ORnieuwsbrief 10 Thema: OR en loopbaanontwikkeling 1. VAARDIGHEIDSDIPLOMA Wat je leert in de OR verzilveren "FNV Bouw doet veel voor OR-leden met ondersteuning, beleid, OR nieuwsbrieven, brochures, ORtelefoon en belangenbehartiging in de Bedrijfscommissie. Dat gebeurt vooral in between, wanneer je al in die OR zit. Maar wat doen we vóór en na je OR-lidmaatschap?" Zo opende Bondsbestuurder Charley Ramdas de OR-werkconferentie over de meerwaarde van OR-werk voor werknemers en de onderneming zelf. "Als OR-kandidaten geworven worden gebeurt er weinig. En als OR leden afzwaaien, is het klaar en over. Deze twee momenten hebben onze medezeggenschapspecialist Niko Manshanden en mij aan het denken gezet. In de OR leer je veel en je ontwikkelt jezelf, vaak zelfs op HBO niveau. Is het niet jammer dat je hetgeen je gedurende je OR-werk hebt eigen gemaakt niet kunt gebruiken in je verdere loopbaan?" "Is het niet jammer als jij je die kennis en kunde hebt eigen gemaakt maar je kunt er pas wat mee voor de rest van je loopbaan als het ergens is geformaliseerd?" Neem een OR-voorzitter. Die moet visie ontwikkelen, kunnen plannen en leidinggeven. Vaardigheden ofwel competenties waarmee je wat kunt. OR-leden ontwikkelen zich op het gebied van HRM, financiën en ga zo maar door. VRAAGGESTUURD "Als emancipatorische beweging zou FNV Bouw misschien kunnen kijken of we die vaardigheden en kennis niet op een of andere manier kunnen waarderen, zodat je het kunt cashen in de vorm van een certificering of diploma zoals bijvoorbeeld door middel van EVC trajecten (Elders Verworven Competenties)". "Wij willen zo'n idee niet even droppen om het vervolgens uit te uitvoeren. Wij vinden dat de vakbeweging zich meer vraag gestuurd moet opstellen. De hamvraag luidt dus: Hoe gaan we de relatie met OR-leden aan de voor- en achterkant vormgeven?" GEEN PAPIER WEL KWALITEITEN "Voordat we zoiets samen met jullie verder kunnen ontwikkelen moeten we weten of jullie dat zien zitten? Want anders doen we het niet", aldus Ramdas. Stel je wilt de sprong naar een andere functie maken binnen of buiten je eigen sector of bedrijf maar je hebt de opleiding niet genoten. Je hebt die kwaliteiten echter wel ontwikkeld door je OR-werk. Over dit thema willen wij graag met OR-leden van gedachten wisselen". BEELDVORMING Zou het niet mooi zijn als je dit voordeel voor je loopbaan bij het werven van OR-kandidaten ook naar voren kunt brengen? Want door werkdruk, tegenwerking en een negatieve beeldvorming is het vaak lastig om mensen te vinden voor het OR-werk.
Zouden we daartegenover niet het beeld kunnen neerzetten je werkt voor jezelf en je werkt aan het bedrijf. Je nieuwe vaardigheden komen aan bedrijf, achterban en jijzelf ten goede. Mij lijkt het mooi maar misschien ziet u beren op de weg en komen we die vandaag tegen. VERZILVEREN Wat ons betreft begint deze conferentie met de vraag: zien jullie het zitten? Zo ja: Op welke wijze en met welke organisaties kunnen we dit zo optuigen dat je OR-werk kunt verzilveren voor je loopbaan? Ik denk dat het kan". Als we besluiten dat het een begaanbare weg is geven we onze relatie meteen ook een nieuwe impuls. We hebben al een mooie band maar die kan beter worden". In de loop van de conferentie stelde Niko Manshanden voor om drie pilots te starten en hij vroeg of er OR-leden waren die dit aan hun OR zouden willen voorleggen. Verzilvering van je opgedane OR-kennis: - Een werknemer zit in de OR namens het personeel. Hij of zij behartigt hun belangen en houdt het bedrijfsbelang in de gaten. - Minder naar voren komt dat het OR-werk ook goed kan zijn voor elk lid zelf. - In de medezeggenschap doe je kennis en vaardigheden op. Je krijgt inzicht in het bedrijf, leert meedenken over beleid. Je overlegt en onderhandelt. - Je hebt er ook wat aan in je eigen functie. Daar gebruik je het geleerde ook. Dat noemen we ‘verzilveren’. - Aan de nieuwe vaardigheden, kennis en houding heb je je hele verdere loopbaan wat. Verzilveren van OR kennis kan dus verdergaan. - Je ontwikkelt je door aandacht voor OR-competenties. En dat koppel je aan je eigen werk. Daar zijn instrumenten voor en uiteenlopende meningen over.
2. PILOTS Na afloop van het forum is dagvoorzitter Niko Manshanden tevreden. De meeste aanwezigen - op een paar uitzonderingen na - vinden het op de één of andere manier verzilveren van OR-kennis een goed plan. Een aantal leek het aanvankelijk meer wat voor woningbouwverenigingen en overheden. Maar iemand weerlegde: "Of je wilt of niet, je ontwikkelt jezelf in de OR. Wat is er dan tegen een papiertje waar dat in staat? Zeker als je er later wat aan hebt". Medezeggenschap verzilveren daar gaat het eigenlijk om. PIONIEREN Twijfelaars wilden graag weten wat de vervolgstappen mogelijk inhouden. Liefst wil men dat zo concreet mogelijk weten vóór de pilot start. Begrijpelijk want er zitten best haken en ogen aan het voorstel. FNV Bouw wil dat nou juist ontwikkelen door er in een stuk of drie bedrijven concreet mee aan de slag te gaan, samen met OR-leden, directie en personeelsmensen. Iemand vermoedt dat de bond stiekem al een blauwdruk heeft. Charley Ramdas: "Die moeten we nu juist ontwikkelen. Ik begrijp de vraagtekens op sommige punten wel, dat hoort bij pionieren".
PILOTS Een aantal OR-leden toonden zich bereid te gaan piloten voor dit vernieuwende idee. Er kan nog een bedrijf bij. Als iemand dit leest en ervoor voelt, stuur een mail naar:
[email protected] MEERWAARDE OR Veel ondernemingsraden hebben moeite nieuwe leden te vinden terwijl men er elders voor in de rij staat. Koen Zonneveld vertelt op de OR-werkconferentie over onderzoek naar de meerwaarde van een OR in de ogen van directieleden. - De OR is goed voor het bedrijf en medewerkers vinden de meeste bedrijfsleidingen en directeuren. Maar de OR pakt meestal ook goed uit voor de mensen die erin zitten. Betere bedrijfsresultaten betekenen dat alles soepeler verloopt. Sommige bestuurders vinden soms tijdelijk van niet. Op langere termijn overwegend wel. - In het algemeen vindt men beslissingen door het bestaan van een OR meer doordacht. - Er zijn minder ongevallen en minder verzuim, ook doordat het een taak van ondernemingsraden is zich bezig te houden met arbo- en verzuimbeleid. - In het algemeen verloopt de bedrijfsvoering soepeler. Vaak zijn directeuren blij met signalen van de werkvloer. Zeker als dat via een goede vertegenwoordiging kan die een afspiegeling vormt van het bedrijf. - Beter en efficiënter overleg met personeel stond de wetgever voor ogen. Bedoeling van de wet was dat de leiding van een bedrijf ook rekening moet houden met het personeel. Dus de OR is een soort comité van het personeel dat namens hen overlegt met bedrijfsleiding. LOOPBAAN EN OR Aan OR-werk koppelen aan loopbaan zitten twee kanten vindt Zonneveld. "Bij sommige concerns worden mensen door de bedrijfsleiding in de OR gezet om vervolgens een stapje te maken. Daarvan zijn wij geen voorstander. Maar als u door goed OR-werk allerlei competenties verwerft en dat met een certificaat zou kunnen materialiseren om vervolgens een stapje in de loopbaan te maken. Wat is daar mis mee? U heeft nu toch die competenties en vaardigheden?" OR IN BEELD - Al doende leert men zou het motto van Koen Zonneveld kunnen zijn. - De OR-trainer begon als elektricien en elektromonteur. Hij deed de lerarenopleiding geschiedenis en aardrijkskunde en gaf les. Als vliegtuigelektromonteur was hij bij Fokker voorzitter van de bedrijfsledengroep Industriebond en voerde met de OR maandenlang actie voor het behoud van Fokker. - Na een universitaire masters arbo was hij vakbondsbestuurder bij FNV. Hij werkte als arbocoordinator bij een grote zorginstelling. - Nu is koen partner van OR-trainingsbureau Merlijn Training & Advies. Waarom zijn collega's vaak niet geïnteresseerd in OR werk? Die vraag kun je ook omdraaien volgens Koen. Hoe maak je meer kans op belangstelling? SUCCES Bereid je goed voor en zorg dat je succes boekt. Hoe? Maak minimaal 1 eigen speerpunt naast alles wat er van de bedrijfsleiding op de OR af komt. Ofwel stel je eigen prioriteiten. Neem zelf initiatieven. Betrek daar je achterban bij. Bijvoorbeeld door een enquête te houden met een paar
vragen, op internet staan goede programma's en methodes daarvoor. Vier je succes en breng het naar buiten. Contact met je achterban is de basis van OR werk. FACILITEITEN Faciliteiten zijn belangrijk, zorg daarvoor. Als mensen zien dat jij al je werk in de avonduren en in het weekend moet doen, lijkt OR werk niet aantrekkelijk. Koen Zonneveld was eens op de terugweg na een actie toen medewerkers vroegen: 'Wie was de tweede directeur?' "Ze bedoelden de voorzitter van de COR. Die man zat er al 25 jaar en had de werkvloer nooit meer gezien. Dat moet je niet hebben, dan sla je te ver door met je faciliteiten". TIJDELIJKE COMMISSIES Stel tijdelijke commissies in om iets in een of twee jaar te regelen. Vraag daarvoor mensen van buiten de OR en zet er 1 OR lid bij. "Dat gebeurt echt veel te weinig," waarschuwt Koen. "De kans dat mensen zich daarna kandidaat stellen is heel groot". SAMENWERKEN Werk samen met de vakbond en de kennis en kunde die daar is. "In een vakbond krijg je door de uitwisseling een nog breder beeld zoals op deze OR conferentie. Bovendien vind ik dat zeker de FNV bonden een meer maatschappelijke visie hebben. De OR is een team, maak gebruik van elkaars kennis en kunde.” OR ERVARING GOED VOOR INDIVIDUELE LEDEN In de OR doe je veel kennis en vaardigheden op. Je ontwikkelt jezelf ook door cursussen en bijeenkomsten. Door contact met allerlei mensen uit je achterban. Overleg en onderhandelingen met de bestuurder maakt dat leden van ondernemingsraden zich ontwikkelen. Een kijkje in de keuken is voor veel mensen heel aantrekkelijk. Dat bredere perspectief geldt voor jullie als leden van FNV Bouw extra. SPECIALISATIES Er komt heel veel op het OR bordje. Het regent folders van allerlei wetswijzigingen en aanbiedingen. De hoeveelheid onderwerpen op de agenda is giga. Arbo, fusies, reorganisaties ziekteverzuimbeleid, opleidingen en noem maar op. Is het goed om je te specialiseren. Zeker want dan komt je OR beter naar voren. VERZILVEREN Tot slot: als men weet dat verworven vaardigheden erkend worden maakt dat de OR aantrekkelijker.
3. ORkend OVC en EVC Omdat het moeilijk is kandidaten te vinden voor de ondernemingsraden, startte het A+O fonds “Gemeenten” een onderzoek naar de meerwaarde van OR-werk. Door de kennis en kunde van OR-leden te herkennen en te waarderen kan die worden 'verzilverd'. Met die erkenning hoopt men het lidmaatschap van de OR meteen ook aantrekkelijker te maken.
Arbeid en organisatie socioloog Jeanette Termeulen van GITP was betrokken bij pilots bij de gemeenten, Ahold en de Raad voor de Kinderbescherming. Over ontwikkelingsprofielen, een stappenplan om net als bij EVC's te komen tot een OVC: in de OR verworven competenties. "Weet u wat competentiemanagement is?" vraagt Jeanette Termeulen, trainer bij GITP. "Nee? Onze definitie is 'het vermogen om effectief te presteren in een bepaalde situatie in een bepaalde organisatie'. Kortom: We kijken niet naar wat je doet maar HOE je het doet". (OR-skills) "Als we proberen in kaart te brengen waarin OR leden zich ontwikkelen bekijken we vooral: welke vaardigheden gebruik je?" Competenties klinkt ingewikkeld maar in de bouw zijn EVC's inmiddels een bekend begrip. (Erkenning Verworven Competenties) Je kijkt wat je hebt geleerd. Daar leg je de maatlat naast van een erkende opleiding. Vervolgens kijk je of je vrijstellingen kunt krijgen voor die opleiding. SIMPEL Jeanette Termeulen: "De vraag aan ons was iets te ontwikkelen zodat we de ontwikkeling van ORleden kunnen waarderen met een certificaat. Zo simpel is het, maar er komt wel wat bij kijken. Ik heb OR-leden zien groeien en ik vind het absurd dat er zo weinig mee werd gedaan". "Het woord EVC komt niet meer terug. Tenzij men dat graag wil, koppelen we OR vaardigheden niet aan een opleiding. Bewijs verzamelen kost wel 40 uur. En sommige mensen hebben geen zin in een vergelijking met een opleiding. Wij noemen het nu een OVC ofwel in OR verworven competenties". TESTEN Ons bureau kan ook testen of iemand leidinggevend niveau heeft bereikt of projectmanagement aan kan. Dan kunnen we gaandeweg helpen om dat materiaal te verzamelen zodat het OVC traject makkelijk is te doen. Je kunt alle kanten op. Wie wel een EVC wil, komt vaak terecht bij een P & O-opleiding want in de OR denk je veel na over de gevolgen van beleid voor je collega's. Maar je kunt ook opgeven voor welke functie jij wilt bewijzen dat je die kwaliteiten hebt ontwikkeld.
A. STAPPENPLAN In acht stappen kan een OR in de overheid via individuele ontwikkeling uitkomen op een EVC of OVC. Volgens diverse aanwezigen op de OR-werkconferentie van FNV Bouw moet voor hun sector een wat simpeler opzet worden gezocht. De meesten zien daar wel wat in. STAPPENPLAN 1. Oriëntatie: Bewustwording van de inhoud van het proces. 2. Positionering: Visieontwikkeling. Welke positie neemt de OR nu in binnen de organisatie? Welke rol wil de OR in de toekomst spelen? 3. Profielen: Opstellen van profielen voor de verschillende rollen binnen de OR. 4. Wat zijn de belangrijkste activiteiten en welke competenties horen daarbij? 5. Nul-meting: Het competentieniveau bij de start van het traject vastleggen. Dat leidt tot een persoonlijk ontwikkelplan (POP) en een team ontwikkelplan (TOP). 6. Portfolio: Tijdens het traject en tijdens het reguliere OR-werk verzamelen de OR-leden documenten en andere bewijsstukken die de competentieontwikkeling aantonen. 7. Begeleiding: Op sommige momenten in het traject is begeleiding van derden nodig, bijvoorbeeld
bij het meten van de competenties (verworven vaardigheden). 8. Ontwikkelen: De uitvoering van het ontwikkelplan door bijvoorbeeld scholing. Via tussentijdse evaluaties houdt de OR de voortgang bij. 9. Eindmeting: Aan het eind van de zittingsperiode van de OR wordt met een eindmeting het niveau eind vastgesteld en vergeleken met de 0-meting. Dit leidt uiteindelijk tot een EVC- of OVC-certificatie.
B. PROFIELEN, VAARDIGHEDEN, RESULTATEN Een OR lid: "Heel mooi geschetst maar lastig voor een bouwplaatsmedewerker, zeker als je geen goede arbeidsverhoudingen hebt". Haar achterbuurman: "onze directeur wil alleen op niveau praten, zo krijg je een werkgroepje managers in plaats van een OR". "Zulke discussies voer ik overal", lacht Jeanette opgewekt. "Als je herkenbaar maakt wat iemand kan, wordt het makkelijker. Het zal in de bouw best weerbarstiger zijn, maar als je niet begint kom je er ook niet achter. Jullie kunnen als OR heel veel zelf doen". "Iedereen heeft talenten maakt niet uit wat je doet. In de OR doe je andere kwaliteiten op. Die kun je meten en je bekijkt of je daarmee je loopbaan kunt verbreden. Ik heb mensen van de lopende band P & O - adviseur zien worden", vertelt Termeulen. "Bij de ene organisatie kiest de OR iemand die ze vertrouwen als coach, een andere zoekt buddies die meedenken", legt ze uit. "Soms ook bespreken OR-leden met hun leidinggevende hoe ze vooruitgaan bijvoorbeeld door beter te communiceren. Het gaat erom hoe je kennis overbrengt, je presenteert en of je de integratie wilt met je loopbaan". "Zo gaat de ondernemingsraad ook meer leven. Een manager die weet wat je doet in de OR geeft meer ruimte. Maar dat staat en valt inderdaad met goede arbeidsverhoudingen. Anders kun je het beter binnen de OR houden". PROFIELEN Allereerst wordt bekeken hoe de organisatie en de OR in elkaar steken. Er worden profielen gemaakt vervolgens wordt er gemeten en wordt de OR begeleid in een proces van drie jaar. 4 fases in de ontwikkeling van een ondernemingsraad zijn benoemd. Heb je het alleen over toiletpapier? Hoe kun je een overtuigende OR worden of één die heel pro-actief is? De BV Nederland zit tussen fase 2 en 3 in, een nieuwe OR zit meestal in fase 1.
* VIER ONTWIKKELINGSFASES OR Fase A De startende OR wil zijn eigen plaats binnen de organisatie vinden. De ondernemingsraad pikt signalen op en geeft die door aan de bestuurder. Ook onderzoekt de OR hoe de organisatie functioneert en wat die kan en mag. Dichtbij de achterban staan is belangrijk. Het werk is vaak erg praktisch en gericht op concrete situaties. Fase B De vaardige OR richt zich op effectief en efficiënt functioneren. De OR wil zich verbeteren en denkt na over taakverdeling en het ontlasten van de agenda van de vergadering. Het dagelijks bestuur, of de voorzitter, neemt hier een belangrijke plaats in. De OR maakt zich daarnaast vertrouwd met het politieke spel én zijn eigen plaats daarin.
Face C De beleidsmatige OR doet beter een aantal zaken goed, dan veel half en is een actieve deelnemer aan het overleg. Deze OR zet zijn eigen lijnen uit. Structuur en taakverdeling zijn aanpast aan de gekozen koers. De OR weet verder verbanden te leggen en nieuwe ontwikkelingen in de eigen visie in te passen. Over belangrijke onderwerpen is er een mening en de OR is kritisch naar voorstellen. Heldere keuzen maken door prioriteiten te stellen, past hierbij. Beter een aantal zaken goed, dan veel zaken half. Face D De regie-OR: medewerkers betrekken en duidelijke opvattingen over taken en organisatie. De regieOR betrekt actief zoveel mogelijk medewerkers bij wat er binnen de organisatie gebeurt. Dit type OR heeft een duidelijke opvatting van de eigen taken. Maar ook over wat anderen beter of zinvoller kunnen doen. Jeanette Termeulen:" Als je weet in welke fase jouw ondernemingsraad is, kun je dat met je bestuurder bespreken: wil je daarheen? Dat vraagt ook wat van jou natuurlijk". Hoe ziet de OR de bestuurder? Je bent communicerende vaten, ziet hij de OR als gesprekspartner, tijdverspilling en lastpost of gebruikt hij jullie als tool of management: even kijken hoe de OR erover denkt? Ben je echt sparring partner of een vrolijk mopperende OR? Meestal zijn het communicerende vaten. Ik hoop altijd dat de bestuurder de OR meetrekt, maar meestal is het andersom. Soms moet ik de bestuurder opvoeden dan weer de HR-manager.
RESULTATEN Ieder type OR is dus anders. Voor achterban en organisatie gaat het vooral om resultaten. Wat de OR bereikt, is ook afhankelijk van de terreinen waarop de OR resultaten wil behalen (resultaatgebieden). Daarvoor is meer nodig dan individuele kwaliteiten van OR-leden. Bovenal gaat het om competenties en keuzes van het hele team.
4. ACHT PUNTEN OM RESULTAAT OP TE BOEKEN 1. Visie hebben Een OR die gestructureerd en effectief wil werken, moet een visie ontwikkelen op eigen functioneren en doelen. Een startende OR beperkt zich vaak tot de advies- of instemmingaanvraag. Hoe beter een OR gebruik maakt van de kwaliteiten en mogelijkheden van leden, hoe breder en dieper de visie zich zal ontwikkelen. 2. Geïnformeerd zijn Een OR kan niet functioneren zonder informatie voor een specifieke aanvraag, maar vooral ook over de achtergronden en de belangen in en om de organisatie. Daarvoor moet het team op de hoogte zijn van ontwikkelingen rondom WOR, arbo en sociale wetgeving. 3. Goede organisatie Voor efficiënt en effectief optreden is een goede organisatie nodig. Structuur aanbrengen helpt. Hoe vindt bijvoorbeeld de ‘besturing’ van de OR plaats? Levert iedereen een bijdrage en wat zijn wederzijdse verwachtingen? Inzicht in de kwaliteiten van leden ook belangrijk. Alleen dan kunnen de juiste mensen op de juiste plek een bijdrage leveren aan het OR-werk. 4. Behandeling inhoudelijke thema’s De ondernemingsraad bepaalt mede de overlegagenda. Dat kunnen praktische punten zijn. Of
onderwerpen waar de OR wel of geen formele bevoegdheden bij heeft en de overtuigingskracht van de leden, dus wel of niet een belangrijke factor is. Soms speelt de OR zelfs actief in op toekomstige ontwikkelingen. 5. Goede overlegrelatie De kwaliteit van het overleg bepaalt de invloed van de OR. Is de relatie met de bestuurder zo dat die bereid is te luisteren naar het OR-advies, of is daar strijd voor nodig? De invloed van de ondernemingsraad is groter wanneer adviezen opbouwend zijn én er een overlegsfeer is waarin de OR met respect en begrip de beweegredenen van de bestuurder bespreekt. 6. imago en netwerken Invloed uitoefenen gebeurt ook informeel, via netwerken. Partijen moeten dan wel weten dat de OR niet het eigen belang vertegenwoordigt, maar signalen van de achterban vertaalt naar goede argumenten tegen óf voor voorgenomen besluiten. Dit moet In het belang zijn van de gehele organisatie. Het imago van de OR bepaalt ook of er een relevant netwerk ontstaat. Nauw contact met de achterban en het onderhouden van deze relatie is sowieso een noodzaak. 7. Participatie bevorderen Participatie is de voedingsbodem van medezeggenschap. Als er incidenteel direct contact tussen leidinggevenden en individuele medewerkers is, zal de OR veel aandacht moeten geven aan operationele onderwerpen en detailinvulling. Met actieve medewerkers heeft de OR meer gelegenheid om strategische issues te bespreken. 8. Ontwikkeling van OR-leden Het geheel is meer dan de som der delen. Zo ook bij de OR. Maar het team kan zich pas ontwikkelen bij voldoende individueel leervermogen. De OR kan daarbij kiezen voor steeds preciezer en beter volgen van WOR procedures, of leertrajecten van individuele leden als basis nemen voor ontwikkeling. Omdat niemand als OR-lid is aangenomen, zal elk lid in deze rol moeten groeien.
5. T I J D PA D EN V O O R W A AR D E N BASIS De basis blijft: Elke ondernemingsraad bestaat uit verschillende individuen en kwaliteiten. "Maak daar optimaal gebruik van. Stop met de eenheidsworst van opleiden" besluit Jeanette Termeulen. "Gun mensen specifieke opleidingen om zich te ontwikkelen. Met een certificaat is niets mis". VOORWAARDEN Bij pilots in gemeenten en provincie bleek wel dat er bepaalde voorwaarden nodig zijn om met competenties te gaan werken: - Een flinke dosis enthousiasme en gedrevenheid. Het traject kost een OR weinig tijd, ongeveer vier dagdelen. OR-leden moeten bereid zijn om ook buiten de OR te blijven werken aan hun competenties, bijvoorbeeld tijdens het reguliere werk. - Voldoende draagvlak in de OR is ook een voorwaarde voor succes: het hele team moet er beter van worden. Meedoen is vrijwillig, maar niet vrijblijvend. - Toewijding van de bestuurder en P&O is ook van belang al was het maar voor het beschikbaar stellen van tijd en opleidingsgeld. - OR-leden zullen open en eerlijk naar zichzelf en hun collega’s moeten kunnen kijken. - Zelfreflectie durf in de spiegel te kijken is een must.
Tot slot: start voortvarend en focus op de ontwikkeling van de individuele OR-leden. Juist zo ontstaat een krachtige OR, die van alle markten thuis is! TIJDPAD Suggesties: OR ervaring waarderen is prima maar wel in de taal van de bouw. Het moet ook laagdrempelig kunnen blijven. Argument: Voor jongeren weegt persoonlijke ontwikkeling zwaar. FNV Bouw zou degenen die zij kandidaat stelt een introductiecursus moeten geven. Dan word je bewuster OR-lid. Reden: Er wordt bezuinigd op scholingen. Uitgangspunt van elke POP (persoonlijk ontwikkelingsplan) moet de TOP (team ontwikkelplan) zijn. "Als ik het verhaal beluister over certificering bij gemeenten vrees ik dat je veel OR-leden de stuipen op het lijf jaagt. Als we willen professionaliseren moeten we de boodschap uitdragen op een manier die echt aansluit bij de bouw", reageert een COR- voorzitter. "Moet de vakbeweging geen eisen stellen aan degenen die ze kandidaat?" vraagt een ander OR-lid zich af. OR-trainer Arend van der Beek zou dat logisch vinden. "Ik ben ook voor een opleidingstraject zodat hun kandidaten meer bewust een keus maken. Te vaak belanden er mensen in de OR omdat ze zijn gevraagd, maar die er nooit over nagedacht hebben. Tijdens opleidingen leren ze alle aspecten kennen". OOK VOOR JEZELF IN OR Niko Manshanden: "Je kunt overal shoppen voor opleidingen. Hamvraag is: kunnen we bij gebrek aan kandidaten het OR-werk weer interessant maken doordat je wat hebt aan hetgeen je leert? Mag je in deze neo-liberale maatschappij ook voor jezelf de OR in?" Stel je zegt tegen een potentieel OR-lid in jouw ploeg timmerlieden: 'Wil je uitvoerder in opleiding worden? Dan heb je in de OR leren praten en regelen'. Komt dat verhaal aan op de steiger of lachen ze je uit?" VOOR WAT HOORT WAT "Voor jongere mensen is persoonlijke ontwikkeling een zwaarwegend argument," weet een OR lid." De COR-voorzitter vindt dat de FNV aan haar kandidaten wel duidelijk moet stellen: 'Dit verwachten wij van jou. Wat verwacht jij van ons?'
6. UITKOMST WORKSHOP
In workshops kwamen ook de nodige meningen over het werken met competenties in de OR aan bod. VOORS EN TEGENS Workshopleider Albert van Driel :"Sommigen leek het een goed middel om de ontwikkeling van ORleden te sturen. Anderen ook om ieders rol helderder te krijgen en beter vervuld".
Maar ook: "Zouden mensen die lager zijn opgeleid niet afgeschrikt worden wanneer competenties een eis zouden worden? En: 'Waarom regelen we geen competenties voor iedereen? Dan hoeft het niet meer voor de OR alleen'." SUGGESTIES a) Benadruk dat competenties gebaseerd zijn op het goed kunnen omgaan met situaties waar je als OR-lid vroeg of laat mee te maken krijgt. Je kunt daar beter vroeg van op de hoogte zijn. Dan voorkom je teleurstellingen als je al verkozen bent. b) Organiseer ruim voor de verkiezingen een middag voor kandidaten. Vertel over je ervaringen met OR-werk, de benodigde tijd, onderwerpen die spelen, kwaliteiten die je nodig hebt en mogelijke opleidingen. c) Zorg voor een goed functioneringsmodel: taakverdeling, commissies, projectmatig werken, gezamenlijke en individuele opleidingen en elkaars functioneren bespreken. d) FNV Bouw zou per sector een competentieprofiel kunnen ontwikkelen met aanpak /werkwijze die elke OR zelf kan toepassen, eventueel met O & O fonds. e) FNV Bouw zou kunnen overwegen om in de CAO op te nemen dat binnen de bedrijven met competenties gewerkt moet gaan worden en dat OR'en daar de mogelijkheid voor moeten krijgen. f) Gebruik OR-platforms binnen de bouw ook om ervaringen met competenties uit te wisselen en van elkaar te leren. g) De minpunten die een consumentenpsycholoog in 1977 bij Ahold vaststelde geldt volgens Arend van Beek nog steeds. h) OR lidmaatschap is niet begerenswaardig omdat het eigenlijk geen status verleent. i) Het product van de OR als geheel en zeker van individuele OR-leden is vaak niet tastbaar en er is vaak geen vraag naar. j) Het heet werk en ook nog eens belangrijk werk voor de onderneming te zijn, maar in de organisatie is er vaak geen structurele plaats voor en wordt het gezien als een kostenpost. k) Het combineren van OR-werk en eigen functie is problematisch. OR werk levert organisatorische problemen op, zowel bij leidinggevende als bij collega’s. l) Leidinggevenden hebben een plannings- en informatieprobleem (maar zij kunnen OR-leden ook om een boodschap sturen) en collega’s hebben een afwezigheidsprobleem, waardoor al dan niet terecht hun werklast wordt verzwaard of een beroep op faciliteiten wordt afgewezen. Met name bij niet geplande of extra activiteiten. m) Collega’s stellen slechts belang in het OR-werk voor zover zij er direct baat bij hebben. n) De OR past eigenlijk ook niet in een gewone organisatiestructuur, maar is een soort aanhangsel en het werk moeten mensen er maar bij doen. o) Een OR van een ingenieursbureau heeft dit eens creatief opgelost. Ze werkten veel met projecten en de OR hadden zij ook tot project benoemd met alle gebruikelijke regels van dien. Hun projectplan was met alle werknemers besproken. Ieder had een individuele( gedeeltelijke) vrijstelling op basis
van taakverdeling en interesses. Ze werkten met een open begroting op kosten voor de onderneming. Het werkte uiterst efficiënt. Alleen waren ze op het eind van de zittingsperiode klaar en hebben zichzelf opgeheven zonder nieuwe verkiezingen te organiseren. q) Het tijdsbeslag. Er is niet altijd verlichting in het eigen werk. Het werk stapelt zich op en wordt mee naar huis genomen. Mensen met een productiefunctie hebben geen faciliteiten om stukken te lezen en nemen het werk mee naar huis. Dat legt weer druk op het privé leven en dat wordt ook niet altijd gewaardeerd. r) De wijze van samenstellen van de OR: geen college maar een vrij willekeurig samengestelde groep met een groot verloop en grote machts- en deskundigheidsverschillen. OR-leden kiezen elkaar ook niet uit om samen te werken en er is geen ideologische samenhang. s) De taken bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de OR zijn nog steeds niet helder. t) De relatie met vakbonden is niet altijd even duidelijk. De rol bij individuele belangenbehartiging is wazig en de bevoegdheden zijn door de vage normen in de WOR en zeker ook in internationale concerns met een gelaagde medezeggenschapsstructuur moeilijk te doorgronden. u) Deskundigheidsproblematiek. Er is een groot verschil in informatie, kennis en deskundigheid, waardoor machtsverschillen kunnen optreden. Dit leidt dan tot het inwerkingtreden van de Wet van Michels (niet Rinus). In een groep ontstaat altijd een situatie van leiders en volgers. De leiders in de OR doen alles en mopperen daarover (we moeten ook alles zelf doen) en de volgers klagen dat ze niets mogen doen en als ze wat doen worden ze op de vingers getikt door de leiders dat ze niets doen. v) Bestuurdersangst. Nog steeds stellen veel bestuurders zich op als “het slimste jongetje van de klas”. Zij weten in feite alles en hebben alles onder controle. De OR is een lastig en vertragend element in de besluitvorming en voegt toch niets toe. OR-leden laten zich hierdoor soms intimideren en er ontstaat ook vaak carrièreangst. w) Relatie met de vakbonden. Er is vaak een haat- liefde verhouding. Enerzijds proberen de vakbondsleden zelfstandigheid te benadrukken; “de OR is voor het totale ondernemingsbelang.” Anderzijds hebben zij ook te maken met de ideologische en andere opvattingen van de vakbond en moeten soms kritiek aanvaarden omdat ze zich hebben laten omlullen. ACHTERBAN Democratie bestaat bij de gratie van openheid en discussie. In de relatie met de achterban zijn deze ver te zoeken. Tegenwoordig worden veel zaken als vertrouwelijk beschouwd of bestempeld of wordt een onvoorwaardelijke geheimhouding gevraagd. Rest de OR-leden vaak niets anders dan tegenover de achterban uiterst interessant te doen: “geen commentaar” of “we hebben een embargo.” Ook de communicatiemogelijkheden van het individuele ORlid zijn beperkt. De WOR bevat weliswaar meer bepalingen dan vroeger over communicatie, maar die hebben betrekking op de OR als college en veel minder op de individuele OR-leden. Ook is er geen gelijkwaardigheid tussen OR-leden en de werknemers, omdat deze in feite geen faciliteit hebben om in werktijd met de OR te communiceren. De “minder machtigen of minder deskundigen” zijn vaak moeilijk in staat het tempo van besluitvorming te volgen en zaken uit te leggen aan de werknemers. Dit leidt dan weer tot bevestiging van het beeld dat de OR wordt gemanipuleerd of toch niets voorstelt.
De verhouding OR-Achterban is vaak slecht. Werknemers hebben het idee dat de OR niet doet aan belangenbehartiging en dat de OR niets voorstelt. De OR vindt dat alle pogingen om de achterban te informeren toch niets uithalen en dat de respons nul is. De OR is wel in de WOR verplicht een jaarverslag te maken, maar vaak is dit – als er al één gemaakt wordt – een informatiebulletin en geen instrument om verantwoording af te leggen. Het zou de wetgever sieren de OR opdracht te geven een soort businessplan te maken voor een jaar of de zittingsperiode en deze ook voor vaststelling met de werknemers te bespreken.
MINPUNTEN Hoe kun je de minwaarde van het werk als Ondernemingsraadslid ombuigen tot meerwaarde? Zo luidt de hoopgevende vraag van workshopleider Arend van der Beek die eerst een sombere stelling lanceert.
