Modul ke:
ORGANIZATION THEORY AND DESIGN Strategy and Structure Change
Fakultas
Pasca Sarjana Program Studi
MAGISTER MANAGEMENT www.mercubuana.ac.id
DANIEL A.W PATTIPAWAE, MSi, DR
Rapem KuliahKE-10 Strategy and Structure Change
1.Stragy and structure change 2.Culture change 3.Strategies for implementing change 4.Organizational life cycle 5.Organizational Bureaucracy and control
ORGANIZATIONAL LIFE CYCLE ORGANIZATIONAL LIFE CYCLE : A SEQUENCE OF STAGES OF GROWTH AND DEVELOPMENT THROUGH WHICH ORGANIZATIONS MAY PASS (Sebuah urutan mulai dari tahap pertumbuhan, perkembangan yang memungkinkan organisasi tersebut berhasil atau lulus ) MENGAPA BEBERAPA ORGANISASI DAPAT SURVIVE, TETAPI ADA JUGA YANG GAGAL DAN MATI. MENGAPA BEBERAPA ORGANISASI MAMPU MEMANAGE KEMAMPUANNYA UNTUK MENGELOA STRATEGI, STRUKTUR, CULTURES, DALAM MENGAKSES ENVIRONMENTAL dan RESOURCESS, SEDANGKAN YANG LAIN GAGAL ATAU TIDAK BERHASIL.
MODEL OF THE ORGANIZATIONAL LIFE CYCLE Menurut Gareth Jones
Organizational Effectiveness
Development a plan for new business
Stage I
Stage II
Stage III
Develop new goods, services, customers, markets. Conduct strategy analysis (SWOT) Prepare detail business plan. (vison, mission, goals, objective)
Dengerous of life cycle (the Failure rate is high New organizations Experience The Liability of Newness Risk process
Stage
IV Organisatiozal Birt
Organizational Growth
Organization Decline
Stage of Life Cycle
Organizational Death
THE THEORY OF ORGANIZATIONAL BIRTH ADA DUA TEORI YAITU : 1. Population Ecology Theory : yaitu suatu teori yang mencari dan berusaha menjelaskan faktor-faktor yang mempengaruhi tingkat kelahiran organisasi baru dan yang mati berdasarkan jumlah penduduk dari organisasi yang ada. (a Theory that seek to explain the factors that effect the rate at which new organizations are born (and die) in population of existing organizations.) 2. Population of Organizations Theory : organisasi yang berkompetsisi untuk menguasai sumber daya yang sama dalam lingkungan (the organizations that are competing for same set of resources in the environment)
ORGANIZATIONAL BIRTHRATES OVER TIME
Number of Organizations
Population ecologis Theory r-strategy K- strategy
Birthrate Tapers off (berangsur-angsur berkurang)
Population fo Organizations theory
Birthrate is Rapidly Increasing
Specialist-strategy Generalist- strategy
Time
STRATEGIES FOR COMPETING IN THE RESOURCES ENVIRONMENT Specialist Strategy
Generalist Strategy
(Operates in One Niche)
(operates in several niche)
r- Strategy (early entry into Environment)
r-Specialist
r-Generalist
K- Strategy (Late entry into Environment)
K-Specialist
K-Generalist
PENJELASAN Specialist : Organizations that concentrate their skills to pursue a narrow range of resources in a single niche. Example : Smartphone (Organisasi yang mengkonsentrasikan keterampilan mereka untuk mengejar sumber daya yang tunggal atau satu Niche). Secara khusus mengembangkan Smartphone. Generalist : Organizations that spread their skill thinly to compete for a broad range of resources in many niches. Example : Smartphone, Landline Phone, Cell Phone, and so on (organisasi yang menyebarkan keterampilan mereka untuk berkompetisi dalam menguasai beberapa sumber daya. Beberapa niche). Aktivitas dari organisasi one niche fokus pada develop core competence yang memungkinkan organisasi tersebut outperform (mengungguli) dari organisasi generalist. Mereka dapat menawarkan better services than services offered by generalist. Generalist biasanya adalah large companies (perusahaan besar), seperti IBM, GE dan lain-lain. Perusahaan besar lebih memilih K-strategy to dominate environment by serving multiple market segment. Biasanya mereka menerapkan Low cost stratety and differentiation strategy. Industri mobil : tahun 1970 mobil Jepang, seperti toyota, nissan, honda masuk pasar US dengan Kspecialist strategy. Mengancam the big three. Perusahaan jepang mulai mempunyai akses dengan resources di Amerika, sehingga mereka mulai beralih ke K-Generalist Strategy. Mereka mulai menjadi ancaman bagi The Big Three. Luxury Car manufacturing (Rolls Roysce, Mercedes Benz, Bugatti, Ford)
Large
Greiner’s Model of Orgazational Growth Stage 1
Stage 2
Stage 3
Stage 4
Stage 5
2. Crisis of Autonomy
1.Crisis of Leadership
Small
Size of Organization
5. Crisis of
Young
4.Crisis of Red Tape 3.Crisis of Control 4.Growth Through Coordination
5.Growth Through Collaboration
3. Growth Through 2. Growth Delegation 1. Growth Through Direction Through Creativity Age of Organization
Mature
PENJELASAN Organizational Growth ada 5 tahap yaitu : Stage 1 : Growth Through Creativity : Crisis of Leadership : pada tahap ini dibutuhkan leadership yang kuat, dan kreatifitas karena merupakan organisasi baru. Introduce new products for new market niche. Organizational learning. Stage 2 : Growth Through Direction : Crisis of Autonomy : crisis of leadership berakhir dengan recruitment a strong top management team. They responsibility for directing The companies strategy. Melakukan design corporate structure, corporate culture, organizational strategy,design formal standardized rules. Pada tahap ini terjadi krisis autonomi dengan munculnya profesional manager. Muncul juga organizational creativity people, in department R&D, Product Engineering, Marketing. Stage 3 : Growth Through Delegation : Crisis of Control : to save the crisis of autonomy, harus dilakukan delegate authority to lower-level manager in all function and devision. Increase control over the organizational activities. Crisis of control terjadi ketika top management bersaing dengan functional manager dalam melakukan control atas organizational resources. Stage 4 : Growth Through Coordination: crisis of red tape : Resolve crisis of control adalah The rihgt balance between centralized control from top management and decentralized control at the functional and devision level. Jika tidak balance maka akan terjadi crisis of red tape. Stage 5: Growth Through Clollaboration : to solve the crisis of red tape adalah push the organization up the growth curve., dengan penekapan pada collaboration , pengembangan product team, social control, self discipline. Pada tahap ini Greiner mengusulkan penggunaan product team dan matrix structure, untuk merespond custemer need, dan intoduce new product quickly.
Weitzel and Johnsson’s Model of Organization Decline
Stage 1 Blinded
Stage 2 Inaction
Stage 3 Faulty Action
Stage 4 Crisis
Stage 5 Dissolution
Acceptable Perfromance
Performance
Prompt Action
Decline Begins
Corrective Action Effective Reorganization Actual Performance
Time
Dissolution Organizational Death
Penjelasan Stage 1 : Blinded : Unable to recognize (mengenali) internal and external force and problem and threaten untuk long term survivel. Conflict meningkat. mismonitoring and information system. Misinterpreting available information. Untuk itu harus dilakuakn Remedial (perbaikan)action to gain access to good information. Top management make and redesign right strategies, right goals, objective secara cepat untuk stop decline, sehingga organisasi dapat kembali pada tahap pertumbuhan. Stage 2 : Inaction : bila organisasi tidak dapat ,melakukan tahap blinded dengan baik. Maka akan muncul tahap inaction. Gap antara actual performance dan acceptable performance meningkat. Manager must take major step to stop decline, dengan melakukan downsizing, laying of employee. Reorganization and change to new form structure. Stage 3 : Faulty Action : Jika gagal dalam inaction stage, maka organisasi masuk tahap Faulty Action . Problem terus berlanjut, masalah semakin banyak meskipun tidak ada korelasi. Ada conflik antara top management team. Diperlukan corrective action. Kondisi ini terjadi karena para manager takut terhadap perubahan. Stage 4 : Crisis : tahap krisis pun tiba : hanya Radical top-down changes, yang bisa menyelamatkan organisasi. Tahap ini merupakan tahap kritis dari suatu organisasi. Perubahan radikal menyangkut struktur, strategy, tujuan. Stage 5 : Dissolution : tidak ada solusi organisasi bubar (death), keluar dari pasar.
ORGANIZATION SIZE:
Ukuran organisasi merupakan variabel kontekstual yang mempengaruhi rancangan organisasional dan fungsinya, dimana variabel kontekstual meliputi teknologi, lingkungan, tujuan.
Pertanyaan berkaitan dengan besar atau kecilnya suatu organisasi dimulai dengan ide pertumbuhan dan alasan-alasan dari banyak organisasi yang merasa perlu untuk berkembang menjadi lebih besar.
ORGANIZATION SIZE :
BESAR
Skala ekonomi Pencapaian global Hirarki vertikal, mekanistik Kompleks Pasar yang stabil Organisasinya individu-individu
KECIL
Responsif, fleksibel Pencapaian regional Struktur datar, organik Sederhana Penemuan yang tepat Kewirausahaan
Daft, 2007
ORGANIZATION LIFE CYCLE :
Cara yang berguna untuk berpikir tentang pertumbuhan dan perubahan organisasional adalah konsep dari siklus hidup organisasi, dimana organisasi lahir, tumbuh, dan akhirnya mati. Daft, 2007
Sebuah perjalanan dari tahap-tahap pertumbuhan dan perkembangan melalui mana organisasi-organisasi akan melewatinya.
Jones, 2010
Orgazational Life Cycle Menurut Daft Large
1
2
Entrepreneurship Stage
3
Collectivity
Formalization
Stage
Stage
4
Streamling Small-Company Thingking
Elaboration Stage
Continued Maturity
Development teamwork
Small
Size of Organization
Additional of Internal system
Decline
Provision Of Clear Direction Crisis : Need For Revitalization Creativity
Crisis : Need For Leadership
Crisis : Need for Delegation with Control
Crisis : Need to Deal with too much red tape
Organization Stages of Development
Tahap-Tahap Pengembangan Siklus Hidup :
1. Entrepreneurial Stage (Tahap Kewirausahaan)
Ketika sebuah organisasi lahir, penekanannya adalah pada penciptaan produk dan jasa dan mempertahankan diri dalam pasar. Para pendirinya adalah para wirausaha, dan mereka mengerahkan semua kemampuannya pada aktivitas teknis terhadap produksi dan pemasaran.
Tahap-Tahap Pengembangan Siklus Hidup : (Lanjutan)
2. Collectivity Stage. (Tahap Kolektivitas)
Jika krisis kepemimpinan diselesaikan, kepemimpinan yang kuat didapatkan dan organisasi mulai untuk mengembangkan tujuan dan arah yang jelas.
Departemen-departemen dibangun bersamaan dengan hirarki otoritas, penugasan kerja, dan pemulaian pembagian kerja.
Tahap-Tahap Pengembangan Siklus Hidup : (Lanjutan) 3. Formalization Stage. (Tahap Formalisasi) Tahap ini melibatkan penginstalan dan penggunaan peraturan, prosedur, dan sistem pengendalian. Komunikasi secara frekuensi kurang dan lebih formal.
Para insinyur, bagian sumber daya manusia, dan staf lainnya dapat ditambahkan. Top Managemen lebih memperhatikan isu-isu seperti strategi dan perencanaan dan membiarkan operasi perusahaan kepada manajemen menengah.
Kelompok produk atau unit lain yang terdesentralisasi dapat dibentuk untuk meningkatkan koordinasi. Sistem insentif didasarkan pada keuntungan yang dapat diimplementasikan untuk menjamin bahwa manajer bekerja menuju apa yang terbaik bagi keseluruhan perusahaan.
Koordinasi dan sistem pengendalian yang baru memudahkan organisasi untuk terus tumbuh dengan membangun mekanisme keterkaitan antara top manajemen dan unit-unit lapangan.
Tahap-Tahap Pengembangan Siklus Hidup : (Lanjutan) 4. Elaboration Stage. (Tahap Elaborasi) Solusi atas krisis birokrasi adalah rasa kolaborasi dan teamwork yang baru. Melalui keseluruhan organisasi, para manajer mengembangkan keterampilan atas konfrontasi masalah dan bekerja bersama.
Birokrasi mungkin telah mencapai batasannya. Pengendalian sosial dan disiplin diri mengurangi kebutuhan atas tambahan kendali formal. Para manajer belajar untuk bekerja dalam birokrasi tanpa penambahan padanya. Sistem formal dapat disederhanakan dan digantikan dengan tim manajer dan kelompok kerja.
Untuk meraih kolaborasi, tim biasanya dibentuk melintasi fungsi-fungsi atau divisidivisi dalam perusahaan. Organisasi dapat dipecah menjadi divisi-divisi bertingkat untuk menjaga filosofi perusahaan kecil.
Karakteristik Organisasi selama Siklus Hidup Entrepreneurial Pada awalnya, organisasi adalah kecil, tidak birokrasi, dan tampilan diri seseorang. Top manajer memberikan struktur dan sistem pengendalian. Energi organisasional dicurahkan untuk bertahan dan produksi dari jasa atau produk tunggal.
Collectivity Ini merupakan organisasi muda. Pertumbuhan cepat, dan karyawan diperkenalkan dan dilekatkan dengan misi organisasi. Strukturnya masih sebagian besar informal, meskipun mulai muncul beberapa prosedur.
Karakteristik Organisasi selama Siklus Hidup (Lanjutan)
Formalization Pada titik ini, organisasi memasuki separuh kehidupan. Karakteristik birokrasi mulai muncul. Organisasi menambahkan kelompok-kelompok pendukung staf, memformalisasikan prosedur, dan membangun hirarki dan pembagian kerja yang jelas. Pada tahap formalisasi, organisasi dapat mengembangkan produk-produk pelengkap untuk menawarkan garis produk yang lengkap. Inovasi dapat dicapai dengan membangun departemen penelitian dan pengembangan yang terpisah. Tujuan utama adalah stabilitas internal dan perluasan pasar.
Karakteristik Organisasi selama Siklus Hidup (Lanjutan)
Elaboration Organisasi dewasa yang besar dan berciri birokrasi, dengan sistem pengendalian yang luas, peraturan dan prosedur. Manajer organisasi berusaha untuk mengembangkan orientasi tim dalam birokrasi untuk mencegah biroratisasi lebih jauh. Top manajer memfokuskan pada pembangunan organisasi secara utuh. Harga diri dan reputasi organisasi adalah penting. Inovasi dilembagakan melalui departemen penelitian dan pengembangan. Manajemen dapat menyerang birokrasi dan jalur-jalurnya.
Organization Bureaucracy & Control Dimensi Weber tentang Birokrasi
Aturan & prosedur Komunikasi tertulis & catatan- catatan
Spesialisasi & pembagian kerja
Birokrasi Pemisahan jabatan dari pemegang jabatan
Hirarki kewenangan Individu berkualitas secara teknis Daft, 2007
Apakah Birokrasi itu? Menurut Max Weber, yang memandang birokrasi sebagai :
•
Ancaman terhadap kebebasan personal dasar,
•
Weber juga mengakui birokrasi sebagai sistem organisasi yang memungkinkan paling efisien
•
Weber juga memprediksi keberhasilan birokasi karena kemampuannya untuk menjamin fungsi yang lebih efisien dari organisasi baik dalam bisnis maupun rancangan pemerintah.
Ukuran & Struktural Pengendalian :
a. Formalisasi dan Sentralisasi
Formalisasi mengacu pada peraturan, prosedur, dan dokumen tertulis, seperti buku panduan kebijakan dan deskripsi-deskripsi pekerjaan, yang menegaskan hak dan kewajiban pekerja. Organisasi-organisasi besar biasanya lebih terformalisasi. Alasannya adalah, bahwa organisasi besar bersandar pada peraturan, prosedur dan kertas kerja untuk mencapai standardisasi dan kendali melintasi jumlah karyawan dan departemen mereka yang besar, dimana top manajer dapat menggunakan pengamatan personal untuk mengendalikan organisasi kecil.
Ukuran & Struktural Pengendalian : (Lanjutan)
Sentralisasi mengacu pada level hirarki dengan kewenangan untuk membuat keputusan. Dalam organisasi yang tersentralisasi, keputusan cenderung dibuat pada tingkat atas. Sedangkan dalam organisasi terdesentralisasi, keputusankeputusan yang sama dibuat pada level yang lebih rendah.
Ukuran & Struktural Pengendalian : (Lanjutan) b. Rasio Pribadi Karakteristik lain dari birokrasi berkaitan dengan rasio pribadi bagi administratif, tata usaha, dan dukungan staf profesional. Terdapat dua pola dari kajian rasio dalam rasio administratif, yaitu Pertama adalah bahwa administrasi tingkat atas terhadap keseluruhan karyawan biasanya lebih kecil dalam organisasi besar. Hal ini mengindikasikan bahwa organisasi mengalami perekonomian administratif ketika mereka semakin bertumbuh. Pola kedua berkenaan dengan rasio tata usaha dan staf pendukung yang profesional. Kelompok ini cenderung untuk meningkat dalam proporsi terhadap ukuran organisasi.
Rasio tata usaha meningkat karena komunikasi yang lebih besar dan persyaratan pelaporan yang dibutuhkan ketika organisasi semakin bertumbuh menjadi lebih besar.
Rasio staff pendukung profesional meningkat karena kebutuhan yang lebih besar bagi keterampilan khusus dalam organisasi yang kompleks.
STUDI KASUS: THE SUNFLOWER INCORPORATED ( DAFT, 2007, BAB 13 )
Sunflower incorporated merupakan perusahaan distribusi besar dengan lebih dari 5000 karyawan dan nilai penjualan bersih mencapai lebih dari 550 juta dollar AS pada tahun 2003. Perusahaan membeli makanan ringan bercita rasa serta minuman keras dan mendistribusikannya ke toko-toko ritail di Amerika Serikat dan Kanada. Makanan ringan bercita rasa tersebut meliputi corn chips, potato chips, cheese curls, tortilla chips, pretzels dan peanuts. Wilayah distribusi di AS dan Kanada dibagi-bagi ke dalam dua puluh dua bagian, yang masing-masingnya memiliki pusat pergudangan, tenaga penjualan, departemen keuangan, dan departemen pembelian. Perusahaan mendistribusikan label lokal dan nasional serta mengemasnya dalam beberapa jenis dengan label sendiri. Tingkat persaingan dalam bisnis ini sangatlah tinggi.
Permintaan atas minuman keras terus menurun, di lain pihak pesaing seperti Procter & Gamble serta Frito Lay telah mengembangkan makanan ringin baru untuk meraih pangsa pasar dari perusahaan-perusahaan yang lebih kecil seperti Sunflower. Kantor pusat meminta setiap wilayah untuk menjadi lebih otonomi berkaitan dengan selera dan kebiasaan masing-masing wilayah.
Pada awal tahun 1998, Sunflower mulai menggunakan sistem pelaporan keuangan yang membandingkan penjualan, biaya, dan keuntungan yang melintasi wilayah-wilayah perusahaan. Setiap wilayah adalah pusat keuntungan, dan top manajemen dikejutkan dengan keuntungan yang bervariasi secara luas. Pada tahun 2001, perbedaan-perbedaan tersebut sangatlah besar sehingga manajemen menutuskan beberapa standardisasi menjadi hal yang penting.
Para manajer meyakini bahwa wilayah dengan tingkat keuntungan yang tinggi dipengaruhi oleh penggunaan jenis kualitas yang lebih rendah untuk meningkatkan keuntungan. Praktek ini tentunya dapat melunturkan kesan (image) dari Sunflower. Sebagian besar wilayah dihadapkan dengan kompetisi pemotongan harga yang tajam untuk mempertahankan pangsa pasar. Untuk mengatasi masalah tersebut, Joe Steelman, presiden Sunflower, memutuskan untuk menciptakan posisi baru untuk memonitor harga dan praktek pembelian. Loretta Williams ditunjuk sebagai direktur penetapan harga dan pembelian.
Setelah tiga minggu menjalankan pekerjaannya, Williams memutuskan dua masalah perlu menjadi perhatian. Dalam jangka panjang, Sunflower harus menggunakan informasi teknologi yang lebih baik. Informasi teknologi ini diperlukan agar kantor pusat mendapatkan informasi yang lebih cepat untuk pembuatan keputusan. Dalam jangka pendek, Williams melihat bahwa keputusan-keputusan harga dan pembelian yang terpecah belah menjadikan suatu masalah dan keputusan-keputusan tersebut haruslah distandarkan diantara wilayah-wilayah.
Akan tetapi sampai dengan delapan minggu kemudian kebijakan Williams tampaknya tidak diindahkan oleh para regional manager, dimana mereka lebih memilih menjalankan prosedur umum yang berlaku sampai dengan satu tahun kalender. Williams merasa bahwa para manajer dilapangan tidak mematuhinya dan apakah dia harus menggunakan strategi komunikasi yang baru.
Terima Kasih DANIEL A.W PATTIPAWAE, MSi, DR
