Modul ke:
ORGANIZATION THEORY AND DESIGN ORGANIZATION STRUCTURE
Fakultas
Pasca Sarjana Program Studi
MAGISTER MANAGEMENT www.mercubuana.ac.id
DANIEL A.W PATTIPAWAE, MSi, DR
Rapem Kuliah Ke-7 Organizational Culture 1.Organizational culture 2.Culture and the Learning Organization 3.Ethical Values in organizations 4.Leadership and Culture and Ethics
ORGANIZATION STRUCTURE
Organization structure, three key components: 1) Organization structure designates formal reporting relationships, including the number of levels in the hierarchy and the span of control of managers and supervisors = structural framework, vertical hierarchy; 2) Organization structure identifies the grouping together of individuals into departments and of departments into the total organization = structural framework, vertical hierarchy; 3) Organization structure includes the design of systems to ensure effective communication coordination and integration of efforts across departments = pattern of interactions among of the part.
DEPARTMENT GROUPING OPTION 1. DASAR HORIZONTAL DEFFERENTIATION DIBAGI DALAM FUNGSI MASINGMASING.
CEO FUNCTIONAL GROUPING
ENGINEERING
MARKETING
MANUFACTURING
CEO DIVISIONAL GROUPING
PRODUCT DEVISION 1
PRODUCT DEVISI ON 2
PRODUCT DEVISION 3
CEO
MULTIFOCUSES GROUPING
PRODUCT DEVISION 1 PRODUCT DEVISION2
MARKETING
MANUFACTURING
E. TUJUANNYA : EFEKTIVITAS ORGANISASI. . 3. SPESIALISASI FUNGSI, SKILL, ABILITIES, CORE COMPETENC E. 4. DIFFERENT FUNCTION. 5. DIVISONAL GROUP : DIBAGI DALAM SEPERATE DEVISON. MENURUT PRODUK ATAU SERVUCES 6.Vertical linkages dan horizontal linkages
DEPARTEMENT GROUPING OPTION
CEO V.P.HUMAN RESOURCES HORIZONTAL GROUPING
Directur CORE
Team1 RESEARCH
Team2 Plenning
PROCESS 2 analysis
Team1 purchasing
Team2 Material flow
Directur CORE
team1
PROCESS 1 Market analysis Directur CORE
PROCESS 3
VIRTUAL NETWORK GROUPING
V.P.FINANCE
MANUFACTURING COMPANIES
team2
Team 3 Testing Team 3 distribution
Team 3
MARKETING AND PUBLIC RELATION FIRM CORE FOCUSES ON TECHNOLOGICAL DEVELOPMENT
CUSTOMER SUPPORT FUNCTION
LOGISTICS AND DISTRIBUTION SYSTEM
custo mer custo mer
FUNGCTIONAL STRUCTURE STRENGTHS
WEAKNESSES
1. ALLOWS ECONOMICS OF SCALE WITHIN FUNGCTION DEPARTMENT 2. ENABLES IN-DEPTH KNOWLEDGE AND SKILL DEVELOPMENT 3. ENABLES ORGANIZATION TO ACCOMPLISH FUNCTION GOAL 4. IS BEST WITH ONLY ONE OR FEW PRODUCTS
1. SLOW RESPONSE TIME TO ENVIRONMENTAL CHANGES. 2. MAY CAUSE DECISIONS TO PILE ON TOP HIERARCHY OVERLOAD. 3. LEADS TO POOR HORIZONTAL COORDINATION AMONG DEPARTMENTS. 4. RESULT IN LESS INNOVATION 5. INVOLVES RESTRICTED VIEW OF ORGANIZATIONAL GOAL. (pembatasan)
FUNCTIONAL AND DIVISIONAL STRUCTURE FUNCTIONAL STRUCTURE INFO-TECH PRESIDENT RESEARCH AND DEVELOPMENT(R&D)
MANUFACTURING
ACCOUNTING
MARKETING
DEVISIONAL STRUCTURE INFO-TECH PRESIDENT
ELECTRONIC PUBLISHING
R&D
MFG
ACCT
OFFICE AUTOMATION
MKT
R&D
MFG
ACCT
VIRTUAL REALITY
MKT
R&D
MFG
ACCT
MKT
DEVISIONAL STRUCTURE STRENGHS
WEAKNESSES
1. SUITED TO TO FAST CHANGE UNSTABLE ENVIRONMENT. 2. LEAD TO CUSTOMER SATISFACTION BECOUSE PRODUCT RESPONSIBILITY AND CONTACT POINT ARE CLEAR. 3. INVOLVES HIGHT COORDINATION ACROSS FUNCTION 4. ALLOWS UNIT TO ADAPT TO DIFFERENCES IN PRODUCT, REGION, CUSTOMER. 5. BEST IN LARGE ORGANIZATIONS WITH SEVERAL PRODUCT. 6. 5. DECENTRALIZES DECISION MAKING
1. ELIMINATES ECONOMICIES OF SCALE IN FUNCTION DEPARTMENTS 2. LEADS TO POOR COORDINATION ACROSS PRODUCT LINES 3. ELIMINATES IN DEPTH COMPETENCE AND TECHNICAL SPEZIALIZATION 4. MAKES INTEGRATION AND STANDARDDINAZATION
MATRIX STRUCTURE PRESIDENT
DIRECTUR OF PRODUCT OPERATION
PRODUCT MANAGER A
PRODUCT MANAGER B
PRODUCT MANAGER C
PRODUCT MANAGER D
DESIGN VICE PRESIDENT
MANUFACTUING VICE PRESIDENT
MARKETING VICE PRESIDENT
CONTROLLER
PROCUREMENT MANAGER
CONDITION OF THE MATRIX 1.
2.
3.
CONDITION 1 : PRESSURE EXIST TO SHARE SCARCE RESOURCES ACROSS PRODUCT LINE. THE ORGANIZATION IS TYPICALLY MEDIUM SIZED AND HAS A MODERATE NUMBER OF PRODUCT LINES. CONDITION 2: ENVIRONMENTAL PRESSURE EXIST FOR TWO OR MORE CRITICAL OUTPUT SUCH AS FOR IN-DEPTH TECHNICAL KNOWLEDGE (FUNCTIONAL STRUCTURE) AND FREQUENT NEW PRODUCT (DEVISIONAL STRUCTURE) CONDITION 3: THE ENVIRONMENTAL DOMAIN OF THE ORGANIZATION IN BOTH COMPLEX AND UNCERTAIN. FREQUENT EXTERNAL CHANGES AND HIGH INTERDEPENDENCE BETWEEN DEPARTMENTS REQUIRE A LARGE AMOUNT OF COORDINATING AND INFORMATION PROCESSING IN BOTH VERTICAL AND HORIZONTAL DIRECTION.
MATRIX STRUCTURE STRENGTHS
1.
2. 3.
4.
5.
WEAKNESSES
1. CAUSES PARTICIPANTS TO EXPERIENCE DUAL AUTHORITY, ACHIEVES COORDINATION WHICH CAN BE FRUSTRATING AND NECESSARY to MEET DUEL CONFUSING. DEMANDS FROM CUSTOMERS. 2. MEANS PARTICIPANTS NEED GOOD FELXIBLE SHARING OF HUMAN INTERPERSONAL SKILL AND RESOURCES ACROSS PRODUCT EXTENSIVE TRAINING. SUITED TO COMPLEX DECISION AND 3. IS TIME CONSUMING: INVOLVES FREQUENT CHANGES IN UNSTABLE FREQUENT MEETINGS AND ENVIRONMENT. CONFLICT RESOLUTION SESSIONS. PROVIDES OPPORTUNITY FOR BOTH 4. WILL NOT WORK UNLESS FUNCTIONAL AND PRODUCT SKILL PARTICIPANTS UNDERSTANDING IT DEVELOPMENT. AND ADOPT COLLEGIAL. BEST IN MEDIUM-SIZED 5. REQUIRES GREAT EFFORT TO ORGANIZATION WITH MULTIPLE MAINTAIN POWER BALANCE. PRODUCT.
MULTIDIVISIONAL STRUCTURE CORPORATE HEADQUATER STAFF
CE0
SENIOR VICE PRESIDENT MARKETING
SENIOR VICE PRESIDENT FINACIAL
GENERAL MANAGER
PRESIDENT
R&D
MFG
ACT
SENIOR VICE PRESIDENT MANAGEMENT
SENIOR VICE PRESIDENT R&D
PRESIDENT
MKT
FINC
R&D
MFG
ACCT
MKT
AUTO MOBILE PD
PTM
PTM
PTM PERSONAL COMPUTE RD
R D
M F G
S & M
F I N
FUNGTIONAL STRUCTURE AUTOMOTIVE PRODUCT DEVISION
P D
P D
P D
PRODUCT DIVISION AL STRUCTURE PERSONAL COMPUTER DEVISION
CONSUME R ELECTRIC D
EPD
MATRIX STRUCTURE CONSUMER ELECTRONICS DEVISION
ENG
MULTYDIVISONAL STRUCTURE MENCAKUP THREE MAIN LEVEL OF MANAGEMENT: YAITU 1. CORPORATE MANAGER : YANG MELAKUKAN PENGAWASAN TERHADAP SELURUH OPERASIONAL UNTUK SEMUA DIVISON. 2. DIVISIONAL MANAGER : YANG BERTANGGUNG JAWAB TERHADAP INDIVIDUAL DIVISION. 3. FUNCTIONAL MANAGER : YANG BERTANGGUNG JAWAB TERHADAP DEVELOPING CORE COMPETENCE.
GEOGRAPHICAL STRUCTURE CEO
APPLE AMERICAS
CEO
CEO
APPLE EUROPE
EACH REGION OF THE COUNTRY MAY HAVE DISTINCT TASTES AND NEEDS. EACH REGION UNIT INCLUDES ALL FUNCTIONS REQUIRED TO PRODUCT AND MARKET PRODUCT OR SERVICES IN THAT REGION.
APPLE PACIFIC
ASIA C
AUSTRALIA
JAPAN
3. MATRIX STRUCTURE Notes: Titles spelled out as follows. Chief Executive Officer (CEO) Chief Finance Officer (CFO) Chief Strategy Officer (CSO) Chief Information Officer (CIO) Human Resources Manager (HRM) Chief Operating Officer (COO) Chief Legal Officer (CLO) Research & Development Officer (R&D) Chief Marketing Officer (CMO) Chief Technology Officer (CTO) Competitive Intelligence Officer (CIO) Maintenance Officer (MO)
COO Manager Project Devision 1
Manager Project Devision 2
Manager Project Devision 3
Manager Project Devision 4
CEO
CFO
CSO
CIO
HRM
CLO
R&D
CMO
CTO
MO
6. Hybrid STRUCTURE CEO
Corporate Managers
Target Directur
Western Region
Target Stores
Central Region
Mervyn
Eastern Region
Marshall Field
7. NETWORK STRUCTURE/virtual Structure
PACKAGERS SUPPLIER
DESIGNERR
CORPORATE HEADQUARTERS (BROKER) MANUFACTURE
Distributors
Promotion/Advertis ing/Agencies
CEO
8. MARKET STRUCTURE
Central support FUNCTION
Comercial Division
Consumer Division
Government Division
Corporate Division
8. STRATEGIC BUSINESS UNIT STRUCTURE
CEO
CSO
CFO
COO
VP OF HR
CIO
Industrial Product SBU Devision A
1. • • • •
Devision B
Devison C
VP OF Marketing
Consumer Product SBU Devision D
Devision E
Devision F
Devision G
Strategic Business Unit Structure must have : a unique mission Identifiable competitors An external market focus Control of its business function
Devision HS
9. Typical Top Managers of a Large Firm Conglomerate structure/Holding Company CEO
CLO
CFO
PRESIDENT DEIVISION 1 Notes: Titles spelled out as follows. Chief Executive Officer (CEO) Chief Finance Officer (CFO) Chief Strategy Officer (CSO) Chief Information Officer (CIO) Human Resources Manager (HRM) Chief Operating Officer (COO) Chief Legal Officer (CLO) Research & Development Officer (R&D) Chief Marketing Officer (CMO) Chief Technology Officer (CTO) Competitive Intelligence Officer (CIO) Maintenance Officer (MO)
CSO
CIO
PRESIDENT DEIVISION 1
HRM
COO
R&D
PRESIDENT DEIVISION 1
CMO
CTO
PRESIDENT DEIVISION 1
MO
10. A NEW TYPE OF STRUCTURE CELLULER/MODULER ORGANIZATION SOME AUTHORITIES IN THE FIELD PROPOSE THAT THE EVOLUTION OF ORGANIZATIONAL FORMS IS THE LEADING FROM THE MATRIX AND NETWORK STRUCTURE TO THE CELLULER ORGANIZATIONAL FORM ( ALSO CALLED MODULER STRUCTURE. CELLULER ORGANIZATION IS COMPOSED OF CELL (SELF MANAGING TEAMS, AUTONOMOUS BUSINESS UNIT WHICH CAN OPERATE ALONE BUT WHICH CAN INTERACT WITH OTHER CELLS TO PRODUCE A MORE POTENT AND COMPOTENT BUSINESS MECHANISM. This combination of independence and interdependence allow the celluler /moduler organization form to generate and share the knowledge and expertise need to produce continuous innovation. Contoh : business jet, dibagi kedalam 12 parts provides by internal devision, and external contractor. The cockpit and center forward fuselage ware produced in house. But others major part were supplier by manufactures spread around the globe. Oleh karena itu advance type of organizational structur dimulai dari basic structure yaitu fungsional, devision and conglomerate. Sekarang organisasi busines mulai mengurangi centralized dengan the greater used use of the cross function team.
Struktur Organisasi :
Sistem formal dari tugas-tugas dan hubungan kewenangan yang mengontrol bagaimana orang-orang bekerjasama dan menggunakan sumber daya untuk mencapai tujuan organisasi. Terdapat tiga komponen kunci dalam mendefinisikan struktur organisasi:
1. Struktur organisasi menggambarkan hubungan pelaporan formal, termasuk jumlah tingkatan dalam hirarki dan alur pengawasan para manajer dan supervisor. 2. Struktur organisasi mengidentifikasi pengelompokan bersama individu-individu kedalam departemen-departemen dan dari departemen-departemen ke dalam keseluruhan organisasi. 3. Struktur organisasi meliputi rancangan sistem untuk menjamin keefektivan komunikasi, koordinasi, dan pengintegrasian usaha-usaha yang melintasi antar departemen.
Daft, 2007
Contoh Bagan Organisasi : CEO
Vice President Finance
Chief Accountant
Budget Analyst
Vice President Manufacturing
Plant Superintendent
Maintenance Superintendent
Director Human Resources
Training Specialist
Benefits Administrator
Daft, 2007
Fungsi “Organizing” dari manajemen
Pengertian Organizing (Pengorganisasian) : Goerge R. Terry : proses khas yang terdiri dari tindakan-tindakan planning, organizing, actuating, dan controlling dimana pada masing-masing bidang digunakan baik ilmu pengetahuan maupun keahlian dan yang diakui secara berurutan dalam rangka usaha mencapai sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya. Ordway Tead: proses khas yang menggerakan organisasi adalah sangat penting, karena tanpa manajemen yang efektif tidak akan ada usaha yang akan berhasil untuk jangka waktu yang lama. Tercapainya tujuan organisasi baik tujuan ekonomis, sosial atau politik, sebagian besar tergantung pada kemampuan para manajer dalam organisasi mereka, karena manajemen memberikan efektivitas pada usaha manusia.
Tujuan pengorganisasian : Secara umum bertujuan untuk mengkoordinasikan seluruh sumber daya yang ada dan memberdayakan atau mengaktualisasikan sumber daya-sumber daya tersebut secara terprogram atau terencana dan dapat dikendalikan dalam rangka mencapai tujuan organisional.
Langkah-langkah pengorganisasian : • • • • •
Merinci seluruh pekerjaan yang harus dilaksanakan untuk mencapai tujuan organisasi. Membagi beban kerja ke dalam aktivitas-aktivitas yang secara logis dan menyenangkan dapat dilakukan oleh seseorang atau sekelompok orang. Mengkombinasikan pekerjaan anggota perusahaan dalam cara yang logis dan efisien. Menetapkan mekanisme untuk mengkoordinasikan pekerjaan anggota organisasi dalam satu kesatuan yang harmonis. Memantau efektivitas organisasi dan pengambilan langkah-langkah penyesuaian untuk mempertahankan atau meningkatkan efektivitas.
Dimensi dari Organizational Structure
1) Diferensiasi vertikal Mengacu pada kedalaman struktur suatu organisasi dan pada sejumlah lapisan manajemen dari pelaksana sampai dengan CEO. 2)
Diferensiasi horisontal Mengacu pada tingkat diferensiasi antara unit-unit pada dasar orientasi anggota, sifat tugas-tugas yang mereka kerjakan, dan pendidikan serta pelatihan mereka.
3)
Diferensiasi spatial Tingkatan dimana lokasi suatu fasilitas dan personil organisasi terpisah secara geografis.
Istilah-Istilah dalam Dimensi dari Struktur Organisasi Work Specialization : Pekerjaan atau kegiatan yang dilakukan oleh seseorang yang memerlukan keahlian, kemahiran, atau kecakapan yang memenuhi standar mutu atau norma tertentu serta memerlukan pendidikan kekhususan.
Departementalization : Posisi yang dibangun secara khusus untuk meningkatkan komunikasi antar divisi.
Chain of Command / Unity of Command Rantai sistem komando hubungan pelaporan hirarkial dalam suatu organisasi
Authority Kekuasaan yang diberikan kepada orang-orang dan dapat dipertanggungjawabkan dan untuk membuat keputusan mengenai penggunaan sumber daya-sumber daya organisasi. Responsibility Kewajiban individu untuk melaksanakan tugas-tugasnya, dalam lingkup pekerjaan biasanya diarahkan terjadinya spesialisasi dalam pekerjaan. Sedangkan pertanggung jawaban merupakan laporan hasil pekerjaan dari bawahan kepada yang berwenang (atasan).
Span of Control Jumlah sub ordinat-sub ordinat yang dapat di-supervisi oleh manajer secara efektif.
Struktur Dan Proses Organisasi
Prinsip Struktur Organisasi: 1. Pembagian Tugas (job description) 2. Departementasi (departementalization) 3. Rentang Kendali (span of control) 4. Delegasi Wewenang (delegation of authority) 5. Mekanisme Koordinasi (coordination mechanism)
1. Pembagian Tugas (Job Description) Membagi tugas dalam suatu unit-unit tugas dari yang besar hingga terkecil dan membentuk spesialisasi yang terfokus dalam meningkatkan produktivitas, efesiensi, dan efektivitas. Berfungsi : • Dapat meningkatkan keahlian karena melakukan aktivitas yang berulang-ulang. • Mengurangi kebutuhan akan pelatihan untuk mematangkan tugas. • Mengurangi waktu terbuang dari tugas yang satu ke tugas yang lainnya. • Dapat dikembangkan secara otomatis, khusus untuk menyelesaikan suatu tugas. • Pengendalian kualitas dapat lebih baik.
2. Departementasi (Departementalization) Proses mengkombinasikan tugas ke dalam bagian-bagian atau departemendepartemen berdasarkan fungsional, produk, wilayah, pelanggan. Direktur
Contoh:
Direktur
Divisi Jabar
Keuangan
Pemasaran
Produk B
Divisi Jateng
Produksi
Direktur
Direktur
Produk A
Divisi Jatim
Produk C
Pakaian Anak
Pakaian Remaja
Pakaian Dewasai
3. Rentang Kendali (Span of Control) Proses membagi bawahan untuk dikendalikan agar tercapai tujuan kerja yang optimal. Hal ini tidak ada pedoman tetapi ada rumus yang membuat rentang kendali ini akan efektif
Jika 6 anak buah maka : H = ( 1 + P ) . P/2 H = ( 1 + 6 ) . 6/2 H=(7).3 H = 21
H adalah jumlah hubungan P adalah personality
4. Delegasi Wewenang (Delegation of Authority) Berkaitan dengan lokasi kewenangan dalam proses pengambilan keputusan
Model delegasi wewenang :
Desentralisasi merupakan kewenangan pengambilan keputusan tersebar secara luas, pada umumnya ada dalam organisasi yang sudah besar dan berkembang.
Sentralisasi merupakan kewenangan pengambilan keputusan yang ada pada tingkat atas dalam organisasi, pada umumnya ada dalam organisasi yang masih baru dan kecil serta jumlah karyawannya relatif sedikit.
5. Mekanisme Koordinasi (Coordination Mechanism) Proses pengintegrasian tujuan-tujuan dan kegiatan-kegiatan pada satuan-satuan yang terpisah. Koordinasi merupakan hal penting untuk mewujudkan tercapainya tujuan yang diharapkan dan juga merupakan satu kesatuan yang saling bergantung antara unit atau departemen yang ada.
AUTHORITY & CONTROL 1. AUTHORITY (Kewenangan): Bagaimana & Mengapa Differensiasi Vertikal Terjadi? Jawabannya: Flat & Tall Organization A. Flat Structure
B. Tall Structure
1 2
1
3 4
2
5 6
3
7
Suatu Tall Organization memiliki lebih banyak tingkatan hirarki dan lebih banyak manajer untuk mengarahkan dan mengendalikan aktivitas para karyawan dibandingkan dengan Flat Organization, meskipun jumlah karyawan mereka sama banyaknya. Jones, 2010
AUTHORITY & CONTROL 2. CONTROL (Kendali): Faktor yang mempengaruhi Bentuk Hirarki
Level Diferensiasi Horizontal
Kekuatan Ikatan Informal dan Hubungan yang Kuat diantara Anggota-anggota yang Terorganisir
Level Diferensiasi Vertikal yang Terpengaruh
Level Desentralisasi
Level Standardisasi Jones, 2010
SPECIALIZATION & COORDINATION
Fungsional Struktur, Yaitu: Suatu desain yang mengelompokkan individu-individu berdasarkan pada keahlian umum dan pengalaman mereka atau karena mereka menggunakan sumber daya yang sama.
Jones, 2010
SPECIALIZATION & COORDINATION 1. FORMAT TIPE A
CEO
Memperlihatkan bahwa setiap fungsi memiliki hirarkinya sendiri.
Penelitian & Pengembangan
Penjualan & Marketing
Pabrikasi
Manajemen Bahan Baku
Keuangan Jones, 2004
SPECIALIZATION & COORDINATION Memperlihatkan posisi dari setiap fungsi dalam hirarki organisasi.
2. FORMAT TIPE B
CEO
Penelitian & Pengembangan
Penjualan & Marketing
Pabrikasi
Manajemen Bahan Mentah
Keuangan
Jones, 2010
KESIMPULAN 1. Struktur organisasi merupakan sistem formal dari tugas-tugas dan hubungan kewenangan yang mengontrol bagaimana orang-orang bekerjasama dan menggunakan sumber daya untuk mencapai tujuan organisasi 2. Pengorganisasian merupakan proses khas yang terdiri dari tindakan-tindakan planning, organizing, actuating, and controlling yang menggerakkan organisasi. 3. Tujuan pengorganisasian adalah untuk memberdayakan sumberdaya yang ada dan mengaktualisasikan sumberdaya tersebut bagi pencapaian tujuan organisasi. 4. Struktur organisasi terdiri atas pembagian tugas baik secara vertikal maupun horisontal, depertementasi, rentang kendali, delegasi wewenang dan mekanisme koordinasi. 5. Diferensiasi vertikal mengacu pada kedalam struktur organisasi; diferensiasi horisontal mengacu pada tingkat diferensiasi antara unit-unit pada dasar orientasi anggota; diferensiasi spatial merupakan tingkatan dimana lokasi suatu fasilitas dan personil organisasi terpisah secara geografis
STUDI KASUS: A Centralized Structure Transforms Home Depot ( Jones, 2010, BAB 5)
Pada dekade 2000, intensitas persaingan memaksa Home Depot (sebuah perusahaan yang bergerak di bidang penyalur alat-alat perbaikan rumah) untuk mengubah struktur organisasinya agar menjadi lebih baik dalam hal motivasi dan koordinasi para karyawannya serta meningkatkan kinerja mereka. Pendiri perusahaan, Bernie Marcus dan Arthur Blank, memulai usaha mereka pada tahun 1979 di Atlanta, Georgia yang misi awalnya adalah untuk dapat memberikan pelayanan pada konsumen (pelanggan) dengan cakupan yang luas dan variasi produk-produk dengan harga murah dan tidak dapat disaingi oleh toko atau perusahaan sejenis yang lainnya.
40
Pendekatan struktur desentralisasi yang dijalankan selama ini oleh para pendiri perusahaan dan mampu meraih keuntungan besar sepertinya segera berakhir ketika perusahaan lain seperti Lowe untuk membuka usaha sejenis dan menjadi pesaing utama dari Home Depot.
Para pendiri Home Depot memutuskan bahwa sekaranglah saatnya untuk berubah, dan kemudian mereka mencari CEO baru untuk menaikkan kembali kinerja perusahaan tersebut. Maka terpilihlah Bob Nardelli, seorang mantan Top Manajer di GE. Nardelli memiliki reputasi yang sangat baik dalam hal memberikan solusi terhadap pemangkasan biaya dan operasional perusahaan dan memberikan yang terbaik kepada konsumen. Nardelli juga memiliki latar belakang militer, sehingga dia memahami benar kelebihan/keunggulan dari system rantai komando terpusat, menstandarkan prosedur operasi agar pekerjaan dapat selesai dengan cepat dan efisien. Dimulai pada tahun 2002, Nardelli mulai menerapkan struktur gaya militer di Home Depot. Nardelli mulai mengambil semua kewenangan dan menghapuskan kewenangan manajer toko dalam hal menentukan/memilih produk-produk apa saja yang harus di-stok bagi toko-toko mereka.
41
Pada saat yang sama, Nardelli juga mulai sejumlah inovasi, salah satunya dengan mengembangkan system IT (Information Technology) agar dapat membandingkan kinerja antara satu toko dengan toko lainnya. Disamping itu, dengan system IT tersebut, top manajer memiliki informasi terkini tentang toko-toko yang ada dan bagaimana kinerjanya, serta setiap manajer toko dapat mengetahui bagaimana kinerja tokonya dibandingkan dengan toko-toko lainnya yang masih dalam satu rangkaian struktur.
42
Untuk memotivasi karyawan dan manajer, Nardelli membuat system bonus berdasarkan kinerja setiap toko, dimana para karyawan maupun manajer akan mendapatkan tambahan sejumlah uang apabila mereka dapat mencapai target.
Dalam kurun waktu 18 bulan, penerapan struktur organisasi yang baru terbayar sudah, dimana beban biaya Home Depot menurun, dan penjualan produk-produk meningkat.
43
Terima Kasih DANIEL A.W PATTIPAWAE, MSi, DR
