Modul ke:
ORGANIZATION THEORY AND DESIGN Organizational Environment
Fakultas
Pasca Sarjana Program Studi
MAGISTER MANAGEMENT www.mercubuana.ac.id
DANIEL A.W PATTIPAWAE, MSi, DR
Rapem KULIAH KE-6
1. The External Environment 2. Inter-Organizational Relationships 3. Organization size and life cycle and design/structure 4. Comparative management
What is The Orgnizational Environment • Environment : the set of forces surrounding an organization that have potential to effect the way it operates and its access to scarce resources. Lingkungan: himpunan kekuatan sekitar organisasi yang memiliki potensi untuk mempengaruhi cara beroperasi dan akses ke sumber daya yang langka.
• Organizational domain : the particular range of goods and services that the organization produces and the customers and others stakeholders it serves. Domain Organisasi: kisaran tertentu barang dan jasa yang dihasilkan organisasi untuk customer dan stakeholder lain yang dilayaninya.
Organizational Domain • Menurut Daft : Organizational domain mencakup: 1. Industry sector : Competitor, industry size, competitiveness, related industries. 2. Raw Material Sector :Supplier, manufacturers, realestate, services 3. Human Resources Sector: Labor Market, employeement agency, universities, training schools, employees in other companies, unionzation 4. Finacial Resourcess : Stock markets, banks, savings, loans private investor. 5. Market sector : Customer, clients, potensial users of product and services
6. Technology Sector : techniques of production,science, computer, information technology, e-commerce. 7. Economic Condition Sector : reccesion, unemployment rate, inflation rate, rate of investment, economics growth. 8. Goverment Sector : city, state, laws, and regulations, taxes, services, court system, political processes. 9. Socio cultural sector : age, value, beliefs, education, religion, work ethic, customer and green movement. 10. International sector: competition from and acquisition by foreign frims, entry into overseas markets, foreign customs, regulation exhange rate.
• An organization attempts to manage the force in its environment to obtain tha resources necessary to produce goods and services for customers and clients . Sebuah organisasi mencoba untuk mengelola kekuatan dalam lingkungannya untuk mendapatkan sumber daya yang diperlukan untuk memproduksi barang dan jasa bagi pelanggan dan klien. • An organization establish its domain by deciding how to manage the forces in its environment to maximize its ability to secure needed resources. Sebuah organisasi menetapkan domainnya dengan memutuskan bagaimana mengelola kekuatan dalam lingkungan organisasinya memaksimalkan kemampuannya untuk mengamankan sumber daya yang dibutuhkan.
Scarce Resources • Scarce resources include the raw materials and skilled employee and organization need to pruduce goods and services, the information it needs to improve its technology or decide on it competitive strategy and the support of outside stakeholder, such as customer who buy its goods and services and banks and financial institutions that supply the capital the sustain it. Sumber daya angka termasuk bahan baku dan karyawan terampil dan kebutuhan organisasi untuk pruduce barang dan jasa, informasi yang dibutuhkan untuk meningkatkan teknologi atau keputusan strategi yang bersaing dan dukungan dari luar pemangku kepentingan, seperti pelanggan yang membeli barang dan jasa dan bank dan lembaga keuangan yang menyediakan modal yang mempertahankannya bagi organisasi tersebut.
Organization and its Environment Demographic and cultural force
International force
Customer
Government
Distributor
The Organization
Suppliers
Enviromental Force
Political Force
Union
Competitors
Economic force
Technological Force
Two Organizational Environment • 1. The Specific environment : The forces from outside stakeholder groups that the directly affect an organization’s ability to secure resources. : Kekuatan dari luar kelompok-kelompok
pemangku kepentingan yang secara langsung mempengaruhi kemampuan organisasi untuk mengamankan sumber daya.
• 2. General Environment : The forces that shape the specific environment and affect the ability of all organizations in a particular environment to obtain resources. kekuatan yang membentuk lingkungan tertentu dan mempengaruhi kemampuan seluruh organisasi di lingkungan tertentu untuk mendapatkan sumber daya.
Specific Environment • Example : customers, distributors, unios, competitors, supplier, government, are all imprtant outside stakeholders who can influence and pressure organizations to act in certain. • Contoh : Mc donalds – competitors burger king, wendy’s, and KFC. Competitors bisa domestik bisa internasional. Setiap type kompetitors memberikan implikasi yang berbeda terhadap kemampuan perusahaan untuk memperoleh resources.
Sources of Uncertainty in The Organizational Environment • There are three factors causing Uncertainty (ada tiga faktor yang menyebabkan ketidakpastian. Complexity (Sinple to Complex)
Dynamism (Stable to unstable Richness (Rich to poor
Explanation • Environmental Complexity : The strength, number and interconnectedness of specific and general forces that an organization has to manage. Kompleksitas Lingkungan: Kekuatan, jumlah dan interkoneksitas kekuatan khusus dan umum yang dimanage oleh suatu organisasi.
• Environmental Dynamism : The degree to which forces in the specific and general environments change quickly over time and thus contribute to the uncertanty an organization faces. Dinamika Lingkungan: Tingkat yang yang mana mkekuatan lingkungan khusus dan umum berubah dengan cepat dari waktu ke waktu dan dengan demikian berkontribusi terhadap ketidakpastian yang dihadapi sebuah organisasi.
• Environmental Richness : The amount of resourcess available to support an organization;s domain. Kekayaan Lingkungan: Jumlah resourcess tersedia untuk mendukung domein sebuah organisasi.
Contingency Framework Assessing Environmental Stable
Environmen - tal Change
unstable
Simple + Stable = Low Uncertainty
Complex + Stable= Low-Moderate Uncertainty
1. Small number of external elements 1. Large number of external elements and and elements are similar. elements are dissimillar. 2. Elements remain the same or 2. Elements remain the same or change change slowly. slowly. 3. Example : Soft drink bottlers, beer Example : Universities, Applience distribution, container manufactures manufactures, chemical companies, Food processors insurance companies.
Simple + Unstable = High-Moderate Uncertainty
Complex + Unstable = High Uncertainty
1. Small number of external elements, and elements are simillar. 2. Elements change frequently and unpredictably. Example : E-Commerce, Fashion clothing Music industry, toy manufactures
1. Large number of external elements are dissimilar, 2. Elements change (frequently and uppredictably
simple
Example : Computer Firms, Aerospace, telecommunication firms, airlines
Environmental Complexity
complex
Adapting to Environment Uncertainty • Bagaimana organisasi dapat beradaptasi pada setiap level ketidakpatian environment. Dapat dilakukan melalui: • 1. Position and Departemen : hubungan antara bagian dalam open system. Hubungan antara bagian yang erat dalam sistem terbuka, sangat penting dalam mengantisipasi enviroment uncertainty. • Buffering and Boundary Spanning. Pendekatan tradisional dalam mengantisipasi environment uncertainty adalah establish buffer department.
Boundary Spanning Roles Link and coordinate an organization with key elements in the external environment. Boundary spanning is primary concern with the exhange of information to
:Menghubungkan dan mengkoordinasikan sebuah organisasi dengan elemen kunci dalam lingkungan eksternal. Boundari spanning adalah perhatian utama dengan exhange informasi untuk:
1. Detect and bring into organization information about the changes in the environment. Mendeteksi dan
membawa boundary spanning ke dalam informasi organisasi mengenai perubahan lingkungan.
2. 2. Send information into environment that the presents the organization in a favorable light. Mengirim informasi ke lingkungan yang menunjukkan organisasi barda dalam kondisi (cahaya) yang menguntungkan.
Resource Dependence Theory • Is a theory that argues the gloal of an organization is to minimize its dependence on other organizations for supply of scare resources in its environment and to find ways of influencing them to make resources available. Adalah sebuah Teori yang berpendapat bahwa tujuan dari suatu organisasi adalah untuk meminimalkan ketergantungan pada organisasi lain untuk pasokan sumber daya langkah dalam lingkungannya dan untuk menemukan cara mempengaruhi mereka untuk membuat/menproduksi sumber daya sehingga menjadi tersedia.
Controlling Environment Resources 1. Establishing Interorganizational Linkages N O
Establishing Interorganizational Linkages
Controlling The environmental Domain
1
Ownership
Change of Domain
2
Contracts, joint vanture
Political Activity, regulation
3
Cooptation, interlocking Directorates
Trade Association
4
Executive recruitment
Illegitimate activities
5
Adverstising, public reation.
2. Formal Strategic Alliances • • • •
Joint venture Cooptation, Interlocking Directorate Excutive recruitment Advertising and public relations
4 techniques for influence or changing a firm’s environmental domain.
1. Change of Domain : 2. Political Activity, regulation 3. Trade association 4. Illegatimate Activities
Strategic Alliance • Strategic Alliance : an agrrement that commits two or more companies to share their resources ro develop a new joint business opportunity.(persetujuan dua atau lebih perusahaan untuk berbagi sumber daya mereka dalam mengembangkan peluang bisnis baru bersama)
• Network : a cluster of different organizations whose actions are coordinated by contracts and agreements rather than through a formal hierarchy of authority. Cluster organisasi yang berbeda yang tindakannya dikbuat melalui kontrak dan perjanjian daripada melalui kekuasaan hirarki secara formal .
• Keirestu : a group of organizations, each of which owns share in the other organizations in the group, that work together to further the group;s interest. sekelompok organisasi, yang masing-masing memiliki •
saham di organisasi lain dalam kelompok, yang bekerja sama untuk memajukan kepentingan kelompoknya Joint venture : a strategic alliance among two or more organizations
that agree to jointly establish and share the owership of the new business. aliansi strategis di antara dua atau lebih organisasi yang setuju
untuk bersama-sama membangun dan berbagi Pemilikan dari bisnis baru.
Kasus Motorola Motorola berawal tahun 1928 ketika Paul Galvin memulai usaha kecil yang membuat produk-produk elektronik dan komponennya. Perusahaan tersebut tumbuh dengan pesat pada tahun 1940-an. Pertama kali mulai memproduksi radio, mobil dan kemudian televisi. Dengan berlalunya waktu . Dibawah kepemimpinan Rober Galvin anak pendiri perusahaan Motorolla, memperluas uasahanya pada berbagai macam bidang, dan menjadi salah satu perusahaan elektronik terbesar dan paling berhasil didunia. Motorolla menjadi pemimpin pasar semikonduktor, komunikasi data, teknologi, telepon seluler. Perusahaan tersebut juga terkenal menjaga kualitas produksinya. Namun sejak tahun 1990 motorolla mengalami penurunan, dan tampaknya sulit untuk diubah. Perusahaan mengalami kerugian besar dan kehilangan pasar dan kontak dengan pelanggannya. Satu hal yang menyebabkan kemunduran motorola adalah tertinggal dalam teknologi telepon digital dan terpaksa melepasan kedudukannya sebagai pemimpin pasar. Kedudukan sebagai pemimpin pasar diambil alih Nokia dari Finlandia menyebabkan bisnis semikonduktor motorola berada pada poisi yang lemah. Hal itu karena 24 % perusahaan motorola berada di asia bersamaan dengan terjadinya krisis moneter.
Dalam periode beberapa tahun Galvin kemudian melakukan redesaign bisnis pada kekuatan inti. Ia menjual sejumlah operasional perusahaan yang tidak memiliki kinerja yang baik, dan juga melakukan operasi sampingan. Dia melakukan inovasi dan pengembangan produk baru, dan membuat pemasaran menjadi pioritas utama. Galvin juga merubah perngorganisasin perusahaan, menghilangkan perseteruan di dalam manajemen dan dominasi kelompok yang sudah berlangsung selama beberapa dekade. Galvin juga menjadi sumber inspirasi dan memotori karyawan untuk mengembangkan ide-ide baru yang berani serta berpikir dengan cara-cara yang tidak konvensional. Ia juga terpaksa membuat keputusan yang sangat berat ketika harus memberhentikan 15.000 orang karyawan. Dari hasilnya motorolla bangkit lagi dan menjadi terdepan dalam industrinya. Ini merupakan suatu perjalanan bukan tujuan. Dia merencanakan untuk mengembangkan perusahaan lebih efektif, karena dia memiliki misi besar mengenai masa depan motorola. Visi yang diisi oleh produk produk berkualitas, teknologi dan pelayanan baru. Galvin melihat nama motorola menghiasi landskap teknologi masa depan. Namun dalam abad ke 21 ini dimana perkembangan dunia telekomunikasi, dan informasi yang demikian cepat, muncul perusahaan-perusahaan baru yang mempunyai kemampuan yang lebih besar. Sebut saja samsung, iped, dan berbagai smartphone menyebabkan motorola semakin tertinggal kembali.
Nokia sendiri yang pernah mengambil alih sebagai pemimpin pasar teknologi semikonduktor . Nokia adalah perusahaan cell phone terbesar didunia. Tahun 2007 dapat meningkatkan global share market mencapai 38%. Jika dibandingkan dengan samsung yang menguasai 12 % dari global share market. Suatu hal yang membuat nokia mendominasi global market cell phone karena menerapkan chain management atau management perubahan. Strategi global nokia adalah membuat smarphone sesuai kebutuhan wilayah di dunia yaitu dengan membangun beberapa pabrik didunia untuk menandingi samsung dan motorolla. Nokia membangun pabrik di jerman, brasil, china dan india. Tahun 2008 membuka pabrik baru di rumania- eropa timur untuk memproduksi cell phone untuk pasar eropa dan rusia. Alasan utama membuka pasar baru di rumania karena low lobor cost (biaya tenaga kerja rendah), dan menggunakan skill tenaga enginering rumania, finlandia dan jerman, yang hanya dibayar US$ 450 setiap bulan. Nokia membangun pabrik baru dengan efisiensi tinggi., dan mengadopsi beberapa strategy mereka menciptakam budaya kerja baru . Walaupun pendapatan employee rendah tetapi, cafetaria pabrik menyediakan makan gratis untuk employee. Fasilitas sport, sauna. Tujuannya menciptakan creaktivitas dan motivasi bagi employee untuk meningkatkan kinerja pada level yang tinggi.
•
Pabrik yang dibangun tahun 2008 mempekerjakan 500 tenaga kerja. Jumlah tenaga kerja berkembang menjadi 2.500 sampai tahun 2010. kini Nokia pun mulai tertinggal, dari samsung, Iphone Apple. Bahkan informasi terakhir yang diperoleh Microsoft sudah membeli nokiah. Apple tidak membangun pabrik sendnri tetapi mengsubkontrakan kepada perusahaan lain di negara dimana organisasi tersebut dibangun. • Quiz
• • •
Apa yang terjadi dengan managemen motorola dan Nokia Apa kah mereka dapat mempertankan dan mengendalikan scare resources yang dimiliki. Perubahan environment yang demikian cepat, dynamis serta sangat kompleks dan penuh ketidakpastian apa yang seharus dilakukan nokia dan motorolla, dibanding aplle dan samsung. Bagaimana motorola dan nokia menerapkan resources dependence theory dibandiingkan dengan apple dan samsung Bagaimana para manager motorolla dan nokia menganalisis organizational environment dibanding dengan samsung dan aplle. Apa yang harus dilakukan motorolla dan nokia dalam pemanfaatan dan pengawasan terhadap sumber daya langkah yang dimiliki, sehingga dapat kembali bersaing dipasar global smartphone. Apakah motorolla dan nokia melakukan assesment terhadap contingencies frame work Environment .
• • . .
Terima Kasih DANIEL A.W PATTIPAWAE, MSi, DR
