Modul ke:
ORGANIZATION THEORY AND DESIGN Conflict, Power and Politics
Fakultas
Pasca Sarjana Program Studi
MAGISTER MANAGEMENT www.mercubuana.ac.id
DANIEL A.W PATTIPAWAE, MSi, DR
Rapem Kuliah Ke-12 Conflict, Power and Politic 1.Intergroup conflict in organizations 2.Power and organizations 3.Political process in organizations 4.Using power, politic and collaboration
MANAGING CONFLICT POWER AND POLITICS What is Organization Conflict: ORGANIZATIONAL CONFLICT : THE CLASH THAT OCCURS WHEN THE GOAL-DIRECTED BEHAVIOR OF ONE GROUP BLOCKS OR THWARTS THE GOALS OF ANOTHER. (Pertentangan yang terjadi ketika perilaku yang mengarah pada tujuan salah satu kelompok tertahan atau terhalang oleh tujuan kelompok lain. CONFLICT IS OFTEN PERCEIVED NEGATIVELY RESEARCH SUGGESTS THAT SOME CONFLICT IS GOOD FOR AN ORGANIZATION AND CAN IMPROVE ORGANIZATIONAL EFFECTIVENESS. (Konflik sering dianggal negatif, namun berdasarkan penelitian beberapa konflik baik untuk organisasi dan dapat meningkatkan efektivitas organisasi.) Mengapa konflik sampai pada tahap tertentu dikatakan baik untuk organisasi, karena konflik dapat memberikan benefit. Why conflict can be beneficial because it can overcome organizational inertia and lead to organizational learning and change (mengapa konflit dapat memberikan benefit sebab konflik mengatasi kelembaman dan mengarah pada pembelajaran dan perubahan.
THE RELATIONSHIP BETWEEN CONFLICT AND ORGANIZATIONAL EFFECTIVENESS.
ORGANIZATIONAL EFFECTIVENESS
High E0
A
E1
B
E2 E2
Low
Curve of conflict
D
C0 LEVEL OF CONFLICT
C1 C2
High
PENJELASAN Konflik perlu dipertahankan pada tingkat tertentu dalam suatu organisasi, sampai pada saat konflik mencapai titik maksimum. Bila konflik semakin bertambah, maka efektivitas organisasi akan berkurang. Contoh : Konflik antara different Manager groups or different stakeholderor groups can improve decision making and organizational learning by revealing new way at looking at a problem or the false erroneous assumptions that distort decision making. (konflik antara group manager yang berbeda atau group stakeholder yang berbeda dapat memperbaiki pengambilan keputusan dan pembelajaran organisasi dengan cara baru dalam melihat masalah atau a.sumsi yang salah, yang palsu yang mendistorsi pengambilan keputusan) Contoh lain : konflik antara the board of directors dan top managers tentang The slow pace at which top managers were restructuring the company caused a radical change in managerial attituteds. (Konflik antara Dewan direktur dan manager puncak tentang lambatnya top management melakukan restrukturisasi perusahaan sehingga menyebabkan perubahan yang radikal dalam sikap para manager.
COOPERATION AND COMPETITION AMONG ORGANIZATIONAL STAKEHOLDERS AREA OF GOAL AGREEMENT MANAGEMENT
EMPLOYEES
STOCKHOLDER AREA OF GOAL DISAGREEMENT
OTHER STAKEHOLDERS
PENJELASAN TO GROW, CHANGE AND SURVIVE AN ORGANIZATION MUST MANAGE BOTH COOPERATION AND COMPETITION AMONG STAKEHOLDER. EACH STAKEHOLDER GROUP HAS A OWN GOALS AND INTERESTS, WHICH OVERLAP SOMEWHAT WITH THOSE OF OTHERS GROUPS, BECAUSE ALL STAKEHOLDER HAVE A COMMON INTEREST IN THE SURVIVE OF THE ORGANIZATION. (Suatu organisasi yang tumbuh, berubah dan bertahan hidup harus mengelola kerjama dan konflik diantara stakeholder. Setiap group Stakeholder mempunyai tujuan dan kepentingan masingmasing yang agak tumpang tindih degan kepentingan stakeholder yang lain, tetapi semua stakeholder mempunyai kepentingan yang sama untuk kelangsungan hidup organisasi.
PONDY’S MODEL OF ORGANIZATIONAL CONFLICT. STAGE 3: FELT CONFLICT STAGE 1 : LATEN CONFLICT NO OUTRIGHT CONFLIC EXISTS BUT THERE IS POTENTIAL FOR CONFLICT BECAUSE OF SEVERAL FACTORS (Tidak ada konflik yang muncul seketika, tetapi ada potensi konflik karena beberapa faktor) SOURCES OF CONFLICT 1. INTERDEPENDENT (saling ketergantungan) 2. DIFFERENCESS OF GOALS AND PRIORITIES 3. BUREAUCRATIC FACTORS. 4. INCOMPENTABLE PERFORMANCE CRITERIA 5. COMPETITION FOR RESOURCES
STAGE 2 : PERCEIVED CONFLIC SUBUNIT BECOME AWARE OF CONFLICT AND BEGIN TO ANALYZE IT CONFLICT ESCALATES AS GROUPS BATTLE OVER THE CAUSE OF CONFLICT. (Setiap sub unit menyadari adanya konflik dan mulai menganalisanya. Konflik meluas karena pertarungan kelompok atas penyebab konflik)
STAGE 5: CONFLICT AFTERMATH CONFLICT IT RESOLVED IN A WAY THAT LEAVES SUBUNIT FEELING COMBATIVE OR COOPERATIVE. Konflik diselesaikan dengan cara membiarkan setiap sub unit yang merasa bermusuhan atau bekerjasama.
SUBUNIT RESPOND EMOTIONALLY TO EACH OTHER AND ATTITUDES POLARIZE VERSUS THEM. WHAT BEGAN ESCALATE INTO HUGE CONFLICT (Setiap sub unit merespon satu sama lain secara emosional, dan berperilaku saling bertentangan: “kita melawan mereka”. Apa yang mulanya hanya masalah kecil meningkat menjadi konflik besar.
STAGE 4: MANIFEST CONFLICT SUBUNITS TRY TO GET BACK AT EACH OTHER FIGHTING AND OPEN AGRRESSION ARE COMMON AND ORGANIZATIONAL EFFECTIVENESS SUFFERS (Setiap sub unit berusaha untuk menerima kembali satu sama lain. Ketika pertentangan dan permusuhan menjadi hal biasa, maka efektivitas organisasional akan menjadi korban.
MANAGING CONFLICT Why Conflict Resolution Strategies : because organizational conflict can rapidly escalate and sour an organization’s culture, management organizational conflict is an important priority (karena eskalasi konflik organisasi dapat dengan cepat meningkat karena alasan budaya organisasi, oleh karena itu management konflik organisasi harus mendapat prioritas.). Suatu organisasi harus balance akan kebutuhan organisasi. Kebutuhn akan konflik juga harus dijaga pada kondisi tertentu. Hal itu untuk mencegah konflik meningkat pada eskalasi yang lebih besar. Oleh karena itu strategi resolusi konflik yang didisain dimaksudkan untuk membantu management dalam mengolah konflik dalam suatu organisasi. Metode dan pilihan strategi sangat tergantung pada the source of problem. Ada dua strategi yang diusulkan oleh Louis R. Pondy adalah 1.Changing an organization’s structure to reduce or eliminate the cause of the conflict. (mengubah struktur organisasi untuk mengurangi atau menghilangkan penyebab konflik)
2.Trying to change the attitudes of individuals or replacing the individuals themselves. (mencoba mengubah sikap individu atau mengganti individu itu sendiri.)
MANAGERIAL IMPLICATIONS OF CONFLICT 1. 2.
3.
4. 5.
ANALYZE THE ORGANIZATIONAL STRUCTURE TO IDENTIFY POTENTIAL SOURCES OF CONFLICT. (analisa struktur organisasi untuk mengidentifikasi sumber potensi konflik) CHANGE OR REDESIGN THE ORGANIZATIONAL STRUCTURE TO ELIMINATE THE POTENTIAL FOR CONFLICT WHENEVER POSSIBLE. (mengubah atau meredesign struktur organisasi untuk menghilangkan potensi konflik sesegerah mungkin) IF CONFLICT CAN NOT ELIMINATED, BE PREPARED TO INTERVENE QUICKLY AND EARLY IN THE CONFLICT TO FIND A SOLUTION. (jika konflik tidak dapat dihilangkan maka siap harus melakukan intervensi secara cepat dan sedini mungkin agar mendapatkan solusi.) CHOOSE A WAY OF MANAGING THE CONFLICT THAT MATCHES THE SOURCE OF THE CONFLICT. (memilih cara mengelo konflik sesuai dengan sumber konflik) ALWAYS TRY TO ACHIEVE A GOOD CONFLICT AFTERMATH SO THAT COOPERATIVE ATTITUDES CAN BE MAINTAINED IN THE ORGANIZATION OVER TIME. (selalu mencoba mencapai penyelesaian konflik secara baik sehingga ada sikap kerjasama untuk dapat memelihara keadaan organisasi dalam jangka waktu yang lebih lama.
SOURCES OF ORGANIZATIONAL POWER AUTHORITY
CONTROL OVER RESOURCES
UNOBSTRUSIVE POWER
CONTROL OVER INFORMATION FUNCTIONAL OR DEVISION POWER
CONTROL OVER UNCERTAINTY
NON SUBSTITUTABILITY
CENTRALITY Sumber kekuatan organisasi Ada 7 sumber kekuatan organisasi.
PENJELASAN ORGANIZATIONAL POWER IS THE ABILITY OF ONE PERSON OR GROUP TO OVERCOME RESISTENCE BY OTHERS TO RESOLVE CONFLICT AND ACHIEVE A DESIRES OBJECTIVE OR RESULT. (KEKUATAN ORGANISASI ADALAH KEMAMPUAN SESEORANG ATAU KELOMPOK UNTUK MENGATASI RESISTENSI OLEH ORANG LAIN DALAM MENYELESAIKAN KONFLIK DAN MENCAPAI HASIL DAN TUJUAN ORGANISASI. 1. Authority : Legitimazed by the legal and culture foundations 2. Control Over Resources : Kontrol atas sumber daya untuk decision making process, raise of performance, increase the power. 3.Control Over Information : Access to strategic information, information flow. 4.Nonsubstitutability : if no one else can perform the task that a person or unit perform that person or subunit is nonstbstitutable. (jika tidak ada orang lain yang melaksanakan tugas, maka unit dapat melaksanakan tugas orang tersebut atau unit tersebut yang diganti. 5.Centrality : central to decision making process. 6.Control over uncertainty : directly control and reduce the main source of uncertainty or contingensies facing and organization has significant power. (melakukan kontrol secara langsung dan mengurangi sumber utama ketidakpastian atau kontingensi, sehingga organisasi memiliki kekuatan yang signifikan.) 7.Unobtrusive power : Conroling the premises of decision making. (mengendalikan tenpat pengambilan keputuan.) sumber kekuatan penting adalah kekuatan gabungan koalisi (dominant coalition) untuk the bargaining of decision making
POWER AND ORGANIZATION 1. 2. a) b) c)
INDIVIDUAL VERSUS ORGANIZATIONAL POWER : POWER VERSUS AUTHORITY Authority is vested in organization position (otoritas dalam yang dipegang dalam posisi organisasi. Authority is accepted by subordinate (otoritas diterima oleh bawahan) Authority flows down the vertical hierarchy (otoritas yang mengalir turun dari hirarki vertikal.
3. VERTICAL VERSUS HORIZONTAL POWER a) b)
Vertical power yaitu formal position, resources, control of decision premises and information, network centrality, people. Horizontal Power yaitu : Strategic contingencies - dependency, financial resources, centrality, nosubstitutability, coping uncertainty, yang pada akhirnya mengarah pada department power.
USING POWER, POLITICS AND COLLABORATION Tactic s For Increating The Power Base
Political Tactics For Using Power
Tactics For Enhancing Collaboration
1. Enter Areas of high 1. Build Coalitions and expand 1. Create integration devices uncertainty (imput area networks (membangun koalisi (membuat perangkat yang ketidakpastian yang tinggi) dan memperluas jaringan) terintegrasi) 2. Create dependencies (ciptakan dependensi)
2. Assign Loyal to key position (menetapkan loyalitas ke posisi kunci)
2. Use Confrontation and negoatiation (gunakan kon frontase dan negosiasi)
3. Provide Scarce resources (menyediakan sumber daya langka)
4. Control decison premises (control terhadap tempat pengambilan keputusan)
3. Schedule intergroup consultation (Jadwal konsultasi antar kelompok)
4. Satisfy Stategies contingencies (strategy yang memuaskan contingensi)
5. Enhance legitimacy and expertise (meningkatkan legitimasi dan keahlian)
4. Practice member rotation (praktek rotasi anggota)
5. Make a direct appeal (membuat perbandingan langsung)
6. Create superordinate goals (buat tujuan superordinate)
APAKAH KONFLIK ORGANISASI ITU?
Pertentangan yang terjadi ketika perilaku yang mengarah pada tujuan dari salah satu kelompok tertahan atau terhalangi oleh tujuan dari kelompok yang lain.
Jones, 2010
KONFLIK ORGANISASI :
Perilaku anggota organisasi yang dicurahkan untuk beroposisi terhadap anggota yang lain “ prosesnya dimulai jika satu pihak merasa bahwa pihak lain telah menghalangi sesuatu yang ada kaitannya dengan dirinya “ atau hanya “ jika ada kegiatan yang tidak cocok “
Konflik kerja adalah ketidaksesuaian antara dua atau lebih anggota-anggota atau kelompok ( dalam suatu organisasi ) yang harus membagi sumber daya yang terbatas atau kegiatan-kegiatan kerja dan atau karena kenyataan bahwa mereka mempunyai perbedaan status, tujuan, nilai atau persepsi.
Pengaruh Konflik dalam Organisasi :
1. Konflik fungsional adalah sebuah konfrontasi diantara kelompok yang menambah keuntungan kinerja perusahaan 2. Konflik disfungsional adalah setiap atau interaksi diantara kelompok yang merugikan perusahaan atau menghalangi pencapaian tujuan perusahaan 3. Konflik dan Kinerja Perusahaan ( tergantung bagaimana pengelolaan konflik tersebut untuk membuat kematangan individu atau kelompok )
Jenis jenis konflik dalam organisasi
•
Konflik dalam diri seseorang
•
Konflik antar individu
•
Konflik antar anggota kelompok
•
Konflik antar kelompok
•
Konflik intra organisasi
•
Konflik antar organisasi
SOURCES OF CONFLICT Sumber konflik umumnya : 1. Intergroup conflict yaitu goal incompability, differentiation, task interdepenence, limited resources. 2. The Characteristics of organizational relationship : the contextual factors of environment, organizational size, technology, strategy, goals, structure.
Sumber Konflik :
1. Saling ketergantungan tugas : 2. Perbedaan tujuan dan prioritas 3. Faktor birokratik 4. Kriteria peniliaian prestasi yang saling bertentangan 5. Persaingan terhadap sumberdaya yang langka 6. Sikap menang kalah
Model Rasional dan Model Politikal Model Rasional : • Merupakan model yang ideal dimana tidak dapat diraih secara penuh dalam dunia nyata, meskipun para manajer mengarahkan untuk menggunakan proses rasional dimanapun yang memungkinkan. • Dalam model rasional, perilaku tidaklah acak atau secara tiba-tiba. • Tujuan adalah jelas dan pilihan-pilihan dibuat teridentifikasi, dan pilihan dengan probabilitas yang tinggi dari keberhasilan yang terpilih. • Dicirikan oleh kekuatan dan pengendalian yang terpusat, sistem informasi yang luas, dan efisiensi orientasi.
Model Politikal :
•
Ketidaksepakatan dan konflik adalah biasa, sehingga kekuasaan dan pengaruh dibutuhkan untuk meraih keputusan-keputusan.
•
Informasi bersifat ganda dan tidak lengkap.
•
Secara khusus mendeskripsikan organisasi yang mengarahkan demokrasi dan partisipasi dalam pembuatan keputusan dengan memberdayakan para pekerja.
Sumber Konflik & Penggunaan Model Rasional vs Model Politikal
Ketika konflik tinggi, Model Politikan mendeskripsikan organisasi
Ketika konflik rendah, Model Rasional mendeskripsikan organisasi Sumber potensial konflik antar kelompok
• Tuntutan yang tidak berkesesuaian
•
Konsisten terhadap partisipan
• Tujuan
•
Terpusat
• Kekuasaan & Pengendalian
Teratur, logis, rasional
• Proses keputusan
• Diferensiasi • Kemandirian tugas • Sumber daya terbatas
•
•
Norma efisiensi
•
Ekstensif, sistematik, akurat
• Inkonsisten, pluralistik dalam organisasi
• Terdesentralisir, menggeser koalisi dan kelompok kepentingan
• Permainan bebas dari kekuatan pasar; konflik adalah sah dan diharapkan
• Peraturan & Norma • Bermakna ganda, informasi digunakan dan dijaga secara strategis • Informasi
Cara Mengelola Konflik :
1. Metode Stimulasi merupakan metode untuk menimbulkan rangsangan anggota, karena anggota pasif yang disebabkan oleh situasi dimana konflik terlalu rendah. Metode ini digunakan untuk merangsang konflik yang produktif. Stimulasi konflik : 1. Pemasukan atau penempatan orang luar ke dalam kelompok 2. Penyusunan kembali organisasi 3. Penawaran bonus, pembayaran insentif dan penghargaan untuk mendorong persaingan 4. Pemilihan dan penempatan manajer yang tepat 5. Perlakukan yang berbeda dengan kebiasaan
Cara Mengelola Konflik : (Lanjutan)
2. Metode Pengurangan Konflik Metode ini mengurangi permusuhan yang ditimbulkan oleh konflik dengan cara : ” pendinginan suasana tetapi tidak menangani masalah-masalah yang semula menimbulkan konflik “. a. Mengganti tujuan yang menimbulkan persaingan dengan tujuan yang lebih bisa diterima kedua kelompok b. Mempersatukan kedua kelompok yang bertentangan untuk menghadapi ancaman atau musuh yang sama
Metode Penyelesaian Konflik : 1. Dominasi atau penekanan : a. kekerasan yang bersifat penekanan otokratik b. penenangan merupakan cara yang lebih diplomatis c. Penghidaran dimana manajer menghidar untuk mengambil posisi yang tegas d. aturan mayoritas 2. Kompromi merupukan cara menyelesaikan konflik melalui jalan tengah yang dapat diterima kedua belah pihak. a. pemisahan b. perwasitan ( pihak ketiga yang menjadi mendiator ) c. kembali keperaturan yang berlaku d. penyuapan ( salah satu pihak menerima kompensasi ) 3. Pemecahan secara menyeluruh ( kedua pihak mau dan mampu menerima penyelesaian secara proposional )
INTERGROUP CONFLICT IN ORGANIZATION Mensyaratkan tiga hal utama:
1. Identifikasi Kelompok: Para karyawan harus memandang diri mereka sendiri sebagai bagian dari kelompok atau departemen yang dapat diidentifikasi.
2. Perbedaan-perbedaan kelompok yang dapat diamati: Harus ada perbedaanperbedaan kelompok yang dapat diamati dari beberapa bentuk.
3. Frustasi : Jika salah satu kelompok mencapai tujuannya, sementara kelompok lainnya belum mencapai tujuannya.
Daft, 2007
PONDY’S MODEL OF ORGANIZATION CONFLICT STAGE 2: Perceived Conflict STAGE 1: Latent Conflict
Tidak ada konflik yang muncul seketika, tetapi diawali oleh potensi konflik karena beberapa faktor.
Setiap sub unit menyadari adanya konflik dan mulai menganalisanya. Konflik meluas karena pertarungan kelompok atas penyebab konflik
STAGE 3: Felt Conflict Setiap sub unit merespon satu sama lain secara emosional, dan berperilaku saling bertentangan: “kita melawan mereka”. Apa yang mulanya hanya masalah kecil meningkat menjadi konflik besar.
Sumber Konflik: 1. Saling ketergantungan 2. Perbedaan dalam tujuan dan prioritas 3. Faktor birokrasi 4. Kriteria kinerja yang bertentangan 5. Kompetisi sumber daya
Jones, 2010
STAGE 5: Conflict Aftermath Konflik diselesaikan dengan cara membiarkan setiap sub unit yang merasa bermusuhan atau bekerjasama.
STAGE 4: Manifest Conflict Setiap sub unit berusaha untuk menerima kembali satu sama lain. Ketika pertentangan dan permusuhan menjadi hal biasa, maka efektivitas organisasional akan menjadi korban.
KESIMPULAN 1. Konflik kerja dalam organisasi adalah ketidaksesuaian antara dua atau lebih anggota kelompok organisasi yang harus membagi sumber daya yang terbatas karena kenyataan bahwa mereka memiliki perbedaan status, tujuan, nilai, atau persepsi.
2. Pengaruh konflik dalam organisasi terdiri atas konflik fungsional dan konflik disfungsional. 3. Berdasarkan sumber konflik terdapat dua model konflik yaitu model rasional dan model politikal. 4. Terdapat dua cara dalam mengelola konflik diantaranya melalui metode stimulasi dan metode pengurangan konflik. 5. Metode penyelesaian konflik meliputi; dominasi atau penekanan, kompromi, dan pemecahan secara menyeluruh.
STUDI KASUS: THE DAILY TRIBUNE ( DAFT, 2007, BAB 10 )
Daily Tribune adalah satu-satunya surat kabar harian yang melayani enam wilayah (kabupaten) di bagian timur Tennessee. Meskipun Daily Tribune memiliki staf yang kecil dan menjangkau beberapa wilayah yang sebagian besar adalah kota-kota kecil dan daerah pedesaan, namun Tribune telah memenangkan sejumlah penghargaan atas tampilan berita dan foto jurnalisme dari Tennessee Press Association dan organisasiorganisasi lainnya.
Rick Arnold telah menjadi editor berita selama hampir 15 tahun dan telah menghabiskan seluruh karirnya di Tribune dan ia merasa nyaman dan bangga bahwa profesi dan integritasnya diakui. Para penulis muda dan fotograper berterima kasih kepada Rick atas komitmennya dan dukungannya kepada para staf baru. Akan tetapi seiring dengan berjalannya waktu, terjadi perubahan di Daily Tribune. Dalam 5 tahun belakangan ini, departemen iklan terus berkembang, sementara itu departemen pemberitaan mulai menyusut.
Rick seringkali bertentangan dengan departemen iklan berkaitan masalah pemberitaan yang mengkritik pengiklanpengiklan utama, tetapi konflik semakin meningkat pada beberapa tahun terakhir ini. John Freeman (publisher) meminta para manajer di departemen pemberitaan dan departemen iklan untuk berkonsultasi satu sama lain mengenai isu-isu atau cerita-cerita yang terkait dengan pengiklan utama surat kabar. Masalah tersebut semakin membesar ketika sejumlah keluhan datang dari para pengiklan tentang cerita-cerita yang mereka anggap tidak adil.
Terima Kasih DANIEL A.W PATTIPAWAE, MSi, DR
