoten die waren geïnspireerd op Star Wars. Daarmee konden de tunnelstukken sneller en preciezer op hun plek worden gezet dan met klassieke methoden. Toepassing ervan leverde Strukton tijd, geld en kwaliteit op. Cruciaal is dat werknemers vertrouwen van het management ervaren. Vertrouwen dat ze capabel en betrokken zijn en de hen geboden ruimte productief gebruiken. Is dat vertrouwen er niet, dan houden ze ideeën voor zichzelf, of lopen ze ermee naar de concurrent. Belangrijk zijn ook kennisbewustzijn (de organisatie moet weten waar intern de expertise zit) en kennisactivatie (het management moet in staat zijn de kennis te ontsluiten en toe te passen). Al deze factoren tezamen dragen voor ruim een derde bij aan het innovatieve vermogen van een organisatie, ontdekte onderzoeksinstituut Inscope.

TIPS VOOR DE BEDRIJFSLEIDING HOE KRIJG JE WERKNEMERS INNOVATIEF? • door bij werving en selectie te letten op vernieuwingsgezindheid • door vertrouwen te geven • door open te staan voor ongebruikelijke ideeën

HOE HELP JE HUN MOTIVATIE OM ZEEP? SPECIAL NOV 2011

28

• door ze als een radertje, grondstof of hulpbron te beschouwen • door ze in te snoeren in vaste functieomschrijvingen en afdelingen • door hun expertise niet te erkennen en ontsluiten

AD VAN BEEK VERTROUWEN Leeftijd: 45 jaar Functie: directeur hrm, ingenieursbureau Movares In dienst sinds: 2007

‘I

nnovatie is voor ons een eerste levensbehoefte. Als we niet innovatief zijn, schakelt de klant ons niet in. Innovatie wordt bepaald door de denkkracht van je medewerkers. En die denkkracht stimuleer je door je manier van leidinggeven. Cruciaal is de vraag of je je medewerkers durft te vertrouwen. Dat is niet hetzelfde als ze loslaten. Wij zijn nu bezig de cao te vervangen door een ontwikkelconvenant.

Alleen zaken rond het loon liggen voortaan nog vast, alle andere afspraken zijn maatwerk. Je kunt nu van achter je pc zelf regelen dat je vanaf volgende maand parttime werkt. En je kunt in een ontwikkelstudio een half jaar lang je eigen ideeën uitwerken. Of we kunnen bewijzen dat dat de innovatie aanjaagt? De klanttevredenheid stijgt, maar dat hangt van meer parameters af. Als de raad van commissarissen aan directievoorzitter Johan van den Elzen vraagt of er verband is, zegt hij: ik weet het niet en ik wil het ook niet weten. Het is gewoon onze overtuiging dat vertrouwen geven het plezier in het werk vergroot, wat de denkkracht aanjaagt en leidt tot betere resultaten. Mijn functie is om dat idee als een veenbrand te verspreiden. Innovatie moet geen staffeestje zijn.’

‘DENKKRACHT VAN JE MEDEWERKERS STIMULEER JE DOOR VERTROUWEN TE GEVEN’

MENSEN

2

GEEF INFORMEEL LEIDING

Kennis en ideeën leiden vaak een sluimerend bestaan. Werknemers houden ze voor zich omdat ze de organisatie en collega’s als tegenstander zien, of omdat niemand hen stimuleert of prikkelt. Er liggen zo verborgen schatten onder de werkvloer waarvan de omvang soms zelfs bij benadering niet bekend is. Of die schatten ontdekt worden, hangt af van het management. Het sleutelwoord, vooral als het gaat om grote vernieuwingen oftewel doorbraakinnovatie (vindingen als het wiel en de tv) is informeel management. Dat komt neer op medewerkers motiveren, ze vertrouwen en verantwoordelijkheid geven. Informele managers bereiken dat door te inspireren en delegeren, niet door te controleren en bevelen. Eigenlijk komt het neer op werknemers minimaal als gelijkwaardig te zien. In innovatieve organisaties uit zich dat ook in de beloning. Creatieve werknemers kunnen daar meer verdienen dan hun managers. Nederland blinkt uit in informeel management. In het Global Competitiveness Report van het World Economic Forum (WEF), dat als graadmeter voor innovativiteit wordt gezien, staat ons land vijfde (vorig jaar vierde) als het gaat om autoriteit delegeren. Dat is hoog, ook afgezet tegen de zevende (vorig jaar achtste) plaats die Nederland overall op de WEF-ranglijst inneemt. Vooral in grote organisaties is informeel managen van belang. Daar ligt immers voortdurend het gevaar van

bureaucratie en hiërarchie – de grootste innovatiedoders – op de loer. In innovatieve bedrijven kunnen werknemers makkelijk in contact komen met het management en probleemloos een idee op directieniveau aankaarten. In zulke bedrijven vertoont de hoogste baas zich ook vaak op de werkvloer om met productiemedewerkers te praten. Maar de hoogste baas is meestal niet het grootste probleem. Aanzetten voor innovatie, zowel van onder als van boven in de organisatie, smoren vaak in het middelmanagement. Het loont de moeite om die managementlaag ontvankelijker te maken voor andere ideeën en werkwijzen. Smurfit Kappa Zedek (verpakkingen en displays) maakte daar in 2010 werk van. Directeur Jack Pieterson vond dat het management zich te veel concentreerde op de dagelijks productie en zo vernieuwing in de kiem smoorde. Hij liet alle middelmanagers een training doen die hen leerde beter signalen van medewerkers op te pikken en zelf creatiever te denken. Dat leverde behalve gesputter binnen een jaar al een innovatiever klimaat én enkele procesverbeteringen op. Ook een zogenaamde reflectieve stijl draagt, zij het in mindere mate, bij aan innovativiteit. Daarbij gaat het om ruimte voor leren en het kritisch bekijken van het eigen functioneren. Deze stijl past vooral goed bij procesinnovatie, waarbij de nadruk ligt op efficiënter werken. Niet zo bevorderlijk voor vernieuwing is accountability, zeg maar sturen op targets, al kunnen kleine bedrijven hier soms wel baat bij hebben. Al met al draagt een juiste managementstijl voor ruim een derde bij aan het succes van innovatie, aldus Inscope.

TIPS VOOR HET MANAGEMENT WELKE STIJL BEVORDERT INNOVATIE? • informeel management stimuleert doorbraakinnovatie bij grote bedrijven • reflectief management bevordert procesinnovatie bij grote bedrijven • in kleine bedrijven kan sturen op targets positief werken

EN WELKE NIET? SPECIAL NOV 2011

30

• controleren en bevelen • de bedrijfsstrategie en de interne normen en waarden veronachtzamen • een grote afstand aanhouden tussen werkvloer en management

YVONNE VERSTEEG MEER RUIMTE Leeftijd: 45 jaar Functie: hoofd projectsupport, Movares Rail In dienst sinds: 2000

‘G

ras groeit niet door eraan te trekken. Om innovatie te bevorderen, moet je medewerkers ruimte geven. Thuis beslissen mensen over hun hypotheek, dan moet je ze op het werk niet betuttelen. We sturen nu meer op de eigen verantwoordelijkheid van onze mensen. Zo hebben we een proef gedaan om medewerkers zelf te laten bepalen wat ze met hun ontwikkelbudget willen doen. Iemand heeft bijvoorbeeld een cursus voetbalcoaching gevolgd. Dat lijkt niets met Movares te maken te hebben, maar het focussen op een team hielp hem indirect wel bij zijn werk. En hij gaat nu met nog meer plezier naar zijn werk. We beoordelen nu ook anders. Het is nu een dialoog in plaats van een monoloog. En er zit meer zelfbeoordeling in. Bij zelfbeoordeling zijn mensen soms kritischer dan als ik ze beoordeel. En ze gaan eerder aan de slag met verbeterpunten. Ik vind dat mijn grootste succes tot nu toe. Mijn divisie, Rail, is van oorsprong sterk technisch georiënteerd en ik moest even wennen aan deze nieuwe manier van beoordelen. Maar we zijn vorig jaar met zelfbeoordeling begonnen en ongeveer een derde van mijn mensen doet er nu al aan.’

‘WE HEBBEN MEDEWERKERS ZELF LATEN BEPALEN WAT ZE MET HUN ONTWIKKELBUDGET DOEN’

MENSEN

3

BLIJF HET BEDRIJF KNEDEN

Voordat een organisatie met nieuwe producten en diensten gaat stoeien, moet ze met zichzelf stoeien. Want als één ding niet past in deze tijd van hoge verandersnelheden, is het vasthouden aan een organisatievorm. Wie de innovatieslag wil winnen, moet in de eerste plaats zichzelf vernieuwen. Dat wil zeggen: divisies afstoten, productielijnen aanpassen en andere combinaties invoeren van product-markttechnologie als dat nodig is. En ook als de noodzaak nog niet helemaal duidelijk is. Want de belangrijkste succesfactor is hoe snel de organisatie kan veranderen. ‘Lenigheid’ biedt in alle fasen concurrentievoordeel: bij het signaleren van veranderingen in de markt, het oppikken van nieuwe kennis en het vertalen van die kennis in nieuwe producten en diensten. Lenigheid neemt af met de jaren. Dat geldt ook voor bedrijven. Inscope ontdekte dat na een kwart eeuw het stukken lastiger wordt om te veranderen. Maar je kunt jezelf opnieuw uitvinden. Een ruim driehonderd jaar oud bedrijf als TenCate bewijst dat. Zonder de oude textieltechnologie weg te gooien, vernieuwde de Almelose multinational zich, door moderne materiaaltechnologieën en chemische bewerkingen te omarmen. Er rollen nu brandbestendige weefsels voor legers, brandweerkorpsen en kunstgrasvelden uit de fabriek. En steeds is een nieuwe stap in de maak. Zo gaan de uniformen straks informatie geven over de omge-

ving van de drager en moeten de kunstgrasvelden energie gaan opwekken. Niet-kernactiviteiten werden genadeloos afgestoten door TenCate, nieuwe activiteiten versterkt en uitgebouwd, zo nodig door overnames. Topman Loek de Vries vergelijkt het heruitvinden van een bedrijf of een doorbraakinnovatie met een rups uit wiens cocon een vlinder ontstaat: ‘Een proces van totale transformatie.’ Twee ogenschijnlijke tegenpolen, innovatie en efficiency, zijn bij TenCate succesvol verenigd. Veel bedrijven menen dat ze voor een van beide moeten kiezen. Vaak hangt die keuze samen met een oriëntatie op doorbraak- dan wel op procesinnovatie. Maar bij TenCate staan ‘innovatie’ en ‘kostenleiderschap’ simpelweg boven elkaar op het plastic kaartje dat alle werknemers bij zich dragen. Dat is niet vanzelfsprekend, stelt Inscope: het vergt vakmanschap om die twee te balanceren. Maar lukt het, dan is ook dit een succesfactor. In mindere mate draagt ‘platheid’ bij aan het innovatievermogen. Hoe minder lagen, hoe minder zwaar de top, hoe makkelijker de organisatie zich immers plooit. TenCate is een mooi voorbeeld. In totaal telt de multinational zo’n 4500 werknemers, maar op het hoofdkantoor in Almelo zetelt slechts een man of dertig. Bij ingenieursbureau Fugro is de verhouding nog extremer: 30 man op ruim 13.000 werknemers. Organisatorische lenigheid verklaart volgens Inscope in totaal ruim een kwart van het innovatiesucces. Q

Menno Bosma is zelfstandig journalist en bladenmaker.

TIPS VOOR DE ORGANISATIE WAT BEVORDERT INNOVATIE? • hoge interne verandersnelheid • balans tussen innovatie en efficiency • ‘platheid’ van de organisatie

EN WAT NIET? SPECIAL NOV 2011

32

• vasthouden aan één organisatievorm • sterke gerichtheid op kortetermijnresultaten • ‘schotten’ tussen afdelingen zetten

MEERN ? WETE

RIK LUITEN ELEKTRISCH RIJDEN Leeftijd: 33 jaar Functie: adviseur, Movares Energy In dienst sinds: 2008

V

orig jaar vond ik dat Movares meer kon doen aan elektrisch rijden. Ik ben toen naar de directie gestapt. Ja, dat kan hier, het is een informeel bedrijf. Bij mijn vorige werkgever zou ik bij wijze van spreken met zweethandjes de directiekamer zijn binnengestapt, hier niet. Ik werd gevraagd een actieplan te schrijven en kreeg budget voor de uitvoering. Het plan heeft drie pijlers: marktverkenning, profilering en opdrachten binnenhalen. Ik greep de kans om voorzitter te worden van de nationale normcommissie elektrische voertuigen. Die gaat over standaardisering, wat van levensbelang is voor grootschalige invoering van elektrisch rijden. Als bureau krijgen we nu ook opdrachten rond elektrisch rijden. Ik bekijk voor de gezamenlijke netbeheerders hoe je het opladen het best kunt regelen. Binnen onze innovatiestudio werken we aan het concept van de Duurzame Laadparkeerplaats, waar auto’s zoveel mogelijk direct stroom halen uit een overkapping met zonnepanelen. In zo’n studio worden concrete innovatievoorstellen uitontwikkeld. Voor algemenere voorstellen sparren wij rechtstreeks met de directie. Movares heeft een open klimaat waarin veel kan.’

‘BIJ MIJN VORIGE WERKGEVER ZOU IK MET ZWEETHANDJES BIJ DE DIRECTIE ZIJN BINNENGESTAPT’

innovatiebeleid

DE KRACHT VAN DE SCHAKEL

door FRED BAKKER illustratie

W

RHONALD BLOMMESTIJN

e worden ingehaald en verslagen. Dat is de stemming onder politici en ondernemers die terugkomen van een reis naar Azië of Zuid-Amerika. Onze zwaktes worden breed uitgemeten: we zijn maar een klein land, hebben daardoor een kleine thuismarkt en onze kroonjuwelen als KLM en Hoogovens worden ook nog eens verkocht. Het is de hoogste tijd dat we die angst van ons afschudden. Dat de blik gericht wordt op waar we economisch sterk in zijn. Dat we beseffen dat Nederlanders als geen ander de kunst verstaan om van je zwakte juist je kracht te maken. In het afschudden van de neerslachtigheid is het cruciaal dat de waan van het innovatiebeleid – dat er een nieuwe wereldspeler moet worden gekweekt – wordt weggeblazen. Onbedoeld is de nadruk de laatste jaren komen te liggen op wat we nog niet hebben, in plaats van wat er al is en waar we op kunnen voortbouwen. De hoop dat via beleid een nieuwe Philips het licht zal zien, is een vals verlangen. Vals, omdat de successen die nu al geboekt worden in de snel veranderende mondiale verhoudingen, niet in beeld komen. Het Nederlandse bedrijfsleven past zich in de nieuwe mondiale industriële ketens al jaren snel aan. Want in een wereld waarin alle bedrijven elkaars toeleverancier zijn geworden, is het toppunt van innovatie niet een nieuw product, maar het slim, snel en betrouwbaar inspelen op (verwachte) veranderingen in de keten. Een bedrijf als Stork is daar een goed voorbeeld van. Onder de druk van groeiende concurrentie heeft het zich als nichespeler gespecialiseerd op onderdelen van de vleugels en de bedradingen. De nadruk in de nationale discussie over onderzoek en vernieuwing ligt op

de kansen die gemist worden. Het lijkt er soms op dat Nederland meedoet aan een wedstrijd zelfkastijding. De stemming is er een van ‘we missen de boot’. Want elders in de wereld wordt wel tempo gemaakt, is het onderwijs beter, stuurt de overheid directer, wordt meer geld uitgetrokken voor onderzoek en daar willen de mensen wel hard werken. Is de situatie dan niet acuut? Kunnen we rustig gaan slapen, omdat alles wel op zijn pootjes terechtkomt als ondernemers maar de ruimte krijgen en op het juiste moment ondersteund worden? Nee, dat niet. Maar het stille verlangen naar een industriebeleid dat het bedrijfsleven op de kaart zet, plaatst ons op het verkeerde been. Er is geen behoefte aan een overheid die van bovenaf dicteert waarmee we over een paar jaar ons geld gaan verdienen. ROLMODEL

Het is een rol die de overheid overigens ook niet voor ogen heeft. Maar als de overheid die keuzes niet maakt, hoe komen ze dan wel tot stand? Is er ergens een voorbeeld waarvan we kunnen leren, een rolmodel? Het antwoord luidt kort en kernachtig: nee. Natuurlijk moet je om je heen kijken. We kunnen altijd van andere spelers op de internationale markten leren. Maar een pasklaar antwoord of voorbeeld is niet aanwezig.

Maar de landen die nu zo snel groeien, zijn die niet het toonbeeld van dynamiek en discipline? Inderdaad is dat het eerste dat je bijna fysiek voelt als je in die landen bent. Er is dat gevoel van urgentie en de wil om het beter te krijgen dan de generatie voor hen. Het is de drang om de armoede waarin nog steeds heel veel mensen leven, te ontvluchten. In die situatie is er behoefte aan een overheid die het voortouw neemt en met directieven de richting bepaalt.

ESSAY

Een overheidsbeleid dat nieuwe industriële kroonjuwelen hoopt te creëren, is blind voor ons sterkste economische potentieel: een armada van nichespelers in dure markten.

ZUID-KOREA

Een noodzaak om te overleven die wij ook hebben gekend, bijvoorbeeld direct na de oorlog toen steden, infrastructuur en bedrijven voor een groot deel waren verwoest en weer opgebouwd moesten worden. Gelukkig bestaat die noodzaak tot overleven bij ons niet meer. Maar als de existentiële noodzaak om jezelf te verbeteren ontbreekt, dan roept dat de vraag op waardoor een samenleving dan wel gedreven wordt. Zijn er automatismen in te bouwen, beleidsmatige prikkels die ervoor zorgen dat de juiste keuzes gemaakt worden? Het is een vraag die niet alleen de ‘oude’ industrielanden bezighoudt. Laat het een troost zijn, ook Zuid-Korea, vaak aangehaald als hét voorbeeld van werklust en innovatieve kracht, worstelt met deze vraag. Hoe gaan zij met die vraag om, en wat kunnen we daar van leren? Korea heeft de afgelopen decennia een grote achterstand ingehaald. Overheid en bedrijfsleven hebben zich jarenlang eensgezind gericht op voorbeelden uit Japan, de VS en Europa. Zij wilden de kopgroep inhalen. Dat is ze gelukt en nu moeten ze dus leiden in plaats van volgen. Koreanen zijn trots op deze prestatie. Grote bedrijven als

BESTAAT ER EEN VOORBEELD OM VAN TE LEREN? KORT EN KRACHTIG: NEE

SPECIAL NOV 2011

37

ESSAY

Samsung, LG en Hyundai zijn uit de beschermende schoot van de thuisbasis Korea gegroeid en zij voelen de tucht van de mondiale markt. In die situatie krijgt de overheid een nieuwe rol. Zij is niet meer de partij die via directieven bepaalt waar de nieuwe kansen liggen, maar zij is veel meer de stimulator en de regisseur. Die rol hebben ze letterlijk in een persoon tot uiting gebracht. Dr. Chang-Guy Hwang, oud-topman van Samsung, is sinds kort topambtenaar bij het ministerie van kennis en economie. In de functie van chief technology officer (CTO) van Korea jaagt hij de discussie aan over de centrale vraag: waar bevinden zich de nieuwe cash cows. Waar is straks behoefte aan en kunnen we daar (veel) geld mee verdienen? In zijn presentaties begint de CTO steevast met een opsomming van een paar economische wapenfeiten: welk land is de grootste scheepsbouwer ter wereld, behoort tot de top met zijn chips, mobiele telefoons, auto’s en plasmaschermen? En na een korte stilte laat hij er stoïcijns op volgen: dat zijn wij, dat is Zuid-Korea. Hij gaat dan verder met de metafoor van de fiets: deze producten vormen het achterwiel, waarmee de ontwikkeling wordt voortgestuwd. Maar de richting waarin wordt gekoerst, wordt bepaald door het nog te bouwen voorwiel. Dat zijn de nieuwe producten. GROENE REVOLUTIE

En hoe vinden ze deze nieuwe producten? De Koreanen gebruiken daarvoor een routekaart met een paar heldere coördinaten. Zo zien ze in hun zwaktes – Korea heeft geen grondstoffen en een snel vergrijzende bevolking – volop mogelijkheden om nieuwe producten te ontwikkelen die op de thuismarkt en in het buitenland gretig aftrek zullen

SPECIAL NOV 2011

38

vinden. Want overal in de wereld zijn overheden eropuit om de kosten van de gezondheidszorg te drukken. Dat kun je bereiken door (oudere) mensen met de nieuwste technologie langer thuis te laten wonen. En het ontketenen van een groene revolutie zal producten opleveren die de afhankelijkheid van buitenlandse energie terugdringt. Andere belangrijke coördinaten op de routekaart van dr. Hwang heten convergentie en smart. De Koreanen gaan ervan uit dat nano-, bio-, gen- en

WAT TE DOEN? • DROOM NIET VAN NIEUWE INDUSTRIËLE REUZEN • ZOEK DE ECONOMISCHE KRACHT IN JE ZWAKTE • NIEMAND KAN EEN PRODUCT HELEMAAL ZELF MAKEN • NICHESPELER EN NETWERK VORMEN DE TOEKOMST communicatietechnologieën met elkaar gaan versmelten, dat een product veel meer functies krijgt en dat geen enkel bedrijf meer in staat is een product geheel zelf te maken. Iedereen wordt elkaars toeleverancier. Als voorbeeld geeft hij de smart gsm. De mobiele telefoon is uitgegroeid tot een gadget waarmee je foto’s kunt nemen, berichten kunt versturen, muziek kunt luisteren, video’s mee kunt bekijken, betalingen mee kunt verzorgen. Oh ja, en je kunt er ook nog mee bellen. En, de belangrijkste onderdelen van de iPhone van Apple, juist, die komen van Samsung. De gsm is het begin. Allerlei producten zullen smart gemaakt worden. Stel

HOOFDPUNTEN OP DE KOREAANSE KAART HETEN ‘SMART’ EN ‘CONVERGENTIE’

je voor, zo houdt Hwang zijn gehoor voor, als auto´s en huizen niet alleen energie verbruiken, maar ook energie produceren. Dat ligt allemaal in ons bereik. Door het smart maken van producten wordt de vergroening van de samenleving bevorderd en de kosten van de vergrijzing verlicht. BOEGBEELD VAN VERNIEUWING

Wat leert deze aanpak aanpak ons? Op de eerste plaats dat je innovatie een gezicht kunt geven. Vraag iemand die zijn sporen heeft verdiend in het bedrijfsleven en die bereid is de publieke zaak te dienen, het boegbeeld van economische vernieuwing te worden. Iemand die de discussie aanzwengelt. Een discussie die een positieve toon krijgt, omdat we uitgaan van waar we sterk in zijn, en omdat we de zwaktes omdraaien naar kansen. Die combinatie van kracht en kansen geeft ons denken weer ruimte. Het prikkelt en leidt tot enthousiasme. Het leert ons ook dat we een visie kunnen hebben op de effecten van nieuwe technologische ontwikkelingen, die een lonkend perspectief biedt. Een visie die je met twee simpele steekwoorden tot leven roept: smart en convergentie. Een eenvoud, waarmee iedereen een wereld van nieuwe mogelijkheden in houtskool kan schetsen. ALLIANTIEDENKEN

Stel dat we deze Koreaanse lessen ter harte nemen. Als we dus onze zwaktes niet meer als een hindernis zien, maar juist als mogelijkheden. Wat voor beeld levert dat dan voor Nederland op? Dan is de klacht dat Nederland zo klein is en geen thuismarkt van enige omvang heeft, ongegrond. Want die beperkingen hebben ons juist tot meester gemaakt in logistiek, ruimtelijke ordening en bereikbaarheid. Het is een ongekende prestatie dat in de Rijnmond de grootste raffinaderij van Europa aan de rand van een grote stad is gebouwd en dat een drukke, efficiënte luchthaven in het hart van de Randstad ligt. Dan is de verkoop van KLM aan Air France geen uitverkoop van onze kroonjuwelen. Dan is het een bevestiging dat het alliantiedenken van KLM zijn tijd ver vooruit was en dus een gouden asset was en nog steeds is. Want

een grote, logge club als Air France weet niet hoe je die internationale samenwerking aangaat. Dus vervult KLM nog steeds die rol van broker tussen de Amerikaanse partners en de Fransen. Dan is de ontmanteling of het failliet van de scheepswerven Rijn Schelde Verolme, NDSM en ADM niet het einde van de scheepsbouw geweest. Nee, want sindsdien is een niche van deze markt tot bloei gekomen. Op verschillende plaatsen in Nederland worden uitzonderlijke jachten gebouwd voor mensen met speciale en dure wensen. De wereld is onze markt. DE WERELD OP ZIJN KOP

Dan heeft het failliet van Fokker niet de teloorgang van de vliegtuigindustrie ingeleid. Integendeel, want onder leiding van Stork is een cluster opgestaan dat zich in een moordende, internationale concurrentie kan meten met de besten. Een netwerk dat toeleverancier is van de grote vliegtuigbouwers, die steeds vaker gedwongen worden een deel van de productie uit te besteden aan de grote klanten in Azië en ZuidAmerika. En het cluster volgt en opent vestigingen in die nieuwe markten. Dan hebben de overnames van DAF personenauto’s en vrachtwagens niet de nekslag gegeven aan de Nederlandse auto-industrie. De toeleveranciers, vaak familiebedrijven, hebben zich staande weten te houden. Samenwerking, innovaties en afstemming op de wensen van de grote klanten hebben het Nederlandse cluster een sterke positie bij alle grote autoproducenten in Europa gegeven. En dan is de energievretende industrie niet een blok aan ons been, maar biedt het Nederland juist de beste kans op een groene revolutie. Het opraken van het goedkope gas uit Slochteren is dan een zegen, want het zal deze sector tot spoed manen om alternatieven te ontwikkelen. De eerste voorzichtige

MEER WETEN

DE TOEKOMST VRAAGT OM EEN CHIEF TECHNOLOGY OFFICER VAN NEDERLAND stappen worden gezet. Biodiesel moet de afhankelijkheid van fossiele brandstoffen verminderen. Ineens ontdekken onderzoekers uit de landbouw, de papierindustrie en de chemie dat ze met dezelfde problematiek worstelen. Samenwerken over de grenzen van je sector heen blijkt lonend te zijn. Met dank overigens aan het ministerie van Economische Zaken dat de partijen om de tafel heeft gekregen. Het zijn zo maar een paar voorbeelden van wat je bereikt als je de wereld op zijn kop zet. Is het luchtfietserij? Zeker niet, want we hebben bewezen dat we in staat zijn van onze zwakte onze kracht te maken. Zo is de dreiging van het water een deel van ons leven en van onze economie geworden. Wat is begonnen als een beveiliging tegen de onvoorspelbare krachten van de natuur, is uitgegroeid tot een sector die wereldwijd furore maakt als watermanagers. OVERHEID MOET DEUREN OPENEN

Van je zwakte je kracht maken, is het motto. Nederland heeft bewezen daar goed in te zijn. Als nichespeler eisen bedrijven, zoals Stork, nu al hun plaats op. Kloppen grote bedrijven steeds vaker op de deur bij kleine bedrijven. Unilever is begin dit jaar een samenwerking aangegaan met het Amerikaanse BioLeap, dat gespecialiseerd is in moleculair onderzoek. De samenwerking past in het streven van Unile-

Josh Whitford, The New Old Economy. Networks, Institutions, and the Organizational Transformation of American Manufacturing, Oxford University Press, Oxford 2005

ver om haar voedselproducten gezonder te maken. En in het kader van de derde geldstroom pakken steeds meer universiteiten de handschoen op en richten zij hun onderzoek op de behoeften van de markt. We leven in een netwerkeconomie. Iedereen is elkaars toeleverancier en de versmelting van allerlei technologische specialismen zal de afhankelijkheden alleen nog maar vergroten. Van het innovatiebeleid verwachten dat een nieuwe Shell of Philips opstaat, is niet realistisch. Daar toch aan vasthouden, ontneemt ons het zicht op de kansen die de netwerkeconomie biedt. De overheid zoekt in die snel veranderende wereld naar haar rol. Zij zal meer dan nu het geval is, moeten inspireren en orkestreren. Ze zal moeten inspelen op spontaan ontstane configuraties. Ze zal deuren moeten openen en mensen bij elkaar moeten brengen. Dat vraagt om kennis van zaken bij ambtenaren, die respect afdwingt bij ondernemers. En misschien vraagt het wel om een CTO van Nederland. Een ondernemer die zijn sporen heeft verdiend en die met een inspirerend betoog de grauwsluier die over Nederland hangt, kan wegtrekken. Q

Fred Bakker is redacteur en voormalig hoofdredacteur van Het Financieele Dagblad

Myung Oak Kim en Sam Jaffe, The New Korea. An inside Look at South Korea’s Economic Rise, AmaCom Books, New York 2010

Menno Tamminga, De uitverkoop van Nederland. Hoe een ondernemend land geveild werd, Prometheus, Amsterdam 2009

SPECIAL NOV 2011

39

MIJNENRUIMER

Tijdens zijn jeugd in Afghanistan maakte Massoud Hassini kleine modellen die door de wind werden verspreid. Dit bracht hem op het idee voor een goedkope, veilige mijnenveger. Zijn Mine Kafon waait over het land en laat elke mijn ontploffen die op zijn pad komt. Geruimde gebieden worden via gps in kaart gebracht.

FOTO: RENÉ VAN DER HULST

INTELLIGENT ONTWERP

IDEE, VORM EN GEBRUIK Studenten aan de Eindhovense Design Academy leren aanvoelen hoe mensen zich gedragen en hoe ze omgaan met de voorwerpen in hun omgeving. Soms leidt dat gewoon tot een betere vorm. En soms groeit het uit tot een innovatie die het gedrag van consumenten duurzaam beïnvloedt. Op deze pagina’s zes inzendingen van eindexamenkandidaten voor de Design Awards 2011. door JAN FRED VAN WIJNEN beeld

DESIGN ACADEMY EINDHOVEN

VERKEERS INFORMATIE

Grote verkeerslichtsystemen die alleen maar op rood, groen of oranje kunnen – zonde, vond Dennis van Melick. Zijn verkeerssysteem Three to One kan allerlei symbolen weergeven op heldere digitale beeldschermen. Zelfs het weer- of nieuwsbericht terwijl u wacht op groen licht. FOTO: VINCENT VAN GURP

HOUTEN KLEED

Waarom alleen de harde eigenschappen van hout gebruiken? Lenneke Langenhuizen wilde hout flexibel maken, en ontdekte een techniek bij bewoners van het eiland Tonga in de Stille Zuidzee. Hun eeuwenoude ambacht maakt deel uit van haar Wooden Textiles project. FOTO: FEMKE RIJEMAN

COOL WATER

Een waterkoeler hoeft geen stroom te kosten. Bastiaan Hemmes vond inspiratie voor zijn Evaporation Cooler in de Afrikaanse ‘zeerpot’: twee terracotta potten in elkaar, gescheiden door een laagje zand. Het aardewerk absorbeert het water en ‘zweet’ het uit. Door verdamping koelt de pot af.

FOTO: RENÉ VAN DER HULST

KOELVITRINE

Waarom vergeet iedereen wat er allemaal in de koelkast ligt? Omdat ze veel te groot zijn, en omdat je er niet in kunt kijken. Bovendien gaan de champignons ruiken naar de kaas. Eva Smeltekop bedacht de oplossing met haar Koelkast 2.0: laat het allemaal zien, en houdt het vooral klein. FOTO: FEMKE RIJEMAN

VET GEZOND

Groente is vies. Maar misschien wordt het lekkerder, dacht Niels van Hoof, als je ermee kunt spelen. Hij maakte een app voor de smartphone, de Taggie. Als een kind zijn mobieltje mikt op de barcode van een paprika, kan hij zien wat er in zit, waar die vandaan komt en hoe die groeit. FOTO: RENÉ VAN DER HULST

COLUMN SPECIAL NOV 2011

46

IN DE BOARDROOM

ZET DIE COMPUTER UIT

H

et hedendaags Europa bestaat uit een hefboomconstructie van € 1.000.000.000.000 om slecht presterende banken, regeringen met gaten in de handen en luie medebewoners te redden. Potentiële redders zijn uitgerekend landen die volgens velen in Europa de mensenrechten met voeten treden: Rusland en China. Ook al nemen ze niet direct deel in een reddingsfonds, ze gaan van onze zwakte gebruikmaken. Grootindustriëlen roepen in openbare brieven op om steun en behoud van de euro. Tegelijkertijd worstelen onze kroonjuwelen zoals Philips met snelheid van innoveren en is de nationale energietransitie naar duurzame energie mislukt. Natuurlijk zijn er in Europa en Nederland fantastische ondernemers. Maar te weinig en te langzaam. We verworden tot een regio van bestuurlijke apparatsjiks zonder praktijkervaring en coördinerende geldverslindende instellingen. De enige oplossing is minder beheren en managen maar kansen benutten. En vooral duurzaam waarde creëren. Waarom zijn de Chinezen de grootste leverancier van zonnepanelen in Duitsland? Waarom geen Nederlands of Italiaans bedrijf? Vanwege de lage arbeidskosten? Onzin, goedkoop produceren kan ook in Roemenië. Of zelfs in hardwerkend Turkije als het tot de EU wordt toegelaten. Vanwege (kapitaal)steun van Chinese overheid? Correct maar ook onzin: fossiele energie in Europa en Airbus krijgen eveneens financiële steun. Enige zelfreflectie kan geen kwaad. Gevallen als Mauro leidden tot meer verhit debat en beleidsnota’s dan de doorbraak van China. Maar juist bij China hebben we de overheid nodig, dus geen bashing. De belangrijkste sleutel ligt bij de ondernemingen. Het grootste potentieel op korte termijn om waarde te creëren, is bij bestaande bedrijven. Wat doet menig topbestuurder van zo’n beursgenoteerd bedrijf aan het begin van de

Taco C.R. van Someren is oprichter van Ynnovate, 'seconded innovation expert' Europese Commissie en gasthoogleraar Strategic Innovation and Sustainability in Peking.

werkdag? De eigen aandeelkoers bekijken. Maar wat is de belangrijkste opgave van de topbestuurder? Niet het creëren van aandeelhouderswaarde, niet fuseren, niet kosten besparen, niet bijsturen van een grootschalig sexy IT-project en zeker niet het overleg met de accountant over het financiële verleden, laat staan de toekomst. De absolute hoofdtaak is het creeren van een innovatieve organisatie die klantbehoeften bevredigt of zelf creëert. Net als het Wiener Philharmoniker, dat lange tijd prachtig zonder dirigent kan spelen. Pas dan worden belanghebbenden én koersen er beter van. Dit betekent maar één ding: de verantwoordelijkheid voor het creëren van een vernieuwende organisatie ligt bij het bestuur. Het is de taak van het bestuur om allereerst binnen eigen onderneming innovatie topprioriteit te geven, medewerkers verantwoordelijk te maken en daar waar nodig allianties te kweken met partners uit bedrijfsleven, kennisinstellingen en overheden. Innovatie is meer dan r&d, technische vindingen en hypes die ingaan op deelaspecten van vernieuwing zoals sociale innovatie, maatschappelijk verantwoord ondernemen en nieuwe verdienmodellen. De wereld rondom Europa is al jaren ingrijpend veranderd en een nieuwe wereldorde met andere dan onze vertrouwde marktregels is door een toenemend belang van opkomende landen en regio’s in de maak. De zon komt op in het Oosten en de vernieuwing ook. In de eigen praktijk zie ik dagelijks de worsteling met innovatie en het omgaan met Chinese topspelers uit bedrijfsleven en regeringsverantwoordelijken. Dus dames en heren bestuurders: morgen niet de computer aan maar uit het raam kijken en nadenken over hoe u uw onderneming klaarstoomt voor de toekomst. In deze nieuwe wereld dient strategische innovatie bovenaan op de managementagenda te staan. Strategisch innoveren is heel simpel: turen, sturen en besturen.

WAT DOET MENIG TOPMAN ALS HIJ ZIJN DAG BEGINT? DE BEURSKOERS BEKIJKEN

INZICHT

Het succes van innovatieve economieën als de Amerikaanse of de Zwitserse wordt vaak toegeschreven aan een specifiek nationaal model. Gerben Bakker bespreekt vijf studies die het beleid van zulke landen analyseren.

NATIONAAL BELEID (1)

MEER MARX DAN MARKT

Niet de vrije markt maar een interventiebeluste overheid is het geheim achter de Amerikaanse innovatiemachine. Internet, Lcd-schermen, zonne-energie, computerchips, de nieuwe biotechmedicijnen – ze zijn allemaal te danken aan de Amerikaanse overheid, stellen de auteurs van State of Innovation. Is het sinds president Reagan mode geweest om te zeggen dat de overheid het probleem is, niet de oplossing, wat innovatie betreft is het precies andersom. De Amerikaanse regering doet kolossale uitgaven die zij dan later privaat laat uitbaten. Torenhoge defensiebestedingen waren bijvoorbeeld essentieel voor de ontwikkeling van de microchip. De eerste chipmakers dreven op kennis, steun en orders van de overheid. Het internet en gps begonnen net zo, als militaire netwerken. Ook speelt de overheid een reusachtige rol in de farmaceutische industrie. Vorig jaar gaf ze 31 miljard dollar uit aan de National Institutes of Health (NIH). Gecorrigeerd voor inflatie is dat het dubbele bedrag van twintig jaar geleden. Door durfkapitalisten gesteunde innovaties beginnen doorgaans in een NIH-lab of op de universiteit.

Fred Block and Mathew R. Keller eds., State of Innovation: The U.S. Government’s Role in Technology Development, Paradigm Publishers, Boulder 2011

Gerben Bakker is universitair docent aan de London School of Economics

Innovatie is ook het middel waarmee de VS de recessie hopen te bestrijden. Hoeveel Amerikanen ook praten over het belang van een vrije markt, in praktijk zijn ze vooral pragmatisch en keynesiaans. De overheid geeft nu honderden miljarden dollars uit aan r&d, infrastructuur en onderwijs. Dat zijn de middelen om het groeivermogen van de economie omhoog te krijgen. De Amerikaanse benadering is ook niet van gisteren, stellen de

auteurs. Al begin negentiende eeuw deed het leger technisch onderzoek en bouwde bruggen, kanalen en spoorwegen. Aan het einde van die eeuw stak de overheid geld in universiteiten en landbouwonderzoek. In de jaren dertig investeerden de VS enorm in onderwijs en infrastructuur. Het land legde de basis van het gigantische systeem van snelwegen tussen de staten, dat volgens economen na de oorlog tot enorme productiviteitsgroei leidde. Vaak geven de VS bedrijven de kans mee te profiteren van overheidsonderzoek. Sinds 1980 mogen universiteiten en onderzoekslaboratoria van de overheid hun uitvindingen verkopen, en ministeries als defensie en energie werken al een halve eeuw samen met bedrijven. De CIA begon onlangs een durfkapitaalprogramma waarin ze samen met jonge hightechbedrijfjes spionageapparatuur ontwikkelt. Met andere woorden: wie wil leren van de Amerikaanse innovatiemachine moet door de mooie praatjes over de vrije markt heenprikken en kijken wat de overheid doet in de praktijk. —GB

SPECIAL NOV 2011

47

INZICHT

NATIONAAL BELEID (2)

NA DE KOEKOEKSKLOK Zwitserland heeft meer concurrentie en meer buitenlands onderzoek nodig, vindt de denktank OECD.

‘Tijdens dertig jaar oorlog,

OECD, OECD Reviews of Innovation Policy: Switzerland, Parijs 2006, en OECD Technology Outlook 2010, Parijs 2011

terreur en moord bracht Italië Michelangelo, Leonardo da Vinci en de Renaissance voort. Zwitserland had vijfhonderd jaar democratie en vrede en wat leverde dat op? De koekoeksklok.’ De meeste dodelijke uitspraak ooit gedaan over de kleine bergstaat komt van Orson Welles in zijn filmklassieker The Third Man. Toch is Zwitserland nu een van de meest innovatieve landen ter wereld. Het scoort hoog op de OECD-ranglijst, met drie procent van zijn bnp aan onderzoeksuitgaven, en het heeft torenhoge publicatie- en citatieratio’s en patentaanvragen per inwoner. Het land kent ook grote farmaceutische concerns en chemiebe-

drijven, horlogemakers, banken, chocola en nog veel meer. Toch heeft de OECD nogal wat aan te merken. Het Zwitserse concurrentiebeleid is onvoldoende. Door regels en hindernissen blijft het lastig nieuwe bedrijven op te zetten, en r&d door buitenlandse ondernemingen is tweemaal zo weinig als in Nederland, waardoor Zwitsers onderzoek geïsoleerd dreigt te raken. Ook is het innovatiebeleid versnipperd. Dat komt doordat alle kantons zelfstandig zijn, en te klein om zelf een zelfstandig onderzoekslab te kunnen financieren. In tegenstelling tot Nederland heeft Zwitserland daardoor maar twee niet-universitaire onderzoekinstituten, en de OECD zou er graag veel meer zien. De laatste jaren nam de economische groei af, de werkloosheid toe en daalde ook de groei in patentaanvragen. Zwitserland zal hard moeten knokken om niet te hoeven terugvallen op de koekoeksklok. —GB

NATIONAAL BELEID (3)

WACHTEN OP PRIJZEN

Weinig OECD-landen spenderen meer aan r&d dan Zuid-Korea, en toch gaat innovatie ze niet makkelijk af. Enkele jaren geleden schreef

SPECIAL NOV 2011

48

de Koreaanse topwetenschapper Woo-Suk Hwang een spraakmakend artikel in Science. Als eerste had hij patiëntspecifieke stamcellijnen gemaakt. De euforie was groot – eindelijk erkenning voor het Koreaanse innovatiebeleid. De ‘Nobeltuin’ van Pohang Universiteit had al drie stenen podia voor toekomstige Nobelprijswinnaars. Tot bekend werd dat niemand Hwang na kon doen. Zijn onderzoek deugde niet. De Koreaanse r&d-uitgaven

groeien al vrij lang met tien procent per jaar, maar als Korea de Nobeldivisie in wil, moet er veel veranderen, vindt de OECD. Er is te weinig concurrentie, regulering hindert nieuwe bedrijven en buitenlandse worden ondernemingen geweerd (in tegenstelling tot China). Wat ook niet helpt, is dat de overheid winnaars kiest – zoals het gigantische, intransparante Samsung – dat bijna alle onderzoekssubsidies krijgen. Niet-uitverkoren bedrijven hebben het moeilijk.

OECD, OECD Reviews of Innovation Policy: Korea, Parijs 2009

Ook bemoeilijken de ondergefinancierde universiteiten onafhankelijk denken en doet de overheid te veel aan commercieel onderzoek, wat bedrijven zelf beter doen. Korea kan deze problemen niet louter met meer geld oplossen; Nobelprijzen zijn niet te koop. Beleidsmakers en wetenschappers moeten er hard voor werken en denken. Had Dr Hwang dat maar gedaan. —GB

NATIONAAL BELEID (4)

DE ACH TERKAN T VAN H ET SUCCES China is nu een van de grootste r&d-besteders.M aarer zalveelanders m oeten voordathetervan profiteert. China’s uitgaven aan onderzoek en ontw ikkeling groeien allange tijd m etbijna een vijfde perjaar,een stuk snellerdan de econom ie als geheel.China is nu één van de vijfgrootste r&dbesteders,tw eede qua aantal w etenschappers,en een van de w einige landen m etbem ande ruim tevaart.Hetaandeelvan Chinese w etenschappelijke publicaties in hetw ereldtotaalis ook verdrievoudigd.Reden voorde OECD en hetChinese m inisterie van w etenschap en technologie om hetinnovatiebeleid doorte lichten. Datbeleid is,zoals veeldingen in China,gerichtop de lange term ijn.Voorbedrijfstakken als ruim tevaart,luchtvaart,energie, nanotechnologie,biotechnologie en chem ie bestaan gedetailleerde plannen totaan 2050. Een belangrijke speerpuntis het teruglokken van Chinese topw etenschappers in hetbuitenland, dezelfde strategie die Japan volgde aan heteinde van de negentiende eeuw . M aarde OECD vindtdathetnog

OECD,OECD Reviews ofInnovation Policy: China,Parijs2008

veelbeterkan.Intellectueeleigendom ,bijvoorbeeld,is zo slecht bescherm d datw einig buitenlandse bedrijven cruciale technologie ontw ikkelen in China. Concurrenten m aken hetgew oon na ofw erknem ers stichten hun eigen kloonbedrijfje.Gebrekkig

eigendom srechtbem oeilijktook hetin licentie nem en van patenten van concurrenten,universiteiten ofoverheidslaboratoria, en ditverkleintde drijfveervoor innovatie.Durfkapitaalis daarom m oeilijk te vinden. Ook m oetChina van de OECD m eerinvesteren in training en onderw ijs.De terugkerende Chinezen zijn een goed begin,m aar onderw ijs in China zelfis alleen uitstekend aan de vijftig topuniversiteiten.Na num m erhonderd daaltde kw aliteitrazendsnel.En ondanks m eerpublicaties,blijven citaties sterk achter.W etenschappers doen te vaak ‘m e too’onderzoek,w aarbijze bestaande m ethodes toepassen op een nieuw object,zoals hetanalyseren van hetChinese thee–DNA. Op term ijn dreigtChina in eenzelfde dalterechtte kom en als Japan.Aanvankelijk kon Japan m akkelijk buitenlandse technologieën kopiëren en groeien doorveelte sparen en m eer kapitaalte gebruiken.M aarop een steenw orp afstand van de VS bleefhetland steken,onderm eer doorbelem m erende instituties en tradities die hetnietsnelgenoeg kon hervorm en. Op de lange duurzalChina dus betere juridische conflictoplossing nodig hebben,sterkere intellectueeleigendom srechten,dem ocratie,vrijheid van m eningsuiting en vele andere institutionele verbeteringen.ZalChina slagen w aarJapan faalde? De w ereld w achtaf.— GB

N EDERLA N D IN N O VATIEBELEID O N M EETBA A R De Rekenkam er bekritiseerthetNederlands innovatiebeleid,w aarvan de uitgaven in zeven jaar zijn verdubbeld tot 3,7 m rd.De effectiviteitm oet beter gem eten w orden,en hetbeleid beter gecoördi-

neerd.M aar de OECD vindt juistdatNederland hetgóéd doet.Er w orden veelpatenten geregistreerd,er w ordt veelgepubliceerd,Nederland teltveelinnovatieve bedrijven en veelm eer buiten-universitaire onder-

zoeksinstituten dan klasgenoten Zw eden en Zw itserland.Ondanks ofdankzij hetinnovatiebeleid,dat w eetDen Haag nog niet, m aar datgaatnu gem eten w orden.Als de Rekenkam er zijn zin krijgt.— GB

SPECIAL NOV 2011

49