Loopbaanontwikkeling: Invloeden, modellen en systemen
Door: Coll.krt.nr.: Begeleider:
A.J. Helstone-Engels 8905851 Dr. A.V.A.M. Evers 1 november 2009
1
Loopbaanontwikkeling: Invloeden, modellen en systemen Inhoudsopgave
…2
Inleiding
…4
Loopbaanontwikkeling - beschrijvend-dynamisch - cognitief-affectief - resultaat van twee activiteiten: loopbaanplanning-loopbaanmanagement
…4 …4 …5 …5
Fasen in loopbaanontwikkeling
…5
Aspecten relevant bij beslissen over loopbaanontwikkeling - Het nemen van beslissingen - Hulp bij het nemen van beslissingen
…8 …8 …9
Modellen en systemen gebruikt bij loopbaanontwikkeling - Modellen - Programma’s - Methoden - Processen - Instrumenten
..10 ..10 ..11 ..12 ..15 ..16
Voor- en nadelen
..17
Invloed op loopbaanontwikkeling - Individuele factoren Persoonlijkheid, cognitieve vaardigheden en leergedrag Leeftijd Loopbaaninitiatieven (Persoonlijke) behoeften Waarden Sekse Sociale omgeving Familie Fysieke kenmerken Leeftijdgenoten Rolmodellen Sociaal-economische status Omgeving/sociaal netwerk Loopbaanmobiliteit Samenleving Zelfbeeld
..18 ..18
2
-
-
Zelfbehoud Compensatie Fixatie Identificatie Reactieformatie Regressie Sublimatie Verdringing Functiegerelateerde factoren Leerwaarde van de functie Trainings- en opleidingsactiviteiten Prestige Organisatorische factoren Uitdagingen, verantwoordelijkheden en steun/sturing Aandacht van de directleidinggevende voor de verdere loopbaan Sociale ondersteuning door de directleidinggevende Sociale ondersteuning door (naaste) collega’s Organisatorische faciliteiten
..23
..24
Een succesvolle loopbaan
..25
Conclusie
..27
Literatuurlijst
..29
3
Inleiding In de ruim tien jaar, die ik werkzaam ben als HRM- en HRD-adviseur, heb ik ervaring opgebouwd met het begeleiden van medewerkers bij persoonlijke ontwikkeling en het maken van loopbaankeuzes. Deze ervaring is echter niet onderbouwd met wetenschappelijk literatuuronderzoek, maar komt vanuit de praktijk, intervisie met collega’s, trainingen en (korte) workshops. In de loop van de jaren heb ik een persoonlijke interesse gekregen voor loopbaanontwikkeling van mensen en de keuzes, die hierbij gemaakt worden en omdat ik behoefte had aan meer onderbouwing en nieuwsgierig ben naar de literatuur op dit gebied heb ik dit als onderwerp voor deze scriptie gekozen. Bovendien krijgt loopbaanontwikkeling binnen organisaties steeds meer aandacht. Het is van belang om te bepalen waarom er door organisaties geïnvesteerd wordt in loopbaanontwikkeling. Uit onderzoek van Mensink (1997) en Vroeman (1997) blijkt dat er in volgorde van belangrijkheid vijf motieven zijn aan te geven, namelijk 1. het vergroten van inzetbaarheid van de medewerker, 2. het leren van specifieke vaardigheden (intellectueel: analytisch en creatief denken; sociaal: samenwerken, onderhandelen, gesprekken voeren en luisteren en emotioneel: gevoelens hanteren, empathisch zijn, met woede en onzekerheid omgaan, 3. het bevorderen van mobiliteit in de organisatie, 4. het ondersteunen van veranderprocessen en 5. het belonen en/of motiveren van medewerkers. Naast deze motieven op organisatieniveau zijn er ook voordelen op individueel niveau (meer keuzes met betrekking tot participatie op de arbeidsmarkt en menselijk kapitaal) en maatschappelijk niveau (minder werkloosheid door efficiënter zoeken en minder kans op mis-match). Het belang van loopbaanontwikkeling is echter voor de organisatie en het individu niet gelijk. De organisatie richt zich vaak op loopbaanontwikkeling binnen het bedrijf met de organisatiedoelen als uitgangspunt en het individu richt zich op een loopbaanontwikkeling die zich niet binnen de grenzen van één organisatie afspeelt (Kuijpers & Van der Heijden, 2000). Uit onderzoek blijkt dat in 45% van de gevallen het lijnmanagement betrokken is bij het bepalen van de ontwikkelbehoefte en de uitvoering van ontwikkelactiviteiten (Vroemen, 1997). In deze scriptie wil ik komen tot een indeling van factoren, die van invloed zijn op de loopbaanontwikkeling van het individu. Aandacht zal worden besteed aan de determinanten van loopbaanontwikkeling, die maken dat het ene individu voor een andere loopbaan kiest dan het andere individu. Ook wil ik onderzoeken of elk individu zich bewust is van de keuze, die gemaakt wordt en in hoeverre men zich daarbij laat leiden door andere factoren, die extern van invloed kunnen zijn. De vraag is of clustering van deze factoren mogelijk is, zodat er een indeling gemaakt kan worden van factoren, die van invloed zijn op de keuze bij loopbaanontwikkeling. Naast het bovengenoemde zal worden onderzocht wat een succesvolle loopbaan betekent. Loopbaanontwikkeling De definitie, die Van de Loo (in Hamaker, 2001, p. 18) geeft van loopbaan is de volgende: “het geheel van opeenvolgende maatschappelijke rollen en posities, die iemand in zijn of haar leven inneemt”. Hamaker zelf ziet de loopbaan als een zinvol samenspel van situaties, die variëren in lengte, verantwoordelijkheden, roleisen, intensiteit en zwaarte. Loopbaanontwikkeling is een proces, dat een leven lang plaatsvindt en significant beïnvloed wordt door zelfbeeld en door sociale, fysieke en psychologische krachten in de eigen wereld (Pietrofesa & Splete, 1975). Volgens Kuijpers (Kuijpers & Van der Heijden, 2000) kan loopbaanontwikkeling op twee manieren worden opgevat, namelijk beschrijvend: de wijze waarop een loopbaan zich ontwikkelt in de tijd 4
(het product/curriculum vitae) en dynamisch: het uitvoeren van activiteiten ten behoeve van persoonlijke loopbaan (het proces: het ingrijpen in en het beïnvloeden van het loopbaanverloop). In later onderzoek zegt Kuijpers (2003, p. 21-22) het volgende over loopbaanontwikkeling: “Loopbaanontwikkeling kan op twee manieren worden begrepen: als realisatie van de loopbaan in de tijd; hier loopbaanverloop genoemd; als het realiseren van loopbaandoelen en waarden, beïnvloeding van het loopbaanverloop; hier loopbaanactualisatie genoemd. Loopbaanverloop duidt op een aaneenschakeling van gebeurtenissen met betrekking tot de loopbaan in het arbeidzame leven van een individu. Loopbaanontwikkeling, in de zin van loopbaanactualisatie, duidt op het verwerven van werkervaringen, leerervaringen en netwerkcontacten om persoonlijke doelen en waarden in het werk te verwerkelijken. Dit gebeurt in overleg met mensen in de omgeving en vindt plaats ongeacht mogelijkheden en beperkingen van de omgeving. Loopbaanontwikkeling is hiermee geen incidentele keuze voor een beroep of functie, maar een doorlopend proces van beïnvloeden van het loopbaanverloop.” Hiernaast is ook onderscheid te maken in de benadering van loopbaanontwikkeling. Het is mogelijk een cognitieve benadering te kiezen, waarbij loopbaanontwikkeling bepaald wordt door vaardigheden met betrekking tot afstemming van capaciteiten op organisatie-eisen of arbeidsmarktvragen, planning, netwerken en solliciteren, maar er is ook een affectieve benadering mogelijk. Hierbij wordt uitgegaan van zingeving, identiteitsvorming en waarden. Loopbaanontwikkeling is het resultaat van twee activiteiten, namelijk loopbaanplanning en loopbaanmanagement. Bij het eerste staat het individu, die zijn loopbaan vormgeeft en de uiteindelijke loopbaankeuzen maakt centraal. Bij het tweede wordt aandacht besteed aan het perspectief van de organisatie, waar het individu werkzaam is. Onder loopbaanmanagement wordt het proces van continue, planmatige, systematische en optimale afstemming van de behoeften en mogelijkheden van de organisatie enerzijds en de wensen en mogelijkheden van de medewerkers anderszijds verstaan, wat resulteert in individuele loopbaanplannen en loopbaanbegeleiding (Paffen, 1991). Begrippen als zelfmanagement en zelfsturing staan hierbij sterk in de belangstelling. Iedereen geeft er zijn eigen invulling aan, maar de kern van het concept zelfmanagement zit in het begrip ‘bewust’. Zelfmanagement is pas mogelijk als een individu zich bewust is van zijn waarden, doelen en bronnen. Het is pas zinvol te ontwikkelen, als men zich bewust is van het antwoord op essentiële vragen zoals ‘hoe sta ik ten opzichte van mijn medemens?’, ‘hoe belangrijk vind ik competitie?’, ‘wat betekent geld in mijn leven?’ en ‘hoe zie ik mijn verhouding met de natuur en het milieu?’. Hierbij is zelfdiagnose een middel. Vragen die bij zelfdiagnose aan de orde kunnen komen zijn: ‘hoe staat het met mijn geestelijke en lichamelijke gezondheid?’, ‘heb ik een gezonde levensstijl?’, ‘ben ik geestelijk in balans?’, ‘in welke levensfase zit ik?’, ‘wat zijn mijn intellectuele, sociale en emotionele vaardigheden?’ (Mensink, 1997). Fasen in loopbaanontwikkeling Er kunnen verschillende fasen in loopbaanontwikkeling onderscheiden worden. Diverse onderzoekers hebben onderzoek naar de fasen in loopbaanontwikkeling gedaan en hebben hun resultaten verwerkt in modellen. Sommige onderzoekers gaan verder dan het beschrijven van de fasen in loopbaanontwikkeling vanaf de eerste baan, die een individu heeft. Zij betrekken bijvoorbeeld ook de schoolperiode als onderdeel van de loopbaanontwikkeling. In dit hoofdstuk
5
worden de resultaten van negen onderzoeken kort besproken. Beide type onderzoeken, dus zonder en met fasen voor de eerste baan, komen aan bod. Okocha (2001) beschrijft de theorie van Super in zijn paper en vertelt dat individuen een aantal levensfasen doorlopen: groei, ontplooiing, vestigen, stabiliteit/onderhoud, afname en dat deze invloed hebben op het nemen van beslissingen bij loopbaanontwikkeling. Ontwikkeling binnen de levensfasen kan begeleid worden, deels door het faciliteren van ontwikkeling van vaardigheden, interesses en manieren van omgaan met de ontwikkeling en deels door het aanreiken van tests en hulp bij het ontwikkelen van het zelfbeeld (Harrington, 2002). Ook Niles (2006) beschouwt het gedachtegoed van Super en haalt hierbij de negen basisrollen aan, die Super in 1980 heeft beschreven, te weten: kind, student, werknemer, partner, ouder, burger, huisvrouw/-man, rol in vrije tijd en gepensioneerde die in de verschillende fasen aan de orde komen. Voor elke rol beschrijft Super een ander ‘toneel’, bijvoorbeeld huis, school, werk. Vooral de keuze van rollen op het werk zou persoonlijke ontwikkeling en tevredenheid beïnvloeden. Super heeft aangetoond, dat individuen verschillende fasen doorlopen afhankelijk van persoonlijke (bijvoorbeeld waarden en interesses) en situationele (bijvoorbeeld familie, leefomgeving) factoren. Tabel 1: Overzicht van fasen in loopbaanontwikkeling bekeken vanaf de eerste levensfase (Pietrofesa & Splete, 1975, p. 8) Leeftijd 0-5 jaar 5-11 jaar 12-13 jaar 14-18 jaar 18-20 jaar 18-22 jaar 18-30+ jaar 30-45 jaar 45-55 jaar 55 jaar en ouder
Omgeving Creche, peuterschool, thuis, familie Basisschool Brugklas Bovenbouw Vervolgopleiding (kort) Vervolgopleiding (lang) Beginjaren, veel mobiliteit tussen banen Stabiele(re) werkperiode Pensioenplanning Pensioen, familie, mobiliteit tussen banen
Versloot, Glaudé en Thijssen (in Kuijpers, 2003) komen tot een indeling in drie fasen, te weten loopbaanstart (tot 30 jaar), hoofdtraject van de loopbaan (tussen 30 en 45 jaar) en loopbaanuitbouw (vanaf 45 jaar). Zij beschouwen de loopbaan duidelijk als ontwikkeling vanaf de eerste baan van een individu. Als uitgegaan wordt van ontwikkeling van een loopbaan, die parallel loopt met ontwikkeling in persoonlijke groei kunnen, volgens Veeninga-Pluym (2006), de volgende fasen onderscheiden worden: - De beginfase is verkennend. Als jonge medewerker maakt men kennis met de normen en procedures van de functie en de organisatie waarin men werkt; - De verwachting die tijdens de sollicitatieprocedure zijn gewekt, vallen soms behoorlijk tegen. Als nieuwe medewerker wordt men dan waarschijnlijk ontevreden en/of onzeker. Was de afstemming echter goed, dan begint men zich thuis te voelen binnen het bedrijf. Men laat zien wat men kan, maar is nog afhankelijk van de begeleiding van anderen;
6
Vervolgens ontstaat behoefte aan kennis, achting en uitdaging. Men vraagt zich af of het werk voldoende toekomst biedt, en of het in balans is met de rest van het leven. Wat is de carrière waard?; - De laatste fase bestaat uit handhaven. Het plafond is bereikt. Er ontstaat behoefte aan autonomie en aan het overdragen van kennis en ervaring. Van Neerven en Haverkamp (1996) hebben onderzoek gedaan naar individuele ontwikkelingsfasen, maar dan in het kader van onderzoek naar mobiliteit. Zij hebben de volgende fasen onderscheiden: 0. Rustfase: Er bestaat geen reden voor verandering. Het individu is tevreden en vindt zijn werk leuk; 1. Fantasiefase: De stemmingen zijn wisselend. Het individu fantaseert over de ideale baan en klaagt over werk, organisatie en leidinggevende. 2. Onrustfase: De onrust neemt toe. Het individu wordt negatiever over zijn werk, gaat zich oriënteren op zijn wensen en mogelijkheden op zoek naar oplossingen. 3. Frustratiefase: Er heerst teleurstelling en stagnatie. Het teleurgestelde individu is boos op anderen of op de organisatie. Als de boosheid niet overgaat is er sprake van een crisis. 4. Nieuwe fantasiefase: Er ontstaan weer redenen tot verandering. Langzamerhand krijgt het individu nieuwe ideeën en herwint het zelfvertrouwen. 5. Veranderfase: Plannen worden gemaakt en uitgevoerd. Het individu weet nu beter wat hij kan en wil en is veel realistischer. Carpenter (Van der Dungen, 2004) is ook tot een fasenindeling gekomen, maar begint de fasenindeling wanneer de rustfase niet meer van toepassing is, te weten: 1. De verandering: Er is verandering nodig, maar het is nog niets duidelijk over de volgende fase. 2. De val: Het loslaten van zekerheden, die ontleend zijn aan de professionele identiteit. 3. De onrust: Geen duidelijkheid over de invulling na de val. 4. De bezinning: Oriëntatie op nieuwe mogelijkheden voor zingeving en vervulling. 5. Concrete stappen op weg naar een nieuwe fase. Deze fasen volgen elkaar logisch op en vormen, volgens Carpenter, een proces van zes tot twaalf maanden. -
Volgens Kerka (1992) is er kritiek mogelijk op onderzoek naar fasen-indelingen, omdat deze veelal gebaseerd zijn op onderzoek naar ervaringen van mannen. Onderzoek naar ervaringen van vrouwen wijst uit dat hun levensfasen minder lineair verlopen dan bij mannen het geval is door bijvoorbeeld een huwelijk of het krijgen en opvoeden van kinderen (Eastmond, 1991, in Kerka). Hiernaast bestaat een stelregel, die uitgangspunt was bij een kennisdebat, dat op initiatief van het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen in 1998 is gehouden, te weten: “De tijd dat het leven in duidelijk opeenvolgende en onderscheiden fasen is ingericht ligt de komende eeuw 7
definitief achter ons. Het is dan niet meer zo dat je eerst gaat leren tot je uitgeleerd bent, waarna je je kennis voor de rest van je leven te gelde maakt in het arbeidsproces, om tenslotte van een welverdiend pensioen te genieten. In een kennissamenleving is in principe niemand ooit uitgeleerd.” (Kuijpers, 2003, p. 6). Aspecten relevant bij beslissen over loopbaanontwikkeling Pietrofesa en Splete (1975) onderscheiden twee aspecten, die van belang zijn voor de kwaliteit van het nemen van beslissingen over de eigen loopbaan, namelijk het proces, dat gepaard gaat met het nemen van beslissingen over de eigen loopbaan en de hulp, die daarbij verkregen kan worden. Het nemen van beslissingen Bij het nemen van beslissingen over loopbaanontwikkeling zijn een aantal factoren van belang, te weten begrip van het proces van het nemen van beslissingen, herkenning wat iemand triggert om een beslissing te nemen, het hebben van zelfkennis en kennis van loopbanen, opdoen van relevante ervaring, weten welke alternatieven en gevolgen er zijn en als laatste zicht hebben op de risico’s (Pietrofesa & Splete, 1975). Daarbij komt dat wetenschappers er verschillende denkbeelden op na houden over wat de loopbaan voor hen betekent. Zo zijn er aanhangers van het lineaire concept, die de loopbaan zien als carrière, waarbij het individu steeds een stapje hoger op de maatschappelijke ladder komt te staan en waarbij overstappen naar een andere organisatie als breuk in de loopbaan wordt beschouwd (Kuijpers, 2003). Het individu wenst voorwaartse progressie te maken (Van Spronsen, 2003). Loopbaanontwikkeling wordt dan gezien als cumulatief proces. Linearisten identificeren zich in eerste instantie met de organisatie waar zij werkzaam zijn en daarna noemen zij pas de functie (‘ik werk bij de KLM en ben daar piloot’) (Schreiner, 2008). Als tegenhanger hiervan beschrijven Buzzanell en Goldzwig (1991) non-lineaire modellen, die flexibiliteit, uitdaging en kansen tot ontplooiing benadrukken. Ook zijn er aanhangers van het statische of specialistische concept, waarbij de loopbaan gezien wordt als levenslange verbintenis aan een bepaalde functie of beroepsuitoefening. Er wordt gericht op verdere ontwikkeling en verfijning van kennis en vaardigheden binnen het vakgebied. Specialisten identificeren zich in eerste instantie met het beroep en daarna met de organisatie (‘ik ben arts in het AMC’). Hiernaast bestaat ook het cyclisch concept. Hierbij wordt de loopbaan beschouwd als een reeks belangrijke veranderingen naar verschillende functies en beroepen. Het individu ontwikkelt zich gedurende een bepaalde periode en verandert naar een gerelateerde functie of begint aan iets nieuws. Het belangrijkste motief om dit te doen is persoonlijke ontwikkeling (verbreding van capaciteiten, vaardigheden, bekwaamheden en creativiteit). Dit in tegenstelling tot individuen, die zich ontwikkelen volgens het vluchtige of transitoire concept, waarbij de loopbaan als een reeks snelle wisselingen tussen verschillende functies, die weinig tot niets met elkaar te maken hebben, wordt gezien en waarbij geen permanente keuze voor een bepaalde functie of beroepsuitoefening wordt gemaakt en de loopbaan spanning en avontuurlijkheid in het leven brengen (Hamaker, 2001; Schreiner, 2008). Het is volgens Schreiner (2008) overigens mogelijk om verschillende loopbaanconcepten in een levenslange loopbaan tegen te komen. Hij spreekt van volgtijdelijke (bijvoorbeeld gedurende vijftien jaar een lineair concept gevolgd door 5 jaar een cyclisch concept) en hybride (combinaties tegelijkertijd in een functie. Hiervan zijn zes combinaties bekend: lineair/cyclisch, lineair/transitoir, lineair/specialistisch, specialistisch/cyclisch, specialistisch/transitoir en cyclisch/transitoir) 8
loopbaanconcepten. Hiernaast is het mogelijk om loopbaanconcepten niet in een functie maar in meerdere functies te combineren (denk aan parttime werken). Schreiner (2008) noemt dit het alternerende loopbaanconcept. Tevens zijn parallelle loopbanen mogelijk. Dit zijn de loopbanen die individuen hebben waarvoor geen inkomen verworven wordt, maar waar wel sprake is van (talent)ontwikkeling. Als startpunt voor het nemen van beslissingen kunnen de eigen competenties ofwel kwaliteiten genoemd worden. Een individu ontwikkelt de eigen competenties tijdens veranderingen op het werk, maar ook tijdens ontwikkelingen in het privéleven. Deze veranderingen leiden in de meeste gevallen tot reflectie en heroriëntatie op reeds verkregen inzichten of werkwijzen. Ook kunnen op nieuwe terreinen competenties ontwikkeld worden. Competenties kunnen op verschillende tijden, plaatsen en manieren verworven zijn en zich ontwikkelen in de breedte (inhoud), de diepte (betere beheersing) en als verrijking (meer betrokkenheid). Een belangrijke vraag, die bij de ontwikkeling van competenties gesteld kan worden is: “Waar moet ik me op richten? Op inhoud, context of perspectief?” Over het algemeen wordt in eerste instantie gericht op inhoud, wat gezien kan worden als basis van plezier in het werk en als beantwoording van de vraag naar maatschappelijke betekenis en nut van de eigen activiteiten. Ook context (organisatorische - of samenwerkings-) is een belangrijke factor bij het nemen van beslissingen. Naast deze twee factoren is het perspectief en inzicht hierin een belangrijke factor. Het geeft een individu handvatten om in te kunnen spelen op veranderingen (Onsenk, 2000 in Kuijpers & Van der Heijden). Het blijkt echter in veel gevallen niet eenvoudig te zijn om beslissingen over de eigen loopbaan te nemen. Het kan zijn dat een individu lange tijd hetzelfde werk doet en weinig ervaring heeft met het zoeken naar een andere baan, ook kan het wisselen van werk(gever) ervaren worden als een persoonlijk verlies (achteruitgang, verlies aan zekerheid of (organisatorische) randvoorwaarden). Tevens kunnen onbekendheid met de arbeidsmarkt en stereotypering een factor zijn bij het (niet) nemen van beslissingen. Het kost tijd en energie om los te komen van het verleden en de blik te richten op de toekomst (Valkenburg, 2000 in Kuijpers & Van der Heijden). Het wordt moeilijker een richting in de loopbaan te kiezen. “De beroepenstructuur vervaagt, arbeid wordt onzichtbaar, beroepsbeelden bieden niet langer een reëel zicht op arbeidsmogelijkheden en verliezen aldus hun functie als richt- of oriëntatiepunt” (Luken, 1995, p. 1). Individuen moeten steeds meer greep krijgen op de eigen loopbaan. Zij moeten zichzelf sturen met behulp van zogenaamde actorkwaliteiten: vermogens die nodig zijn om zichzelf actief te sturen en meer greep te krijgen op de eigen loopbaan, te weten leren een eigen identiteit te vormen, leren richting te kunnen bepalen en leren een loopbaan te kunnen plannen en daarop te sturen. Behalve het voorgenoemde zijn ook onder andere mensenkennis, communicatief vermogen, kennis van de wereld noodzakelijk (Luken, 1995). Het individu moet leren omgaan met veranderingen en het nemen en bijstellen van beslissingen en is daardoor de belangrijkste actor bij loopbaanverandering, maar begeleiding kan wenselijk of nodig zijn (Carpenter, 2004 in Van der Dungen). Hulp bij het nemen van beslissingen In het algemeen wordt hulp bij het nemen van beslissingen over de eigen loopbaan loopbaanadvisering genoemd. Aan Crites (1981, p. 12) is de volgende definitie ontleend: “Het proces van helpen van een individu om zich te ontwikkelen en een geïntegreerd en adequaat beeld van zichzelf te krijgen en van zijn rol in de wereld van werk, dit concept te testen in de realiteit en te bekeren tot een realiteit naar tevredenheid van het individu en als voordeel van de gemeenschap wordt loopbaanadvisering genoemd.” 9
Adviseurs (HRD- en loopbaan-), coaches, leraren, vrienden, familieleden en ouders kunnen door middel van verschillende activiteiten, tests, procedures en informatie hulp bieden bij het nemen van loopbaanbeslissingen. Door middel van onder andere tests kunnen individuen gemotiveerd raken voor loopbaanontwikkeling, zichzelf (beter) leren kennen en angsten inventariseren en bespreken. In veel gevallen is er meer sprake van scholingskeuze-adviseurs, omdat er op de langere termijn, na afronding van de opleiding, gekeken wordt waar de kansen liggen op de arbeidsmarkt (Holland, 1973; Hoogendijk, 1996; Luken, 1986; Pietrofesa & Splete, 1975). Ook kan inzicht gegeven worden in verschillende soorten werk en door het formuleren van wensen op inhoud, context en perspectief gericht(er) gezocht worden (Onsenk, 2000, in van der Heijden en Kuijpers). Individuen verschillen in hun capaciteiten, persoonlijkheden, behoeften, waarden, interesses, eigenschappen en zelfbeeld, wat hulp bij het nemen van beslissingen lastig en complex maakt. Elk individu is op basis van deze kenmerken gekwalificeerd voor een aantal beroepen, die door middel van bijvoorbeeld tests naar voren komen (Harrington, 2002). Adviseurs kunnen individueel steun/hulp bieden, waarbij nadruk wordt gelegd op het begrijpen van de eigen persoon en het rekening houden hiermee, of in groepsverband, waarbij de focus gelegd wordt op ervaringen en gevoelens van de groepsleden (Pietrofesa & Splete, 1975). Focussen wordt, bij loopbaanadvisering, ingekaderd als onderdeel van een creatief-sociaal leerproces of van een besluitvormingsproces, waarbij het doel is om gevoel in te kunnen schakelen en te kunnen verwoorden (Luken, 1999). Een goede adviseur heeft niet alleen verstand van beroepen, functies en opleidingen. Hij ziet ook hoe organisaties in elkaar zitten en weet hoe veranderingsprocessen werken (Ackerman, 2002). Loopbaanontwikkeling kan geoptimaliseerd worden door het toetsen van persoonlijke ontwikkelingsplannen, zogenaamde POP’s, aan de richtlijnen van een extern deskundige en is een gedeelde verantwoordelijkheid van medewerkers en managers. Het management wordt steeds vaker betrokken bij het bepalen van ontwikkelbehoefte en de uitvoering hiervan, maar van de individuele medewerker mag initiatief worden verwacht ten aanzien van de loopbaanstappen en het management moet hiervoor voldoende tijd en ruimte geven (Van der Heijden, Tjepkema & Kuijpers, 2000, in Kuijpers & Van der Heijden). Ondanks alle hulp zal een individu toch zelf tot een keuze moeten komen (Pietrofesa & Splete, 1975). Modellen en systemen gebruikt bij loopbaanontwikkeling Eerder is aangegeven dat verschillende activiteiten, tests, procedures en informatie hulp bieden bij het nemen van loopbaanbeslissingen (zie ‘Aspecten relevant bij beslissen over loopbaanontwikkeling’). In het onderstaande hoofdstuk is een groot aantal modellen, programma’s, methoden, spellen, processen, systemen en instrumenten, die gebruikt worden om te kunnen komen tot loopbaanbeslissingen, kort beschreven. Modellen Behavioristische benadering van loopbaanadvisering model waar angst een centrale rol inneemt bij de diagnose van gedrags- en loopbaankeuze problemen met als doel ongepast gedrag te veranderen, het proces van het maken van beslissingen te begrijpen en problemen te voorkomen (Crites, 1981). Client-Centered benadering van loopbaanadvisering model met als doel ondersteuning te verlenen bij de verheldering en implementatie van het zelfbeeld in een werkomgeving, waar de client zich bevindt (Crites, 1981). 10
Fasenmodel gebruikt bij reorganisatie van grootwinkelbedrijf KBB. Het model bestaat uit vier fasen: de reflectiefase, waarbij het zelfrespect en de eigenwaarde teruggebracht wordt, de heroriëntatiefase, waarbij de capaciteiten en de motivatie, die van belang zijn voor de loopbaan, bekeken worden, de leer-sollicitatiefase, waarbij de inzichten uit de voorafgaande fasen worden omgezet in een actieplan en loopbaansturing centraal staat, en ‘baan vinden’fase, waarmee de zoektocht naar de geambieerde functie aangeduid wordt (Meinhardt, 2000, in Kuijpers en van der Heijden). Loopbaankubus model voor de structuur van koersonderzoek, onderverdeeld in drie dimensies, die weer onderverdeeld zijn in drie domeinen (1. tijd: verleden, heden , toekomst, 2. context: samenleving, organisatie, privé, 3. intensiteit: concreet, zingeving, vitaliteit) (Hoogendijk, 1996). Ontwikkelingsbenadering van loopbaanadvisering model waarbij vooral aandacht wordt besteed aan inschatten van het probleem, de persoon en de prognose (Crites, 1981). Psychodynamische benadering van loopbaanadvisering model met als doel de client te assisteren bij het maken van loopbaanbeslissingen en de persoonlijkheid van de client positief te beïnvloeden (Crites, 1981). Trait-and-Factor benadering van loopbaanadvisering model met als doel problemen van de client op te lossen en de client te helpen zichzelf beter te grijpen, zodat hij in de toekomst zijn eigen problemen kan oplossen. De client wordt actief betrokken bij het proces van het maken van beslissingen (Crites, 1981). Programma’s Carkhuff Career Skills Program programma, die de voor het leven, het leren en het werk benodigde vaardigheden definieert. Het programma is ontworpen om deelnemers ervaring op te laten doen met vaardigheden om carrière-alternatieven te verkennen. Er staan drie vragen centraal, namelijk ‘wie ben je?’, ‘wat wil je worden?’ en ‘hoe wordt je wat je wilt zijn?’. Het programma is ontworpen voor middelbare scholieren, maar ook voor andere leeftijdsgroepen is materiaal beschikbaar (Pietrofesa & Splete, 1975). CEEB Decision-Making Program programma, gemaakt om vaardigheden, die nodig zijn om beslissingen te kunnen maken, te ontwikkelen en een goed zelfbeeld op te krijgen. Het is gemaakt voor middelbare scholieren en op universiteiten en kan gebruikt worden in groepen (Pietrofesa & Splete, 1975. Life Career Development System programma, waarbij basisbegrippen en competenties ontwikkelt worden, die nodig zijn voor een bevredigend leven nu en in de toekomst. Het programma bestaat uit zes componenten, die samen het dynamische systeem van loopbaanontwikkeling behelsen. Deelnemers zouden na afloop meer controle moeten hebben over hun leven en zelf (betere) beslissingen kunnen nemen (Pietrofesa & Splete, 1975).
11
Methoden Environmental Assessment Technique (EAT) omdat belangrijke eigenschappen van de omgeving gevormd worden door de individuen in die omgeving kan deze omgeving gekarakteriseerd worden. De EAT is hiervoor ontwikkeld. De techniek kan ook gebruikt worden om de populatie in een school, ziekenhuis, organisatie, gemeenschap en elke andere groep te onderzoeken. Er wordt gekeken naar beroep, trainingsvoorkeuren en loopbaanvoorkeuren van de populatie, welke worden gecategoriseerd volgens omgevingscriteria (zie ‘Individuele factoren: Omgeving/sociaal netwerk’) (Holland, 1973). Job Reflectie Curve curve, waarin de stadia vermeld staan die individuen gedurende hun leven een aantal malen zullen doorlopen. Tevens is aangegeven wat de bijdrage van een loopbaanbegeleider kan zijn op verschillende momenten. De Job Reflectie Curve beschrijft zestien fasen: 0. rust (geen reden om energie te steken in loopbaanontwikkeling); 1. mijmeren (positieve en negatieve ervaringen wisselen elkaar af en bij meer negatieve ervaringen zal overgegaan worden naar een volgende fase); 2. praten over (actievere oriëntatie op de mogelijkheden en wensen, meestal buiten het werk om); 3. actie ondernemen (meer energie steken in loopbaanontwikkeling en gericht actie ondernemen); 4a. euforie (de inspanningen leiden tot succes, waarna de rustfase (0) weer optreedt; 4b. onrust, verstarring, bagatelliseren (als de inspanningen niet tot succes leiden); 5. gevoel van afwijzing; afreageren op anderen (aannemen van protesthouding); 6. marchanderen (negatief onderhandelen, emotionele chantage. Hier verschuift de aandacht van buiten naar binnen); 7. crisis (‘naar binnen geslagen woede’, waarbij het zelfvertrouwen wegvloeit. Lichtpuntjes worden moeilijk herkenbaar); 8. berusting (afsluiten van de omgeving met perfecte rationalisaties, weinig energie, het stellen van levensvragen en minder interesse als kenmerken); 9a. acceptatie leidt tot gelatenheid (geen energie meer steken in loopbaanontwikkeling en erkenning halen op andere terreinen, bijvoorbeeld sport); 9b. acceptatie leidt tot heroriëntatie (omslag in positieve zin, herdefiniëren van zelfbeeld en omgeving en het nemen van verantwoordelijkheid voor gepasseerde gebeurtenissen, waarbij terugval een gevaar is); 10-12. experimenteren, nieuw perspectief, stijgende veranderingsbereidheid (verkennen geeft nieuwe perspectieven. Hier verschuift de aandacht weer van binnen naar buiten); 13. realistisch zelfbeeld (hersteld zelfvertrouwen waardoor sterker naar buiten gericht wordt om informatie te verkrijgen); 14. integreren centraal motief (‘waar krijg je energie van?’); 15. plannen maken (vertalen van overdenkingen en acties in realistische plannen); 16. plannen uitvoeren (leidend tot een bevredigende werksituatie), waarna fase 0 (rust) weer zal optreden. In of tussen de bovenstaande fasen is een rol voor de loopbaanadviseur weggelegd. In fase 0 en 1 is geen sprake van een rol, behalve als de medewerker is doorverwezen naar de loopbaanadviseur. In fase 3 blijft de rol veelal beperkt tot vraagbaak op het terrein van arbeidsvoorwaarden. Tijdens fase 4 tot 7 treedt de loopbaanadviseur voornamelijk op als hulpverlener en in fase 8 tot 9 zal de loopbaanadviseur de medewerker stimuleren tot zelfonderzoek en behoeden voor terugval. Tot slot zal de loopbaanadviseur in de fasen 13 tot 16 een actieve rol blijven spelen door onder andere creativiteit te bevorderen, waarna knopen doorgehakt moeten worden en de loopbaanaviseur weer een terughoudender rol krijgt (Valkenburg, 2000, in Kuijpers & Van der Heijden).
12
Life Career Rainbow methode, ontwikkeld door Super, om de fase, waarin het individu zich bevindt te identificeren en doelen te kunnen formuleren. Individuen worden gevraagd de huidige rollen en de ideale rollen te beschrijven en eventuele discrepanties te bespreken. Ook wordt hen gevraagd mogelijke hindernissen en kansen te benoemen. Vervolgens wordt besproken hoe het ideale plaatje bereikt kan worden (Okocha, 2001). Loopbaancirkel methodiek, bestaande uit drie sturingsmechanismen, die elkaar beïnvloeden en de loopbaancirkel vormen van waarin een individu opereert: loopbaandilemma (de interpretatie van een persoon van zijn eigen loopbaanvraagstuk), sturingsdriehoek (de kijk van een individu op de manier waarop hij zijn loopbaan moet managen en bestaat uit drie waarden: visie, inzichten en gedragsregels) en leerprofiel (de instrumenten die een individu ter beschikking stelt om zijn doel te bereiken, te weten voelen, denken, verbeelden en doen) (Reynaert & Spijkerman, 2000, in Kuijpers & Van der Heijden). Loopbaancompetenties hebben betrekking op kennis en inzicht in de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt, vaardigheden om nieuwe banen te verwerven, kennis en inzicht in de relatie tussen eigen competenties en verlangde kwalificaties (Bom, Derks & Van Wijngaarden, 1999). Het gaat erom, dat een individu gedurende zijn leven steeds opnieuw vragen stelt over identiteit, richting en betekenis (Bom, Derks & Van Wijngaarden, 1999). Kuijpers (Kuijpers & Van der Heijden, 2000) onderscheidt drie soorten competenties: werk-, leer- en loopbaangerichte competenties. Deze drie tezamen bepalen het verloop van de individuele loopbaan. Onsenk (Kuijpers & Van der Heijden, 2000) onderscheidt vier clusters: vakmatige en methodische -, organisatorische en strategische -, sociaal-communicatieve en normatieve -, leer- en vormgevingscompetenties. Loopbaanontwikkelingssysteem systeem met helder gedefinieerde verantwoordelijkheden van medewerkers, leidinggevenden en de organisatie, waarin een aantal ontwikkelopties worden aangeboden en waarbij het verband tussen het huidig functioneren en toekomstige ontwikkeling wordt aangegeven (Leibowitz, e.a., 1986). Zelf-analyse (autobiografische methode) de essentie bestaat eruit dat de medewerker zijn levensloop op papier zet. Het gaat daarbij vooral om successen en positieve gebeurtenissen. Deze worden vrij gedetailleerd omschreven om later geanalyseerd te worden op KIVA´s: Kennis, Interesses, Vaardigheden en Attitudes. De meerwaarde van deze aanpak is, naast de systematische benadering, gelegen in twee psychologische mechanismen. Vanuit onze biologische aanleg zijn we meer gericht op problemen dan op mogelijkheden. Zaken die goed gaan, worden vaak als vanzelfsprekend beschouwd. In beoordelingsgesprekken ligt de nadruk veelal op zaken die minder goed gaan. Dit brengt individuen ertoe krampachtig vast te houden aan hun functie, en de volgende stap naar het onbekende zo lang mogelijk af te houden. Een tweede factor die meespeelt is dat ons geheugen beperkt is en selectief. De mededeling dat een autobiografie soms twintig tot veertig bladzijden lang is, roept bij de meeste kandidaten ongeloof op. Pas als ze werkelijk aan het schrijven gaan, gebeurtenissen, associaties oproepen met andere voorvallen, successen en positieve belevenissen, en wanneer de autobiografie langzaam uitgroeit tot een indrukwekkend
13
werkstuk, dan ontstaat het besef dan men over meer kwaliteiten beschikt dan aanvankelijk gedacht. Nieuwe toepassingsgebieden De analyse van de uiteindelijke autobiografie is een samenspel tussen het individu en de begeleider. Deze laatste vervult nadrukkelijk geen expertrol, maar stimuleert de ander om patronen en opvallende kwaliteiten uit zijn successenreeks te distilleren. Hij zal wel aanvullingen geven en zijn eigen mening in de discussie brengen. Verder heeft hij als taak het abstractieniveau in de gaten te houden. Een conclusie als ‘Ik kan goed omgaan met mensen’, is te algemeen, abstract en dus nietszeggend. De begeleider stimuleert om dit te specificeren: Met welke mensen? In welke situaties? Met wat voor specifieke problemen?, enzovoort. Anderzijds blijft men soms hangen op concrete feiten. Een zeker abstractieniveau is nodig om generalisaties te kunnen maken naar nieuwe werkgebieden. Een onderwijzer die niet ziet dat goed lesgeven impliceert dat men informatie moet kunnen ordenen, mensen moet kunnen motiveren en overtuigingskracht moeten uitstralen, zal ook niet zien dat deze kwaliteiten bijvoorbeeld heel goed kunnen worden ingezet in commerciële functies. Het is belangrijk dat alle elementen van KIVA aan de orde komen. Ondanks de instructie om vooral positieve aspecten te beschrijven, noemen veel individuen ook hun mislukkingen. Of een eigenschap als talent of als handicap ervaren wordt, hangt sterk af van de situatie. Het kan productief zijn precies te benoemen onder welke omstandigheden het een handicap is dan wel talent. Dergelijke perspectiefwisselingen kunnen een zeer motiverend effect hebben op kandidaten. Het resultaat van deze analyse is een lange lijst talenten en kwaliteiten, resultaat van een subjectieve zelfanalyse en de vergelijking met een objectieve externe norm ontbreekt (Verhoeven, 1998). Zelfonderzoek (objectiverende methoden) er zijn vele methoden ontwikkeld om individuen een beeld te laten krijgen van hun talenten, voorkeuren en risicofactoren, bijvoorbeeld: de biografische methode, de lifovragenlijst en het team-management-profiel (Mensink, 1997). Zelfkonfrontatiemethode (ZKM) methode (half test, half programma), ontwikkeld door prof. H.J.M. Hermans, hoogleraar Persoonlijkheidsleer aan de Universiteit van Nijmegen, die aangeeft hoe zelfsturend gedrag in een organisatie ontwikkeld kan worden. Het geeft inzicht in de motivatie van individuen en reikt hen instrumenten aan, die hen zelfsturend maken. Bovendien is een relatie te leggen tussen de missie van de organisatie en de concrete ontwikkeling van de medewerkers in de organisatie (Van Loon, Poulie en Bos, 2000, in Kuijpers & Van der Heijden). De basis van de zelfkonfrontatiemethode, die inzicht biedt in de eigen levensloop en helpt bij het maken van keuzes voor de toekomst, is analyseren en diagnostiseren, met hulp van een begeleider die vragen stelt of op samenhangen of tegenstellingen wijst zonder hier betekenis aan te geven. Het stappenplan bij de zelfkonfrontatiemethode: 1. Inventarisatie van waardegebieden. De methode begint met een uitvoerige (vaak vier uur durende sessie) en systematische inventarisatie van belangrijke en betekenisvolle ervaringen (zogeheten waardegebieden). De begeleider legt hiertoe een aantal open vragen naar relevante ervaringen (zogeheten ontlokkers) voor. Het individu formuleert antwoorden op die vragen en schrijft deze elk op een kaartje. Dit gebeurt in gesprek met de begeleider. De tekst op elk kaartje verwijst naar 14
een waardegebied. Een waardegebied wordt bij voorkeur geformuleerd in een volzin en richt zich op zaken als: - personen, ervaringen, omstandigheden in het verleden; - de huidige functie en werkomstandigheden; - plannen en vooruitzichten in werk en leven; - iemands sterke/zwakke kanten. Voorbeelden van waardegebieden zijn ‘het irriteert mij mateloos als anderen mij kleinerend behandelen’, ‘ik zoek een betere balans tussen mijn werken privé-leven’, ‘als kleine jongen keek ik altijd met veel ontzag naar mijn vader’ 2. Scoring op affecten (resp. gedragingen). In deze stap worden alle uitspraken van het individu (waardegebieden) door hemzelf in verband gebracht met een lijst van 12 tot 24 gevoelens en/of gedragingen. Deze gaan in een aantal richtingen: zelfexpansie (Z); betrokkenheid op anderen (A); positief (P); negatief (N); stress (S). De Z en de A verwijzen naar de twee grondmotieven die Hermans onderscheidt. Het Zmotief verwijst naar individualiteit: streven naar beheersing van en invloed op het eigen bestaan, het A-motief naar collectiviteit: streven naar verbondenheid met anderen en behoren tot een groep. Bij elk waardegebied geeft de cliënt op een schaal van 0 tot 5 aan in welke mate het betreffende gevoel respectievelijk gedrag van toepassing is, zodat een matrix van waardegebieden en scores ontstaat. 3. Analysegesprek. Via een computerprogramma is het nu mogelijk om opvallende punten en verbanden zichtbaar te maken. In een dialoog tussen de begeleider en het individu worden de resultaten doorgenomen, en ontwikkelt het individu inzichten over zichzelf, zijn motieven, drijfveren en ambities. 4. Validatiegesprek. De in het vorige gesprek getrokken conclusies worden in dialoog met de begeleider door het individu omgezet in toetsbare doelen of actiepunten. Dit kan betekenen dat afspraken gemaakt met betrekking tot het ontwikkelen van nieuw gedrag of keuzes met betrekking tot nieuwe loopbaanrichtingen. Meestal vormen de bevindingen de basis voor het opstellen van een loopbaanactieplan. Het doel van deze techniek is om door op een gestructureerde en systematische wijze bezig te zijn met zelfreflectie op leven en loopbaan, zicht krijgen op de eigen loopbaansituatie, ambities en drijfveren om daarna nieuwe perspectieven voor de toekomst te ontwikkelen en keuzes te maken wat betreft werk en leven. Zicht op Arbeid concept, ontwikkeld door Expertisecentrum voor Loopbaanvraagstukken, dat de wereld van arbeid en beroep in een matrix van 14 arbeidsgebieden en 9 werksoorten beschrijft (tezamen 126 mogelijke werkvelden) (Onsenk, 2000, in Kuijpers & Van der Heijden). Processen Loopbaanactualisatie continu proces van evaluatie, richting geven en activiteiten uitvoeren, met als doel zichzelf te verwerkelijken in de loopbaan. Dit krijgt vorm in het nemen van initiatieven voor en het verwerven van werkervaringen, leerervaringen en netwerkcontacten, gebaseerd op aanweizge (en te ontwikkelen) capaciteiten en motivatie, binnen de mogelijkheden van en indialoog met de omgeving (Kuijpers, 2000, in Kuijpers & Van der Heijden, 2000).
15
Loopbaanzelfsturing loopbaanontwikkeling ‘van binnen naar buiten’ op basis van persoonlijke gevoelens, drijfveren, zingeving en de ontwikkeling hiervan door levensfases heen (Hoogendijk, 2001). Vocational Exploration Group gestructureerde groepservaring, waarbij de leider van de groep hulp biedt aan groepsleden om functies van werk, belasting door werk en werksatisfactie te beoordelen. De groep begint met activiteiten om de angst voor exploratie te reduceren en vervolgt met het beoordelen van werk met behulp van een matrix, waarin data, mensen en dingen (data-people-things) aangegeven moeten worden en voorbereiding op werk (trainingen). Hierna deelt de groep informatie over werk en probeert aanvullende informatie te verkrijgen. Vervolgens worden banen aan elkaar gerelateerd en er wordt afgesloten met het maken van een individueel plan, waarin het doel wordt aangegeven in de loopbaan en wat de volgende stap is naar dat doel toe (Pietrofesa & Splete, 1975). Zelfdiagnose individuen moeten worden gestimuleerd zich regelmatig een beeld te vormen van hun vaardigheden, waarden, doelen, mentale modellen en inzetbaarheid. Zij kunnen pas een idee hebben van de omgevingen waarin zij kunnen excelleren, als zij een goed inzicht hebben in hun bronnen, waarden en voorkeuren (Mensink, 1997). Instrumenten Life Career Game simulatiespel, waarbij alle mogelijke eigenschappen van omgevingstypen, die men kan tegenkomen in de toekomst worden gepresenteerd. Spelers proberen, met in achtneming van deze eigenschappen en invloeden van educatie, werk, vrije tijd en familie, een zo hoog mogelijke score te halen voor ‘levenssatisfactie’. De opgedane kennis tijdens dit spel zou hen kunnen helpen bij het maken van toekomstige beslissingen (Pietrofesa & Splete, 1975). Loopbaan Traject een, door het Expertisecentrum voor Loopbaanvraagstukken ontwikkelt, loopbaaninstrument voor loopbaanoriëntatie, te gebruiken door loopbaanadviseurs. Het instrument is erop gericht interesses, competenties, loopbaanwensen en –mogelijkheden in kaart te brengen (Onsenk, 2000, in Kuijpers & Van der Heijden). Ontwikkelingsgericht assessment kenmerkend hiervoor is dat in relatie met een algemeen competentie-profiel de talenten van de medewerker worden vergeleken met gewenste toekomstige ontwikkelingsmogelijkheden (Mensink, 1997). Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP) basisvereiste om een individu deel te laten nemen aan trainings- en opleidingsprogramma’s, informatie-uitwisselingsactiviteiten en te laten nadenken over de volgende stappen in loopbaanontwikkeling (Van der Heijden, 2000, in Kuijpers en Van der Heijden). Het persoonlijk ontwikkelingsplan is het kristallisatiepunt tussen het individu met zijn ontwikkelingswensen, de organisatie die resultaten van haar medewerkers verwacht en de teamgenoten van de medewerker met wie moet worden samengewerkt. Er zijn verschillende accenten te signaleren voor wat betreft de vormgeving (Mensink, 1997).
16
Zelfbeoordeling uitgangspunt hierbij is de reflectie van het individu op zijn eigen functioneren. De leidinggevende treedt op als coach en kan desgevraagd feedback geven. Ook zal hij informatie geven over de strategie van de organisatie en de gevolgen die dat heeft voor huidige en toekomstige competenties van het individu (Mensink, 1997). Voor- en nadelen Geen methode kan gebruikt worden om alle doelen te bereiken, strategisch is het verstandig meerdere methoden naast elkaar te gebruiken (Holland, 1973). Om balans te bereiken tussen de loopbaanwensen van de individuele medewerker en de vereisten van de organisatie, waarin hij werkzaam is is het noodzakelijk om een loopbaanontwikkelingssysteem te ontwikkelen. Op deze manier is het mogelijk om op een georganiseerde, geformaliseerde en geplande manier tot een balans te komen. Een loopbaanontwikkelingssysteem integreert activiteiten van medewerkers, managers en HRD- of loopbaanadviseurs en moet een doorlopend proces zijn. Loopbaanontwikkelingsmodellen, -programma’s, -methoden, -processen en –instrumenten geven een organisatie de volgende voordelen: - draagvlak voor ‘human resource’ structuren, die geïntegreerd kunnen worden in programma’s; - een manier om loopbaandoelen en vaardigheden van medewerkers te identificeren om deze met functie-eisen te matchen; - een kans om lijnmanagement en medewerkers te coachen in het nemen van verantwoordelijkheid voor de eigen loopbaan; - een mogelijkheid voor diverse organisatie-onderdelen om samen te werken en de netwerken te versterken, die nodig zijn voor de productiveit en de efficiency; - een andere manier om naar medewerkers te kijken; - beter gebruiken van de vaardigheden van de medewerkers. Naast de voordelen zijn ook een aantal nadelen te noemen: - lijnmanagement, medewerkers en loopbaanprofessionals moeten elkaars inbreng accepteren; - er is tijd en geld nodig om loopbaanontwikkelingssystemen op maat te maken. Bij organisaties wordt veelal gebruik gemaakt van loopbaanontwikkelingssystemen, die al op de plank liggen en op iedereen van toepassing zijn; - de rol van de HRD- of loopbaanadviseur zal mogelijk moeten veranderen van trainingsgericht naar adviesgericht; - er is vaak meer nodig dan inhoudelijke kennis/vaardigheden. Een goed inzicht in een organisatie en contacten met sleutelfiguren in de organisatie is een vereiste; - gebruik hiervan kan leiden tot verwachtingen van medewerkers, die kunnen leiden tot frustaties en mogelijk zelfs vertrek wanneer blijkt dat er niet aan de verwachtingen voldaan kan worden binnen de organisatie (Leibowitz, e.a., 1986).
17
Invloed op loopbaanontwikkeling Hoe komt een individu tot een keuze binnen zijn/haar loopbaan? In hoeverre bestaan er externe invloeden, die de keus uiteindelijk bepalen? Volgens Van der Heijden (Kuijpers & Van der Heijden, 2000) kan er een onderscheid gemaakt worden tussen drie typen factoren die loopbaanontwikkeling kunnen beïnvloeden: individuele, functiegerelateerde en organisatorische factoren. Andere onderzoekers, waaronder Pietrofesa en Splete (1975), Van der Sluis (1999) en Kuijpers (2003), hebben ook onderzoek gedaan naar de beïnvloedende factoren op loopbaanontwikkeling. In dit hoofdstuk worden de verschillende factoren beschreven en ingedeeld naar de drie typen factoren, die Van der Heijden heeft onderscheiden. 1. Individuele factoren Vooral psychologen gaan er op basis van uitgebreide onderzoeken onder voornamelijk hoger opgeleiden vanuit dat individuele factoren een belangrijke invloed hebben op het verloop van de loopbaan. Deze individuele factoren kunnen worden ondergebracht in drie categorieën, niet geheel onafhankelijke persoonlijke kenmerken, namelijk persoonlijkheid, cognitieve vaardigheden en leergedrag. Persoonlijkheid zegt iets over hoe iemand is en is een stabiele factor, bijvoorbeeld extravert, ambitieus, resultaatgericht en individualistisch (Van der Sluis, 1999). Volgens Holland (1973) kunnen individuen gekarakteriseerd worden in zes persoonlijkheidstypen: realistisch, onderzoekend, artistiek, sociaal, ondernemend en conventioneel. Hoe meer een individu lijkt op een type, hoe meer dat in eigenschappen en gedrag te zien zal zijn. Dit zal terug te zien zijn in de beroepskeuze van het individu. Onderzoek ondersteunt dat individuen met vergelijkbare persoonlijkheidstrekken aangetrokken worden door dezelfde gespecialiseerde beroepen. Cognitieve vaardigheden geven de mate aan waarin iemand van iets of iemand kan leren. Daarnaast kan leergedrag, wat de minst stabiele factor is, worden omschreven als de manier waarop iemand leert van de context waarin hij of zij zich bevindt. Individuele factoren zijn moeilijk te beïnvloeden. Persoonlijkheid bijvoorbeeld ligt diep verankerd in een individu. Het zal dan ook moeilijk zijn om loopbaanontwikkeling te sturen door het beïnvloeden van iemands persoonlijkheid. Uit recente studies blijkt echter dat individuele factoren toch niet helemaal onbeïnvloedbaar zijn (Holland, 1973). Een persoonlijkheid die gekenmerkt wordt als ambitieus, positivistisch, leidinggevend en prestatiegericht (gecombineerd) is aan te merken als een persoonlijkheid met een positieve invloed op het verloop van de loopbaan. Individuen met zulke persoonlijke kenmerken zullen een grotere kans hebben op een goed loopbaanverloop dan degenen die deze eigenschappen in mindere mate bezitten (Van der Sluis, 1999). Ook cognitieve vaardigheden zijn moeilijk te verbeteren. Het enige dat een individu kan doen om deze individuele factor optimaal te benutten, is effectief en efficiënt omgaan met de bestaande capaciteit van cognitieve vaardigheden. Dit zou kunnen betekenen dat het individu zich duidelijk richt op bepaalde leerdoelen in de richting van de gewenste loopbaanontwikkeling. Leergedrag is de individuele factor die het meest te sturen is door het individu. Zo kan een individu bijvoorbeeld nagaan waarop deze zich wil richten ten aanzien van de eigen loopbaanontwikkeling: prestaties op korte termijn of persoonlijke ontwikkeling op lange termijn. Afhankelijk van de loopbaanaspiraties en de context waarin het individu zich begeeft zal hij of zij het leergedrag kunnen sturen. Een bewuste en alerte manier van leren is dus een ‘wijze’ manier waardoor een persoon zelf invloed kan uitoefenen op loopbaanontwikkeling (Van der Sluis, 1999).
18
Ander onderzoek naar individuele factoren leveren de volgende factoren op: Leeftijd Een basisaanname bij deze theorie is dat leeftijd en loopbaanontwikkeling sterk aan elkaar zijn gerelateerd. Loopbaangerelateerd gedrag wordt beïnvloed door de vragen in de levenscyclus van een individu. Deze cyclus is op te splitsen in een aantal perioden, die door verschillende onderzoekers op een andere manier worden beschreven. Ginzberg onderscheidt drie perioden, waaronder de fantasieperiode, Super heeft er vijf aangegeven, Havinghurst en Hershenson beschrijven er elk zes (zie ook ‘Fasen in loopbaanontwikkeling’) (Pietrofesa & Splete, 1975). Loopbaaninitiatieven Individuen zijn steeds meer zelf verantwoordelijk voor het vormgeven van hun eigen loopbaan. Dit vereist een ondernemende houding ten opzichte van de eigen loopbaanontwikkeling en de wil een ontwikkelingspad uit te stippelen op basis van een zelfontworpen leerplan (p. 15, Van der Heijden, 2000, in Kuijpers & Van der Heijden). (Persoonlijke) behoeften Een volgende theorie zegt dat ieder individu in zijn werk dat moet vinden wat hij nodig heeft om de behoeften van zijn basispersoonlijkheid te bevredigen. Er wordt een belangrijke nadruk gelegd op de relatie tussen de keuze voor een baan, de verwachte bevrediging, die de baan zou kunnen geven en de persoonlijke behoeften van het individu, die de keuze maakt. Loopbaanontwikkeling begint wanneer men zich er voor het eerst van bewust wordt dat een baan kan helpen om de eigen behoeften te bevredigen (Pietrofesa & Splete, 1975). Niet de organisatie of de omstandigheden bepalen de loopbaanontwikkeling, maar het individu speelt in op de omstandigheden om grip te krijgen op de persoonlijke loopbaan (Kuijpers, 2000, in Kuijpers & Van der Heijden). Steeds meer individuen zoeken naar bevrediging van de eigen waarden en normen in hun werk in plaats van alleen te werken voor het geld. Waar voorheen gedacht werd dat de loopbaan bij één organisatie zou plaatsvinden en dat de organisatie elke loyale medewerker verzorgt tot aan het pensioen, is er een verschuiving merkbaar waarbij steeds vaker druk op de organisatie wordt uitgeoefend om zich met loopbaanontwikkeling van de medewerkers bezig te houden en zo de medewerkers de kans te geven een zo optimaal mogelijke loopbaan te ontwikkelen (Leibowitz, Farren & Kaye, 1986). Waarden Schein (in Van Bockel, 2008) heeft na jarenlang onderzoek naar determinanten in loopbaanontwikkeling acht waarden ontwikkeld die bepalend zijn bij loopbaankeuzes. Deze waarden, ook wel Ankers genoemd, vertegenwoordigen datgene wat je het langst zult vasthouden wanneer je gedwongen wordt te kiezen en kunnen zich ontwikkelen in de jeugd. Soms worden ze echter ontwikkeld door ervaring in verschillende functies en posities. De acht waarden, die door Schein ontwikkeld zijn, zijn: 1. Management: wil om hoog op de organisatieladder te komen, veel verantwoordelijkheid te hebben, een bijdrage te leveren in de ontwikkeling van de organisatie, leiding te geven en een hoog inkomen te hebben, 2. Specialisme, expert: wil om talenten en vaardigheden in een specifiek vakgebied uit te bouwen, 3. Zekerheid: wil om zich zeker te voelen in een voorspelbare omgeving en om ergens bij te horen , 4. Onafhankelijkheid: sterke behoefte aan vrijheid om dingen op de eigen manier te doen, 5. Ondernemerschap: wil om een nieuwe onderneming of een nieuw product te ontwikkelen en een 19
eigen stempel te drukken op een eigen succesvolle onderneming die zelfstandig kan overleven, 6. Geïntegreerde levensstijl: wil om niet te kiezen tussen aandacht en energie voor privé- of gezinsleven, voor loopbaan- of voor persoonlijke ontwikkeling, maar om alle aandachtsgebieden te integreren en met elkaar in balans te houden, 7. Uitdaging: wil om anderen te overwinnen en onoplosbare problemen op te lossen en telkens grotere hindernissen te nemen, en 8. Idealisme: wil om te werken vanuit een idealisme of overtuiging voor een bepaald onderwerp, zaak, idee of produkt. Sekse In loopbaanontwikkeling is het van belang om het mannelijke, maar ook het vrouwelijke te ontwikkelen en dit onderling te verbinden. Het vrouwelijke staat voor het in contact zijn met gevoelens, de verbinding met de innerlijke drijfveren (levenswijsheid). Het mannelijke staat voor het bedenken van acties en het vertalen in concrete activiteiten (wereldwijsheid) (Hoogendijk, Pinxter & Van der Mijn, 2002). Er kan volgens Van Emmerik (in Hamaker, 2001) onderscheid gemaakt worden tussen een traditioneel mannelijk patroon en vrouwelijk patroon. In de paragraaf over het maken van beslissingen zijn verschillende concepten van loopbanen besproken en Van Emmerik (in Hamaker, 2001) zegt dat het lineaire concept met name mannelijke waarden vertegenwoordigt. Dat betekent dat iedere loopbaanfase voortbouwt op de voorafgaande fase, waarbij een steeds hoger hierarchisch niveau wordt bereikt. Ontwikkelen betekent dan verwerven en het verworvene moet behouden blijven. Als dat niet het geval is zou dat een achteruitgang inhouden. Alternatieve concepten worden gezien als falen. In het cyclische concept zouden vooral de vrouwelijke waarden vertegenwoordigd zijn. Voor veel vrouwen zou dit concept te vertalen zijn als continue persoonlijke groei. De loopbaanontwikkeling is geen logische continuering van voorgaande stappen. Vrouwen blijken vaker aan te geven dat zij meer bezig zijn met de zorg voor balans tussen werk en privé-leven dan mannen. Ook zijn ze meer bezig met capaciteitenreflectie en motievenreflectie dan mannen (Kuijpers, 2003). Sociale omgeving De basisaanname van deze theorie is de volgende: “Een individu, zijn zelfbeeld en behoeftenpatronen worden beïnvloed door sociale factoren, zoals familie, fysieke kenmerken, leeftijdgenoten, rolmodellen, sociaal-economische status, prestige, omgeving, loopbaanmobiliteit, en deze factoren zijn dominante krachten in loopbaanontwikkeling gedurende iemands leven” (Pietrofesa & Splete, 1975, p. 75). Aan dit rijtje kan samenleving nog worden toegevoegd (Bom, Derks & Van Wijngaarden, 1999). Een deel van de genoemde sociale factoren wordt beschreven in de paragraaf ‘Functiegerelateerde factoren’. Familie De keuze van een beroep blijkt door de ouders op een fysieke manier (geërfd) en een psychologische manier (houding ten opzichte van baan, ambities) te worden beïnvloed. Onderzoek heeft aangetoond, dat kinderen, die zich identificeren met hun ouders, een voorkeur ontwikkelen voor banen, die hoog gewaardeerd worden door hun ouders (Pietrofesa & Splete, 1975). Onderzoek laat zien dat jongeren bij het maken van loopbaankeuzes vooral terugvallen op hun primaire relaties, de ouders en partner. Stimuleren, functioneren als rolmodel, emotionele steun, trots van de ouders en hun vertrouwen blijken een aanmoedigende invloed te hebben op de loopbaankeuze. Volgens Van Spronsen (2003), blijkt de invloed van de partner vooral uit het feit dat loopbaangerelateerde zaken besproken kunnen worden en uit de emotionele steun, aanmoediging en de mogelijkheid om zich aan elkaar op te trekken. Verbakel (2008) sluit 20
hierbij aan door te stellen dat een succesvolle, hoogopgeleide partner een positieve invloed kan hebben op de loopbaan van de ander. Fysieke kenmerken Het kan ook zijn, dat fysieke kenmerken het zelfbeeld beïnvloeden en dat hierdoor de baankeuze beïnvloed wordt. Hierbij kan gedacht worden aan geslacht, huidskleur en lichaamsbouw (Pietrofesa & Splete, 1975). Leeftijdgenoten Leeftijdgenoten zouden geen directe invloed hebben op loopbaanbeslissingen, wel op andere factoren, zoals motivatie om naar school te gaan. Als leeftijdgenoten geïnteresseerd zijn om door te studeren is het waarschijnlijk dat een individu dat ook zal zijn. Ook hebben zij een meer direct effect op waarden en attituden met betrekking op loopbaankansen, informatie over werk, contacten en ervaringen, die kunnen helpen een baan te krijgen en feedback (Pietrofesa & Splete, 1975). Rolmodellen Rolmodellen zijn belangrijk in alle fases van loopbaanontwikkeling. Natuurlijk worden ouders en broers en zussen als belangrijke rolmodellen beschouwd, maar ook leraren op scholen kunnen belangrijke rolmodellen zijn of aangeven. Leraren kunnen invloed uitoefenen op ideeën van studenten over loopbaanmogelijkheden, bijvoorbeeld door bedrijvenbezoek met de studenten of het uitnodigen van succesvolle volwassenen om te praten over hun werk (Pietrofesa & Splete, 1975). Sociaal-economische status Er is ook een belangrijke mate van invloed te verwachten van sociaal-economische status, bestaande uit de sociale klasse en de economische achtergrond van de familie, waarin een individu geboren is. Identificatie met de sociale klasse lijkt een belangrijke factor voor beïnvloeding van gedrag te zijn. (Pietrofesa & Splete, 1975). Een individu wordt beïnvloed door de verwachtingen van ouders, de scholing en training, die gevolgd kan worden en de mate van financiële en verbale steun, die hij ontvangt tijdens training en eventueel als hij al werkt (Pietrofesa & Splete, 1975). Omgeving/sociaal netwerk Loopbaanontwikkeling wordt tevens beïnvloed door de omgeving, waaraan een individu wordt blootgesteld. Dit kan tevens benoemd worden tot sociaal netwerk. Tot deze omgeving/sociaal netwerk worden onder andere de media, school, religie, leef-, politieke en economische omgeving, commissies, werkgroepen, werkverbanden en projectgroepen gerekend, waarin individuen participeren om informatie uit te wisselen, van elkaar te leren, hun inzicht te vergroten, referentiekaders op te bouwen en zichzelf te kunnen profileren (Van der Heijden, 2000, in Kuijpers & Van der Heijden; Pietrofesa & Splete, 1975). Volgens Holland (1973) zijn er zes soorten omgeving, namelijk een realistische, een onderzoeks-, een artistieke, een sociale, een ondernemende en een conventionele omgeving, die gedomineerd worden door een gegeven persoonlijkheid en waarin speciale problemen en druk aan de orde is. Individuen in een realistische omgeving zullen zichzelf zich omgeven door individuen van hetzelfde type met dezelfde interesses, competenties en kijk op de wereld. Loopbaanmobiliteit De kansen die een individu krijgt om van baan te veranderen (mobiliteit) zijn van invloed op het proces van loopbaanontwikkeling. Mobiliteit kan opgesplitst worden in vier vormen: geografische (veranderen van de ene plaats naar de andere plaats; motief: baankansen), intergenerationele mobiliteit (veranderen van het ene statusniveau naar het andere, zoals 21
het geval is tussen niveaus van een ouder en een kind: de status van een ouder beïnvloedt de beginstatus van een kind, horizontale (veranderen van de ene baan naar de andere met hetzelfde niveau; motief: familieverhuizing, persoonlijke of sociale conflicten), verticale (veranderen naar een baan met een hoger of lager niveau; motief: vooruitgang of stapje terug), diagonale (combinatie tussen verticale en horizontale) en radicale (door functieverrijking of –verbreding). De frequentie van mobiliteit is afhankelijk van de uitdaging, die het nieuwe werk biedt en de snelheid, waarmee het individu in competentie en zelfvertrouwen groeit (Pietrofesa & Splete, 1975; Van der Heijden, 2000, in Kuijpers & Van der Heijden). Samenleving De samenleving, waarin loopbaanontwikkeling plaats moet vinden evolueert snel van een industriële maatschappij naar een diensten- en informatiemaatschappij. Individualisering en globalisering lijken centrale thema’s binnen deze evolutie. (Bom, Derks & Van Wijngaarden, 1999). Zelfbeeld Een theoretische basisaanname, waar rekening mee gehouden moet worden is dat een individu zijn zelfbeeld gebruikt bij het kiezen van een loopbaan. Het uiten van het zelfbeeld wordt beschouwd als een motiverende kracht in de beoordeling of een baan aantrekkelijk is. Zelfbeeld kan een grote voorspeller zijn van baankeuze en loopbaanontwikkeling. Ook zijn identificatie, role modelling en het spelen van een rol van grote betekenis bij deze basisaanname, waarbij het laatste vaak gedaan wordt om te zien of een rol past en om de waarde van de rol voor het zelfbeeld te zien (Pietrofesa & Splete, 1975). Zelfbehoud Psychoanalytici beschouwen loopbaankeuzes als onbewuste keuzes. De keuzes, die hierbij gemaakt worden zouden niet primair logisch en rationeel zijn, maar blind, impulsief, emotioneel en automatisch (Pietrofesa & Splete, 1975). Het concept, dat door psychoanalytici gebruikt wordt, beschouwt loopbaankeuzes als een functie van egoversterking, gratificatie van impulsen en angstreductie en niet als implementatie van interesses, vaardigheden en aanleg/talent. De verschillen in ontwikkelingservaringen van individuen maakt dat elk individu een andere loopbaankeuze maakt. Psychoanalytici relateren afweermechanismen aan loopbaankeuzes, bijvoorbeeld compensatie, identificatie, fixatie, reactieformatie, regressie, sublimatie en verdringing. Compensatie Een tekort, zwakte of incompetent gevoel van een individu kan leiden tot compensatie en concentratie op een andere activiteit. Er zijn een aantal vormen te onderscheiden, namelijk directe compensatie (proces van wegnemen van de zwakte door veel moeite te doen op dat vlak), vervangende compensatie (nadruk op een gebied door zwakte op een ander vlak) en indirecte compensatie (overcompensatie van een zwakte). Fixatie Fixatie treedt op als een individu geen groei en ontwikkeling meer doormaakt en hierdoor niet naar een volgende fase kan. Dit gebeurt door angst voor de volgende stap en de gevaren die dat met zich meebrengt (Pietrofesa & Splete, 1975). Identificatie Identificatie wordt gedefinieerd als inlijven van de kwaliteiten van een extern object, meestal een ander individu, in de eigen persoonlijkheid, zodat er gelijkenis tussen de individuen ontstaat. Identificatie reduceert angst en is een gezond element van het 22
groeiproces. Individuen identificeren zich veelal met ouders, met individuen met vergelijkbare karakteristieken of met succesvolle rolmodellen. Reactieformatie Hierbij wordt geconcentreerd op een tegenovergestelde expressie, die erg overdreven, extreem en intolerant zijn. Een individu heeft dit onder controle als ongewenst gedrag voorkomen kan worden. Regressie Regressie treedt op als een individu zich terugtrekt naar een eerdere fase in de ontwikkeling, die hij kent en veilig is. Sublimatie Onder sublimatie wordt het omzetten van een onacceptabele impuls naar sociaal geaccepteerd gedrag bedoeld. Verdringing Verdringing is een onbewust proces, dat alles wat beangstigend is buiten het bewustzijn houdt. 2. Functiegerelateerde factoren Functiegerelateerde factoren zijn factoren, die niet los van een functie gezien kunnen worden en van invloed zijn op loopbaanontwikkeling. De volgende factoren worden in de literatuur genoemd als functiegerelateerde factoren: Leerwaarde van de functie Met leerwaarde van de functie wordt de waarde van functie als voedingsbodem voor verdere persoonlijke ontwikkeling bedoeld; de leerwaarde wordt bepaald door de aard van het werk. Een individu moet in de gelegenheid zijn verder te groeien naar een hoger expertiseniveau (Van der Heijden, 2000, in Kuijpers & Van der Heijden). Trainings- en opleidingsactiviteiten Om productief te blijven is het noodzakelijk om expertise te verbreden en vernieuwen door training en opleiding. Individuen moeten voortdurend hun employabilty bewaken en rekening houden met veranderingen in hun loopbaan. Investeren in training en opleiding in kennis en vaardigheden, maar ook in persoonlijke ontwikkeling worden gezien als een zeer belangrijke loopbaanactiviteit (Van der Heijden, 2000, in Kuijpers & Van der Heijden). Prestige Nog een beïnvloedende factor wordt gevormd door prestige, de manier waarop werk gezien wordt. Bewust zijn van factoren, die werk aanzien geven is ook een belangrijk gegeven in loopbaanontwikkeling. Er zijn verschillende factoren aan te geven, waar individuen naar kijken als het gaat om prestige, waaronder taken, autoriteit, verantwoordelijkheid, benodigde kennis, financiële beloning, aard van het werk. Ook worden bepaalde beroepen als prestigieuzer gezien dan andere; een arts of bankier heeft bijvoorbeeld meer aan zien dan een loodgieter of vuilnisman (Pietrofesa & Splete, 1975).
23
3. Organisatorische factoren Met organisatorische factoren worden die organisatorische kenmerken bedoeld die van invloed zijn op de loopbaanontwikkeling van de individu. Uit internationaal onderzoek onder jonge hoog opgeleide werknemers blijkt dat er ruwweg drie soorten omgevingskenmerken zijn te onderscheiden, namelijk uitdagingen, verantwoordelijkheden en steun/sturing. Onder uitdagingen wordt de mate waarin een individu nieuwe activiteiten, taken, of functies tegenkomt gedurende zijn of haar loopbaan verstaan. Dit kan een gevolg zijn van een nieuwe functie, een nieuw project of het opereren in een ander team. De mate waarin een individu uitdagingen tegenkomt in zijn werk, zal enerzijds een gevolg zijn van de gewone gang van zaken binnen een organisatie maar anderzijds kan het individu zelf uiteraard ook initiatief tonen als het om nieuwe dingen gaat. Hij zal zich als zodanig kunnen profileren binnen het bestaande werk- of functiekader, maar kan zich ook expliciet uitlaten over zijn wensen en behoeften ten aanzien van uitdagingen in het werk. De hoeveelheid verantwoordelijkheden geeft aan waarvoor een individu rekenschap moet afleggen aan een superieur en dit heeft te maken met de inhoud van het werk zelf. Vaak staat deze vast, maar het werk kan een individu ook de ruimte bieden om naar eigen inzicht en op eigen initiatief de inhoud zodanig te beïnvloeden dat meer verantwoordelijkheden kunnen worden genomen. Op deze manier draagt het individu actief bij aan de mogelijkheden die het werk biedt om zichzelf te ontwikkelen hetgeen de loopbaanontwikkeling als geheel ten goede zal komen. Indien de organisatie-omgeving van een individu wordt gekenmerkt door veel uitdagingen, verantwoordelijkheden en steun, spreken we van een organisatiecontext met veel ontwikkelingsmogelijkheden. Het uiteindelijke resultaat is afhankelijk van de manier waarop het individu met deze ontwikkelingsmogelijkheden omgaat (Van der Sluis, 1999). Uit ander onderzoek kwamen de volgende factoren, die overlap hebben of gerelateerd zijn aan het onderzoek van Van der Sluis (1999), naar voren: Aandacht van de directleidinggevende voor de verdere loopbaan Tekortkomingen van leidinggevenden om loopbanen van hun medewerkers te sturen vormen een ernstig gevaar voor de mobiliteit en inzetbaarheid van medewerkers. Leidinggevenden moeten hun medewerkers stimuleren om hun capaciteiten ten volle te benutten (Van der Heijden, 2000, in Kuijpers & Van der Heijden, 2000). Positieve beoordeling van leidinggevenden kan een aanmoedigende invloed op de loopbaan betekenen. Ook kunnen uitdagende opdrachten en emotionele steun de ambities positief beïnvloeden (Van Spronsen, 2003). Sociale ondersteuning door de directleidinggevende Het werkklimaat moet getekend zijn door wederzijds vertrouwen, gebrek aan negatieve attitudes en klachten. Goede feedback en een open communicatie tussen het individu en de directleidinggevende vergroten de mogelijkheid te groeien in bekwaamheid en stappen te zetten in de loopbaanontwikkeling (Van der Heijden, 2000, in Kuijpers & Van der Heijden). Mocht het individu meer of minder behoefte hebben aan ondersteuning, dan zal hij hierover met de directleidinggevende in gesprek moeten. Steun heeft alleen een optimale impact op het individu als er een juiste afstemming plaatsvindt tussen de wensen van het individu en de mogelijkheden van de directleidinggevende. Het eigen initiatief van het individu is hierbij van groot belang (Van der Sluis, 1999). De kwaliteit van de werkrelatie tussen het individu en de directleidinggevende (leader-member exchange) heeft zowel voor de organisatie als voor het individu een aantal belangrijke gevolgen.
24
Het beïnvloedt behalve de loopbaanontwikkeling ook prestaties, verloop, tevredenheid, betrokkenheid en het salarisniveau (Van Tuijl, 1996). Sociale ondersteuning door (naaste) collega’s De uitwisseling van informatie door en positieve feedback van (naaste) collega’s kunnen een belangrijke rol spelen in loopbaanontwikkeling. Er kan een gevoel van wederzijdse waardering ontstaan, waardoor er ook samen met collega’s gekeken kan worden naar te zetten stappen in loopbaanontwikkeling (Van der Heijden, 2000, in Kuijpers & Van der Heijden). Organisatorische faciliteiten Er zijn verschillende mogelijkheden binnen een organisatie om loopbaanontwikkeling te bevorderen. Door aandacht te besteden aan informatiesystemen (communicatievormen) en de structuur hiervan kan de intellectuele groei gestimuleerd en de motivatie om competenties op te bouwen verhoogd worden. Hiernaast zal aandacht besteed moeten worden aan aanleren van specifieke inhoudelijke kennis en vaardigheden, maar ook aan opbouwen van persoonlijke vaardigheden, die voor veel functie nuttig kunnen zijn (Van der Heijden, 2000, in Kuijpers & Van der Heijden). Er zijn veel factoren aan te geven, die van invloed zijn op de loopbaanbeslissingen en – ontwikkeling van een individu. Niet alle factoren zullen bij iedere individu van even groot belang zijn bij het nemen van de beslissingen. Ook zal er invloed zijn van de fase waarin de loopbaan zich bevindt. Bij de start van een loopbaan zullen andere factoren van invloed zijn dan bij het afsluiten van een loopbaan. Een succesvolle loopbaan Een succesvolle loopbaan is, volgens Van der Sluis (1999) het gevolg van goede netwerken, de juiste plaats en het juiste tijdstip en een flinke dosis geluk. Ook blijkt het individu door een juiste aanpak of wijsheid zelf invloed te hebben op de eigen loopbaanontwikkeling. Dat individuen hun eigen loopbaanontwikkeling kunnen sturen wordt ‘actief loopbaanmanagement’ genoemd, of, anders gezegd, het nemen van eigen verantwoordelijkheid voor persoonlijke loopbaanontwikkeling. Deze aanname is gebaseerd op de hedendaagse, geaccepteerde bewering dat de verantwoordelijkheid van individuen voor hun eigen loopbaan tegenwoordig bij henzelf ligt en niet meer bij de organisatie als werkgever. Of iemand een succesvolle loopbaan heeft wordt dus mede bepaald door capaciteiten en vaardigheden om goede relaties te ontwikkelen (netwerken). Als het individu geen van beide kwaliteiten bezit, dan blijkt dit duidelijk nadelig te zijn. Voor het ontwikkelen van capaciteiten, ook voor die capaciteiten, die minder goed te ontwikkelen zijn, zijn opleidingen en cursussen voorhanden. Voor het ontwikkelen van relationele vaardigheden zijn, in het kader van de loopbaanontwikkeling, vooral de relaties met leidinggevenden van belang (Van Tuijl, 1996). Uit onderzoek is gebleken dat de volgende vijf eigenschappen als de meest cruciale gezien worden om een succesvolle loopbaan te realiseren: kennis (of opleidingsniveau); enthousiasme; doorzettingsvermogen (of stressbestendigheid); realiteitszin (of relativerend vermogen); flexibiliteit (inclusief mobiliteitsbereidheid).
25
Onderzoek door ORMIT (2006) heeft prestaties, communicatie, ervaring en collegialiteit aangeduid als belangrijkste factoren voor een succesvolle loopbaan. Ook bleken vooropleiding, charisma, profilering, netwerk, opleiding tijdens de loopbaan, aanwezigheid en bereidheid tot fulltime werk van belang. Ook is uit onderzoek van Hamaker (2001) gebleken dat individuen de volgende voorwaarden als belangrijkste voor een succesvolle loopbaan beschouwen: voldoende ontplooiingsmogelijkheden; commitment van de werkgever met de (privé)belangen van de werknemer; situaties waarbij iets geleerd kan worden (en liever in de praktijk dan door trainingen); kansen krijgen om van gemaakte fouten te leren; tijdelijkheid van functies. Hiernaast blijkt uit onderzoek van Verbakel (2008) dat een succesvolle en hoogopgeleide partner een positieve invloed op de eigen loopbaan kan hebben. Ze geeft wel aan dat het eigen opleidingsniveau en talent belangrijker zijn en meer invloed hebben op de eigen loopbaan dan die van je partner. Een aantal factoren kun je sturen, maar niet op alle factoren heb je als individu zelf invloed. Naast de bovengenoemde voorwaarden en criteria blijken ook de positie van de werkgever en de maatschappelijke ontwikkelingen een rol te spelen (Driessen, 2008). De laatst genoemde factoren maken de loopbaanontwikkeling echter niet onbestuurbaar, maar kunnen prikkelen en aanzetten om op een bewuste, actieve en constructieve wijze te werken aan de eigen loopbaan. Volgens Driessen (2008) vergt een succesvolle loopbaan periodiek onderhoud, waarbij een checklist met voor de loopbaan relevante zaken wordt nagelopen: de organisatie van het priveleven, het wensenpatroon omtrent de werkomgeving, de eigen houding, de behoefte aan ruimte en de toepassing van opgedane ervaringen met bedrijfscultuur en omgangsvormen. Succes hangt samen met het op zoek gaan naar doelen, waar je je volledig voor in moet zetten, stelt Terburg (2003). Als het doel bereikt is moet je niet stil blijven zitten maar op zoek naar een verder doel dat tot dieper geluk zal leiden. Ook is het nodig hierbij na te denken wat het effect van het eigen handelen is op andere mensen. “Succesvol zijn is zelfverzekerd zijn en actief meedenken.” Geld lijkt daarbij niet het belangrijkst, maar gelukkig zijn, satisfactie en genoeg uitdaging is wel van belang. Glansbeek (in Terburg (2003) beaamt dit door te zeggen: “Als je je goed voelt, ben je succesvol. Geld is hiervoor geen graadmeter”. Het bovenstaande geeft weer dat er subjectieve en objectieve visies op de loopbaan bestaan (Schreiner, 2008). Shorne (in Schreiner, 2008) constateert dat het Engelse woord ‘career’ voor het eerst in de 16de eeuw te vinden is en is afgeleid van de Franse en Latijnse benamingen voor een renbaan. Pas in de 19de en 20ste eeuw een associatie werd gemaakt met werkactiviteiten. Kennelijk was het denkbeeld van een snelle en ononderbroken vooruitgang karakteriserend voor het ideaalbeeld van een succesvolle loopbaan. In de jaren vijftig van de vorige eeuw werd door Hughes (in Schneider, 2008) voor het eerst onderscheid gemaakt tussen de subjectieve en de objectieve loopbaan, waarbij de eerste vanuit persoonlijk gezichtspunt en de tweede vanuit maatschappelijk gezichtspunt werd beschouwd. In de jaren zeventig maakte Schein (in Schneider, 2008) het onderscheid tussen innerlijke loopbaan, waarbij de eigen beleving van de loopbaan centraal staat en de uiterlijke loopbaan, waarin de formele stappen en rolpatronen worden gedefinieerd door beleid van organisaties en maatschappelijke denkbeelden over wat een individu in de opbouw van een beroep kan verwachten. Het kan zijn dat een individu de innerlijke loopbaan
26
als succesvol beschouwt, terwijl de uiterlijke loopbaan dit niet aangeeft, met andere woorden dat anderen dit individu niet als succesvol beschouwen. De innerlijke en uiterlijke loopbaan blijken niet van elkaar gescheiden te kunnen worden. Het is denkbaar dat de kwaliteit van de uiterlijke loopbaan invloed kan hebben op de kwaliteit van de innerlijke loopbaan. Individuen zijn in staat invloed uit te oefenen op de loopbaan van iemand anders. Objectief succes hoeft niet te leiden tot subjectief succes, denk aan het fenomeen workaholic. Volgens Van Es (2001) is het geheim van een succesvolle loopbaan kiezen wat je kan en wil en daarna beslissingen nemen in dat kader. Succes is tevens afhankelijk van het loopbaanconcept dat een individu aanhangt (Schreiner, 2008). Conclusie In deze scriptie wilde ik komen tot een indeling van factoren, die van invloed zijn op de loopbaanontwikkeling van het individu. Ook wilde ik onderzoeken of elk individu zich bewust is van de keuze, die gemaakt wordt en in hoeverre men zich daarbij laat leiden door factoren, die extern van invloed kunnen zijn. De vraag was of clustering van deze factoren mogelijk is, zodat er een indeling gemaakt kan worden van factoren, die van invloed zijn op de keuze bij loopbaanontwikkeling. Hiernaast zou onderzocht worden wat een succesvolle loopbaan betekent. Na het definiëren van loopbaanontwikkeling werd duidelijk dat er verschillende fasen in loopbaanontwikkeling onderscheiden kunnen worden. Niet alle onderzoekers beginnen hierbij vanaf dezelfde fasen in het leven van een individu. De meeste onderzoekers nemen de eerste baan als startfase, maar er zijn ook onderzoeken waarbij de schoolperiode bij de indeling wordt betrokken. Onderzoekers hebben verschillende denkbeelden over loopbaanontwikkeling, die uit te leggen zijn aan de hand van concepten. Een voorbeeld hiervan is het lineaire concept waarbij het individu steeds een stapje hoger op de maatschappelijke ladder terecht komt en waarbij overstappen naar en andere organisatie leidt tot een breuk in de loopbaan. Elk individu neemt tijdens de loopbaanontwikkelingen beslissingen over de eigen loopbaan. Als startpunt kunnen de eigen competenties gebruikt worden. Competenties kunnen op verschillende tijden, plaatsen en manieren verworven zijn en zich ontwikkelen in de breedte, de diepte en als verrijking. Naast inhoud kunnen ook context en perspectief belangrijke factoren zijn bij het nemen van beslissingen. Het nemen van beslissingen kan geheel zelfstandig door het individu gebeuren, maar het is ook mogelijk om hier hulp bij te krijgen. Adviseurs, coaches, leraren, vrienden, familie en ouders, maar ook het management kunnen hulp bieden door middel van bijvoorbeeld het afnemen van beroepskeuzetests en het geven van informatie. Gedurende het bestuderen van de literatuur vond ik een groot aantal modellen, programma’s, methoden, spellen, processen, systemen en instrumenten, die bij het nemen van beslissingen een rol kunnen spelen. In deze scriptie is een opsomming gemaakt van de gevonden modellen, programma’s, methoden, spellen, processen, systemen en instrumenten. Op deze manier is een overzicht ontstaan dat gebruikt kan worden om het nemen van beslissingen objectiever te kunnen doen en wellicht makkelijker te maken. Het is overigens verstandig om binnen organisaties niet één, maar meerdere vormen naast elkaar te gebruiken en daarmee een loopbaanontwikkelingssysteem te ontwikkelen. Op die manier kan een betere balans bereikt worden tussen de loopbaanwensen van een medewerker en de vereiste van de organisatie, waarin hij werkzaam is. Volgens Van der Heijden (Kuijpers & Van der Heijden, 2000) is het mogelijk om drie typen factoren te onderscheiden, die loopbaanontwikkeling kunnen beïnvloeden, te weten individuele, 27
functiegerelateerde en organisatorische factoren. In deze scriptie is die indeling aangehouden. De factoren die Van der Heijden benoemd zijn binnen de indeling aangevuld met factoren, die naar voren zijn gekomen uit andere onderzoeken. Hierdoor is een breed beeld ontstaan van de betekenis die individuele, functiegerelateerde en organisatorische factoren hebben en van de invloed, die deze factoren kunnen uitoefenen op de loopbaanontwikkeling. Tot slot is beschreven wat voor een succesvolle loopbaan vereist is. Cruciale eigenschappen zijn, kennis, enthousiasme, doorzettingsvermogen, realiteitszin en flexibiliteit. Uit andere onderzoeken blijken ook andere factoren van belang, bijvoorbeeld collegialiteit. De voorwaarden die gevonden zijn voor een succesvolle loopbaan zijn voor een groot deel te herleiden uit de eerder beschreven individuele, functiegerelateerde en organisatorische factoren, die van invloed zijn op loopbaanontwikkeling. Naar loopbaanontwikkeling is veel onderzoek gedaan, dat elkaar goed aan lijkt te vullen. Individuen kunnen zich bewust en onbewust door verschillende factoren laten beïnvloeden bij het nemen van beslissingen over hun loopbaan. Ook is het mogelijk om hierbij verschillende soorten hulp in te schakelen. Of de loopbaan vervolgens succesvol is moet dan nog blijken.
28
Literatuurlijst Ackerman, E. (2002). Van beroepskeuzeadviseur via loopbaanadviseur naar ….. tovenaarsleerling. www.Menscentraal.nl/artikelen. Bockel, R. Van. (2008). Determinanten in loopbaanontwikkeling- Acht carrière ankers. www.zoutenpeper.nl/denkenendoen/loopbaanontwikkeling.htm. Bom, W., Derks, Th. & Wijngaarden, C. Van. (1999). Werken aan loopbaancompetenties. Een integrale benadering. ‘s Hertogenbosch: CINOP. Buzzanell, P.M. & Goldzwig, S.R. (1991). Lineair and Nonlineair Career Models. Management Communication Quarterly, 4, 466-505. Crites, J.O. (1981). Career Counseling. Models, Methods, and Materials. New York: McGraw-Hill Book Company. Driessen, H. (2008). Periodiek onderhoud vereiste voor succesvolle loopbaan. www.Menscentraal.nl/artikelen. Dungen, M. Van der. (2004). EVC en loopbaanontwikkeling, een kwestie van kiezen. ’s Hertogenbosch: CINOP. Es, L.A. Van. (2001). Laudatio voor prof. Dr. J.C. (Hans) Clevers. www.nwo.nl. Hamaker, H.G. (2001). Loopbanen: overblijfselen uit een vervlogen tijd? Gids voor Personeelsmanagement, 12, 17-21. Harrington, T. (2002). The ability explorer: translating super’s ability related theory propositions into practice. Career Development Quarterly, 6, 1-6. Holland, J.L. (1973). Making Vocational Choices: a theory of careers. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall Inc. Hoogendijk, A. (1996). Gespreksvoering in de Loopbaandienstverlening. Loopbaan, 3, 2, 26-28. Hoogendijk, A.. (2001). Loopbaanzelfsturing in organisaties. Gids voor Personeelsmanagement, 12, 35-38. Hoogendijk, A., Pinxter, M. & Mijn, F. Van der. (2002). Mannen en vrouwen in loopbaanadviespraktijk. Opleiding en Ontwikkeling, 15, 7-11. Kerka, S. (1992). Life Cycles and Career Development: New Models. ERIC Digest, 119, 3, 2-6. Kuijpers, M. , Heijden, B. Van der. (2000). Thema Loopbaanontwikkeling. Alphen aan den Rijn: Samsom. Kuijpers, M. (2003). Loopbaanontwikkeling. Enschede: Twente University Press. Leibowitz, Z.B., Farren, C. & Kaye, B.L. (1986). Designing Career Development Systems. San Francisco: Jossey-Bass Inc. Luken, T. (1986). Taak beroepskeuzeadviseur beknot. Volkskrant, 3, 23. Luken, T. (1995). Beroepskeuzerijpheid en actorkwalificaties. Ontwikkeling in de loopbaan. Loopbaan, 1, 1, 1-8. Luken, T. (1999). Focussen en Loopbaan. Home.planet.nl/~tluken/foc.htm. Mensink, J.C.M. (1997). Nieuwe relatie mens-organisatie. Gids voor Personeelsmanagement, 9, 12-17. Neerven, Th.H. Van & Haverkamp, J.M. (1996). Klemvast in een risicofunctie. Mobiliteit binnen de gemeente Amsterdam. Gids voor Personeelsmanagement, 5, 69-73. Niles, E. (2006), Super’s Life-Space Theory: A useful Framework for Achieving Life Balance. wwwtcall.tamu.edu/erica/docs/niles/niles4.pdf. Okocha, A.A. (2001). Facilitating Career Development Through Super’s Life Career Rainbow. Wisconsin: NATCON Papers.
29
Ormit, the Management Development Network (2006). Onderzoeksresultaten ORMIT’s Carrière Barometer 23 februari 2006. www.ORMIT.nl. Paffen, M.J.A. (1991). Loopbaan-management. Deventer: Kluwer Bedrijfsinformatie (op www.zenw.nl, 2003). Pietrofesa, J.J. & Splete, H. (1975). Career Development. Theory and Research. New York: Grune & Stratton Inc. Proot, J.R. (1998). De zelfkonfrontatiemethode: reflectie op de eigen loopbaan. Gids voor Personeelsmanagement, 5, 56-58. Reynaert, W. & Spijkerman, R. (1995). Loopbaandilemma’s. Leeuwarden: LDC. Schreiner, N.A.F.M. (2008). Wie carrière maakt mag het zeggen - Loopbaanconcepten in subjectief perspectief, Develop, Kwartaaltijdschrift over Human Resources Development, HRD Fonds, Rotterdam, 4, 8-19. Sluis, E.C. Van der. (1999). Loopbaansucces: Geluk of wijsheid?. Gids voor Personeelsmanagement, 12, 40-43. Spronsen, W. Van. (2003). Op handen gedragen?- Invloeden van personen op de carrièreambities van de hogeropgeleide vrouw (afstudeerscriptie). Rotterdam: Erasmus Universiteit, Faculteit der Economische Wetenschappen. Terburg, S. (2003). Succesvolle carrière voor meedere uittleg vatbaar. www.uvt.nl/univers/nieuws/0203/24/carriere.html. Tuijl, W. Van. (1996). De effectiviteit van arbeidsbemiddeling. Gids voor Personeelsmanagement, 6, 96-102. Veeninga-Pluym, H.H. (2006). www.Careermanager.nl/reisgids.htm. Houten: Pluym Career Consultants. Verbakel, E. (2008). Succesvolle partner, betere baan. www.kennislink.nl. Verhoeven, H. (1998), ‘Papieren levensloop’ biedt houvast en inzicht. Gids voor Personeelsmanagement, 6, 57-59. Vroemen, M.W. (1997). Ontwikkelen van medewerkers. Gids voor Personeelsmanagement, 3, 3941.
30
