Ouderenbeleid Aanbevelingen en aandachtspunten voor p&o-professionals
Villawal 1 3432 NX Nieuwegein Postbus 70 3430 AB Nieuwegein T 030 236 71 01 F 030 234 39 91
[email protected] www.nvp-plaza.nl
NVP, mei 2003
Ouderen hebben de toekomst Inleiding Vergrijzing slaat toe Het is tijd voor alarmklokken. De ene na de andere deskundige wijst op de gevolgen van de vergrijzing die in de nabije toekomst voelbaar zullen worden. Een aantal effecten zal tegelijkertijd optreden en zij zullen elkaar versterken: •
Vergrijzing in de beroepsbevolking ten gevolge van de daling in het geboortecijfer. Was in 1981 het grootste deel van de mannelijke beroepsbevolking tussen de 30 en 34 jaar, in 2020 ligt de piek bij 50 – 54 jaar. Ook bij vrouwen neemt het aandeel ouderen toe. De oorzaak hiervan ligt vooral bij de zogeheten ‘ontgroening’, er worden al enige decennia per gezin minder kinderen geboren en dat betekent dat er relatief minder aanwas van jongeren is op de arbeidsmarkt. Bedrijven die al wat langer bestaan, hebben nu al te maken met een veroudering van het personeelsbestand. Zo ligt op veel scholen de gemiddelde leeftijd van het personeel rond de 50 jaar. Ook de gemeentelijke instanties, ministeries en organisaties zoals de politie hebben relatief veel 50 plussers in dienst.
•
De babyboom-generatie gaat met pensioen. Na de Tweede Wereldoorlog is er een geboortegolf geweest. Deze generatie is nu 50- 58 jaar en bezet veel van de leidinggevende en sleutelposities in de arbeidsorganisaties. Vanaf 2005 tot 2015 gaat deze ‘golf’ massaal met (pre) pensioen. Naar verwachting zal dat leiden tot fikse personeelsproblemen.
•
De verhouding werkenden/gepensioneerden slaat om; grote druk op de overheidsfinanciën. Het aandeel van de 65-plussers is momenteel 13 procent van de bevolking, in 2045 zal dat gegroeid zijn tot 22,3 procent. De zogeheten ‘grijze druk’, een term waarmee de verhouding tussen gepensioneerden en werkenden wordt aangeduid, loopt hierdoor op. Logischerwijs heeft dat grote gevolgen voor het draagvlak van de kosten van AOW, gezondheidszorg en andere ouderen-regelingen.
•
Arbeidsparticipatie onder ouderen is te laag. Ondanks de vergrijzing van het personeelsbestand, die in veel (overheids)organisaties al merkbaar is, is het tegelijkertijd zo dat relatief gezien er maar weinig ouderen aan het arbeidsproces deelnemen. Personeelsbeleid waarin ouderen werden gestimuleerd af te vloeien en waarin vanaf het 45ste levensjaar niet meer werd geïnvesteerd in de werknemer, was zeer gangbaar in Nederland. Dit werd ondersteund met collectieve regelingen zoals de VUT, de verlengde WW en andere ‘senioren-regelingen’. Het resultaat is onder andere dat de arbeidsparticipatie van 45-plussers in Nederland bijna de laagste is van Europa.
•
De overheid wil arbeidsparticipatie verhogen. Onder druk van de hierboven beschreven ontwikkelingen heeft de overheid beleid ingezet gericht op het verhogen van de arbeidsparticipatie. De discussie over de verhoging van de pensioengerechtigde leeftijd is in dit verband illustratief. Een aantal maatregelen is al genomen of staat op stapel: vermindering van de fiscale bijdrage aan de VUT en het prepensioen, premies voor de werkgever bij het in dienst nemen van 50-plussers, boete bij het ontslag van werknemers boven de 57,5 jaar, ingrijpende wijzigingen van de WW en de WAO waardoor werkgevers bij ontslag en ziekte meer kosten gaan dragen et cetera. De maatregelen zullen vooral bewerkstelligen dat werkgevers een rem ervaren bij het laten afvloeien van oudere werknemers.
Toekomstgericht denken vereist Bedrijven die niet investeren in het employable houden van hun oudere werknemers, snijden zichzelf in de vingers. De wal zal het schip keren: zeer binnenkort zullen er te weinig andere werknemers zijn om de open gevallen plaatsen in te nemen. Het is daarom zaak om toekomstgericht te denken. Dat betekent in de eerste plaats het onder ogen zien dat de vergrijzing daadwerkelijk gaande is, en dat dat vooral betekent dat er in ouderen geïnvesteerd moet worden. Het beleid moet gericht zijn op het behoud van de oudere werknemer en het gezond en employable laten zijn van die werknemer. Tegelijkertijd dient men te werken aan een zo evenwichtig mogelijk personeelsbestand. Dat kan door het voeren van ‘leeftijdsbewust personeelsbeleid’1.
Taken voor p&o Actuele sociale kaart De allereerste taak in dezen voor p&o ligt in het zich rekenschap geven van de demografische ontwikkelingen en de effecten daarvan nu en in de toekomst. Dit dient te gebeuren op zowel macro-economisch niveau (de arbeidsmarkt, de ontwikkelingen in de sector) als op het microniveau van het eigen bedrijf. Als uitvloeisel hiervan dient p&o steeds te zorgen voor een actuele sociale kaart van het personeelsbestand van het eigen bedrijf: - wat is de leeftijdsopbouw van het personeel - wat zeggen de verloopcijfers - welke kwantitatieve én kwalitatieve ontwikkeling qua personeel is nodig; - én welke ontwikkelingen zijn te verwachten
Agenda-setting Een belangrijke taak van p&o is vervolgens om het belang van de specifieke aandacht voor ouderen in het bijzonder, en het belang van leeftijdsbewust personeelsbeleid (met het oog op de toekomst) waar mogelijk binnen de organisatie op de agenda te zetten. Alle geledingen kunnen worden bevraagd op de knelpunten die zij signaleren, initiatieven die ze nemen, ervaringen met in- en uitstroom van personeel et cetera. Sleutelwoorden zijn: proactief en bewustwording. In veel organisaties heerst een korte-termijn-denken dat fnuikend is voor de aanpak van personele problemen zoals deze. P&o zal dat op creatieve wijze te lijf moeten gaan.
Het taboe doorbreken Het herwaarderen van de waarde van de oudere werknemer is geen sinecure. Het vergt een complete cultuurverandering. In de huidige praktijk spannen immers allerlei elementen als het ware samen om de oudere werknemer op een zijspoor te zetten. Er leven vooroordelen omtrent de productiviteit en flexibiliteit van ouderen, regelingen zijn gericht op hun uittreden, de werknemers zelf stellen zich in op afbouw, er wordt niet meer geïnvesteerd in de ouderen en noem maar op. De norm is in wezen ‘young is beautiful’. Om draagvlak te creëren voor een daadwerkelijke cultuurverandering zal p&o het voortouw moeten nemen in: • het benoemen van de waarde van ouderen • het benoemen en weerleggen van vooroordelen • het analyseren van het feitelijke beleid dat er is (geweest) in de onderneming • het schetsen van een reëel beeld in termen van winst- en verliespunten die de investering in ouderen met zich meebrengt
Toelichting Er leven veel vooroordelen omtrent oudere werknemers. Zo zouden ouderen een hoger ziekteverzuim hebben, minder productief zijn, niet mee kunnen met veranderingen en
Tegenwoordig wordt ook wel de term gebruikt leeftijdonafhankelijk of levensloopbewust personeelsbeleid om te benadrukken dat de competenties van het individuele personeelslid uitgangspunt moeten zijn en dat de variaties in behoeften meer van de gezins- en levensfase afhangen dan van de leeftijd.
1
dergelijke. De praktijk is echter anders: ouderen zijn niet per se langer ziek2of minder productief en hun leervermogen is in de meeste gevallen groot genoeg. Verder heeft het geen enkele zin om ouderen over één kam te scheren: onderling verschillen zij meer in dit soort factoren dan dat zij als groep zich onderscheiden van jongere leeftijdsgroepen. Ouderen hebben vaak dankzij hun levens- en werkervaring extra’s te bieden. Zij hebben vaak meer ervaring en kennis, zijn minder roekeloos en vermijden risico’s, ze maken daardoor minder fouten en creëren meer rust, hun rijpheid en uitstraling heeft een meerwaarde voor vele beroepen, ze kennen de bedrijfscultuur, zijn geduldiger en veroorzaken minder conflicten en bovendien is het verloop onder ouderen in het algemeen minder3. Om een geloofwaardig vernieuwend beleid te gaan voeren in de onderneming is het ook nodig om écht onder ogen te zien wat het feitelijke ‘beleid’ ten aanzien van ouderen is geweest de laatste jaren. Het kan goed zijn dat de ouderen die er zijn zich verwaarloosd voelen, dat zij in functies zitten waarin ze ‘niet echt meer meetellen’, dat ze al enige tijd geen goede feedback meer krijgen en zich geïsoleerd voelen, et cetera4. Eventuele frustratie die er is, moet niet uit de weg worden gegaan. Het aangaan van het gesprek is de enige remedie. Naast de emotionele geloofwaardigheid van het beleid gaat het om sturing op bedrijfseconomische factoren. Het arbeidspotentieel van ouderen wordt vaak niet ten volle benut vanuit het (voor)oordeel dat de winstgevendheid te gering is. Het is daarom zinvol om op bedrijfsniveau (te pogen) een berekening te maken van de kosten en baten van het ouderen beleid in termen van geld en productiviteit5. Knelpunten die men daarbij tegen komt zullen op de agenda moeten worden gezet.
Knelpunten en hete hangijzers De lage arbeidsparticipatie van ouderen en de opvattingen daarover hebben ook hun weerslag gevonden in de arbeidsvoorwaarden. Het is nog steeds zo dat het in feite voor alle partijen (werkgever en werknemer) aantrekkelijk is om vervroegd uit de treden. De houding in de jaren voor de (vervroegde) uittreding, zowel bij managers als bij werknemers zelf, loopt daar als het ware op vooruit. ‘Voorsorteer-gedrag’ wordt dat genoemd6. Om een verandering te bewerkstelligen zal het geheel aan regelingen onderzocht moeten worden en de nodige bijstellingen moeten ondergaan. Het gaat dan vooral over het beloningssysteem, de secundaire arbeidsvoorwaarden, de pensioenregeling, uittredingsregelingen, en aanpak bij loopbaanbegeleiding. Het is aan P&O om op bedrijfsniveau te onderzoeken hoe de actuele regelingen het beleid ten aanzien van ouderen wel/niet bevorderen, wat de kosten en baten zijn en welke aanpassingen denkbaar zijn. Veel beloningssystemen zijn bijvoorbeeld gebaseerd op het uitgangspunt dat salarissen stijgen naarmate de leeftijd vordert (anciënniteit) terwijl tegelijkertijd het pensioen gebaseerd wordt op het eindloon. Beide factoren maken het voor zowel het bedrijf als de oudere zelf moeilijk om afstand te doen van salaris- en functieniveau, terwijl een aanpassing van de functie wel bij de competenties zou passen. Niet voor niets is ‘demotie’ onbespreekbaar in de meeste ondernemingen. P&O zou voorstellen kunnen ontwikkelen voor maatregelen die ongewenste effecten bij functievervulling die feitelijk neerkomt op demotie, kunnen compenseren. Hoe het precies zit met het ziekteverzuim bij ouderen is wat onduidelijk, meningen verschillen daarover. Zo zou uit onderzoek blijken dat ouderen niet vaker ziek zijn, maar als ze ziek zijn verzuimen ze wel langer. 3 Voorbeelden van bedrijven die deze voordelen daadwerkelijk benutten worden beschreven in de brochure De oudere medewerker van de AWVN, Haarlem 2001. Ook kan gewezen worden op de opkomst van de specifieke uitzendbureaus die zich richten op mensen van zekere leeftijd. 4 Wie kent niet de voorbeelden van de oudere werknemer die te zeer gespecialiseerd is om voor een andere functie in aanmerking te komen, of de werknemer die bij organisatieverandering in zijn oude functie blijft zitten die in wezen wordt uitgehold; de werknemer die ‘omdat men er niet omheen kan’ een promotie teveel wordt toegekend met alle gevolgen van dien, of de werknemer die ‘wordt geparkeerd’ in een project dat in de zijlijn opereert. 5 Ten gevolge van het overheidsbeleid gaan de kosten van het laten afvloeien van ouderen naar ww of wao enorm omhoog. Dat betekent onder andere dat het gezond en employable houden van oudere werknemers ook besparingen met zich mee brengt. 6 Zie diverse NIDI publicaties. 2
Daarbij is het zinvol om ook de onderliggende opvattingen en verwachtingen te expliciteren en ter discussie te stellen. Zo gaan beloningssystemen er vaak van uit dat een carrière zich ‘lineair omhoog’ ontwikkelt. Met andere woorden de werknemer groeit alleen maar door in functies die nog hoger zijn en meer verantwoordelijkheden kennen. In de praktijk gaat een dergelijk carrièreverloop slechts op voor een klein deel van de werknemers.
Durven kiezen voor individuele aanpak In opdracht van de Taskforce Ouderen en Arbeid is er onderzoek verricht naar onder andere de emotionele beleving rond de vraag van het al dan niet uittreden op zekere leeftijd en welke voorwaarden werknemers zelf nodig achten teneinde te blijven werken. Het blijkt dat niet zozeer de geldelijke beloning zwaar weegt voor werknemers, als wel zaken als waardering, respect, flexibiliteit en vrijheid bij de indeling van het werk, kortere werkdagen kunnen maken, in deeltijd kunnen werken, een beoogde promotie krijgen en een aanpassing van de inhoud van hun werk. In het rapport wordt benadrukt dat men rekening dient te houden met de diepgewortelde cultuur van zelfontplooiing in Nederland7. Ook anderen benadrukken dat een individuele aanpak absoluut noodzakelijk is om ouderen te behouden voor het arbeidsproces,. De verschillen tussen ouderen zijn groot en zo’n aanpak doet recht aan de noodzaak van respect en waardering. Dit klemt te meer aangezien de betrokkenen in een leeftijdsfase verkeren waarin ze vaak zelf ook bezig zijn met de balans op te maken en waarin de betekenis die ze vonden in het werk niet meer die vanzelfsprekendheid heeft die het altijd had.8 Slechts met regelmatig terugkerende gesprekken over perspectief en loopbaan kan hierin tegemoet worden gekomen. Deze individuele gesprekken tussen leidinggevende en de oudere werknemer dienen de spil te zijn in de aanpak. In veel gevallen zullen dit soort gesprekken aangevuld moeten worden met het aanleren van zelfmanagement. Dat kan in de vorm van groepstrainingen of individuele coaching, waarbij belangrijke onderwerpen zijn: - de veranderende rollen in werk en leven - het bewust worden en leren managen van de eigen verwachtingen t.a.v. werk, leven en inkomen - ervaringen met betrekking tot verlies en eventueel crises ten gevolge van relevante veranderingen in rollen en positie in het werk die de identiteit raken - het vinden van een leerhouding die past bij de leeftijdsfase
Opleiden een must Het centrale punt in de positie van ouderen in het bedrijf betreft scholing. Gangbaar beleid is dat er niet meer wordt geïnvesteerd in werknemers van 45 jaar en ouder. Het gevolg is onder andere dat noch het bedrijf, noch de werknemer zelf nog gelooft in de toegevoegde waarde van de oudere medewerker. Het is daarom van het grootste belang dat het bedrijf zich onomwonden uitspreekt voor een scholingsbeleid dat álle leeftijdsgroepen omvat. Ouderen dienen daadwerkelijk te worden gestimuleerd tot het volgen van opleidingen en scholing.
Zie het rapport van de Taskforce Ouderen en Arbeid De gevoelige snaar, op basis van onderzoek van Tangram Onderzoek en Signs of the Time, Den Haag februari 2003. 8 M. Schabracq beschrijft bijvoorbeeld hoe er een wisselwerking kan plaatsvinden tussen de maatregelen van het bedrijf t.a.v. ouderen en hun beleving over zichzelf in relatie tot het werk. Ouderen hebben vaak al veel veranderingen meegemaakt, ze zien een andere cultuur dominant worden, ze moeten bijvoorbeeld een manager boven zich accepteren die stukken jonger is, in hun taakuitoefening zijn mogelijk veranderingen doorgevoerd waarmee ze ook hun identiteit hebben moeten aanpassen, ze zien collega’s om zich heen verdwijnen et cetera. Al deze veranderingen met elkaar geven een andere, vaak verwarrende, beleving van zichzelf in relatie tot het werk. Zie Schabracq, M.J.; Winnubst, J.A.M. & Cooper, C.L. (Eds.; 2003) Handbook Work and Health Psychology. Chichester: John Wiley & Sons hfdst 16 en 17. 7
Dat betekent uiteraard ook dat er goede en aangepaste scholing voor handen is. Aan p&o de taak om te formuleren waaraan goede scholing voor ouderen voldoet plus bewerkstelligen dat deze aangepaste scholing ook geboden wordt9. Hier ligt overigens ook een taak voor de overheid. Er zouden veel meer mogelijkheden moeten zijn voor het volgen van algemeen vormend en hogere opleidingen voor volwassenen en in zijn algemeenheid zou aan het belang van een hogere vooropleiding meer aandacht moeten worden besteed . Niet alleen zou dat de kenniseconomie ten goede komen, ook blijkt dat hoger opgeleiden langer blijven doorwerken.
Overige instrumenten van beleid Uiteraard is scholing niet het enige instrument dat ingezet dient te worden om de positie van ouderen te verstevigen. Wie op zoek gaat in de vakliteratuur en op internet zal veel inspirerende voorbeelden vinden van grotere en kleinere aanpassingen die denkbaar zijn om het werk dat gedaan moet worden en de oudere werknemer optimaal te matchen10. P&o zal in eerste instantie de taak hebben om te onderzoeken welke mogelijkheden er zijn en voorstellen te ontwikkelen met betrekking tot instrumenten die passen in de eigen organisatie.
Verankering in de onderneming Wil deze hernieuwde aandacht voor de oudere werknemers écht zin hebben dan is een samenspel tussen de verschillende geledingen in de onderneming absoluut noodzakelijk. De organisatie moet het strategisch belang formuleren en werkelijk uitdragen. Er dient een vertaling te zijn naar andere relevante onderdelen van beleid zodat er geen tegenstrijdigheden zijn en zo mogelijk dat de beleidsonderdelen elkaar versterken. Te denken valt aan het beloningssysteem, de cultuur, de stijl van leidinggeven, de secundaire arbeidsvoorwaarden en dergelijke. Uiteraard ligt de verantwoordelijkheid voor de employability van de oudere werknemer bij de werknemer zelf en diens leidinggevende. Dat betekent dat de medewerker zelf moet kunnen beschikken over alle relevante informatie en dat er duidelijke afspraken met hem moeten worden gemaakt. En voor de leidinggevende betekent dat onder andere ook dat deze, naast andere zaken, ook op dit nieuwe beleid wordt afgerekend.
Leeftijdsbewust personeelsbeleid Een zinvol ondernemingsbeleid ten aanzien van de oudere werknemer start niet vanaf het moment dat die werknemer de 45 is gepasseerd. Om proactief op de toekomst in te spelen is het nu de hoogste tijd om daadwerkelijk vorm te geven aan personeelsbeleid dat ‘leeftijdsbewust’ is. Een aantal kenmerken van dergelijk beleid is: - een evenwichtige opbouw van het personeelsbestand - aandacht en waardering voor ieders inbreng - een optimale match tussen de taken die verricht moeten worden en de personen die deze moeten verrichten. Taakverdeling op grond van competenties en leer- en leefbehoeften - personeelsbeleid en arbeidsvoorwaarden die hierop aansluiten. Dat zal een verdergaande individualisering met zich meebrengen.
De uitgave Een scholingsinstrument voor oudere werknemers in de metaalnijverheid van de sociale partners van het werkgelegenheidsfonds metaalbewerking (1998) is een voorbeeld waarin wordt beschreven wat de voorwaarden zijn voor scholingsbeleid, hoe dat ingebed is in de organisatie, aan welke criteria de opleiders moeten voldoen et cetera. 10 Een voorbeeld is het instellen van ‘nestorfuncties’ zoals gebeurt in het AMC (zie Personeelbeleid 2003, nr. 1). De genomineerden voor de Cum l’ Oude prijs bieden ook inspirerende voorbeelden van goed ouderen beleid. 9
Aandachtspunten
Ouderen hebben de toekomst 18 aandachtspunten voor p&o inzake ouderenbeleid Bedrijven die niet investeren in het employable houden van (ook) hun oudere werknemers, snijden zichzelf in de vingers. De allereerste taak voor p&o ligt in het zich rekenschap geven van de demografische ontwikkelingen en de effecten daarvan, nu en in de toekomst. Tevens dient p&o steeds te zorgen voor een actuele sociale kaart van het personeelsbestand van het eigen bedrijf. P&o zorgt dat ‘ouderen’ op de agenda staan in de onderneming. Alle geledingen worden bevraagd op knelpunten die zij signaleren, initiatieven die ze nemen, ervaringen met in- en uitstroom van personeel et cetera. Sleutelwoorden zijn: proactief en bewustwording. In veel organisaties heerst een korte-termijn-denken dat fnuikend is voor de aanpak van personele problemen zoals deze. P&o dient dat op creatieve wijze te lijf gaan. Om draagvlak te creëren voor een daadwerkelijke cultuurverandering zal p&o het voortouw nemen in: • het benoemen van de waarde van ouderen; • het benoemen en weerleggen van vooroordelen; • het analyseren van het feitelijke beleid dat er is (geweest) in de onderneming; • het schetsen van een reëel beeld in termen van winst- en verliespunten die de investering in ouderen met zich meebrengt. P&o dient daartoe een berekening te maken van de kosten en baten van het ouderenbeleid in termen van geld en productiviteit. Knelpunten die men daarbij tegen komt, worden op de agenda gezet. Tevens zal p&o op bedrijfsniveau onderzoeken hoe de actuele arbeidsvoorwaarden-regelingen het beleid ten aanzien van ouderen wel/niet bevorderen, wat de kosten en baten zijn en welke aanpassingen denkbaar zijn. Daarbij mag p&o niet uit de weg gaan ook de onderliggende opvattingen en verwachtingen te expliciteren en ter discussie te stellen. Om ouderen te behouden voor het arbeidsproces is een geïndividualiseerde aanpak absoluut noodzakelijk. Regelmatig terugkerende gesprekken tussen de oudere werknemer en diens leidinggevende over perspectief en loopbaan vormen de spil in de aanpak van het ouderenbeleid. Waar nodig wordt dit aangevuld met het aanleren van zelfmanagement. Het is van het grootste belang dat het bedrijf zich onomwonden uitspreekt voor een scholingsbeleid dat álle leeftijdsgroepen omvat. Dat betekent uiteraard ook dat er goede en aangepaste scholing voor handen is. P&o dient te inventariseren en voorstellen te ontwikkelen met betrekking tot de overige instrumenten van het employability-beleid voor de oudere werknemer.
Uiteraard ligt de verantwoordelijkheid voor de employability van de oudere werknemer bij die werknemer zelf en diens leidinggevende. Voor de leidinggevende betekent dat onder andere dat hij ook op dit beleidspunt wordt afgerekend. Een zinvol ondernemingsbeleid ten aanzien van de oudere werknemer start niet vanaf het moment dat die werknemer de 45 is gepasseerd. Het is de hoogste tijd voor een personeelsbeleid dat ‘leeftijdsbewust’ is.
