Concepten en Modellen

Concepten en Modellen 1 Persoonlijkheidsmeting 1.1 1.2 1.3

Theorieën over persoonlijkheid en persoonlijkheidsmeting Type theorie versus Trait theorie De OPQ (Occupational Personality Questionnaire)

2 Competenties 2.1 2.2 2.3

Competenties als bouwstenen bij de ontwikkeling van de LDT Het begrip competentie Het voor de LDT gekozen competentiemodel

3 Stressors 4 Leiderschap modellen 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7

Management and Leiderschapstijl theorieën Het Managerial Grid Reddin’s 3-D Management effectiviteit model Hersey and Blanchard’s Situationeel Leiderschap Model Kritiek m.b.t. het situationeel leiderschap model Leiderschapstijlen in de LD-Toolbox Stijlportefeuille en situationele sensitiviteit

5 Medewerkerstijlen 6 Teamrollen 6.1 6.2 6.3 8.4

Belbin’s Teamrollen Winning teams Belbin Teamrollen in de LD-Toolbox Toepassing van het Belbin model in de LD-Toolbox

7 Professionele Rollen 7.1 7.2 7.3 7.4

Doelstellingen bij het ontwerpen van de professionele rollen module Concepten en modellen voor Business Development en Acquisitie Rollen bij het leiden van veranderingen Het veranderingsmanagement competentiemodel

NB: Waar deze handleiding (puur voor het leesgemak) refereert naar personen in de mannelijke vorm, wordt uitdrukkelijk een referentie bedoeld naar beide geslachten (zowel de mannelijke als de vrouwelijke vorm).

© 2011, Copyright Leadership Development processes and enablers B.V. www.ldpe.nl

www.ld-toolbox.com

Bijlage 3 bij de LDT Gebruikershandleiding

Concepten en Modellen

version 1.0

2

1

Persoonlijkheidsmeting

1.1

Theorieën over persoonlijkheid en persoonlijkheidsmeting

Men kan persoonlijkheid op verschillende manieren bestuderen: De impliciete benadering: De meeste mensen hebben het gevoel dat ze andere mensen een beetje kunnen begrijpen, en bepaalde menen zelfs dat ze anderen heel goed begrijpen. Dit soort mensen hoeft er natuurlijk geen specifieke theorieën op na te houden waarom we ons gedragen als we ons gedragen. Ze hebben simpelweg het gevoel dat ze ‘weten hoe mensen zich gedragen’ en ze kunnen daar wel of niet gelijk in hebben. Inderdaad kunnen sommige leiders, HR-deskundigen, coaches en anderen een beter instinctief gevoel hebben over hoe mensen functioneren dan de gemiddelde psycholoog! Impliciete modellen over persoonlijkheid worden dan ook zelden exact gedefinieerd, geformuleerd en neergeschreven, maar mensen kunnen hun gevoel en ideeën daarover toch wel telkens weer gebruiken, soms op effectieve wijze, soms minder effectief. De expliciete benadering: Expliciete modellen over persoonlijkheid die zijn ontwikkeld, en die gebaseerd zijn op hetzij empirisch onderzoek, hetzij op een aantal psychologische (soms klinisch-psychologische) theorieën over persoonlijkheid. Bij sommige thans nog toegepaste modellen is het onderzoek waarop ze gebaseerd zijn soms wel eens verouderd of achterhaald, dus een bepaald model hoeft niet per se een correcte weergave te zijn. Andere theorieën zijn nog steeds actueel en valide. Een valide expliciet model is helder gedefinieerd, kan onderzocht en op validiteit getest worden door anderen teneinde te zien of het op basis van recent onderzoek nog relevant is, of eventueel gemodificeerd moet worden. Historisch gezien zijn er over de jaren heen een aantal expliciete modellen over persoonlijkheid verschenen: 1. De psychoanalytische benadering1: Sigmund Freud en Carl Jung 2. De psychometrische benadering2: Hans Eysenck en Raymond Cattell 3. De theorie van het sociale leren3: Albert Bandura en Robert Walters 4. De humanistische benadering4: Abraham Maslow en Carl Rogers. De vier benaderingen zijn uiteraard sterk met elkaar verbonden. De psychometrische benadering, die zich bezig houdt met persoonlijkheidsmeting heeft zich in de laatste decennia, mede vanwege verdere automatisering sterk ontwikkeld en verder verbreid buiten het werkveld van psychologen.

1 Een focus op de kracht van het onderbewuste, met 3 hoofdcomponenten of de persoonlijkheid: Het ID is het oudste en meest duistere deel van de persoonijlheid. Het is de primaire bron van psychische energie en motivatie en het werkt op het principe van welbehagen, het vervullen van een instinctieve behoefte. Het EGO is het uitvoerende deel van de persoonlijkheid en het opereert op het principe van de realiteit, het beheersen van het ID door uitgestelde actie totdat het gewenste doel kan woorden bereikt. Het SUPEREGO is het meest recente deel van de persoonlijkheid, ontwikkeld door socialisatie in de kindertijd. Het is het deel van moraal en rechtvaardigheid van de persoonlijkheid, dat controle neemt over het EGO door beloning en straffen als angst en depressie. 2 Zowel het model van Eysenck als dat van Cattell zijn gebaseerd op statistische analyse. Eysenck onderscheidt drie dimensies van persoonlijkheid: Extraversie vs. Introversie / Neuroticisme vs. Stabiliteit / Nuchterheid vs. Gevoeligheid. Cattell gebruikt een techniek, bekend als Factor Analyse om 16 persoonlijkheidskenmerken te identificeren die het beste de persoonlijkheid beschrijven. 3 De theorie van het sociale leren focust op de rol van het observeren en imiteren bij de persoonlijkheidsontwikkeling. Mensen bootsen het gedrag ( ‘models’) van anderen na. Bijvoorbeeld zullen kinderen meer agressief handelen als ze anderen dat zien doen. Jongens en meisjes kunnen zich verschillend gaan gedragen om dat ze hun rolmodellen dat zien doen. 4 De Humanistische benadering houdt zich bezig met zelfontwikkeling, hogere humanitaire motieven, het vergaren van kennis en estheticisme. Deze benadering is vooral populair bij psychotherapeuten.


version 1.0

3

1.2 Type theorie versus Trait theorie De vele theorieën over persoonlijkheidsbeschrijvingen kunnen eenvoudig worden ingedeeld in de theorieën die verschillende persoonlijkheidstypen onderscheiden en de theorieën die persoonlijkheid zien als een combinatie van karaktereigenschappen (traits). TYPE TRAIT Type theorieën delen mensen in in verschillende, afzonderlijke groepen, over het algemeen bestaande uit een combinatie van gedragskenmerken. De MBTI – Myers-Briggs Type Indicator, gebaseerd op Jung’s typologie, is een type theorie. Ook Belbin’s theorie over teamrollen is een type-model. Ieder mens wordt in een type systeem geclassificeerd als één van een beperkt aantal mogelijke ‘Types’, waarbij een Type beschreven kan worden met een specifieke combinatie van karaktertrekken.

Waar type theorieën de gelijkheid van subjecten van een zelfde Type benadrukken, richten Trait theorieën zich op de verschillen tussen mensen. Trait theorieën geven potentieel meer flexibiliteit in de beschrijving van persoonlijkheden, waardoor minder personen in zelfde soort beschrijving passen. De OPQ is een concept gebaseerd op een trait theorie.

Het is mogelijk om van de ene soort theorie naar de ander te gaan; een combinatie van ‘traits’ kan leiden tot een classificatie onder een bepaald type, terwijl de mate waarin mensen voldoen aan een type classificatie zou kunnen leiden tot het opsplitsen van het type in meerdere verschillende subtypes. Als voorbeeld kan een combinatie van een aantal OPQ-dimensies (Traits) gebruikt worden om een team type in het Belbin Model te beschrijven.

1.3 De OPQ (Occupational Personality Questionnaire) Voor de persoonlijkheidsmeting gebruikt LDpe de SHL Occupational Personality Questionnaire (OPQ), een traits-instrument. De OPQ is een ‘s werelds meest verbreide en gebruikte persoonlijkheidsvragenlijst, die ontwikkeld werd speciaal voor gebruik binnen de zakelijke omgeving. Het OPQ model omvat 32 persoonlijkheidsdimensies, gedragsvoorkeuren, en vormt daarmee een helder en eenvoudig raamwerk voor het begrijpen van de rol van persoonlijkheid in de werksituatie en de impact daarvan op de werkprestatie. Persoonlijkheidsdimensie Relaties met mensen

Denkstijl

Gevoelens & Emoties

Invloed

Overtuigend, Leidinggevend, Direct, Onafhankelijk handelend

Sociabiliteit

Extravert, Gesteld op contact, Zelfverzekerd

Empathie

Bescheiden, Democratisch, Zorgzaam

Analyse

Rationeel, Kritisch, Gericht op gedragingen

Creativiteit & Verandering Structuur

Conventioneel, Abstract, Vindingrijk, Gericht op afwisseling, Buigzaam

Emotie

Ontspannen, Zorgelijk, Onaangedaan, Optimistisch, Vetrouwend, Terughoudend Energiek, Competitief, Ambitieus, Besluitvaardig

Gedrevenheid

Vooruitziend, Accuraat, Volhardend, Regels volgend

Meetresultaten worden gewoonlijk weergegeven in een profiel in de vorm van stenscores. De antwoorden van de deelnemer leiden tot ‘ruwe’ scores die vertaald worden naar Stens (standaard 10 intervallen) en ze worden daarna opgenomen in een genormeerd profielschema. De sten-schaal loopt van 1 – 10, waar het midden ligt op 5,5 met een standaard deviatie van 2. De sten schaal kent een normale distributie, dus de scores 5 en 6 zijn de meest typische scores, terwijl de scores 1 en 10 slechts zelden voorkomen. Concepten en Modellen

version 1.0

4

2 Competenties 2.1 Competenties als bouwstenen bij de ontwikkeling van de LDT

De historisch gegroeide rol van psychologen bij beroepskeuze en selectie van kandidaten werd in de loop der jaren, met het automatiseren van de persoonlijkheidsvragenlijsten, gedeeltelijk overgenomen door bureaus voor werving en selectie en door getrainde corporate recruiters. En ook coaches5 gebruiken geregeld dit soort ‘assessment’-instrumenten (persoonlijkheidsvragenlijsten), teneinde de persoonlijkheid van de gecoachte beter te kunnen begrijpen en daarmee beter te kunnen coachen. Ook bij persoonlijke- en leiderschapsontwikkelingsprogramma’s worden persoonlijkheidsvragenlijsten steeds vaker ingezet. LDpe’s principe: de leider zelf als de motor in zijn ontwikkelingsproces De vraag die in 2001 aanleiding gaf tot de ontwikkeling van de LDT was: ‘Waarom is de informatie van persoonlijkheidsassessments vooral gericht op anderen (psycholoog, recruiter, HR-professional, coach) dan de geassesste zelf?’ Uiteraard is het mogelijk dat die ‘beoordelaar’ daardoor een beter advies kan uitbrengen, maar zou de leider zélf niet in staat zijn om het gescoorde profiel te vertalen naar de noodzakelijke verbeteracties? De bedoeling van de LDT is de leider te voorzien van een systematisch hulpmiddel voor zelfreflectie en zelfontwikkeling binnen een coherent begrippenkader. De LDT helpt leiders hun weg te vinden naar effectiever leiderschapsgedrag en naar de uitbouw van hun persoonlijke stijlportfolio. Een eerste vereiste was daarom dat er een brug geslagen zou worden tussen het domein van psychotechniek en dat van leiderschap. Het leiderschapsdomein werd in de LDT vorm gegeven door m.b.v. de bekende leiderschapsmodellen6 een aantal stijlen te definiëren. Deze leiderschapsstijlen en ook de later ontwikkelde medewerkerstijlen en professionele rollen dienden dus gekoppeld te worden aan de resultaten van de persoonlijkheidsmeting. Besloten werd om daarbij niet de gemeten gedragsvoorkeuren maar competenties (een vermogen om iets te dóen) als de bouwstenen te gebruiken.

2.2 Het begrip ‘competentie’

De term ‘competentie’ kwam, in relatie tot persoonlijkheidsmeting, al voor sinds de jaren ‘70.7 In de 90-er jaren namen activiteiten als competentieanalyse, competentiemanagement en begrippen als competentieprofiel en competentiemodel een bijna hypeachtige vlucht, echter zonder dat het begrip competentie eenduidig werd gedefinieerd. Competenties kunnen zowel betrekking hebben op specifieke kwaliteiten van het individu als op die van een organisatie. Een belangrijke aanleiding van dat het geloof in competenties zo’n grote vlucht nam waren publicaties van Hamel en Prahalad, zoals de bestseller Competing for the Future, waarin gesproken werd over de ‘Core Competences of the Organisation’, een unieke set aan (kern)kwaliteiten die de organisatie uniek maakt en doet overleven.8 Het definiëren, ontwikkelen en managen van competenties werd een populaire bezigheid van consultants en HR-deskundigen. Iedere, zichzelf respecterende, organisatie ontwikkelde haar eigen competentiemodel, dat tot doel had de organisatie en haar personeel te ontwikkelen in de richting van de voor de organisatie opgestelde visie en missie.

5

6 7

8

Het begrip ‘coaching’ is, net zo als het begrip competenties (waar hieronder op wordt ingegaan) een soort containerbegrip. Er bestaan vele soorten van coaching, zoals: Performance Coaching, Skills Coaching, Career Coaching, Personal Life Coaching, Business Coaching, Executive Coaching, Team Facilitation, Schaduw management, etc. Blake & Mouton, Fischer & Fleischmann, Reddin, Hersey & Blanchard Bijvoorbeeld in een artikel uit 1970 van Craig C. Lundberg in ‘Planning the Executive Development Program’. Het gebruik van het begrip competentie in het kader van persoonlijkheidsassessments nam vervolgens toe na de publicatie in 1973 van een paper van David McClelland, Ph.D. "Testing for Competence Rather Than for Intelligence". ‘With Competing for the Future managers have seen how they can reshape their industries.’


version 1.0

5 Helaas bleek het moeilijk om inter-organisationeel tot een gemeenschappelijke competentie‘taal’ te komen, ondanks een aantal pogingen daartoe. Veel Corporate competentiemodellen zijn ‘besmet’ met de kretologie die je vaak tegenkomt in ‘mission statements’ en de ‘organisational values’. Of ze zijn het product van compromissen tijdens fusie- en integratietrajecten. Uiteraard waren er partijen die de wanorde in het werken met competenties aan de kaak stelden en met goede voorstellen kwamen tot een nadere ordening. Zo was er bijvoorbeeld de poging van Tom Horn en Thijs Weerts, Wees helder over competenties,9 die aan de hand van het model van Bateson de begrippen trachtten te ordenen, enerzijds voor de organisatie: Missie, cultuur, kerncompetentie, producten en diensten… En anderzijds voor het individu: Identiteit, normen en waarden, talenten, gedrag. Een belangrijke wetenschappelijke bijdrage werd geleverd door Robert Roe in Competenties – Een sleutelbegrip tot integratie in theorie en praktijk van de A&O-psychologie.10 Roe definieert daarin competentie als ‘een verworven vermogen om een taak, rol of missie adequaat uit te voeren’. Nog steeds is er sprake van een wildgroei op het gebied van competentiemodellen en dat is ook niet zo verwonderlijk omdat de meeste competentiemodellen ontwikkeld worden vanuit de wens om de ontwikkeling van personeel in lijn te brengen met de visie en strategie van de organisatie.

2.3 Het voor de LDT gekozen competentiemodel De eis die we bij het ontwerp van de toolbox stelden was dat we een ‘schone’ en algemeen toepasbare competentieset wilden gebruiken, die duidelijk gekoppeld kon worden aan meetbare persoonlijkheidsdimensies. Gekozen werd voor het model dat ontwikkeld was door de Nederlandse organisatie Psychotechniek11, dat later werd overgenomen door SHL, de eigenaar van de OPQ. Het voordeel van dit model is niet alleen dat het ‘schoon’ en algemeen toepasbaar is, maar dat er jarenlang onderzoek van Psychotechniek aan ten grondslag ligt. De competenties in dit model zijn helder gedefinieerd en gekoppeld aan de OPQpersoonlijkheidsdimensies. In bijlage 4 Definities zijn deze koppelingen weergegeven en in de LDTrapporten worden de actuele koppelingen ook getoond.

9

Gids voor Personeelsmanagement, jaargang 82, Nummer 9, 2003 Gedrag en Organisatie 2002-15: In dit artikel wordt kritiek geleverd op de conceptuele wanorde die is ontstaan rond het begrip competentie… 11 Hierbij waren o.a. professor Roe en Wiby Altink (zie artikel dat in voetnoot 10 wordt aangehaald). 10


version 1.0

6

3

Stressors

Stress is een toestand die ontstaat wanneer iemand zichzelf niet in staat acht om aan de eisen die hij of zij ervaart te voldoen. Deze zienswijze op het begrip stress houdt in dat persoonlijkheid een belangrijke intermediaire variabele is, bepalend voor de mate van stress die een individu waarschijnlijk zal ervaren in een gegeven situatie. Persoonlijkheid beïnvloedt zowel de manier waarop mensen de gebeurtenissen waarmee ze geconfronteerd worden interpreteren als de manier waarop ze hun eigen vermogen om daarmee om te gaan zullen beoordelen. Verschillen in persoonlijkheid kunnen mensen dus meer of minder gevoelig maken voor stress in het algemeen en voor specifieke bronnen van stress in het bijzonder. Zulke verschillen zullen naar alle waarschijnlijkheid ook de manier beïnvloeden waarop mensen pogen om te gaan met stressvolle situaties. Tegen deze achtergrond gezien kan de OPQ-vragenlijst gebruikt worden om een indicatie te krijgen van de algemene gevoeligheid van een individu voor stress, in het bijzonder de stress die in de werksituatie kan ontstaan. Deze indicaties kunnen gebruikt worden voor individuele coaching. Maar ze kunnen de deelnemer ook zelf leren het ontstaan van het eigen stresspatroon te herkennen en ‘ontleden’ en te herkennen en goed vooraf na te denken over de eigen ‘coping strategie’. Benadrukt dient te worden dat een zekere mate van stress niet slecht is en misschien wel essentieel is voor een optimaal functioneren. Het doel van succesvol stress management is daarom niet het compleet elimineren van stress, maar het terug te brengen naar een optimaal niveau van goed functioneren. NB. Een lagere score op de stressor schaal betekent niet dat de persoon onverschillig is voor de activiteit of omstandigheid die de stressfactor zou kunnen doen ontstaan, maar dat ze geen sterke stress bij deze persoon veroorzaken. De stressors beschrijven in algemene termen een persoons gevoeligheid voor werkgerelateerde stress. Het stressorprofiel omvat een aantal concepten die op dit terrein als relevant beschouwd worden, zoals de mate van gevoeligheid, tendens tot zorgen maken, houding ten opzichte van veranderingen, gevoel van ‘greep hebben’, zicht hebben op het behalen van doelen en carrièredrive. De definities van de stressors en hoe ze gerelateerd zijn aan de gedragsvoorkeuren zijn te vinden in bijlage 4 Definities en de actuele scores en verbanden worden ook weergeven in de LDT-A rapportage.


version 1.0

7

4 Leiderschapsmodellen 4.1 Management- en leiderschapstijltheorieën Het begin van het moderne denken over management begon met het Scientific Management (Taylor) en van de Administratieve School (Fayol); eerder werden organisaties gezien als bureaucratische systemen waarin alleen maar aandacht bestond voor organisatieprocessen. In de 40er en 50er jaren van de vorige eeuw ontstond de Human Resource beweging (Lewin). Die was min of meer geïnitieerd door de bevindingen van de Western Electric Hawthorne experimenten; door de HR-beweging ontstond aandacht voor de relatie tussen leiders en hun ondergeschikten. De eerste typologie van leiderschap stijlen werd in de 60er jaren gedefinieerd (Likert, Nieuwe patronen van management); drie types van leiderschap stijlen domineerden de dialoog: de democratische leider, de autocratische leider en de ‘laisser-faire’ leider; het denken over ‘goed en slecht’ leiderschap domineerde daarin. Een meer systematische benadering van management- en leiderschapstijltheorieën ontstond door de ontwikkeling van het managerial grid (Fisher and Fleischman, Blake en Mouton): Aandacht voor mens/relatie versus taak/resultaat. In het begin van de 70er jaren kwam Reddin met zijn 3-D theorie waarin hij het concept van Managementeffectiviteit introduceerde. Hersey & Blanchard bouwden daar in de 80er jaren verder op voort en ontwikkelden het Situationeel Leiderschapsmodel. In de 90er jaren leidde de meer dynamische context van organisaties tot nieuwe theorieën, gefocust op het verschil tussen operationeel management en verandermanagement (transformationeel management): bijv. Ralph Stacey over ‘Gewoon management’ versus ‘Buitengewoon management’.12

4.2 Het managerial grid: Blake and Mouton Dr. Robert Blake en dr. Jane Mouton zijn de auteurs van de bekendste toepassing van de relatie mensen/opdracht, The Managerial Grid® en een latere versie, The Leadership Grid®. Letterlijk betekent 'grid': raster, en het is ook een soort tweedimensionaal model met variabelen die op een schaal worden geschikt van laag (1) naar hoog (9). De horizontale as vertegenwoordigt de graad van betrokkenheid met de opdracht, met bezorgdheid om de resultaten, zowel op korte als op lange termijn, om de productiviteit of het bereiken van de doelstellingen. De verticale as toont het niveau van betrokkenheid met de mensen uit de groep, en de mate waarin iemand rekening houdt met hoe zijn of haar daden invloed hebben op anderen. Het raster toont ons zeven verschillende types:13

12

Ralph Stacey, Strategic Management and Organisational Dynamics, Ch. 3 Ordinary and Extraordinary Management.

13

Source: The Leadership Grid® from Leadership Dilemmas – Grid solutions, by Robert R. Blake and Anne Adams McCanse (Formerly the Management Grid by Robert R. Blake and Jane S. Mouton), Houston, Gulf Publishing Company, Copyright 1991 by Scientific Methods, Inc.


version 1.0

8 1,1 Onverschillig - ontsnappings- en ontwijkend gedrag Het sleutelwoord is hier neutraalheid. De betrokken persoon doet zijn of haar werk goed, maar doet zelden moeite om meer te bereiken. 9,1 Controlerend - lijnrecht en dominerend Dit type van leidinggeven voert besluitvaardigheid, doelgerichtheid en het streven naar succes hoog in het vaandel Deze persoon is gewoonlijk goed georganiseerd en goed bijgeschoold. Hij of zij heeft én genoeg vertrouwen om hoge standaardeisen te stellen én de moed om berekend risico te nemen om aan deze eisen te voldoen. Het gevaar is dat het gebrek aan begrip voor de beperkingen van anderen meteen een domper zet op de betrokkenheid van de anderen voor het project, en dat de samenwerking een gedwongen karakter krijgt. 1,9 Accommoderend - inschikkelijk en ondersteunend De grote betrokkenheid met mensen is een belangrijke hulp in het samenstellen van teams en het aanknopen van nieuwe relaties. Deze persoon is zich erg goed bewust van de gevoelens, doelstellingen en ambities van anderen, en het effect van zijn of haar daden op anderen. Hij of zij is toegankelijk, vriendelijk en is steeds bereid te luisteren met veel sympathie en bemoediging. Het gevaar is echter dat te weinig aandacht gaat naar resultaten en het bereiken van de doelstellingen. 5,5 Status-quo - evenwicht en compromis Dit type van leidinggeven wil geen uitgesproken voorkeur tonen voor ofwel mensen ofwel resultaten en weegt de behoeften van anderen en het bereiken van resultaten tegenover elkaar af, om uiteindelijk te besluiten met een compromis of een ruil. Deze manier van leidinggeven wordt gekenmerkt door de houding 'Goed genoeg of iets beter zijn oké'. 9,9 Krachtig - inbreng en gedrevenheid Dit type is stevig verankerd in logisch redeneren en gezond verstand: 'Wanneer u met een probleem zit, breng het dan naar buiten en werk eraan'. Deze persoon is doelgericht en niet bang om de hete hangijzers aan te pakken op een open en eerlijke manier. Deze aanpak geeft kracht en een duidelijk doel aan het team, en heeft het potentieel om hoge toppen te scheren; maar hij kan ook leiden tot hevige weerstand. Met het nodige geduld wordt dit type van leidinggeven gewoonlijk wel aanvaard en wordt het potentieel om de doelen te bereiken gerealiseerd. Paternalistisch - dicteren en begeleiden De paternalistische manier van leidinggeven komt voort uit de samensmelting van twee afzonderlijke types. De verhouding tussen de 'paternalist' en de mensen met wie hij of zij werkt, te vergelijken met een ouder-kindrelatie, waar beloning voortkomt uit het 1,9-verlangen om op te voeden, en straf voortkomtuit het 9,1-verlangen om gedrag 'op te leggen. Het resultaat een persoon die dicteert wat er gedaan moet worden en resultaat bereikt via begeleiding, beloning en subtiel straffen. Opportunistisch - uitbuiten en manipuleren 'opportunist' maakt van elke situatie gebruik met de onderliggende gedachte 'Wat levert het mij op?' en neemt dan de manier van leidinggeven aan die het beste geschikt is en waardoor hij er het meeste voordeel bij heeft. In de ene situatie lijken ze in staat om met krachtige hand te leiden, in de andere zijn ze kwetsbaar en hebben ze de hulp van anderen nodig. Alles hangt af van de situatie, van de mensen die erbij betrokken zijn en de voordelen die er voor deze persoon inzitten.


version 1.0

9

4.3 Reddin’s 3-D Management Effectiviteit model Professor Bill Reddin heeft een soortgelijk model ontwikkeld over de relatie tussen de twee richtingen, door zijn raster in te delen in vier vierkanten, waarin hij de basistypes van leidinggeven onderscheidt volgens de verschillende niveaus van betrokkenheid met de mensen en met de opdracht Hij noemt deze types verbonden, geïntegreerd, toegewijd en onafhankelijk (zie de figuur hiernaast). Het Geïntegreerde type haalt een hoge score voor betrokkenheid met mensen én met de opdracht; Onafhankelijk heeft een lage score voor allebei; Verbonden haalt een hoge score voor mensen en een lage score voor de opdracht; Toegewijd krijgt een hoge score voor de opdracht maar een lage score voor mensen. De derde dimensie Reddin voegt er een derde dimensie aan toe - de graad van efficiëntie - om het 3-D-model te construeren. Op het laagste niveau van efficiëntie, waar de vier basistypes uit figuur 4 op de minst doeltreffende manier worden gebruikt, beschrijft hij de rol van de personen die deze plaatsen innemen als: Zendeling, Verzoener, Deserteur en Autocraat. Voor het hoogste niveau van doeltreffendheid, waar de vier basistypes van leidinggeven dus op de meest efficiënte manier worden gebruikt, beschrijft Reddin de personen die deze plaatsen innemen als Ontwikkelaar, Uitvoerder, Welwillend autocraat en Bureaucraat. Het 3-D-model van Reddin en het gebruik ervan, is voor ons van belang om twee redenen: • Het illustreert op een krachtige manier dat er niet zoiets bestaat als de 'juiste' managementstijl. Afhankelijk van de situatie, de timing, de mensen die erbij betrokken zijn en van vele andere factoren, kan elk van de vier basistypes geschikt zijn. • De derde dimensie die Reddin eraan toevoegt toont het nut dat voortkomt uit het efficiënt toepassen van de ene of de andere aanpak. De twee volgende tabellen hieronder bevatten professor Reddin’s beschrijvingen van de acht types die het 3-D-model tot stand brengen. Deze bestaan uit vier efficiënte en vier inefficiënte benaderingen van de vier originele basistypes – Verbonden, Geïntegreerd, Toegewijd en Onafhankelijk.


version 1.0

10 Ontwikkelaar - (verbonden)

Uitvoerder - (geïntegreerd)

• • • • • •

• • • • •

Houdt de communicatie altijd in stand Ontwikkelt het talent van anderen Begrijpt/steunt anderen Werkt goed met anderen samen Wordt door anderen vertrouwd/luistert Betrekt anderen bij de planning

maakt gebruik van teamwerk bij beslissingen Gebruikt medezeggenschap doeltreffend Brengt engagement met het doel teweeg Moedigt betere prestaties aan Werkt samen aan de zijde van anderen

Bureaucraat - (onafhankelijk)

Welwillend autocraat - (toegewijd)

• • • • • • •

• Besluitvaardig, toont initiatief • IJverig/actief • Werkt de dingen af, is betrokken • Evaluatief i.v.m. kwantiteit, kwaliteit en tijd • Bewust van kosten, winst en evenwicht • Haalt resultaten • Ontwikkelt en stelt nieuwe ideeën voor • Toont dat efficiëntie en productiviteit worden gewaardeerd

Volgt orders, regels, procedures op Is betrouwbaar Houdt systemen in stand Wordt door anderen vertrouwd/luistert Is rationeel/logisch/zelfbeheerst Eerlijk/rechtvaardig/onpartijdig Verkiest schriftelijke communicatie met anderen

Tabel 1 Vier doeltreffende benaderingen Zendeling - (verbonden)

Verzoener - (geïntegreerd)

• • • • •

Vermijdt conflicten Hartelijk, vriendelijk, innemend Wil aanvaard worden maakt zaken gemakkelijk Vermijdt nieuw initiatief, vermijdt een andere richting in te slaan • Niet begaan met resultaten of eisen • Poging tot gladstrijken bij eerste teken van conflict

• Aanvaardt te veel medezeggenschap • Vermijdt beslissingen • Biedt alleen neutrale, aanvaardbare beslissingen aan • Idealist • Onduidelijk • Moedigt soms nieuwe ideeën aan maar volgt ze niet altijd op

Deserteur - (onafhankelijk)

Autocraat - (toegewijd)

• Werkt volgens de regels, minimale output, geeft gemakkelijk op • Vermijdt betrokkenheid en verantwoordelijkheid • Geeft weinig bruikbare ideeën of suggesties • Niet creatief en vooringenomen • Toont weinig interesse voor fouten en doet weinig om ze te verbeteren

• Is kritisch • Neemt de beslissingen • Eist gehoorzaamheid en onderdrukt conflicten • Wil onmiddellijke actie en resultaten • Enkel neerwaartse communicatie • Handelt zonder raapleging • Wordt gevreesd en is antipathiek • Meer geïnteresseerd in productiviteit op korte termijn dan in productiviteit op lange termijn

Tabel 2 Vier niet-doeltreffende benaderingen


version 1.0

11

4.4 Hersey en Blanchard’s Situationeel Leiderschap Model Voortbouwend op Reddin’s 3-D leiderschap theorie ontwikkelde Hersey & Blanchard (1969) hun ‘lifecycle’ theorie van leiderschap, die ze later hernoemden tot de ‘Situational Leadership Theory (1977). Situationeel Leiderschap is een term die generiek kan worden gerelateerd aan een stijl van leidinggeven, maar waarmee ook een model van leiderschap kan worden aangegeven. Eenvoudig gezegd, een situationeel leider is iemand die verschillende stijlen kan hanteren, afhankelijk van de situatie. De meesten van ons doen dat natuurlijk waar we met mensen werken: we trachten niet boos te worden op nerveuze medewerkers tijdens hun eerste werkdag, we jagen bepaalde mensen wat meer na omdat we weten dat ze mogelijk afgeleid worden of vergeten hun taak uit te voeren. Maar Ken Blanchard, de managementgoeroe die bekend is van de serie boeken over de ‘One Minute Manager’ en Paul Hersey schiepen het Situationeel Leiderschapmodel, dat ons in staat stelt de behoeften in een actuele situatie te analyseren en dan een passende management stijl toe te passen. Hun model werd in de loop der jaren erg populair omdat het aan twee belangrijke voorwaarden voldeed: het is eenvoudig te begrijpen en het werkt in de meeste situaties best goed. En het model is niet alleen toepasbaar voor mensen in management posities: iedereen leidt soms anderen, zowel in de werksituatie als thuis. Hersey & Blanchard karakteriseerden leiderschap stijl in termen van de mate van sturend gedrag en de mate van ondersteunend gedrag van de leider ten opzichte van zijn volgers. Hiermee ontstond een eenvoudige matrix: Leiden: Leiders vertellen de medewerkers wat ze moeten doen en geven strak leiding. Besluiten worden door de leider genomen en meegedeeld; de communicatie is dus grotendeels eenrichtingverkeer. Begeleiden: Leiders vertellen nog steeds wat gedaan moet worden, maar zijn staan open voor ideeën en verwachten dat de medewerkers meedenken. Besluiten zijn nog steeds voorbehouden aan de leider, maar de communicatie en het overleg daarover is duidelijk tweerichting verkeer. Steunen: Leiders laten de dagelijkse operationele besluiten, zoals taakverdeling en verdeling van werk over aan de medewerkers. De leider faciliteert en neemt deel aan de besluitvorming, maar het sturen van de uitvoeringsactiviteiten ligt bij de medewerkers zelf. Delegeren: Leiders zijn nog steeds betrokken bij besluitvorming en het oplossen van problemen, maar de medewerker leidt het proces. De medewerker besluit wanneer en hoe de leider moet worden ingeschakeld. Effectieve leiders zijn veelzijdig en in staat om alle in de matrix aangegeven stijlen te hanteren, afhankelijk van de situatie. Er bestaat dus niet één zaligmakende stijl. Het is natuurlijk wel zo, dat we een preferente stijl kunnen hebben bij de toepassing van situationeel leiderschap en het is belangrijk dat we onze voorkeurstijl kennen. Het zal duidelijk zijn dat de juiste leiderschapstijl afhankelijk is van de ondergeschikte – de ‘volger’ – en Hersey & Blanchard breidden hun model uit met het ontwikkelingsniveau van medewerkers. Zij stelden dat de stijl van de leider de groei van de competenties en de betrokkenheid en motivatie van medewerkers zou dienen te bevorderen. Zij definieerden daartoe 4 niveaus: D4 D3 D2 D1

Hoog competent Hoog commitment Hoog competent Variabel commitment Enigzins competent Laag commitment Laag competent Laag commitment

Ervaren in de job en capabel om die uit te voeren. Is wellicht bekwamer voor deze taak dan de leider zelf. Ervaren en capabel, maar ontbeert wellicht het zelfvertrouwen om het alleen te doen. Of de motivatie om het goed en snel te doen Heeft eventueel de relevante kwaliteiten, maar kan de werkzaamheden onvoldoende zelfstandig uitvoeren. Eventueel nieuw in de job. Mist specifieke kwaliteiten om de betreffende taak uit te voeren en mist het zelfvertrouwen of de motivatie om het zelfstandig te doen.


version 1.0

12 Blanchard and Hersey stelden dat de stijl van de leider (S1-S4) moet corresponderen met het ontwikkelniveau van de volger/ medewerker (D1-D4) en het zal de leider moeten zijn die zich tot het niveau aanpast. Door de leiderschapstijl aan te passen aan de taakvolwassenheid van medewerker (, zijn competentie en motivatie) groeit de competentie en motivatie van de medewerker. Aldus volgt de stijl van de leider de curve van S1 naar S4, terwijl de medewerker groeit van D1 naar D4. Je kunt eventueel meer over de toepassing van het situationeel leiderschap lezen in Ken Blanchard’s boek ‘Leadership and the One Minute Manager’. Omdat het model erg populair is geworden sinds Hersey & Blanchard het concept publiceerden valt er op internet veel over te vinden. Maar ook is te zien dat veel consultants er hun eigen interpretatie aan geven en er soms zelfs dingen aan hebben toegevoegd.

4.5 Kritiek m.b.t. het situationeel leiderschap model Uit de enorme wijdverspreide toepassing van het model – ook vandaag nog is het het meest toegepaste model van leiderschapstijlen – blijkt duidelijk dat Hersey & Blanchard’s situationeel leiderschapmodel op een grote mate van ‘face validity’ kan bogen. Het lijkt logisch, eenvoudig te begrijpen, goed gestructureerd, betrouwbaar en generaliseerbaar. Hoewel er vele tevreden volgers zijn van het situationeel Leiderschap model houdt het echter inconsistenties en generalisaties in die voortdurend door wetenschappers bekritiseerd worden. Een representatief artikel hierover is ‘The Situational Leadership Theory: A critical View’, by Claude L Graef, Illinois State University, gepubliceerd in Academy of Management Review, 1983, Vol 8, No 2 285-291: ‘Theoretical issues undermining the robustness of the situational leadership theory and the utility of its prescriptive model are discussed. More specifically, conceptual ambiguity associated with the mechanics of applying the concept of job-relevant maturity and other problems with the normative model14 are seen as seriously limiting its pragmatic utility. In addition, problems with the LEAD instrument15 are identified and discussed.’ Ook al lijkt de wetenschappelijke basis van het situationeel leiderschapmodel dan minder solide, het lijkt er op dat de gebruikers ervan zich daar niet echt zorgen over maken. Waarschijnlijk is het zo dat consultants er steun aan hebben bij het definiëren en structureren van de dingen die ze nodig hebben bij het meer in detail creëren van hun vocabulaire in hun adviespraktijk en dat ze het model soms verfijnen en uitbreiden waar dat hun zo uitkomt. Ook LDpe doet dat. Want speciaal waar we graag alle relevante leiderschapstheorieën met elkaar wilden verbinden was enige flexibiliteit nodig. LDpe hanteert de volgende criteria: • Daar waar het betreft de formele meting van de persoonlijkheid is sterke betrouwbaarheid en validiteit een cruciale vereiste; dit wordt gedekt door de OPQ persoonlijkheidsvragenlijst; • Voor het creëren van de LDT vocabulaire zijn algemeen geaccepteerde modellen en concepten gewenst met sterke ‘face validity’ (die logisch over komen, eenvoudig te begrijpen zijn en breed toegepast worden); • Bij het definiëren van de LDT-taal legt LDpe een duidelijke verbinding tussen de formele meting en de gedetailleerde definitie van de ‘woorden’ van de taal, gebaseerd op de detail inhoud van de constructen.

14

In the early version Hersey & Blanchard stated that the situational theory is based on a curvelinear relationship between task behaviour and relationship behaviour and maturity (1977, p. 160) In the 1977 version of the situational leadership theory, both motivation and ability were compressed into a global measure of maturity. 15

Hersey & Blanchard (1974) developed the leader adaptability and style inventory (LASI), which they later (1977) renamed the leader effectiveness and adaptability description (LEAD) instrument.


version 1.0

13

4.6 Leiderschapstijlen in de LD-Toolbox. Bij het definiëren van de verschillende leiderschapstijlen die kunnen voorkomen in een leiderschapstijl portefeuille begon LDpe met een inventarisatie van stijlen die we leiders zagen toepassen in verschillende situaties. We vonden een groot aantal verschillende stijlen. Na het maken van de inventarisatie werd ieder van de stijlen gerelateerd aan een aantal helder gedefinieerde competenties van de LDT competentiemodel (zie paragraaf over competenties hierboven). Voor iedere stijl werden vijf verbindingen gelegd. En vervolgens, vanuit deze inhoud, werd een heldere beschrijving van de stijl als definitie tot stand gebracht (zie bijlage 4 Definities). Een bovenliggende structuur werd gedefinieerd met 3 verschillende dimensies: 1. Managementstijl: vanuit het perspectief van de rol van de leider als manager; 2. Interactie met mensen: vanuit het perspectief van de interactie met anderen; 3. Probleemanalyse en organisatievernieuwing: vanuit het perspectief van het organisatieproces. Geïnspireerd door het werk van Blake & Mouton, Reddin en Hersey & Blanchard werden de stijlen geordend aan de hand van de Managerial Grid en de vier dimensies van het situationeel leiderschap model. De tot stand gebrachte structuur zie je hieronder.

Op deze manier kreeg het situationele leiderschap model 3 dimensies (zie hiernaast) en de leider kan niet alleen zijn rol variëren bij het begeleiden van zijn volgers, maar ook betreffende zaken die zijn rol als manager betreffen (bijv. bij het nemen van beslissingen en het nemen van de verantwoordelijkheid), in het interactieproces (communiceren, mobiliseren, coachen, etc.) en bij zaken die gericht zijn op de organisatie en de organisatieprocessen. Een beperkt aantal stijlen kond niet direct gerelateerd worden aan een van de vier kwadranten in de S1-S4 serie, maar wel aan een de drie dimensies: Ondernemer, Onderhandelaar, Teamplayer, Teambuilder, Strateeg en Concept ontwikkelaar. Extra stijlen: Dynamiek en gedrevenheid Naast de 18 aldus gedefinieerde stijlen had LDpe enige stijlen gevonden die meer met de dynamiek van de leider te maken hebben. Voor die stijlen werden eveneens labels gecreëerd: Initiatiefrijk, Gedreven, Besluitvaardig, Overtuigend, Efficiënt, Doelgericht.


version 1.0

14

4.7 Stijlportefeuille en situationele sensitiviteit Stijlportefeuille Waarom zoveel stijlen? Behalve het feit dat we een genuanceerde leiderschaps ‘taal’ wilden ontwikkelen zijn er twee belangrijke redenen waarom het LDpe-leiderschapmodel een groter aantal gedefinieerde stijlen omvat. 1. LDpe wil dat leiders hun stijlportefeuille meer precies kunnen adresseren en hanteren. Iedere persoon heeft een unieke combinatie van stijlen en, afhankelijk van zijn persoonlijkheid en gedragsvoorkeuren, unieke mogelijkheden om zijn stijlportefeuille te ontwikkelen. De leiderschapstijlportefeuille kan een aantal stijlen omvatten en leiders kunnen het aantal stijlen in hun portefeuille laten groeien door hun gedragsvoorkeuren aan te passen. 2. LDpe wil het risico van een te eenvoudige typering en categorisering vermijden. Zoals we tijdens de behandeling van theorieën over persoonlijkheid al bespraken zijn het de type theorieën die een individu classificeren als een van een beperkt aantal typen met een bepaalde combinatie van karakteristieken. De MBTI bijvoorbeeld classificeert mensen in 16 categorieën.16 Ook al kan de MBTI anderen (coaches, superieuren) helpen om te begrijpen hoe een persoon werkt, communiceert en leert, is het categoriseren van een persoon als een bepaald type veel te simpel.17 En het feit dat mensen flexibel kunnen zijn en met verschillende stijlen situaties kunnen hanteren is juist een van de belangrijkste uitgangspunten bij het ontwerp van de LDT. Situationele sensitiviteit Volgens Reddin18 hangt de effectiviteit van het gedrag af van de situatie. De situatie kan afhankelijk zijn van verschillende elementen: technologie, ondergeschikten, collega’s, superieuren en de organisatiecontext. De managementkwaliteiten van een leider (zijn stijl portefeuille) kan eventueel omvangrijk zijn, maar als de leider niet in staat is om de situatie op juiste wijze aan te voelen (situationele sensitiviteit) of niet de flexibiliteit heeft om zijn stijl aan de situatie aan te passen, zal ineffectiviteit het resultaat zijn.

16 MBTI: Myers Briggs Type Indicator. De MBTI is een methode om mensen te herkennen door naar acht persoonskenmerken te kijken. Deze 8 verschillende kenmerken zijn georganiseerd in 4 dimensies met tegenovergestelde eigenschappen. Op die wijze worden 16 verschillende persoonlijkheidstypes gedefinieerd, die gecodeerd worden met een 4-letter code. Bijvoorbeeld ISTJ staat voor ‘Introvert Sensing met Thinking’: ISTJ’s zijn degelijk, exact, systematisch, hard werkend en nauwkeurig met details; ze houden van werken binnen organisaties en te werken aan de verbetering van procedures en processen, en blijven loyaal in goede en slechte tijden. 17 In hun boek ‘Managing people across cultures’ laten Fons Trompenaars en Charles Hampden-Turner eenvoudig zien (in hoofdstuk 2: Recruitment, Selection and Assessment) hoe mensen, hoewel gecategoriseerd met dezelfde MBTI code toch verschillende aanpak bij het oplossen van problemen kunnen hebben. 18

R.W. Reddin, Managerial Effectiveness.


version 1.0

15

5 Medewerkerstijlen Gedurende het onderzoek m.b.t. de stijlen die zouden kunnen passen in een leiderschapstijl portfolio had LDpe ook een aantal dominante stijlen aangetroffen die niet specifiek betrekking hadden op de leider in de context van zijn leidersrol, maar die zeker wel te maken hadden met hoe de persoonlijkheid van het individu leidt tot de wijze waarop hij als medewerker opereert in de context van de organisatie. Dit leidde tot de vraag of niet iedere employee een typische ‘medewerkerstijlportefeuille’ heeft: ieder individu in een organisatie werkt op zijn eigen specifieke wijze. Maar toen we op zoek gingen naar specifieke concepten en modellen voor medewerkerstijlen bleek dat zulke modellen helemaal niet bestonden. LDpe besloot daarom om ook een onderzoek te doen naar de stijlportefeuille van medewerkers, waarbij verschillende medewerkers, projectleiders, HR-managers en andere relatiegeoriënteerde leiders betroken waren. Een concept werd ontwikkeld met 15 verschillende medewerkerstijl definities.

In analogie met hoe leiderschapstijlen waren geconstrueerd werden aan elk van de medewerkerstijlen 5 competenties gekoppeld van het LDT competentiemodel. Een gedetailleerde specificatie van de medewerkerstijlen en de koppelingen vind je in bijlage 4 Definities.


version 1.0

16

6 Teamrollen 6.1 Belbin’s Teamrollen Hoe komt het toch dat sommige teams fantastische resultaten weten te boeken en dat andere teams gewoon niet functioneren? Als dingen niet werken heeft iedereen dat in de gaten en dat heeft dan een diepgaand negatief effect op de betrokken mensen, het project en de te realiseren doelen. In de 70er jaren van de vorige eeuw begonnen Dr. Meredith Belbin en zijn onderzoeksteam van het Henley Management College om teams te observeren met het doel om uit te vinden hoe dit soort verschillen kunnen ontstaan. Door de dynamiek van teams te bestuderen wilden ze ontdekken in hoeverre en hoe problemen voorkomen en vermeden zouden kunnen worden. Tijdens het onderzoek werd duidelijk dat het verschil tussen het succes en het falen van teams niet afhankelijk was van factoren als intelligentie, maar meer van gedrag en samenspel. Het onderzoeksteam begon specifieke clusters van gedrag te identificeren, waarbij iedere cluster een aparte bijdrage aan het team betekende. Zij noemden die gedragsclusters ‘Team rollen’. Een Teamrol werd als volgt gedefinieerd: ‘Een tendens tot het je op een specifieke manier te gedragen, aan de resultaten bij te dragen, en met anderen te interacteren.’ De onderzoekers vonden dat verschillende personen zich tot op zekere mate inleefden in verschillende teamrollen. Belbin definieerde initieel 8 teamrollen. Veel consultants hebben Belbin’s teamrol concept omarmd. Het teamrollen model ontwikkelde zich daardoor verder en sommige teamrollen werden toegevoegd. De negen Teamrollen volgens het Belbin Institute (zie ook www.belbin.com) De eerste teamrol die werd onderscheiden was de ‘Plant’ (Nederlands: Uitvinder). Deze rol werd zo genoemd omdat ze tijdens het onderzoek per team één zo’n persoon inplantten. Dit soort personen is erg creatief en goed in het op onconventionele wijze oplossen van de problemen. Een voor een werden de andere teamrollen duidelijk. De Monitor Evaluator (Nederlands: Waarschuwer) werd gedefinieerd als een logisch redenerende bewaker waar een onpartijdige oordeel nodig was om de opties van het team op een nuchtere heldere wijze aan te geven. De Co-ordinator (de Chairman in Belbin’s originele publicatie; Nederlands: Voorzitter) is nodig om de aandacht vast te houden voor de doelstellingen, alle teamleden te betrekken en het werk op goede wijze te verdelen en te delegeren. Waar het team zich dreigt te isoleren en zich naar binnen te richten, nemen Resource Investigators (Nederlands: Brononderzoeker) initiatief om dat aan de orde te stellen, de buitenwereld in te schakelen en zorg voor te dragen dat de ideeën van het team naar buiten komen. Implementers (Company Workers in Belbin’s originele publicatie; Nederlands: Toepasser) zijn nodig om een plan praktisch werkbaar te maken, een werkbare strategie te formuleren en dat uit te zo efficiënt mogelijk uit te voeren. Completer Finishers (Nederlands: Zorgdrager) zijn het meest effectief bij het afronden van de opdracht, het ‘oppoetsen’ en kritisch nalopen van het resultaat, het aan de hoogste standaards te toetsen en de kwaliteitscontrole uit te voeren. Teamworkers (Nederlands: Groepswerker) vormen het ‘glijmiddel’ in het team, gebruik makend van hun veelzijdigheid bij het identificeren van wat er moet gebeuren en dat namens het team uit te voeren. Uitdagende persoonlijkheden, met de naam Shapers (Nederlands: Vormer), leveren de nodige gedrevenheid waarmee het team in beweging blijft en niet de focus of het momentum verliest. Pas na het oorspronkelijke onderzoek werd een negende rol, ‘Specialist’ gedefinieerd. De opdrachten tijdens het onderzoek behoefden geen kennis vooraf. In de werkelijke praktijk blijkt de waarde van diepgaande kennis op belangrijke terreinen soms nodig. De Specialist brengt die kennis. Net als de andere teamrollen heeft ook de Specialist een zwakte: een tendens om slechts te focussen op zijn eigen onderwerp en dat als hogere prioriteit te zien dan de teambelangen en de teamvoortgang. Concepten en Modellen

version 1.0

17 Balans is het sleutelbegrip Terwijl tijdens het onderzoek sommige Teamrollen meer ‘high profile’ waren en sommige teamleden luidruchtiger dan anderen, was het gedrag van elk teamlid van belang voor het succes van het team, vanaf begin tot eind. Belbin ontdekte dat ‘balans’ in het team het belangrijkst was. Bijvoorbeeld vond hij dat een team zonder Plant (uitvinder) nauwelijks van de grond kwam door gebrek aan ideeën. Echter, als er te veel uitvinders in het team waren en er competitie ontstond m.b.t. ideeën werden de goede ideeën uitgeslagen door de slechte en werd er te veel van de zendtijd besteed aan mensen wiens initiatieven niet echt hout sneden. Vergelijkenderwijs, bewoog zich een team zonder Shaper (Vormer) langzaam voort zonder drive en zonder richting, terwijl deadlines niet gehaald werden. Met te veel vormers in het team ontstonden interne gevechten en daalde de moraal van het team. Sterktes en geaccepteerde tekortkomingen van teamleden Net zo goed als de verschillende teamleden in hun teamrol een sterke bijdrage kon leveren realiseerde men zich dat ieder teamlid ook bepaalde (geaccepteerde) tekortkomingen kon hebben: een keerzijde van de persoonlijkheidskarakteristieken, acceptabel voor de andere deelnemers omdat dat nu eenmaal te maken had met hun bijdragende kwaliteiten. Bijvoorbeeld kon de onorthodoxe Uitvinder vergeetachtig en verstrooid zijn; de Brononderzoeker kon de follow-up van zijn ‘leads’ vergeten. De Voorzitter kon soms overenthousiast worden na dingen te hebben weggedelegeerd, De Toepasser kon zijn realisatievasthoudendheid vergeten wanneer er positieve resultaten zichtbaar werden, de Zorgdrager, gedreven door zijn bezorgdheid om dingen goed te doen kon te ver gaan in zijn perfectionisme. De Groepswerker, begaan met het welzijn van de teamleden en de moraal in het team, kon het moeilijk vinden om compromitterende besluiten te nemen. En de Vormer kon wel eens agressief of humeurig worden als zijn poging om dingen voor elkaar te krijgen niet direct resultaat hadden.

6.2 Winning Teams Een aantal van Belbins bevindingen kunnen we lezen in het hoofdstuk ‘Winning teams’ van zijn originele publicatie. A composite picture of the typical group that figures most prominently at the top of the results table can now be built up. Of the various contributing factors, the most positive indicators were the attributes of the person in the Chair, the existence of a good Plant, a spread in mental abilities, a spread also in personal attributes laying the foundation for different team role capabilities, a distribution in the responsibilities of members to match their different capabilities, and finally, an adjustment to the realization of imbalance. These points now seem worth enlarging upon. 1. The person in the Chair Here it proved important that there should be an affinity between the measured personal attributes of the person in the Chair and the good Chairman profile that our research had identified. This formula portrayed the successful Chairman as a patient but commanding figure who generated trust and who looked for and knew how to use ability. He would not dominate proceedings but he knew when to pull matters together if a critical decision had to be reached or a meeting had to close. In practice he always worked with, rather than against, the most talented contributors to the group. 2. The existence of one strong Plant in the group Winning companies were characterized by the inclusion of a Plant who was a good example of the type. Expressed in everyday language this meant that a successful group needed one very creative and clever member. Creativity could be treated as an entity in itself and distinct from high intelligence and analytical ability (which might be termed cleverness). In this sense creativity in a Plant was more important than cleverness. But if both were combined at a high level in a single person this was a great advantage. Creativity and cleverness, however, both had abrupt lower thresholds. For example a clever and very creative Plant could be a great asset to a group whereas a very creative Plant of only average cleverness was unlikely to make the grade, usually by failing to establish any team role credibility in a group. The failure of a Plant to fulfil himself in a team role was the most distinguishing mark of ‘winning’ groups that were in fact non–winners. Plants that disappointed were sometimes found to be creative in an inappropriate way; for example they were literate rather than numerate or had little interest in the undertaking. 3. A fair spread in mental abilities The spread in measured mental abilities appeared to have material bearing on group fortunes. The best results were associated with groups containing one very clever Plant, another clever member, and a Chairman who had slightly higher than average mental ability while other members of the group were slightly below average in mental ability.


version 1.0

18 This formula is certainly not one at which we might have arrived by chance experience or by common sense. Yet with hindsight some of the advantages of this pattern are easily seen. A brilliantly clever and creative Plant is an asset to a group, but only if ultimate responsibility lies with another (the Chairman). A visionary also needs the stimulus of another lively mind of similar calibre on whom he can sharpen his wits. Every group needs someone able to find the flaw in imaginatively conceived but possibly unsound propositions (the Monitor–Evaluator with his dry and intellectually dispassionate attributes). In the absence of a Monitor–Evaluator, another member of the group of the requisite mental ability could profitable interact with the Plant, except for another Plant who usually introduces specific team role competition. The positive advantage of having other team members of slightly lower mental abilities had puzzled us for a while. A possible explanation was that the gap between them and their fellow members caused them to look for other positive team roles: strong competition on one front had the effect of encouraging them to find ways of fulfilling themselves on other fronts. At any rate teams with a wide spread of scores in mental ability were observed to pull together better than teams that were intellectual homogeneous. 4. A spread in personal attributes offering wide team role coverage Winning teams were also characterized by a membership which offered, on the evidence of their scores, a good spread in likely team roles. Winning teams seemed to need in particular one Completer and at least one Company Worker. In one of the exercises, which gave greater scope for negotiation, the Resource Investigator type seemed advantageous in having one good example of an introvert and another of an extrovert. Although there were differences in pay–off behaviour between the different groups, if a general point is to be made it is that a winning group has a wider range of team role types of member increase the result of a team while also minimizing the unconstructive friction that occurs when two or more people compete for the same role. 5. A good match between the attributes of members and their responsibility in the team One mark of winning teams was the way in which members found useful jobs and team roles that fitted their personal characteristics and abilities. It was impossible to forecast how this would work out, but retrospective analysis of records suggested it as a feature of winning teams. In general it does not seem the rule that people get the work they deserve. It is more common to find that individuals take on jobs most in line with their experience irrespective of how well they have performed. In the less successful teams the allocation of work was dominated without any further thought by the claim to have done something like it in the past. Winning teams on the other hand found ways of reducing their reliance and dependence on one individual for a critical function unless he had already shown signs of excelling. The way in which finance was sometimes handled illustrates the point. Many groups placed responsibility for finance in the hands of a Financial Director, usually the person who claimed to have had most financial experience. In a number of winning groups the risk of getting the wrong person in the job was minimized by a more flexible arrangement. For example, pairs of people would look after specific functions, one of which would be finance. A sharp– minded member could therefore work alongside someone used to dealing with figures. The flexible pairing system also provided an opportunity for an able member to transfer his attention to some other critical aspect of the group’s activity, provided he showed the inclination and had a useful line. In other words the best match between people and jobs came about through allowing informal arrangement to modify any mismatches that would otherwise have existed. 6. An adjustment to the realization of imbalance Weaknesses can be compensated for by self–knowledge. While this is an accepted maxim governing individual behaviour its truth can be extended to groups. This sixth feature of winning teams came to the fore in our research project. If it was less evident in earlier experiments the reasons are understandable. During the early stage of the project the participants were either not aware or had only a fleeting acquaintance with the team role theory of groups. It is rather doubtful whether even partial knowledge did much to help their team effectiveness. In some instances it made inter–personal adjustment within a team more difficult. For example, some members who fancied themselves as Plants failed to take account of other team roles of which they had less appreciation and which could be critical at certain stages in group affairs. In fact most of the real learning took place at the end of the exercise with the assistance of the debriefing, too late, of course, to influence personal behaviour. In the second case a very different situation prevailed. The seminar participants had already absorbed a fair amount of team role theory and technique, and had engaged in some practical reinforcing exercises before the game began. This experience did not, however, always result in adaptive behaviour. Once the process had started the excitement of the difficulty in appreciation how a general theory could be applied in practice. But there were some teams in which members consciously took account of their potential team role strengths, while being equally conscious of and compensating for their team role weaknesses. These teams in making the most effective deployment of their resources could become runaway winners surprising themselves as much as others. The value of seeing the important tasks in terms of the underlying team roles was well illustrated by several other teams unbalanced in their composition but with a good deal of self–insight. The prevailing pattern was that at its first meeting the team would identify its area of weakness and then appoint someone to look after the jobs that looked as though they belonged naturally to the missing team role. For example, a team would discover that they lacked a Completer. The implication was that deadlines and schedules would be forgotten. One member of the team would therefore be appointed to cover this aspect of the team’s operation, usually the member regarded as having personal characteristics closest to the missing team role. The effect would be that the likely weakness of the team would not be exposed during the exercise, while the team would still succeed in playing to its strength. In other instances the discovery that a group had no Plant led to a search for the nearest team role. This was usually that of the Resource Investigator, who was likely to be the most enterprising, or the Monitor–Evaluator, who was reckoned to be at least clever. One of these two would then set about creating some new ideas and strategies appropriate to the challenge ahead. This often worked out not too badly. As the team would have other strengths, the overall performance of the group would be a good deal higher than might have been guessed at the outset.


version 1.0

19 To summarize about winning teams, their main feature was their strength in those personal qualities and abilities associated with the key team roles, together with a diversity of talent and personal making of the rest of the team. There was always someone suitable for any job that came up. Even teams with something less than the ideal distribution of talents could compensate for shortcomings by recognizing a latent weakness and deciding to do something about it.

6.3 Belbin-teamrollen in de LD-toolbox De LD-toolbox gebruikt de 8 oorspronkelijk door Belbin gedefinieerde teamrollen, met de oorspronkelijke namen voor de coördinator/chairman, de voorzitter, en de implementer/company worker, de toepasser, terwijl de rol van de specialist niet wordt gebruikt. Typische eigenschappen

Type Voorzitter

CH

Vormer

SH

Uitvinder

PL

Waarschuwer

ME

Bron onderzoeker

RI

Zorgdrager

CF

Groeps Werker

TW

Toepasser

CW

Positieve kwaliteiten

Kalm, beheerst zelfvertrouwen

Vermogen zonder vooroordelen deelnemers aan besprekingen welkom te heten, en zich gerespecteerd te doen voelen om hun kwaliteiten en mogelijke bijdragen. Een sterk gevoel voor wat er bereikt moet worden. Gespannen, Drive en voortdurend alert om inertie, extravert, ineffectiviteit en zelfgenoegzaamheid uit te dynamisch dagen Individualistisch, Geniaal, met verbeeldingskracht, intelligentie serieus, onorthodox en deskundigheid

Geaccepteerde zwaktes Niet meer dan gemiddeld intelligent en creatief.

Geneigd om te provoceren, en irriteren; ongeduldig.

Hoofd in de wolken, geneigd om praktische details en regels over het hoofd te zien. Nuchter, zonder Beoordelingsvermogen, discretie, zakelijk Ontbeert inspiratie en/of het emotie, voorzichtig vermogen anderen te motiveren. Extravert, nieuws- Contactueel vermogen, nieuwsgierig naar alle Kan na de aanvankelijke gierig, enthousiast, nieuwe dingen. Vermogen om uitdagingen aan fascinatie snel zijn interesse communicatief te gaan. verliezen. Ordelijk,Zorgvuldig, Vermogen om dingen af te maken, Tendens om zich over kleine plichtsgetrouw, perfectionisme. dingen zorgen te maken. ongerust Mensgericht, Gevoel voor mensen en situaties, bevorderend Tegenzin om dingen op hun mild, gevoelig voor de teamgeest. beloop te laten, besluiteloos in crisis. Conservatief, Organisatievermogen, praktisch, Gebrek aan flexibiliteit, plichtsgetrouw, ‘common sense’, hardwerkend, zelfdiscipline. ongevoelig voor voorspelbaar ongefundeerde ideeën.

6.4 Toepassing van het Belbinmodel in de LD-Toolbox LDpe heeft een aparte softwaremodule ontwikkeld, de teamdesignmodule (TDM) ontwikkeld voor het praktisch toepassen van het Belbin-teamrolconcept. Dit instrument werd reeds veelvoudig gebruikt bij het samenstellen van teams en het selecteren van complementaire, passende teamleden in managementteams en projectgroepen voor organisatieontwikkeling. De TDM maakt het mogelijk om op voorhand een complete analyse te maken van het ‘teamprofiel’ op basis van de met het leiderschapassessment in kaart gebrachte individuele teamrolscores.


version 1.0

20

7 Professionele Rollen 7.1

Doelstellingen bij het ontwerpen van de professionele rollen module

Leiderschap is niet beperkt tot leidinggevende rollen in de hiërarchie van de organisatie. Leiderschap is ook nodig voor het ontwikkelen van markten, het ontwikkelen van een ‘large account’, de acquisitie van een ‘big deal’, het opleveren van de gecontracteerde diensten of het leiden van de organisatieverandering, enz. Zulke rollen, hierna aangeduid als ‘professionele rollen’, vragen om specifieke combinaties van leiderschapskwaliteiten. Maar ook domeinen van Business Development, Sales en Veranderingsmanagement zijn zo breed dat een ‘professioneel leider’ niet goed kan zijn in alle aspecten van het terrein. Daarom wordt in veel ontwikkelingsprogramma’s vaak een speciale taal ontwikkeld voor het vakgebied dat ze beslaan, bijvoorbeeld voor Cliëntontwikkeling, commerciële rollen of voor Programma Management. Afwijkend van het domein van de leiderschapstheorieën waarvan we hierboven verslag hebben gedaan, zijn de meeste theorieën voor de gebieden Business Development, Sales, Interventieen Verandermanagement en Programma- en Projectmanagement gebaseerd op een specifieke methode die niet breed geaccepteerd is buiten de scope van de betreffende methodologie. LDpe zag een behoefte aan een consequente, meer algemeen toepasbare taal, niet gebaseerd op een specifieke methodologie, maar op het talent en de persoonlijkheid van de professionele leider. Daarom hebben we een aantal concepten gedefinieerd die het de leider mogelijk maken om de verschillende onderdelen van een specifieke rol te analyseren en te zien waar zijn specifieke kwaliteiten liggen en hoe hij in bepaalde rollen zal kunnen groeien (bijvoorbeeld door de voorgestelde simulatiescenario’s te volgen). De principes bij de opzet van de modellen zijn: 1. De breakdown van het specifiek gebied moet op praktische wijze de situationele dimensies volgen: a. Voor cliëntontwikkelingsrollen zijn de dimensies: (1) klantintimiteit en (2) bewustzijn van de klantbehoefte; b. Voor het commerciële-rollenmodel zijn de dimensies: (1) betrokkenheid bij het proces en (2) commercieel gedrag; c. Voor het programmamanagementrollenmodel zijn de dimensies: (1) intern management (de ’binnenkant’ van het programma/project) versus omgevingsmanagement (het bewerkstelligen van de acceptatie in de klantorganisatie en verwachtingsmanagement in de top van de klantorganisatie) en (2) de mobilisatie van mensen versus planning en uitvoering. 2. De specifieke velden moeten gerelateerd kunnen worden aan de gemeten individuele gedragsvoorkeuren via het LDT-competentiemodel, zodat voor de leider de score voor de verschillende velden berekend kan worden en zodat de impact van de simulatie scenario’s geanalyseerd kan worden.

7.2

Concepten en modellen voor Business Development en Acquisition

Het eerste model op het terrein van de Business Development en Acquisition heeft betrekking op de cliënt ontwikkelingsrol van de professionele leider. Dit model werd speciaal ontwikkeld voor account managers. Er zijn verschillende situaties bij de ontwikkeling van een ‘account’. In een nieuwe relatie is de klantintimiteit nog laag en het doen groeien van de relatie is een van de doelen voor de account manager. In de ‘sales’ terminologie spreken we van ‘hunters’ (op zoek naar nieuwe klanten) en ‘farmers’ (zij die een langdurige intieme relatie met de klantorganisatie ontwikkelen). Maar voor het concipiëren en scoren van het contract zijn ook weer andere kwaliteiten nodig (‘deal shapers’). Nadat het project gecontracteerd is vraagt de realisatiefase eveneens om specifieke kwaliteiten. Concepten en Modellen

version 1.0

21 Het tweede model in Business Development & Acquisitie heeft betrekking op de rolverdeling wanneer de leverancier de klantbehoeften kent en er een projectvoorstel mag worden uitgebracht en er daarna mag worden geleverd. Dit is het commerciële-rollenmodel. Met name gedurende de proposalfase bestaan er min of meer twee ‘kampen’ met verschillende belangen, een ‘kamp’ in de klantorganisatie en een ‘kamp’ in de leveranciersorganisatie. Het klantorganisatie-’kamp’ heeft wellicht te maken met verschillende met elkaar concurrerende potentiële leveranciers, terwijl de leveranciersorganisatie gefocust is op het winnen van het contract. De betrokkenen in de leveranciersorganisatie zullen het best kunnen bijdragen als ze naar de klantorganisatie toe ieder een specifieke rol vervullen. Bijvoorbeeld als één persoon duidelijk de ‘pet op heeft’ van de voor de verkoop verantwoordelijke (de Account Executive). Terwijl de consultant, die reeds een vertrouwensband heeft opgebouwd met de directie van de klantorganisatie vooral niet het typische commerciële gedrag moet gaan vertonen maar zich voortdurend moet blijven identificeren met de klant en diens problematiek. Een van de executives in de leveranciersorganisatie zou de rol moeten spelen van de ‘leading partner’, enz. Hieronder de definities van de rollen in beide bovenstaande modellen.


version 1.0

22

7.3

Rollen bij het leiden van veranderingen

De meest toegepaste manier om veranderingsprocessen te organiseren is in de vorm van projecten of programmas. Over de verschillen tussen een programma en een project bestaan vele meningen en de discussie kunnen we op af en toe op internet volgen. Bijvoorbeeld in een artikel van Robert Pietro: ‘Programmamanagement verschilt van projectmanagement op een aantal fundamentele punten, zoals in de onderstaande tabel (Engels). Eenvoudig gezegd houdt programma management een aantal geïntegreerde geformuleerde projecten in, waarmee een breder, strategisch business resultaat wordt nagestreefd. Programmamanagement is niet slechts de som van alle projectmanagementactiviteiten, maar het houdt ook in het managen van de risico’s, kansen en activiteiten die ontstaan in de ‘witte ruimte’ tussen de projecten. Terwijl een individueel project een specifieke projectrealisatiebenadering verdient (design-bidbuild, design/build, etc.), kan programmamanagement verschillende soorten aanpakken over verschillende projecten nodig maken teneinde de gewenste strategische business doelen te realiseren.’

Een project kan gedefinieerd worden als het realiseren van een bepaalde functionaliteit binnen een overeengekomen tijd binnen een afgesproken budget. Projectleiders neigen ernaar om juist daarop te focussen, het ‘interne project’. Maar de programmamanager moet een strategisch business resultaat realiseren, vanuit het gezichtspunt van de onderneming. De programmanager moet het ‘interne project’ realiseren in de context van ‘de omgeving’ en een functionerend proces opleveren in een ‘nieuwe’ organisatie. Het programmamanagementrollenmodel, ontwikkeld door LDpe in dialoog met een werkgroep van programma- en projectmanagers, betreft omgevingsmanagement versus het interne management en focust op enerzijds het mobiliseren van mensen en organisatie (in de klantorganisatie het projectteam) en anderzijds de activiteiten m.b.t. planning en uitvoering. Concepten en Modellen

version 1.0

23

7.4

Het Verander Management Competentie model

Niet voor iedere professionele rol is het nodig om een nieuw concept te ontwikkelen. Het LDT verandermanagementcompententierapport toont de scores van 12 geselecteerde sleutelcompetenties voor veranderingsmanagers. Dit managementrapport19 geeft de scores weer van deze competenties.

In dit rapport staan de scores hoger dan 6 voor de sterke competenties van de kandidaat, terwijl de scores lager dan 6 de potentiële minder sterke zijden representeren. Gedurende het gesprek met de kandidaat over zijn ervaringen kan de wervings- en selectiemanager dan besluiten om, op een natuurlijke wijze, in te zoomen op specifieke competenties, teneinde de aard van de potentiële kwaliteiten en valkuilen uit te diepen.

19

De term ‘management rapport’ wordt hier gebruikt om aan te geven dat dit een rapport betreft over een kandidaat, bestemd voor iemand die beslissingen zal nemen over die kandidaat (bijv. in een wervings- en selectieproces), terwijl de meeste van de rapporten van de LDT vooral gebruikt worden door de deelnemer zelf. Het verschil tussen de behoefte van de wervings- en selectiefunctionaris en die van de kandidaat/deelnemer is dat die functionaris vooral geïnteresseerd is in compacte informatie (helder, distinct, overzichtelijk, vergelijkbaar, misschien zelfs het ranken van kandidaten), terwijl de behoefte van de kandidaat/deelnemer zelf is om zoveel informatie te krijgen, dat hij het resultaat diepgaand zal kunnen analyseren. Zie ook het memo ‘Enkele overwegingen bij keuze en inzet van assessment instrumenten’. H.F. Bremer maart 2009


version 1.0

Concepten en Modellen

Recommend Documents