Organizační změna ve společnosti TetraPak 2000-2001 Případová studie
Kde jsme začali Analýza: Ø Direktivní firemní kultura Ø Nevhodně umístěné vedení firmy Ø Nedávné dramatické politické, společenské a finanční změny v zemi Ø Nové předpisy týkající se počtu černošského obyvatelstva ve vedoucích pozicích ve společnostech a nový pohled na diverzitu Ø Finanční stagnace Ø Nulový tržní růst Ø Morálka a výkonnost zaměstnanců na nízké úrovni (v hodnocení v roce 2000 běžně nedosahovali ani 2 body z možných 5)
Cíl: zlepšit spokojenost 5 klíčových zákazníků
Výsledky § Strategické změny Přemístění divizního ředitelství Inovativní rozvržení kancelářského prostoru
§ Růst společnosti Divize byla označena jako jedna z desítky nejrychleji rostoucích divizí v historii celé společnosti Tržní podíl vzrostl poprvé za 12 let
Výsledky § Růst příjmů Příjmy vzrostly v porovnání s předchozím rokem i přesto, že jihoafrická měna prodělala devalvaci § Větší spokojenost zákazníků V průběhu roku došlo k úspěšnému navázání spolupráce mezi klíčovými zákazníky a 5 multifunkčními týmy. Hodnocení zákaznické spokojenosti přesáhlo plánované hodnoty
Výsledky §
Rostoucí spokojenost zaměstnanců 1. Celkové hodnocení morálky vzrostlo o 56% 2. Hodnocení výkonnosti vzrostlo o 53% 3. Hodnocení angažovanosti zaměstnanců vzrostlo o 58% 4. Managing Director & HR Director hodnotí stupněm - spokojenost 5. Executive Team hodnotí stupněm - nadšení
Spokojenost zaměstnanců Tetra Pak Celková spokojenost: 3,80 z 5
Strategie a základní hodnoty
Řízení výkonnosti
Všeobecně
Program CS
Zaměření na zákazníka
Kontinuální učení Morálka
Týmová práce
Angažovanost zaměstnanců Komunikace
Výsledky slovy zaměstnanců TetraPak “Během krátké doby jsem vypěstovali týmového ducha a pocit zodpovědnosti vůči týmu. Věřím, že to je základem k tomu, aby se z nás stal dynamický tým, kde má každý člen své opodstatněné místo.“ Key Account Team Leader
“Jedná se o skutečně podivuhodný úspěch. Vzali jsme si ambiciózní cíl a tento bude splněn…Organizace tohoto tréninku a ohlas na něj byly mimořádné. Jsem si jist, že se nám podařilo vytvořit dobrou platformu pro budoucí týmovou práci a komunikaci.” Managing Director
Výsledky slovy zaměstnanců TetraPak ”Od ledna se toho tolik změnilo a stalo, až se mi z toho točí hlava. Stěhování, reorganizace kanceláře, formulování firemních cílů, tvorba nových komunikačních nástrojů atd. Musím ale přiznat, že to pro mne byla zábava a jsem rád, že jsem se toho mohl účastnit.“ Communications Manager
“Celkové výsledky (průzkumu spokojenosti zaměstnanců) se zlepšily, což je úžasné, uvědomíme-li si kolik máme nových zaměstnanců a s jakými potížemi se museli potýkat ti, kteří byli přemístěni. Takový výsledek je nečekaným důkazem odolnosti našich zaměstnanců a úspěšnosti změn započatých v tomto roce.“ Managing Director
Kroky procesu změny v TetraPak 1. Krok – „Leadership Grid-seminář“ pro nejvyšší představitele společnosti (25 lidí – osobní rozvoj)
§ Poskytuje praktické sebeuvědomění § Nalezení společného jazyka § Rámec pro porozumění chování
2. Krok – „Grid Team Building “ pro výkonné ředitele (13 lidí – týmový rozvoj)
§ Identifikuje nejlepší způsoby jak společně pracovat § Identifikuje, jakými pravidly se tým řídí § Buduje motivaci, směr a akční plán změny na úrovni týmu i jednotlivce
Kroky procesu změny v TetraPak 3. Krok – „Leadership Grid-seminář“ pro klíčové střední manažery (28 lidí - osobní rozvoj) 4. Krok – Rozvoj týmů se zaměřením na komunikaci (98 účastníků - jak osobní tak týmový rozvoj v reálných pracovních skupinách) < Finance < Marketing < Engineering
< Lidské zdroje < Údržba < Výroba
< Processing < Converting < Výroba
5. Krok – Rozvoj týmů se zaměřením na zákazníka (5 multifunkčních týmů - každý se snaží přijít na to, jak být výkonnější a jak rozvíjet požadované chování členů týmu)
Kroky procesu změny v TetraPak 6. Krok – Závěrečné setkání za účelem sladění výkonnostních systémů (36 účastníků slaďuje postupy měření, osobní plány rozvoje, balanced scorecard a problematiku reportování)
7. Krok – Rewiev po uplynutí šesti měsíců od ukončení projektu za účelem vyhodnocení přínosů (poměření stanovených cílů s reálnými výstupy)
