Organizace a řízení marketingu Priessnitzových léčebných lázní, a.s

Vysoká škola báňská – Technická univerzita Ostrava Ekonomická fakulta

Organizace a řízení marketingu Priessnitzových léčebných lázní, a.s. Jiří Rotschedl

0

Bakalářská práce

Jiří Rotschedl

Obsah

Obs a h OBSAH....................................................................................................................... 1 1 ÚVOD DO PROBLEMATIKY ................................................................................ 2 1.1 STANOVENÍ CÍLŮ ................................................................................................. 2 1.2 PRIESSNITZOVY LÉČEBNÉ LÁZNĚ .......................................................................... 3 1.2.1 Vincenz Priessnitz – zrod vodoléčebné metody [] .......................................................... 3 2 TEORETICKÁ VÝCHODISKA .............................................................................. 4 2.1 TRENDY V ORGANIZACI FIREM .............................................................................. 4 2.2 VÝVOJ ZAČLENĚNÍ MARKETINGOVÉ ČINNOSTI DO ČINNOSTI PODNIKU ....................... 5 2.2.1 1. etapa – jednoduché prodejní oddělení ....................................................................... 5 2.2.2 2. etapa – prodejní oddělení s přidruženými marketingovými funkcemi ......................... 6 2.2.3 3. etapa – samostatné marketingové oddělení .............................................................. 7 2.2.4 4. etapa – moderní marketingové oddělení .................................................................... 8 2.2.5 5. etapa – společnost s efektivním marketingem ........................................................... 9 2.2.6 6. etapa – organizace firmy založená na procesech a výsledcích nejlepších firem ....... 9 2.3 ORGANIZACE A ŘÍZENÍ MARKETINGU V PODNIKU ...................................................10 2.3.1 Organizace podle hlavních činností (funkcí) ................................................................ 10 2.3.2 Organizace podle zeměpisných oblastí ....................................................................... 11 2.3.3 Organizace podle produktů nebo značek ..................................................................... 11 2.3.4 Organizační struktura řízení trhů.................................................................................. 13 2.3.5 Produktově-tržní organizační struktura ........................................................................ 14 2.3.6 Korporačně-divizní organizační schéma ...................................................................... 14 2.4 VZTAHY MARKETINGU K OSTATNÍM ODDĚLENÍM.....................................................15 3 ZPRACOVÁNÍ .....................................................................................................17 3.1 SITUAČNÍ ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ ...........................................................17 3.1.1 Strategie Lázní ............................................................................................................. 17 3.1.2 Stávající organizační struktura ..................................................................................... 18 3.1.3 Současný stav marketingového mixu........................................................................... 19 3.1.4 Přehled silných a slabých stránek ................................................................................ 22 3.2 SITUAČNÍ ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ ............................................................23 3.2.1 Hrozby ......................................................................................................................... 23 3.2.2 Příležitosti .................................................................................................................... 24 3.2.3 Přehled příležitostí a hrozeb ........................................................................................ 25 3.3 SWOT ANALÝZA ...............................................................................................26 3.3.1 SWOT matice............................................................................................................... 26 3.3.2 Tržní výzvy a mezery nedostatečnosti ......................................................................... 26 3.4 NÁVRH MARKETINGOVÉHO PROCESU ...................................................................28 3.4.1 Pozice marketingu ve společnosti ................................................................................ 28 3.4.2 Vymezení procesů marketingového úseku .................................................................. 30 4 ZÁVĚR A DOPORUČENÍ ....................................................................................37 SEZNAMY .................................................................................................................39 POUŽITÁ LITERATURA .................................................................................................39 SEZNAM OBRÁZKŮ .....................................................................................................40 SEZNAM TABULEK ......................................................................................................40 SEZNAM ZKRATEK ......................................................................................................40

1


1

Jiří Rotschedl

Úvod do problematiky

Ú vo d d o p r o b l e m a t i k y

Je tomu téměř 190 let, kdy známý léčitel Vincenz Preissnitz začal léčit své první pacienty vodoléčebnou metodou. Princip léčení spočívá na přírodních zdrojích – především na pramenité vodě a také čistém vzduchu. Priessnitz kladl velký význam pohybu na čerstvém, čistém vzduchu, který mohou Jeseníky nabídnout. Proto také využíval např. sprchy zřízené uprostřed lesa, kam pacienti chodili spoře oblečeni a mnohdy naboso. Priessnitz nikdy o vodoléčbě nenapsal knihu, což zdůvodňoval: „…co platí dnes, nemusí platit zítra a léčení se děje podle okamžitého individuálního stavu pacienta…“ Priessnitzův individualistický přístup ke každému pacientovi působil velmi pozitivně na účinnost léčby. V.Priessnitz vycházel ze svých poznatků o přírodě, které získával dlouhá léta jejím sledováním.

1.1

ST ANO VE NÍ CÍ LŮ

Na úvod je nutné uvést dělení pacientů podle způsobu placení léčby. Jednak se jedná o pacienty, kterým léčení hradí pojišťovna – tzv. příspěvková péče (pojištěnci), a jednak jsou to klienti, kteří si celou proceduru platí sami – tzv. komplexní samoplátecká péče (samoplátci). V 70. letech 20. století převyšovala poptávka po lázeňských službách nabídku zhruba o 30%. V posledních 15. letech došlo k poklesu poptávky, a to především z důvodu omezení placení lázeňských pobytů ze strany zdravotních pojišťoven. Tento trend pro lázně znamená jednak výzvu a jednak hrozbu. Výzvu v možnosti získávat místo pojištěnců samoplátce, kteří budou investovat do zdraví a hrozbu v poklesu pojištěnců, jejichž pobyt v lázních trvá přibližně 30 dnů. V praxi to znamená, že ubude-li jeden pacient-pojištěnec, lázně musí získat tři pacienty-samoplátce. Lázně mají dvě do budoucna možnosti. Mohou využít nezákonných postupů při získávání pojištěnců (krátkodobá varianta), a nebo v co nejkratší době zkvalitnit své služby natolik, aby úbytek pojištěnců mohl být nahrazen samoplátci. Pro Lázně druhá varianta znamená především zvýšit konkurenceschopnost Cílem práce je návrh změn ve způsobu řízení firmy a především současného obchodně-marketingového oddělení, což povede ke zvýšení konkurenceschopnosti Lázní. Strategickým cílem společnosti je dosáhnout 50% objemu prodeje služeb pro samoplátce a k tomu by měly změny navržené v této práci směřovat. Opatření, která povedou k naplnění daného cíle, je v případě Priessnitzových léčebných lázní hodně. Tato práce se ovšem nebude orientovat na marketingový mix a nebo jeho dílčí části, nýbrž na řešení této problematiky na úrovni organizace a řízení marketingu ve společnosti. 2


1.2

Jiří Rotschedl

Úvod do problematiky

PRI ES SNI T ZO V Y LÉ Č EBN É L ÁZN Ě

Priessnitovy léčebné lázně leží na svazích Studničního vrchu v bývalé osadě Gräfenbergu asi 2 km od města Jeseník, dříve Frývaldova, v nadmořské výšce 620 m. V Lázních se léčí choroby dýchacího ústrojí, choroby srdeční a cévní, choroby štítné žlázy, pohybové, duševní, ženské a kožní. Lázeňská léčba je založena na využití přírodních léčivých zdrojů, kombinovaných s nejmodernějšími léčebnými a rehabilitačními metodami. V polovině 19. století lázně léčily přes 1500 pacientů. V 80. letech 20. století jich bylo přes 8000 a dnes je klientů přibližně 13000. 11..22..11

V Viinncceennzz P Prriieessssnniittzz –– zzrroodd vvooddoollééččeebbnnéé m meettooddyy [[11]]

Vincenz Priessnitz se narodil jako šesté dítě manželům Janu Františku Priessnitzovi a Marii Terezii Evě Pressnitzové dne 4. října 1799 v obci Gräfenberg. Tři jeho mladší sourozenci zemřeli v mladém věku a starší bratr František se dal na kněžskou dráhu. Tím byl Vincenz předurčen k převzetí usedlosti. Jeho otec oslepl, když Vincenzovi bylo 12 let, a celá tíha vedení hospodářství spočinula na něm, jeho matce a mladší sestře. Nezbývalo tak času na školu. Vincenzovou školou byla jen příroda, učebnicemi les, hory, prameny a zvěř. Ještě jako dítě tajně pozoroval, jak si zraněný srnec vyléčil poraněný běhák koupelemi v lesní studánce. První praktické zkušenosti získal Vincenz sám na sobě. V roce 1814 si při svážení dříví rozmačkal prst, kreý si pak namáčel v pramenité vodě a přidával mokré obklady, aby se rána rychleji hojila. O dva roky později Vincenze potkal mnohem horší osud. Spadl pod vůz a kola mu přejela hrudník. Jeho zranění bylo onačeno přivolaným ranhojičem za smrtelné. Vsadil však na vodu, s velkým sebezapřením vrátil žebra do původní polohy a pak si poraněnou hruď dlouho trpělivě přikládal studené obklady. Léčení trvalo rok, na jeho konci byl však Priessnitz zdráv. Poté, co vyléčil spoustu dalších nemocí svých blízkých sousedů, se jeho schopnosti rychle rozkřikly. V roce 1822 nechal místo své původní dřevěnice postavit kamenný domek, v němž byly speciální prostory pro léčení. Tímto se stal jeho dům prvním vodoléčebným ústavem na světě.

[1] DAVID, P.; SOUKUP, V. a KRATĚNA, J.: Lázně Jeseník a okolí. Praha: S+D, 1998. 80 s. ISBN 80-86050-20-3.

3


Teoretická východiska

T e o r e t i c k á vý c h o d i s k a

2 2.1

Jiří Rotschedl

TR EN DY V O RG A NI Z ACI FI R E M

Prostředí, v němž žijeme se vždy měnilo. Před několika desítkami let docházelo k těmto změnám pozvolna. Dnes je situace poněkud jiná. Mluví se o turbulentním prostředí, které prochází náhlými přeměnami. Kromě toho, že se podnikatelské subjekty musí umět přizpůsobovat neočekávaně se měnícímu prostředí, musí se také přizpůsobit novým trendům, mezi něž patří globalizace, deregulace, rozvoj počítačových technologií a telekomunikací na také fragmentizace. Firmy často potřebují reorganizovat své podnikání a marketing v důsledku změn podnikatelského prostředí. Zásadní reakce firem na rychle se měnící podnikatelské prostředí musí zahrnovat tato opatření: 1) 2)

3) 4) 5) 6)

7) 8)

restrukturalizace: sestavení týmů, jejichž úkolem je zvyšování hodnoty pro zákazníka a bourání bariér mezi odděleními; orientace na vnější zdroje: větší ochota nakupovat více zboží a služeb od vnějších dodavatelů, pokud jsou levnější a lepší než vlastní; zvedání laťky: studování praxe nejlepších firem a zdokonalování vlastní výkonnosti firmy; partnerství s dodavateli: prohloubení partnerství s menším počtem větších dodavatelů, kteří zvyšují hodnotu; partnerství se zákazníky a odběrateli: těsnější spolupráce se zákazníky a odběrateli a zvyšování hodnoty dodávek v jejich prospěch; slučování a spojování: kupování jiných firem nebo spojování se s firmami ze stejného oboru podnikání k dosažení ekonomičnosti rozsahu výroby; globalizace: zvyšování úsilí v otázce globálního myšlení a lokálních akcí; méně stupňů řízení: snižování počtu řídicích stupňů a přibližování se k zákazníkovi;

koncentrace: definování nejziskovějších zákazníků a soustředění se na uspokojení jejich potřeb; 10) přesun kompetencí: přesun kompetencí a zodpovědnosti na nižší stupně, které se projeví větším nápadů a větší iniciativou. Tyto trendy mají nepochybně vliv na organizaci marketingu a na jeho praktickou činnost. Musí se proto změnit i role a organizace marketingu. Tradiční rolí 9)

4


Jiří Rotschedl


marketérů je role zprostředkovatele, který rozumí potřebám zákazníků, tlumočí je jednotlivým funkcionářům v organizační struktuře firmy a ti pak reagují na tyto potřeby. Základem koncepce této organizační struktury marketingu je předpoklad, že zákazníci mohou obtížně dosáhnout přímého spojení s funkcionáři z ostatních oddělení firmy. V současném světě komunikačních sítí však může každá organizační složka firmy jednat se zákazníky přímo prostřednictvím elektronických komunikačních prostředků. Marketing již nemá patent na komunikaci se zákazníky. Měl by se proto zabývat integrací všech procesů kontaktu se zákazníkem tak, aby zákazník při svém jednání s firmou „viděl jednu tvář a slyšel jeden hlas“. [2] K tomu, abychom mohli uvést marketingovou teorii do praxe, je nutné marketing uvnitř podniku organizovat. V této souvislosti můžeme hovořit o začlenění marketingové činnosti mezi činnosti podniku (viz kapitola 2.2) a dále pak o uspořádání marketingového úseku (viz kapitola 2.3), ať už se jedná o samostatné oddělení či o útvar, jenž je součástí jiného oddělení – především obchodního.

2.2

VÝVO J Z AČL EN ĚNÍ M ARK ET I NG O VÉ ČI NN O ST I DO ČI NNO ST I PO DNI K U

Vývoj postavení marketingu ve společnosti se může rozčlenit na následující fáze (viz podkapitoly). Každý podnik se dá zařadit do patřičné etapy. To, zda se nachází ve správném stádiu vývoje, ovlivňuje mnoho faktorů, jakými jsou např. velikost a následný růst podniku, vývoj trhu a mnohé další. 22..22..11

11.. eettaappaa –– jjeeddnnoodduucchhéé pprrooddeejjnníí oodddděělleenníí

Marketing jako součást prodejního oddělení se velmi často vyskytoval v tržních ekonomikách 50. a 60. let 20. století a vyskytuje se velmi často v také současné době. Úkoly marketingu v takto řízených organizacích byly uskutečňované externími firmami, které najímal zástupce ředitele pro prodej, a nebo se o ně firmy dělily s ostatní útvary podniku. Tato organizační struktura je vhodná pro malé a menší organizační celky, v nichž jsou dobré vztahy mezi managementem a pracovníky.

[2] KOTLER, P.: Marketing management. Praha: Grada Publishing, 2001. s. 663. ISBN 80-247-0016-6.

5

Bakalářská práce Obr. 2.1

Jiří Rotschedl


1. etapa: jednoduché prodejní oddělení

Generální ředitel

Zástupce ředitele pro ekonomiku

Zástupce ředitele pro obchod

Zástupce ředitele pro výrobu

Ostatní pracovníci marketingu (najatí zvenčí)

Prodejní síly

zdroj dat:

KOTLER, P.: Marketing management. Praha: Grada Publishing, 2001. s. 665. ISBN 80-247-0016-6.

22..22..22

22.. eettaappaa –– pprrooddeejjnníí oodddděělleenníí ss ppřřiiddrruužžeennýým mii m maarrkkeettiinnggoovvýým mii ffuunnkkcceem mii

Řádově v 70. letech 20. století sílil boj mezi konkurencí a již nestačilo úkolovat prodejní oddělení masivní propagací. Kromě toho se silné společnosti zvětšovaly, a to nutilo vedení podniků k posílení nedostatečného prodeje o marketingové funkce, jakým je např. marketingový výzkum trhu. V této vývojové etapě slouží marketingový výzkum spíše pro zjištění potenciálu trhu a tedy i možného odbytu. Je nutné, aby tyto výzkumy zpracovávali specialisté, a proto je nutné jmenovat marketingového ředitele a další odborníky, kteří ovšem spadají pod obchodního, či prodejního ředitele. Obr. 2.2

2. etapa: prodejní oddělení s přidruženými marketingovými funkcemi



Zástupce ředitele pro obchod

Prodejní síly


Ředitel marketingu Další marketingoví specialisté (interní a externí)

zdroj dat:


6


Jiří Rotschedl


Marketingoví pracovníci zodpovídají za činnosti: - marketingový výzkum a tvorba marketingového informačního systému, - promotion, - distribuce produktů. Organizace tohoto typu jsou efektivní především ve společnostech, v nichž je prodejní orientace nebo výroba stabilní a nedochází k častým změnám. 22..22..33

33.. eettaappaa –– ssaam moossttaattnnéé m maarrkkeettiinnggoovvéé oodddděělleenníí

Dalším vývojovým stupněm firmy je zřízení marketingového oddělení, které je funkčně odděleno od prodejního úseku. Oba úseky ovšem spadají přímo pod výkonného ředitele a předpokládá se od nich vzájemná spolupráce. Výkonný ředitel tak má příležitost získávat návrhy řešení problémů ze dvou pohledů. V případě poklesu prodeje manažer prodeje navrhuje: - snížit ceny, aby se služby či výrobky lépe prodávaly; - zaměstnat více obchodních zástupců a soutěžení mezi nimi; - zvýšit odměny za prodej obchodních zástupcům, prodejcům apod. Naproti tomu stojí manažer marketingu, který hledá řešení s pohledu zákazníka: - Nabízí firma své služby či výrobky správnému segmentu trhu a tomu pravému zákazníkovi? - Jaké je postavení firmy a produktů v očích zákazníků ve srovnání s konkurencí? - Je možné upravit vlastnosti produktu, design, distribuci, formu propagace apod.? Podniky, které se nachází v této vývojové etapě potřebují vykonávat celý souhrn marketingových činnosti, mezi něž patří: - marketingový výzkum, - analýzy kupního chování zákazníka, - vývoj nových výrobků, uvedení na trh a sledování cyklu životnosti, - segmentaci trhu, - způsob distribuce, -

cenotvorbu, promotion, poskytování služeb zákazníkům.

7


Jiří Rotschedl


3. etapa: samostatné marketingové oddělení



Zástupce ředitele pro prodej

Zástupce ředitele

Prodejní síly

Další marketingoví specialisté (interní

pro marketing


a externí)

zdroj dat:


Tato struktura je vhodná pro podniky, které konsolidují či rozšiřují tržní pozice nejen dnes, ale také v budoucnu. Marketingové oddělení se nadále vyvíjí a zvyšuje své postavení ve firmě. Tím ale klesá význam „konkurenčního“ oddělení – oddělení prodeje. Tento pohled mnoha ředitelů úseku prodeje vede k neustálému souboji s marketingovým útvarem. Vzájemné vztahy, které by měly být velmi harmonické, jsou obvykle velmi napjaté a plné nedůvěry. Konflikty mezi oběma úseky mohou firmu a zákazníky poškodit, a proto musí být řešeny. Existuje několik variant. Buďto se vrátí marketingové oddělení pod ředitele prodeje a nebo právě naopak – pod ředitele marketingu bude spadat zástupce ředitele pro prodej a zástupce ředitele pro marketing. Tím se firma dostává do následující etapy. 22..22..44

44.. eettaappaa –– m mooddeerrnníí m maarrkkeettiinnggoovvéé oodddděělleenníí

Úloha marketingu se dostala do popředí. Vyhledává nové příležitosti a připravuje marketingové plány a strategie, přičemž oddělení prodeje zodpovídá za jejich realizaci. Pracovníci marketingu zkoumají prostřednictvím výzkumů trh, jeho segmentaci a potřeby zákazníků, které následně vyhodnocují a vytváří tak výhledy do budoucna. Tyto výhledy jsou zaměřeny na produkování zisku, zvyšování hodnoty firmy a zvyšování podílu na trhu. Prodejci naopak tráví hodně času v blízkosti svých zákazníků, snaží se jim naslouchat a analyzovat jejich přání a stížnosti k tomu, aby jejich potřeby bylo možné naplnit co nejlépe.

8


Jiří Rotschedl


4. a 5. etapa: moderní marketingové oddělení



Výkonný ředitel marketingu a prodeje


Zástupce ředitele pro prodej

Zástupce ředitele pro

Prodejní síly

Další marketingoví specialisté (interní a externí)

marketing

zdroj dat:


22..22..55

55.. eettaappaa –– ssppoolleeččnnoosstt ss eeffeekkttiivvnníím mm maarrkkeettiinnggeem m

To, že má firma moderní marketingové oddělení ještě neznamená, že má vyhráno. Pokud manažeři zastávají názor, že marketing je záležitostí marketingového oddělení, nejedná se o společnost s efektivním marketingem. K tomu, aby se takovou firmou stala, musí všichni zaměstnanci pochopit, že neplatí: „zákazník je tu pro nás“, nýbrž: „my jsme tu pro uspokojení potřeb zákazníka.“ Tento problém má velké množství současných firem, které si mnohdy stěžují na marketing, jenž firmě nepřinesl nic jiného než vyšší náklady. 22..22..66

66.. eettaappaa –– oorrggaanniizzaaccee ffiirrm myy zzaalloožžeennáá nnaa pprroocceesseecchh aa vvýýsslleeddccíícchh nneejj-lleeppššíícchh ffiirreem m

Poslední etapou, která je oproti předešlým zcela odlišná, je založena na tzv. interdisciplinárních týmech lidí. Hierarchická organizační struktura složená z útvarů je považována za překážku plynulému zvyšování výkonnosti základních činností – vývoj nových produktů, vyhledávání zákazníků a péče o ně. K tomu, aby firma dosahovala ty nejlepší výsledky, jmenuje do vedení těchto pracovních týmů manažery schopné vést několik různých specialistů, mezi nimiž jsou také marketéři. Jejich role v týmu je velmi významná a zodpovědná, což vede ke zkvalitnění jejich práce. Marketéři jednotlivých týmů spadají pod marketingové oddělení firmy, které jim zajišťuje zázemí, např. jejich školení. Role marketingového oddělení je především jmenování marketérů do jednotlivých týmů a hodnocení jejich účinnosti, celkové efektivnosti a výkonnosti.

9


Jiří Rotschedl


6. etapa: Organizace firmy založená na procesech a výsledcích

Obr. 2.5

Interdisciplinární tým v čele s vedoucím jmenování do týmu

Pracovníci marketingu

jmenování do týmu

Pracovníci výzkumu

2.3

Výzkum a vývoj

Ekonomové


Ekonomické oddělení

Pracovníci výroby


Oddělení výroby

…… zdroj dat:

Marketingové oddělení

……


ORG ANI Z AC E

A ŘÍ Z ENÍ MAR KET I NG U V P O DNI K U

Organizační struktura moderních marketingových oddělení může mít řadu forem. Jednak může být členěna podle funkčních činností, jednak podle zeměpisných oblastí, produktů, značek apod. Způsob organizace uvnitř marketingového oddělení nemůže být zobecněn, neboť pro každý podnik je vhodnější jiná struktura marketingového útvaru. Organizace nejen marketingového oddělení, ale především celé organizační struktury musí být stanovena dle konkrétních podmínek, v nichž se společnost nachází. 22..33..11

O Orrggaanniizzaaccee ppooddllee hhllaavvnníícchh ččiinnnnoossttíí ((ffuunnkkccíí))

Nejprve se zaměříme na strukturu podle činností. Ta je totiž nejběžnější formou. Každou činnost v marketingovém oddělení řídí specialista na daný okruh, např. odborník na výzkumy vede útvar marketingových výzkumů. Všichni tito specialisté podléhají marketingovému řediteli, jehož hlavním úkolem je zabezpečit dostatečnou koordinaci. Výhody: 

organizační jednoduchost,



nekomplikované pracovní vztahy uvnitř oddělení,



zabezpečení spolupráce mezi odděleními přes jedinou osobu.

Nevýhody: 

pokles účinnosti při nárůstu trhů či počtu druhů výrobků,



nevhodnost pro speciální produkty a trhy.

10


Jiří Rotschedl


Organizační struktura podle hlavních činností Marketingový ředitel

Manažer marketingové

Manažer pro reklamu a

administrativy

podporu prodeje

Manažer prodeje

Manažer marketingového

Manažer nových vých produktů

výzkumu

zdroj dat:


22..33..22

O Orrggaanniizzaaccee ppooddllee zzeem měěppiissnnýýcchh oobbllaassttíí Tato organizační struktura, jejíž hlavním kritériem je dělení dle regionů, se

postupně dostává do popředí, neboť stále větší množství velkých trhů se začíná drobit na malé regionální trhy, které si vyžadují také regionální marketingové plánování, regionální průzkumy apod. Proto např. celostátní manažer prodeje řídí několik krajských manažerů prodeje, z nichž každý má dozor ještě nad dalšími okresními pracovníky. 22..33..33

O Orrggaanniizzaaccee ppooddllee pprroodduukkttůů nneebboo zznnaaččeekk

Pokud firmy vyrábějí rozmanité produkty nebo značky, často používají strukturu odpovídající členění těchto produktů nebo značek. Organizační struktura podle produktů nebo značek nenahrazuje organizační strukturu podle činností, ale používá se jako další úroveň řízení. V čele této struktury je produktový manažer, který dohlíží na manažery skupin, produktů a ti zase na manažery produktů nebo na manažery značek. Produktová organizační struktura má své opodstatnění v případě, že se jedná o odlišné produkty nebo je-li počet produktů natolik rozsáhlý, že organizační struktura podle činností nestačí na jejich zvládnutí.

11


Jiří Rotschedl


Úkolem produktového manažera a manažera značky jsou: 

vypracovat dlouhodobé konkurenceschopné strategie pro produkt;



připravovat roční marketingové plány a prognózu prodeje;



spolupracovat s reklamními a obchodními agenturami při tvorbě propagačních materiálů, programů a kampaní;



stimulovat podporu produktu ze strany pracovníků prodeje a distributorů;



nepřetržitě shromažďovat zprávy o situaci produktu na trhu, o postojích spotřebitelů a dealerů, o nových problémech a příležitostech;

 iniciovat zdokonalování produktu v souladu s rozvojem potřeb trhu. Výhody organizační struktury podle produktů nebo značek: 

manažer produktu se zaměřuje na efektivní marketingový mix pro produkt;



manažer je schopen reagovat na problémy na trhu rychleji než komise specialistů



menší značky jsou méně zanedbávané;



pozice produktového manažera je vhodná pro začínající mladé manažery Nevýhody organizační struktury podle produktů nebo značek: 

vytváří určité konflikty a zklamání (nedostatečná pravomoc produktového manažera),



manažeři produktu se stávají specialisty na jeden produkt, málokdy se stanou odborníky na jinou činnost,



systém produktového řízení se mnohdy ukáže nákladnější než se předpokládalo



manažeři značek řídí svou značku obvykle krátkou dobu,



fragmentace trhů vede k tomu, že není možné vytvořit pro vedení firmy celostátní strategii. Pearson a Wilson stanovili pět kroků, které zlepšují tento systém. 1) Jasně a podrobně vymezit hranice funkčních kompetencí a zodpovědností manažera produktu. 2) Sestavit metodický postup, zahrnující strategii činností, s nimiž se produktový manažer ztotožňuje, a představující přípustný rámec pro jeho činnost. 3) Při sestavování konkrétní funkční náplně brát v úvahu oblasti potenciálních konfliktů manažerů produktů s ostatními speciality. 4) Vypracovat formální postup pro řešení sporných otázek mezi produktovými manažery a manažery výrobních činností. 12


Jiří Rotschedl


5) Vypracovat systém měření výsledků, který je v souladu s povinnostmi produktových manažerů. Vazby produktového manažera

Obr. 2.7

Výroba a distribuce

Propagační služby

Výzkum a vývoj

Produktový manažer

Finance

Průzkum trhu

Prodejní síly

Publicita Nákupy

zdroj dat:


V teorii existují ještě další tři varianty úprav pro lepší funkčnost produktového řízení. Jedna hovoří o zrušení místa manažera malosériových produktů a jednotlivým manažerům je pak přiřazeno více produktů, které mají společné znaky – slouží stejnému nebo podobnému účelu. Třetí varianta je přechod od manažerů produktů k produktovým týmům. Ty můžeme mít v zásadě tři typy: 

vertikální;



trojúhelníkový;

 horizontální. Tou poslední alternativou je vytvoření funkce manažera kategorie produktů, který se ve firmě zabývá značkami výrobků patřící do příslušné kategorie. 22..33..44

O Orrggaanniizzaaččnníí ssttrruukkttuurraa řříízzeenníí ttrrhhůů

Mnoho firem prodává své produkty na různých typech trhů. Jednak jsou to spotřebitelské trhy, jednak jsou to podnikatelské trhy a v neposlední řadě státní správa. Každá uživatelská skupina představuje odlišné preference, což si vyžaduje využít určité organizační struktury pro řízení trhů. Manažer trhů je nadřízen manažerům dílčích trhů, které mohou mít k dispozici různé specialisty na různé činnosti. Sestavují pro své trhy dlouhodobé a roční plány, musí analyzovat, kam trh směřuje a jaké nové

13


Jiří Rotschedl


výrobky by měla firma spotřebitelům nabídnout. Výkonnost těchto manažerů je často posuzována podle jejich zásluh na zvětšení podílu firmy na trhu. P Prroodduukkttoovvěě--ttrržžnníí oorrggaanniizzaaččnníí ssttrruukkttuurraa

22..33..55

Je významná pro firmy, které vyrábí velké množství produktů, které pak prodávají na mnoha trzích. Tato struktura je nazývána také maticová. Nepříjemnou stránkou tohoto systému je poměrně vysoká nákladnost a konfliktnost. Je totiž nutné vynakládat prostředky na tři skupiny manažerů. Matice manažerů produktu a trhů

Obr. 2.8

Manažeři trhů

Produktivní manažeři

Pánské obleky

zdroj dat:

Dámské obleky

Bytový textil

Prům. materiály

Rayon Acetát Nylon Dacron


Mohou vznikat následující problémy: 

Jak by měly být organizovány prodejní síly?

 Kdo by měl určovat ceny pro jednotlivé produkty nebo trhy? Na počátku 80. let 20. století řada firem opustila maticovou strukturu řízení. V současné době ovšem prožívá renesanci ve formě podnikatelských týmů, které jsou odpovědny jedinému vedoucímu. Hlavní rozdíl je v tom, že současné firmy více odpovídají plošší organizační struktuře, v níž se mohou výhody maticové struktury plně využít. 22..33..66

K Koorrppoorraaččnněě--ddiivviizznníí oorrggaanniizzaaččnníí sscchhéém maa

Pokud dojde k výraznému nárůstu velikosti firmy, která mají velké množství samostatných produktů na trhu, je vhodné vytvořit pro větší skupiny produktů samostatné divize, jež mají svá vlastní oddělení a služby. Zde ovšem vystává otázka, jaké funkce by mělo zaujímat úzké vedení celé korporace (z hlediska marketingu).

14


Jiří Rotschedl


V praxi existují tři základní přístupy: 

Žádný společný marketing pro celou korporaci. Tyto firmy nemají na úrovni korporace žádné marketéry, neboť nemají žádnou funkci, kterou by bylo nutné vykonávat.



Malý společný marketing existuje na úrovni celé společnosti především pro to, aby: o pomáhal vrcholovému managementu při vyhodnocování celkových příležitostí o poskytoval konzultaci jednotlivým divizím o pomáhal divizím, které nemají marketéry o prosazoval marketingovou koncepci řízení u dalších odděleních firem



Silný společný marketing, jehož náplní jsou kromě výše uvedených bodů také různé specializované služby jednotlivým divizím, například v oblasti reklamy, podpory prodeje, marketingového průzkumu, administrativy v oblasti prodeje apod. Zda firmy více či méně využívají jednu z uvedených variant není významné, neboť v současné době dochází skutečně teprve k zavádění marketingu do společností. V případě velkých korporací se spíše jedná o to, zda marketing na úrovni korporace bude zajišťovat školení divizního marketingu, nebo zda bude prosazovat jen marketingové řízení firmy, či obě varianty najednou, a nebo bude po zavedení divizních marketingů toto oddělení zrušeno.

2.4

VZT AHY MA RK ET I NG U K O ST AT NÍ M O DD Ě LENÍ M

K tomu, aby společnost řádně fungovala, je nevyhnutelný soulad mezi jednotlivými složkami firmy. Tento ideální stav je ovšem ve většině firem téměř nereálný. Budeme-li chtít restrukturalizovat firmu, její organizační vazby a implementovat do stávajících struktur a procesů nové oddělení, a navíc marketingové, pak velmi často dochází ke konfliktům, které pramení nejen z rozdílnosti názorů, ale také ze strachu ze ztráty postavení svého oddělení, ze ztráty vlivu na vedení podniku, z nabourání zaběhnutých stereotypů, či jiných důvodů. I dnes existuje spousta společností, jejichž prvotní cíl je dosažení zisku nebo růst hodnoty firmy na základě množství výroby, a od toho se také odvíjí přístup jednotlivých oddělení k marketingu. Na prvním místě je především „firma“ a až pak zákazník. Na rozdíl od toho marketingově řízená firma má za cíl dosažení zisku či růstu hodnoty firmy ve vztahu ke spokojenosti zákazníka a v případě společnosti řízené sociálně marketingovou koncepcí, také přízeň veřejnosti, a to podporou 15


Jiří Rotschedl


životního prostředí nebo dobročinnou činností. V takové firmě stojí ve všech odděleních na prvním místě „zákazník“ a až potom firma. Dokázat ostatním oddělením, že je nutné v první řadě klást důraz na spokojenost zákazníka, je velmi obtížné, neboť každé úseky na problémy firmy nahlíží ze svého pohledu, a tím vznikají konflikty. Pracovníci z jednotlivých útvarů se snaží výrobek vytvořit dle svých nejlepších představ – obchodník požaduje, aby byl produkt co nejlevnější (lépe se prodává), technik a výzkumník preferuje kvalitu a technickou vyspělost, výrobní oddělení požaduje jednoduché výrobky a ekonom stanovuje ceny produktů dle nákladů a přitom nezohledňuje jiné faktory, jako ochota zákazníka zaplatit stanovenou cenu za produkt. Hlavní náplní marketingu, na rozdíl od ostatních útvarů, je koordinace všech činností podniku tak, aby byly potřeby zákazníka zcela uspokojeny. Proto požaduje: od obchodníků znalost zákazníka a předávání informací důležité pro další rozvoj produktů; od techniků a výzkumníků naslouchání zákazníkům a pochopení jejich problémů, dále zdokonalování výrobků na základě informací např. od obchodníků; od výrobního oddělení požaduje hledání způsobů, jak rychle a levně vyrábět, dále snižovat zmetkovost a zajišťovat výrobu tak, aby byly splněny všechny termíny; od ekonoma hledání způsobů, jak udržet náklady na takové úrovni, aby byl zajištěn zisk a současně taková úroveň ceny produktu, která je přijatelná pro zákazníka a současně i pro firmu.

16


Zpracování

Z p r a c o vá n í

3 3.1

Jiří Rotschedl

SI T UAČNÍ A NA LÝ ZA VNI T ŘNÍ HO PRO ST Ř EDÍ S Sttrraatteeggiiee LLáázznníí

33..11..11

Vedení společnosti si stanovilo za strategický cíl: „zvýšení podílu samoplátecké klientely na více jak 50%“. Pro lázně obecně není významný ani tak počet samoplátců vůči počtu pojištěnců, jako tzv. lůžkodnů. Celková kapacita (kapacita Lázní vynásobená počtem dnů v roce) činí asi 260 000 lůžkodnů. Vytíženost Lázní je asi 200 000 lůžkodnů a z této kapacity zaujímají samoplátci pouhých 20%. Dosáhnutí základního strategického cíle by v praxi znamenalo navýšení počtu hostů z celkových 13.000 (5200 pojištěnců a 7800 samoplátců) na asi 23 000 hostů (3 000 pojištěnců a 20 000 samoplátců). Druhou možností je prodloužit dobu pobytu samoplátců z 5ti dnů na 14 dnů. Případně je možné využít kombinaci obou variant. Druhým strategickým cílem Lázní je: „zvýšení podílu zahraničních hostů“. V posledních třech letech se podíl zahraničních vůči českým hostům vyvíjel následovně. Tab. 3.1

Vývoj skladby hostů v období 2002 - 2004

Česká republika Polsko Německo Slovensko Rakousko Ostatní zdroj dat:

2002

2003

2004

77% 10% 11% 0,5% 0,5% 1,0%

83% 6% 8% 1% 0,5% 1,5%

85% 5% 4% 3,5% 1% 1,5%

Interní databáze PLL, a.s.

Pokles hostů je způsoben především nevýhodným posilováním české měny, která služby Lázní v zahraničí zdražuje. Podle šetření Lázní došlo především v Německu ke změně preferencí tamních turistů a pacientů směrem k jiným oblastem, než je Česká republika. S rostoucím blahobytem se západní Evropa stále více orientuje na mezikontinentální turistiku, což Lázně poznamenalo poklesem německých hostů. Velký podíl na poklesu měli samotní zprostředkovatelé pobytů, kteří přizpůsobili prodejní politiku poptávce a výrazně omezili nebo přestali nabízet pobyty v Priessnitzových léčebných lázní. Vzhledem k tomu, že němečtí hosté tvoří velkou část zahraničních hostů znamenal tento pokles i snížení podílu zahraničních hostů. Změna ve vedení firmy na přelomu roku 2004 a 2005 si vyžádala určité změny organizační struktury. Nový generální ředitel kromě uvedených strategických cílů 17


Jiří Rotschedl

Zpracování

prosazuje „návrat k přírodě“, tedy návrat k původním léčebným metodám, které Priessnitzovy lázně proslavily před 160ti lety. Tento cíl kopíruje trendy ze zahraničí, kde vzrůstá zájem o podobný způsob dovolené, což koresponduje s cílem zvýšit podíl zahraničních hostů. S Sttáávvaajjííccíí oorrggaanniizzaaččnníí ssttrruukkttuurraa

33..11..22

Marketingové oddělení bylo ve společnosti zřízeno v obchodním úseku. Podle organizační struktury obchodního oddělení platné do konce roku 2004, představovali marketingový útvar dva zaměstnanci: - vedoucí oddělení marketingu (zástupce obchodního ředitele), - asistentka obchodního úseku.

Výkonný léčebný ředitel

Vedoucí pro styk s klienty

Recepční

Léčebný ředitel pro výzkum

Obchodní ředitel

Vedoucí oddělení marketingu, zástupce OŘ Asistentka obchodního úseku

Ekonomický ředitel

Ředitel personálního a právního úseku

Vedoucí přijímací a ubytovací kanceláře (PUK) Zástupce vedoucí PUK

Nosiči kufrů Recepční PUK

3. úroveň

Provozní ředitel

4. úroveň


2. úroveň

1. úroveň

Postavení marketingu v PLL, a.s. do konce roku 2004

Obr. 3.1

Telefonní ústředna zdroj dat:

PLL, a.s.

Postavení marketingového oddělení v Priessnitzových léčebných lázních bylo původně ve druhé vývojové etapě (dle kapitoly 2.2.2 na str. 6 této práce). Takto organizovaný marketing je pro lázně nevhodný, neboť tento typ je efektivní především ve společnostech, v nichž je prodejní orientace nebo výroba stabilní a nedochází k častým změnám. S příchodem nového generálního ředitele byly provedeny změny organizačního schéma následovně:

18


Jiří Rotschedl

Zpracování


Vedoucí pro styk s klienty

Recepční


Obchodní ředitel


Obchodní vedoucí

Obchodníci

Marketingoví pracovníci

Nosiči kufrů


Vedoucí přijímací a ubytovací kanceláře (PUK) Zástupce vedoucí PUK Recepční PUK

3. úroveň

Provozní a technický ředitel

4. úroveň


2. úroveň

1. úroveň

Postavení marketingu v PLL, a.s. dnes

Obr. 3.2

Telefonní ústředna zdroj dat:

PLL, a.s.

Marketingové oddělení bylo posunuto až na 4. úroveň v organizační struktuře. Tím se situace v uplatňování marketingové koncepce nezlepšila, ba spíše naopak. 33..11..33

S Soouuččaassnnýý ssttaavv m maarrkkeettiinnggoovvééhhoo m miixxuu

I když lázně v současné době oficiálně nemají definovaný marketingový a taktéž strategický plán, lze vypozorovat jaká je současná náplň marketingového mixu. PRODUCT Lázně nabízí svým klientům své služby ve velmi pestrých variacích a to především proto, že nemají provedenou tzv. segmentaci trhu a následně se tedy nemohou zaměřit na hlavní segment (20% zákazníků → 80% zisku), popřípadě na další dílčí segmenty. Lázně nabízí hodně programů, aby mohly uspokojit všechny zákazníky, s čímž jsou spojeny určité náklady (na propagaci, komunikaci), které by v případě provedené segmentace nemusely být vynakládány. V lázeňství tvoří doplňkové služby velmi významnou část produktu, která může být při rozhodování zákazníka: „které lázně navštíví?“ velmi důležité a rozhodující. Proto je nutné do středu pozornosti přesunout nejen lázeňské procedury, ale také sport, turistiku atd. (viz Obr. 3.3 na str. 27 ). PRICE Velmi slabou stránkou Lázní je neznalost skutečného ocenění jednotlivých částí kalkulačního vzorce procedur, a proto jsou ceny produktů stanovovány intuitivně. Lázeňští ekonomové neznají strukturu ceny, nemohou tedy účinně kontrolovat 19


Jiří Rotschedl

Zpracování

činnost jednotlivých úseků, ztrácí manévrovací možnosti stanovování cen a základní řídící kontrolní nástroje. V neposlední řadě nelze provádět analýzy odchylek a následně odhalovat ztrátové či nehospodárné úseky. Další závažný problém Lázní je stávající cenová politika. Ta vychází z principu: „nejnižší cena přinese Lázním nejvyšší tržby“. V porovnání s jinými lázněmi jsou lázně v Jeseníkách skutečně nejlevnější, viz následující tabulka: Porovnání cen lázní

Tab. 3.2

Lázně

zdroj dat:

Cena

Františkovy lázně Karlovy Vary Luhačovice

1700 – 2000 1700 – 3500 1100 – 1700

Jánské Lázně Poděbrady Jeseník

850 – 1050 820 – 1040 800 - 900

ČTK: Lázně se těší na tisíce nových klientů. Většinu tvoří Češi. Mladá Fronta DNES, 2005, roč. 16, č. 107, s. A/8.

Takto definovaná cenová politika vede k přirozené segmentaci podle příjmů obyvatelstva. Lázně tak navštěvují hosté, kteří jsou z nižších vrstev. Nízké ceny budou pro lázně do budoucna znamenat nedostatek financí pro investice, tím pokles atraktivity Lázní a snížení konkurenceschopnosti. PROMOTION Priessnitzovy léčebné lázně vynaloží na komunikační politiku společnosti velmi málo finančních prostředků, které neumožňují permanentní a účinné zkomunikování nepřeberného množství procedur a jména „Priessnitz“. Přitom právě značka „Priessnitz“ je pro lázně jedna z nejsilnějších stránek. I když věhlas Prissnitzových procedur je u nás výrazně nižší, než tomu bylo za před 2. světovou válkou, trvalou hodnotu si zachovává v zahraničí – především v Rakousku a Německu. Lázně v současné době provádějí i s velmi nízkým rozpočtem určitou komunikační politiku, jejíž forma, rozsah, způsob atd. neodpovídá takovému segmentu, na který se Lázně chtějí zaměřit. Komunikace je opět prováděná nekoordinovaně, což souvisí s oficiálně nestanovenými plány na strategické, taktické a operační úrovni. Významný krok, který lázně v komunikaci uskutečnily, bylo oživení internetových stránek. Ty ovšem vykazují určité problematické body (např. složitost, nepřehlednost, náročnost na vyhledání atd.)

20


Jiří Rotschedl

Zpracování

PLACE Lázně provází problém s nízkou spoluprací externích obchodníků – lékařů, cestovních kanceláří atd. Dokonce došlo k poklesu zahraničních obchodních zástupců. Součást ké následující: -

marketingového mixu cestovního ruchu je mimo uvedených bodů taLidé (people) Kompletace služeb (packaging) Zaměření na konkrétního zákazníka (programming) Spolupráce (partnership) 

dodavatelů



přepravců

 zprostředkovatelů V těchto bodech marketingového mixu jsou Lázně pozadu. Nedostatečná jazyková gramotnost pracovníků, nedokonalá spolupráce se zprostředkovateli je toho důkazem. Přínosnější je přístup k poskytování služeb danému klientovi tzv. „na míru“ a případně umožnit klientovi během pobytu měnit rozsah poskytovaných služeb dle jeho přání.

21


33..11..44 Tab. 3.3

Jiří Rotschedl

P Přřeehhlleedd ssiillnnýýcchh aa ssllaabbýýcchh ssttrráánneekk Přehled silných a slabých stránek PLL, a.s. Silné stránky

Služby

Zpracování

Slabé stránky

Nabídka široké nabídky služeb, existence speciálních programů (pro Chybí segmentace trhu, přizpůsobení produktů manažery, starší dámy, seniory, segmentům zákazníků aktivní dovolenou, kyslíková terapie Nízká kvalita stravování a některých hoteloapod.) vých služeb Dlouhodobá zkušenost s přípravou Nedostatečné množství doplňkových služeb – kongresových akcí viz doplňkové služby Návrat k původním priessnitzovým metodám z poloviny 19. století Cenově dostupné doplňkové služby

Cena

Nefunkční cenotvorba, není zřejmé, jak lze Nejnižší ceny procedur mezi lázněmi cenu produktů měnit v návaznosti na změny měnových kurzů aj. v ČR Nízký rozpočet na komunikační mix => nedostatečná propagace Lázní a jejich produktů

Komunikace Vlastnictví značky „Priessnitz“

Nízký věhlas značky Priessnitz v ČR Nízká spolupráce s externími lékaři, cestovními kancelářemi,

Distribuce služeb

Doplňkové služby

Lázně nabízí: biliár, minigolf, cykloturistika, lední bruslení, lyžování dětská autíčka, tenis, dále muzeum, internetová knihovna, ergoterapie, kadeřnictví, nehtové studio, kosmetika a pedikúra, květinářství, směnárna, prodejna upomínkových předmětů, lázeňská prodejna, prádelna, výlety do okolí, promenádní koncerty, taneční večery

Lázně mohou ještě nabídnout: golf, stolní tenis, squash, míčové hry, jízda na koni, venkovní koupání, střelnice, kuželky, bowling, gymnastika, jóga, relaxace, aerobic, fitness centra, posilovny, sportovní závody – cyklo aj.; dále společenský tanec, kasino, herny, šachy, divadla, kina, koncerty, zábavní večery, organizované besedy, přednášky, galerie výtvarného umění, výstavy, poutě, jarmarky, festivaly - divadelní, filmové, hudební. Lázně nemají oficiálně stanovenou strategii a strategické plány Lázně nemají marketingový plán

Procesy

Marketing má velmi slabou pozici, nedokáže prosadit žádoucí změny. Zaměstnanci nejsou ochotni přijmout změny, které vedení po nich požaduje Vedení nedokáže účinně motivovat zaměstnance ke změnám,

Lidé

Neprofesionalita zaměstnanců, Nedostatečná jazyková vybavenost a počítačová gramotnost Investování do obnovy

Moderní prostředí zrekonstruovaných hotelových domů a okolí

22


3.2 33..22..11

Jiří Rotschedl

Zpracování

SI T UAČNÍ A NA LÝ ZA VNĚ JŠÍ HO P RO ST ŘE DÍ H Hrroozzbbyy

Období 19. a 20. století je nazýváno „zlatou érou“ lázeňství a v této době docházelo k výraznému rozkvětu lázeňské architektury. Lázně byly společenským a kulturním centrem a v sektoru cestovního ruchu sehrávaly významnou roli. Po 2. světové válce byly lázně zařazeny do systému zdravotnictví a masově využívány odborovými svazy. V 70. až 80. letech došlo k výraznému zanedbání investic do lázeňského zařízení, což vedlo ke krizi, při níž došlo k poklesu kapacity lázní vlivem havarijního stavu budov. Vzhledem k tomu, že Priessnitzovy léčebné lázně se v posledních letech potýkají s nedostatkem zákazníků,není využita kapacita Lázní, což vede k neefektivní alokaci zdrojů. Důvod, proč tento problém existuje, je spojen se změnou přístupu zdravotních pojišťoven k lázeňství. Již nedochází k přebytku poptávky nad nabídkou lázeňských léčebných služeb tak, jak tomu bylo v 70. letech. Zdravotní pojišťovny omezují pobyty svých pojištěnců, a tím dochází k poklesu podílu pojištěnců vůči klientům-samoplátcům. Další výraznou překážkou pro činnost je nárůst konkurenčního prostředí. Tento zvrat má kořeny právě v již zmíněných přístupech zdravotních pojišťoven k lázeňské léčbě. Všeobecně v celé zemi dochází k útlumu rehabilitace v lázních, což vede všechny lázně k hledání zákazníků, jež si procedury platí sami – od toho vznikl pojem „samoplátce“. Tím dochází k nárůstu konkurenčního napětí mezi jednotlivými lázněmi. Hrozbou v tomto případě není ani tak existence konkurence, ale spíše samotná změna z nekonkurenčního na konkurenční prostředí. Může se totiž stát, že se lázně díky svému zaběhnutému stereotypu nezvládnou přizpůsobit a přijdou o své zákazníky, neboť nedokáží reagovat na změny v dostatečně krátké době. Proto dnes PLL, a.s. musí uvažovat o změnách, které nemusí být zpočátku pozitivní pro jednotlivé zaměstnance, ale zvýší konkurenceschopnost společnosti. Jedním z mnoha kroků, které jsou nevyhnutelné, je např. zavedení systému řízení jakosti. Od 1. května 2004 je Česká republika členem Evropské unie, což má pro lázně pozitivní i negativní dopady. V případě hrozeb působící na lázně se jedná především uvolnění pohybu osob. Čeští turisté mohou cestovat do zahraniční mnohem snáze než dříve a za současného vývoje kurzu naší měny je pro české turisty ekonomicky výhodnější pobyt v zahraničí než v tuzemsku. Posilování měny způsobuje snížení kupní síly zahraničních turistů v ČR, nebo-li zdražení domácí produkce vůči zahraničí. Je tedy možné, že pro zahraniční turisty se české lázně stanou cenově nevýhodnými a turisté tudíž nebudou mít o zdejší pobyty zájem.

23


Jiří Rotschedl

Zpracování

Nemálo významnou hrozbou pro lázně je pokles kupní síly obyvatel v důchodovém věku v případě, že nedojde k reformě důchodového systému. Nastane-li tato situace, nebude mít tato početně silná skupina obyvatel finanční prostředky na turistiku a tudíž ani na samoplátecké léčebné pobyty v lázních. 33..22..22

P Přříílleežžiittoossttii

Změna životního stylu je snad nejvýznamnější příležitostí pro lázeňství. Do budoucna by neměly lázně být zařízením léčebným, ale především budou poskytovat služby orientované na prevenci - lázně tedy budou prodávat „zdraví“. Trend v preferencích spotřebitelů je v celé Evropě zřejmý. Přibývá obyvatel, kteří investují do zdraví, sportu a krásy. Hrubý Jeseník je obecně považován za oblast s vysokou kvalitou vzduchu. Priessnitzovy léčebné lázně se rozprostírají v nadmořské výšce 620 metrů a především v místě, kde je nejčistší ovzduší v České republice. Jeho kvalita je neustále sledována a každý měsíc je o tom vyhotoven protokol meteorologickým ústavem v Ostravě. Vlastnosti tamního prostředí lze využít jednak k realizaci speciálních léčebných programů a jednak k marketingovým účelům. Samotná kvalita vzduchu nemusí být konkurenční výhodou těchto Lázní, neboť v jejich blízkosti se nachází Lázně Lipová, které mají čistotu vzduchu téměř shodnou, a také tohoto faktu využívají v marketingovém komunikačním mixu. Každý šestý host přijíždí do PLL ze zahraničí, což není příliš příznivý stav. Vstup České republiky do Evropské unie může znamenat obrovskou příležitost pro zlepšení situace. Zahraniční zdravotní pojišťovny nyní mohou proplácet pobyty svých klientů v českých lázních, čímž se pro české lázně otevírá jeden z největších trhů lázeňské péče na světě. S touto problematikou souvisí také poloha Lázní vůči zahraničí. Oproti velkým konkurentům na mezinárodním měřítku – německým, francouzským, maďarským a slovenských lázní – mají nejen PLL, ale také všechny jesenické lázně velmi příznivou polohu, neboť se nachází uprostřed Evropy. V současné době tvoří 50% zahraničních hostů Němci a 35% Poláci. U německy mluvících zemí mají lázně největší úspěch – celkový podíl zahraničních turistů je 53%. Priessnitzovy léčebné lázně téměř vůbec nenavštěvují (s výjimkou Slováků) turisté ze zemí, které jsou na východ od České republiky. Tato oblast poskytuje potenciální nové zákazníky.. Trendy v oblasti životního stylu – orientace na sport, na zdravou výživu, na relaxace, na aktivní dovolenou – znamenají pro lázně obrovskou příležitost, neboť ozdravné pobyty v Jeseníkách pozitivně působí na organismus. Kombinace léčebných a případně relaxačních, či rehabilitačních postupů, velmi kvalitního ovzduší a

24


Jiří Rotschedl

Zpracování

sportování jsou služby, které potenciální zákazníci zvažují a které jim PLL mohou také nabídnout. Česká populace stárne a v průběhu několika let naroste počet obyvatel v důchodovém věku téměř o jeden milion lidí. Pro lázně tato skupina může znamenat obrovskou příležitost, i když za okolností uvedených v odstavci 3.2.1 na str. 23 (možná nízká kupní síla seniorů) může znamenat hrozby. Početná skupina seniorů v sobě skrývá obrovský potenciál, jehož lze využít. 33..22..33

P Přřeehhlleedd ppřříílleežžiittoossttíí aa hhrroozzeebb

Tab. 3.4

Přehled příležitostí a hrozeb PLL, a.s. Příležitosti

Zákazník

Orientace na samoplátce a klienty zahraničních pojišťoven,

Úbytek domácích pojištěnců a zahraničních samoplátců Změna z nekonkurenčního na konkurenční prostředí Nezákonné postupy konkurence při získávání zákazníků prostřednictví zdrav. pojišťoven

Konkurence

Trh

Hrozby

Vstup ČR do EU umožňuje, aby zahraničním hostům jejich zdravotní pojišťovny proplácely léčebné lázeňské pobyty v ČR

Snadné cestování pro české turisty po EU – větší zájem Čechů o zahraniční zájezdy (o pobyty u moře, o Alpy apod.) Orientace západoevropských hostů na mezikontinentální zájezdy

Konjunktura ekonomiky v západní Evropě

Životní styl

Zvýšený zájem o čisté ovzduší lázní v ČR Orientace lázní na procedury pro Zlepšení životního stylu snižuje pacienty s civilizačními chorobami počet nemocných a tedy potenZvýšený zájem o přírodní turistiku ciálních zákazníků. především zahraničních hostů Nárůst zákazníků ochotných platit za prevenci a zlepšení zdraví a kondice

Trendy v demografii

Orientace na hosty v důchodovém věku

Zdražení českých pobytů Zlevnění zahraničních pobytů pro české turisty

Posilování české měny

Poloha lázní

Úbytek produktivní populace, pokles kupní síly důchodců

Relativně dostupná vzdálenost z východu, západu, severu i jihu Evropy

25


3.3 33..33..11

Jiří Rotschedl

SW OT ANALÝ ZA S SW WO OTT m maattiiccee a Trvalý pokles pojištěnců i zahraničních hostů

1

W – Slabé stránky

2 3

4

S – Silné stránky

5

6 7 8 9

Obsah

Nefunkční cenotvorba Velmi nízké jazykové znalosti Nedostatečná nabídka doplňkových služeb Neochota zaměstnanců ke změnám, nedostatečná aplikace marketingu Hotelové a gastronomické služby jsou na nízké úrovni Věhlas jména „Priessnitz“, orientace na původní léčebné procedury Moderní prostředí Lázní Široká nabídka produktů Výzkumná činnost potvrzující efekty komplexní péče

T - Hrozby b Posilování měny zdražení služeb pro zahraniční hosty

c

D

Změna z nekonkurenčního na konkurenční prostředí

Trend ve změně životního stylu

---

---

Strategie MINI - MINI --

O - příležitosti E F Možnost platit Orientace pobyty v ČR zana pacienty hraničních hostů s civilizační svými zahraničními choromi pojišťovnami bami

Strategie

--

-+

--

-+

MINI - MAXI -+

--

-+ -+ -+ -+ -+

--

+-

+-

+-

+-

++

+-

+-

++

Strategie MAXI - MINI +-

++ +-

++

++

++

++

Strategie MAXI- MAXI

++

++

++ ++

(SWOT matice, resp. upravená TOWS matice dle [3]) 33..33..22

TTrržžnníí vvýýzzvvyy aa m meezzeerryy nneeddoossttaatteeččnnoossttii

Ze SWOT matice jednoznačně vyplývá, že nejvýznamnější výzvou je vstup ČR do EU a možnost tak získat zahraniční pojištěnce. Dále je to trend životního stylu. Lidstvo bude stále více investovat do zdraví, sportu a krásy. Tento trend je sledován v celé Evropě, a tudíž úzce souvisí s uvolněním pohybu osob v rámci EU. Silné stránky uvedené v matici lze velmi účinně uplatnit v komunikačním mixu (značka Priessnitz, dále výzkumem podložená účinnost léčby, široká nabídka, moderní prostředí). Mezerou nedostatečnosti z pohledu marketingového mixu je nedostatečné množství doplňkových služeb, které v již dnes sehrávají významnou roli při rozhodování zákazníka. Hosté budou poptávat např.

[3] KOONTZ, H.; WEIHRICH, H.: Management. Překl. V. Dolanský. Praha: Victoria Publishing, 1993. s. 170. – 172. ISBN 8085605-45-7.

26


Jiří Rotschedl

-

Obr. 3.3

Zpracování

SPORT – rozšíření sportovních aktivit (např. adrenalinové sporty, soutěže, uspořádat specifický závod, který přiláká média) ZDRAVÍ – centrum zdravé výživy, centrum pro odvykání kouření atp. KRÁSA – posílit význam kosmetiky, kadeřnictví, manikúry a pedikúry atd. KULTURU – galerie, divadlo, promenádní hudba, hudební či filmové festivaly atd.

Oblasti nabízených služeb a jejich význam pro klienty

Velmi důležité

Důležité

Středně důležité

Nedůležité

a Ku ltur

ta ivo

zdr a

vý s

tyl ž

rist ika a tu

Pro ced

ury p

ro k rás

ua

Sp ort

ač íšn

íků

a jídl lita

Pro fes ion alit

Kv a

klid u aú údr žby

Ka lita

ení zař íz lní

So ciá

ave

ní p

oko

pok oje

je

í íze n Vy b

zař

léč ebn ého

ého

vod o lita Kva

budoucnost

Pro f es ion alit

současný stav

az am

. lé

čeb n

De

sig n

úse

ku

láz ní

Velmi nedůležité

Výše uvedený graf znázorňuje vlastní odhad současného stavu preferování služeb Lázní a dále návrh, na které služby se více zaměřit. Graf je vytvořen v obecné rovině a nezohledňuje požadavky segmentů trhu. Pokud bychom provedli segmentaci, pak struktura významu poskytovaných služeb by byla patrně odlišná. Velmi významnou hrozbou, která na lázně negativně působí je nárůst významu konkurence. Pokud Lázně neminimalizují slabé stránky a také hrozby (strategie MINI – MINI) a současně nemaximalizují silné stránky a příležitosti (strategie MAXI – MAXI), může se stát, že lázně v konkurenčním boji neobstojí. Z pohledu organizace 27


Jiří Rotschedl

Zpracování

a řízení marketingu je důležité přijmout marketingovou koncepci řízení, vyčlenit dostatek finančních prostředků pro tento útvar, posílit jeho podnikový význam na strategickou úroveň, vytvořit marketingový strategický, taktický a operační plán a ten realizovat. Velmi špatně je na tom i jazyková gramotnost zaměstnanců a dále neochota podstoupit nutné změny vedoucí ke zvýšení konkurenceschopnosti. Trendy nejen v lázeňství, ale také v cestovním ruchu, směřují jednoznačně k většímu komfortu. Proto by se Lázně měly zaměřit na zlepšení úrovně svých hotelových služeb a nabízet tuto službu samostatně mnohem častěji než dnes. Výše uvedenými strategiemi by Lázně měly eliminovat mezery nedostatečnosti, pak se stanou konkurenceschopnými.

3.4 33..44..11

NÁ VR H MAR KET I NG O VÉHO P RO CE SU P Poozziiccee m maarrkkeettiinngguu vvee ssppoolleeččnnoossttii

Existuje-li v podniku velké nebo malé marketingové oddělení, ještě to neznamená, že je tento subjekt řízen v duchu marketingové koncepce. Dokonce společnost nemusí mít samostatné marketingové oddělení a může marketingově fungovat na vysoké úrovni. Priessnitzovy léčebné lázně patří do kategorie podniků, které sice mají marketingový útvar (v rámci obchodního oddělení), ale jeho skutečná marketingová funkčnost je minimální, neřízená marketingovým plánem a prováděna intuitivně a nekoordinovaně. Navíc vedení společnosti dalo najevo úpravou organizační struktury, za jak významné považují tuto koncepci řízení podniku (viz Obr. 3.1 na str. 18 a Obr. 3.2 na str. 19). Podle trendů ve vývoji organizačních struktur, je v současné době nejmodernější struktura založená na interdisciplinárních týmech, které ovšem nejsou aplikovatelné do každé situace a stejně tak i ostatní vývojové etapy organizačních struktur. Pomocí následujícího diagramu je znázorněno, jakou pozici by měl marketing v PLL mít. Je tím myšlena především pozice prosazování marketingové koncepce řízení a nikoliv jen to, zda člověk na daném postu je, či není marketingový pracovník.

28


Jiří Rotschedl

Zpracování

Požadovaná pozice marketingu


Provozní a technický ředitel





Marketingový ředitel

Marketingoví pracovníci

Vzhledem k tomu, že v Lázních neexistuje dostatečná síla, která by marketingovou koncepci řízení posunula až na strategickou úroveň, bude velmi obtížné požadovaného stavu dosáhnout. Není důležité pouze zřízení marketingového oddělení, ale především je zapotřebí vybudovat marketingovou orientaci Lázní. Co tedy musí být splněno, abychom došli k vytýčenému cíli? - Vedení PLL musí chtít, aby se společnost orientovala na zákazníka. - Pro řešení marketingu musí existovat tým lidí s marketingovým vedoucím. - Vzhledem k velikosti Lázní je nutné uvažovat o outsourcingu marketingových služeb a dále marketingově orientovaném školení pracovníků Lázní. -

-

-

Odměňování zaměstnanců neodvozovat podle nejníže dosažených nákladů, ale podle spokojenosti a hodnocení zákazníků. Na pozici marketingového ředitele najmout takového člověka, který má s marketingem velké zkušenosti, talent, je charismatický - dokáže si získat podřízené i kolegy a zároveň má důvěru u nadřízených. Pro úspěch je nutné oficiálně (písemnou formou jako směrnici atp.) stanovit strategické plány, které řeší: co je strategickým cílem a proč ho dosáhnout, dále taktické plány a z pohledu marketingu marketingový plán, který odpovídá na otázky typu: kdo, kde, kdy a jak cíle dosáhnout. Marketingové oddělení nemůže vyvíjet efektivní činnost a dosahovat požadovaných výstupů, když neví, kterým směrem chtějí lázně jít – neznají strategii společnosti. Na tvorbě strategického plánu by se měl významně podílet marketingový pracovník. Musí existovat účinný kontrolní systém, který dokáže získat informace o efektivnosti marketingového plánu a procesu jako takového. 29


Jiří Rotschedl

-

33..44..22

Zpracování

Na marketingu se nepodílí jen pracovníci marketingového oddělení, ale všichni zaměstnanci Lázní a především ti, kteří přichází do styku se zákazníky.

V Vyym meezzeenníí pprroocceessůů m maarrkkeettiinnggoovvééhhoo úússeekkuu

Současný marketingový úsek je v organizační struktuře na čtvrté úrovni a z této pozice nemůže výrazně ovlivňovat marketingovou orientaci lázní. K tomu přispívá i fakt, že rozpočet pro marketing je velmi nízký. Proto nemůže vyvinout dostatečnou sílu, která by se výrazně projevila na zvýšení známosti značky „Priessnitz“, dále zvýšenému zájmu o PLL a jiné efekty marketingu. Marketingový útvar musí mít organizační strukturu, která vyplývá z požadovaných činností a procesů: a) analyzování tržních příležitostí: - marketingový výzkum – sledování potřeb a přání zákazníka - shromažďování marketingových informací a jejich zpracování b) tvorba marketingových strategií, plánování marketingových programů: - sestavení marketingového plánu - rozpočtování marketingových činností c) organizování a implementace plánů: - administrativa - koordinace marketingových činností podniku - podpora prodeje, propagace a reklama zlepšování PR, známosti značky „Priessnitz“ spolupráce na tvorbě nových produktů PLL marketingové školení zaměstnanců ostatních oddělení – orientace na zákazníka d) kontrola plánů: - kontrola marketingového plánu Tyto činnosti musí realizovat marketingové oddělení v úzké spolupráci s ostatními odděleními (viz Obr. 3.5 na str. 31). V první řadě je nutné zajistit informační systém, který musí fungovat bezchybně. -

30



Obr. 3.5

Jiří Rotschedl

Zpracování

Proces marketingu v PLL, a.s. Sběr interních a externích informací Marketingové cíle a segmenty trhu dle strategie podniku: strategického plánu, strategických cílů atd.

Analýzy (SWOT aj.)

Realizace

Přípravná fáze

Návrh marketingového mixu

Product

Price People

Promotion Programming

Návrhy ostatních útvarů (Ekonomický, léčebný, PTO, obchodní a personální)

Place

Packaging

Partnership

Návrh marketingového plánu

Realizace

Marketingové oddělení na základě informací z ostatních oddělení

Realizace


Stanovení variant Zhodnocení variant Výběr vhodné varianty

Schválení marketingového plánu

Realizační fáze

Realizace marketingového plánu Promotion Programming

Product

Packaging

Price Place

Partnership

Kontrolní fáze

People

Ekonomické a obchodní Analýzy: odd. - prodeje - podílu na trhu - nákladů a tržeb - finanční analýza - mínění zákazníků na trhu

Kontrola: - ročního plánu - efektivnosti - rentability - strategie Auditor marketingu – vrcholový management Audit marketingu

Realizace


Koordinace Realizace

PTO + léčebné oddělení

Realizace

Ekonomické oddělení

Realizace

Obchodníci (mark. odd.)

Realizace

Personální oddělní

Marketingové odd. Efektivnost: - prodeje - reklamy - podpor prodeje - distribuce Ekonomické odd. Ziskovost: - produktu - zákazníků - segmentů

Provozně technické oddělení (PTO) zajišťuje především provoz kuchyně, jídelny, úklid a údržbu pokojů. Svou funkční náplní je tento úsek z pohledu marketingu velmi významný. Procesy a činnosti tohoto oddělení ovlivňují velmi výrazně spokojenost zákazníka. Podílí se na tom, zda bude spokojený se stravou, ubytováním příp. rychlou a kvalitní údržbou. Do budoucna musí význam hotelových služeb a gastro31


Jiří Rotschedl

Zpracování

nomie sehrávat prvořadou roli. Zlepšení současné úrovně těchto služeb si vyžaduje dostatek informací o: - požadavcích zákazníků na hotelové služby a gastronomii (před návštěvou) - stížnostech zákazníků (během návštěvy). K tomu, aby PTO mohlo fungovat ryze marketingově a přizpůsobovat stravu, ubytování a údržbu směrem k požadavkům zákazníků a aby došlo ke zlepšení těchto služeb, je nutné vytvořit informační systém. Informace v tomto systému musí být charakteru: - jaká je úroveň spokojenosti se stravou, ubytováním atd., a to v čase; - se kterou službou byl zákazník výrazně spokojený; - co mu na poskytovaných službách chybělo, proč byl nespokojený či spokojený; Sběry informací by měly probíhat v krátké době a ty pak po určité době opakovat. Je-li průzkum prováděn v dlouhých intervalech, pak bychom mohli získat „průměrné“ informace (př. na počátku průzkumu byl zákazník spokojený a nyní je nespokojený, po shrnutí všech výsledků zjistíme, že není ani spokojený ani nespokojený). Stejný druh informací potřebuje také léčebný úsek, který je druhým velmi významným oddělením s přímým vlivem na spokojenost zákazníka. Existence marketingového informačního systému ještě neznamená pro lázně kýžený úspěch. Druhou stránkou problému je umění pracovat se získanými informacemi a následná aplikace změn služeb, které s průzkumů vyplynou. Následující obrázky znázorňují informační toky mezi útvary ve dvou základních situacích. Primární informace musí firma získávat od zákazníků, a to prostřednictvím marketingového oddělení zajišťujícího realizaci průzkumných metod a také pomocí zaměstnanců, kteří se zákazníky komunikují přímo (lékaři, trenéři, pokojské, číšníci atd.), a současně nejsou podřízeni marketingovému oddělení. Marketingový úsek musí tyto informace shromažďovat a dále zpracovávat jako podklady pro generálního ředitele. Informace, které poskytuje marketingové oddělení generálnímu řediteli, jsou v obrázku vyznačeny červenou šipkou.

32


Jiří Rotschedl

Zpracování

Marketingový informační systém – sběr informací a návrhy změn

Obr. 3.6

(viz Obr. 3.5 – přípravná fáze, resp. kontrolní fáze)

Ekonomický úsek

Marketingový úsek – centrum informací

Informace z průzkumů aj.

SPONTÁNNÍ INFORMACE

SPONTÁNNÍ INFORMACE

Personální a právní úsek

Léčebný úsek

od marketingu

PTO

Doporučení pro GŘ


Zákazníci, veřejnost, konkurence, dodavatelé atd.

Zelené šipky značí tok informací získaných ostatními úseky od zákazníků. Jejich centrem je marketingové oddělení. Tyto informační vazby dnes v Lázních nefungují a léčebný úsek a PTO si velmi důležité informace ponechávají a dále s nimi nechtějí a nedokáží pracovat. Následující obrázek ukazuje tok informací během realizace doporučení, která získal generální ředitel. V první řadě je nutné delegovat pravomoci související se schváleným marketingovým plánem. V podobě směrnic vymezit povinnosti jednotlivých úseků, způsob kontroly a odměňování (viz dvojité červené šipky). Během realizace marketingového plánu koordinuje činnosti úseků marketingové oddělení (viz tmavě červené šipky). Marketingové oddělení plně realizuje pouze tři části marketingového mixu, a to Promotion, dále Place a Partnership prostřednictvím obchodníků, kteří jsou součástí marketingového oddělení. Ostatní části mixu jsou v kompetenci ostatních úseků: 1) Product, Packaging, Programming – PTO a léčebný úsek 2) Price – ekonomický úsek 3) People – personální úsek Marketingový úsek si ponechává pouze koordinační funkci proto, aby nedocházelo k odchýlení od marketingového plánu. Neustále získává informace od všech útvarů o vývoji tržeb, prodeje, ziskovosti, dále je vyhodnocuje a navrhuje úpravy operačních plánů úseků tak, aby byly splněny stanovené cíle podniku a aby byli zákazníci spokojeni.

33


Jiří Rotschedl

Zpracování

Marketingový informační systém – realizace změn

Obr. 3.7

(viz Obr. 3.5 – realizační fáze)

Léčebný úsek

Ekonomický úsek

Marketingový úsek Reklama

koordinační centrum realizace marketingového mixu

Propagace

LÉČEBNÉ SLUŽBY

Personální a právní úsek

tingového plánu

HOTELOVÉ SLUŽBY

PTO

Schválení marke-


Public Relation Zákazníci, veřejnost, konkurence, dodavatelé atd.

Proces MISu by měl chronologicky probíhat následovně: 1. PTO a léčebný úsek přijímá informace od zákazníků a marketingový útvar získá informace z dotazníků, resp. z externího výzkumu. 2. Marketingový útvar soustředí informace a vše zpracuje do doporučujících zpráv či marketingových plánů pro generálního ředitele a ostatní dotčené útvary. 3. Generální ředitel musí schválit marketingový plán a vydat směrnice nutné pro realizaci tohoto plánu. 4. Dotčené útvary ve spolupráci s ostatními musí aplikovat marketingový plán ve spolupráci s marketingovým oddělením. Může vzniknout situace, která si vyžaduje řešení na vyšší úrovni, proto musí existovat strategické a tatické plány, aby byly jednotlivým ředitelům jasně vymezeny mantinely, v nichž se mohou pohybovat a v případě nutnosti překročení se obrátit na kompetentní osobu. Tyto mechanismy musí být definovány v interních předpisech, nestačí ústní nařízení. 5. Provozní úseky si po provedených změnách musí vyžádat z marketingového oddělení průzkum, který ověří, jak efektivní jejich změny byly, jak se přiblížily požadavkům zákazníků apod. Kromě informačních toků, které jsou alfou a omegou marketingu, je důležité vymezit ostatní procesy uvnitř marketingového útvaru Lázní. Vzhledem k velikosti společnosti je zapotřebí rozlišit procesy realizované pracovníky Lázní a činnosti zabezpečené externími dodavateli. 34


Jiří Rotschedl

Zpracování

Interní informační systém musí zůstat v kompetenci současného marketingového útvaru. Zato marketingový zpravodajský systém jako zdroj informací o vývoji tržního prostředí, je vhodnější zajistit outsourcingem, a to především z důvodu náročnosti a nákladnosti. Průzkumy trhu v případě lázeňství nejsou nutné provádět velmi často, neboť trh neprochází tak náhlými změnami jako v případě trhu spotřebitelského zboží. Pro lázeňství je velmi důležitý vývoj trendů stylu života, a proto by se marketingoví pracovníci Lázní měli zaměřit na sledování a předvídání těchto trendů. Další činnost marketingového oddělení spočívá v komunikační politice. Opět se jedná o tok informací, ale tentokrát z lázní směrem k potenciálním zákazníkům. Činnost pracovníka zabývající se komunikací by měla spočívat především v koordinaci a plánování public relations, propagace a reklamy, neboť významnou část této činnosti je efektivnější zajistit externími dodavateli. Priessnitzovy léčebné lázně vlastní prestižní značku, jejíž známost v České republice za posledních 60 let nepřehlédnutelně poklesla. K tomu, aby byl značce „Priessnitz“ navrácen zvuk, je zapotřebí zlepši public relations Lázní. Tento úkol nemůže zajišťovat marketingový útvar, ale externí PR agentura, která zajistí kompletní komunikační mix. Jeho příprava však spočívá na marketingovém úseku společnosti. V současné době je komunikační politika bez výrazného efektu, neboť na tuto problematiku lázně vynaloží velmi málo financí, řádově cca 1% z celkových tržeb. Následující schéma znázorňuje navrhované organizační uspořádání marketingového oddělení. Je navrženo celkem 9 pozic, z nichž 4 jsou zaměstnanci jiných úseků. Ti jsou podřízeni částečně i marketingovému řediteli, jsou mu odpovědni za realizaci určitých částí marketingového mixu (např.: za cenový mix odpovídá pracovník ekonomického oddělení, který ve svém oddělení prosazuje cenovou politiku stanovenou v marketingovém plánu, získává informace během realizace plánu o efektivnosti či z analýz nákladů aj. pro MIS, a ty dále slouží k dalšímu plánování).

35


Jiří Rotschedl

Zpracování

Navrhovaná organizační struktura marketingového oddělení s vyjádřením odpovědností za jednotlivé části marketingového mixu Marketingový ředitel

3. Tým obchodníků Odpovědní za PLACE, PARTNERSHIP

2. Vedoucí pro styk s klienty

Recepční

4. Vedoucí MISu Odpovědný za informační systém a PROMOTION

Odpovědný za mark. plán + koordinaci realizace plánu

1. Vedoucí přijímací a ubytovací kanceláře (PUK) Zástupce vedoucí PUK

Nosiči kufrů Recepční PUK

5. Vedoucí administrativy a financování marketingu

Telefonní ústředna Získávání informací od zákazníků (dotazníky apod.)

Odpovědný za rozpočty a administrativu, přípravu m. plánu

Odpovědní za PRODUCT, PROGRAMMING, PACKING, dále za získávání informací o spokojenosti zákazníků

6. Pracovník PTO 7. Pracovník léčebného úseku 8. Pracovník personálního úseku 9. Pracovník ekonomického úseku

36

Odpovědný za PEOPLE Odpovědný za PRICE


4

Jiří Rotschedl

Závěr a doporučení

Z á vě r a d o p o r u č e n í

Podnikatelské subjekty pro své přežití současném podnikatelském prostředí musí splnit nejméně jednu podmínku, a tou je: „být konkurenceschopné“. To se týká také Priessnitzových léčebných lázní, které mají v tomto směru nedostatky. Cílem práce bylo tedy navrhnout změny v oblasti marketingových procesů, které by vedly ke zvýšení konkurenceschopnosti Lázní. K tomu abychom mohli dojít zdárně k cíli, bylo nutné získat o Lázních dostatek informací, které následně byly analyzovány. Jednak byla provedena situační analýza vnitřního a vnějšího prostředí a jednak byla vytvořena SWOT matice, resp. upravená TOWS matice podle Koontze a Weihricha, v níž jsou uvedeny významné strategie pro Lázně. Ze SWOT analýzy vyplynuly tržní výzvy a především mezery nedostatečnosti, které je nutné minimalizovat. Nedostatky týkající se této práce mají PLL, a.s. především v nefunkčnosti toku důležitých informací, nízké jazykové vybavenosti zaměstnanců, neprovedené segmentaci, chybějících strategických, taktických a operačních plánech, nefunkčnosti cenotvorby, nedostatečném financování marketingu, neochotě zaměstnanců podstoupit nutné změny k zvýšení konkurenceschopnosti. Všechny uvedené mezery je nutné minimalizovat, resp. eliminovat. V první řadě vedení lázní musí oficiálně definovat jaké cíle dosahovat a proč je dosahovat. Na strategii společnosti musí marketingové oddělení navázat marketingovou strategií, která definuje segmenty trhu, cílové zaměření aj. Marketingové plány na všech úrovních (strategické, taktické a operační) musí být jednoznačně definovány, neboť se jedná o nejvýznamnější dokument marketingového útvaru. Bez jejich existence nemohou marketéři vznášet požadavek na finanční prostředky, nemohou pracovat koordinovaně, kontrolovat naplňování plánu a tedy účinnost provedených opatření. Do plánu musí být začleněny nedostatky Lázní a způsob jejich odstranění (např. nízkou jazykovou vybavenost zaměstnanců zvýšit jazykovými kurzy nebo výměnnými zahraničními pobyty atd.), tedy časový rámec a způsob řešení slabých stránek. Zatajování a neochota řešit negativní situace snižuje právě konkurenceschopnost Lázní. Druhou stránkou úspěšné práce marketingových pracovníků se odvíjí od vzájemné spolupráce s ostatními útvary, dokonalého marketingového informačního systému a efektivního uplatňování informací pro zlepšení spokojenosti zákazníka. Funkční informační systém by pro Lázně znamenal téměř okamžitý efekt vedoucí ke zkvalitnění služeb poskytovaných především PTO a léčebným oddělením. Nedostatečné množství finančních prostředků vyčleněné marketingovému úseku nemůže vyvolat kýžený úspěch, tedy zvýšení prodeje služeb. Vedení Lázní si

37


Jiří Rotschedl

Závěr a doporučení

musí uvědomit, že na marketing některé společnosti vydají ročně cca 30% z celkových tržeb, což je množství prostředků nesrovnatelně vyšší, než lázně vydávají dnes. Marketingové oddělení v současné době má nedostatek zaměstnanců. Je nutné tento tým posílit, a to především o zaměstnance jiných útvarů, které budou odpovědní za navrhování a následnou realizaci některých částí marketingového mixu. Jedná se o pracovníka PTO, léčebného, personálního a ekonomického úseku. Přehled doporučení pro generálního ředitele: 1. Definovat strategii Lázní 2. Upravit organizační strukturu 3. Rozšířit marketingové oddělení 4. Zavést takový ekonomický systém, aby bylo možné získat podrobné informace o ceně procedur 5. Nalézt zahraničního partnera pro vzájemnou spolupráci Přehled doporučení pro marketéry PLL: 1. Navrhnout a realizovat marketingový plán 2. Aplikovat MIS – plnit roli hlavního koordinátora 3. Definovat rozpočet marketingového oddělení (především na zlepšení PR) 4. Zajistit outsourcingem profesionální komunikační kampaň na zlepšení PR Přehled doporučení pro ostatní útvary společnosti 1. PTO, léčebný, personální a ekonomický útvar musí úzce spolupracovat při tvorbě marketingového mixu – převedení z každého oddělení jednoho zaměstnance, který zajišťuje vzájemnou koordinaci marketingu a daného odd. 2. Na prvním místě musí být „Spokojený zákazník“ 3. PTO musí získat informace, co provádí špatně a napravit tyto chyby. Pro získání požadovaného segmentu je nutné zvýšit kvalitu všech služeb (hlavně hotelových a gastronomických). 4. Personální oddělení musí zajistit dostatečně efektivní jazykové kurzy zaměstnancům, nejlépe v kombinaci se zahraniční stáží

38


Jiří Rotschedl

Seznamy

Sez na m y PO UŽI T Á LI T ERAT UR A Knihy BUREŠ, I.: Organizace marketingového oddělení a analýza trhu. In.: Praktická škola marketingu. Bratislava: Uniapress, 1990. 16 s. BUREŠ, I.: Marketingově řízená firma. Praha: Management Press., 1992. 108 s. DAVID, P.; SOUKUP, V. a KRATĚNA, J.: Lázně Jeseník a okolí. Praha: S+D, 1998. ENGEL, J. F.; WARSHAW, M. R. a KINNEAR, T. C.: Managing the marketing communications process. Boston: Richard D. Irwin, 1991. 754 s. ISBN 0-256-11408-0. HORÁKOVÁ, H.: Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2001. 152 s. ISBN 80-7169-996-9. HUSSEY, D. E.: Jak reorganizovat firmu. Překl. V. Jungmann. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2000. 114 s. ISBN 80-7226-351-X. KNOP, K. a kol.: Lázeňství ekonomika a management. Praha: Grada Publishing, 1999. 232 s. ISBN 80-7169-717-6. KOTLER, P.: Marketing management. Překl. V. Dolanský, S. Jurečka. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2001. 720 s. ISBN 80-247-0016-6. KOTLER, P.: 10 smrtelných marketingových hříchů – Jak je rozpoznat a nespáchat. Přel. J. Adamík, J. Malý. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2005. 140 s. ISBN 80-247-09694. KOONTZ, H.; WEIHRICH, H.: Management. Překl. V. Dolanský. Praha: Victoria Publishing, 1993. 672 s. ISBN 80-85605-45-7. KUDERA, J.: Moderní teorie firmy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2000. 172 s. ISBN 807169-954-3. MEFFERT, H.: Marketing Management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1996. 552 s. ISBN 80-7169-329-4. RIES, A. a TROUT, J.: Bottom – Up Marketing. New York: McGraw-Hill Book Company, 1989. 226 s. ISBN 0-07-052733-4. SAMUELSON, P. A. a NRDHAUS, W. D.: Ekonomie. Překl. M. Mejstřík aj. 1. vyd. Praha: Svoboda, 1991. 1011 s. ISBN 80-205-0192-4. TOMEK, G.; VÁVROVÁ, V. a VAŠÍČEK, J.: Marketing v energetice. Praha: Grada Publishing, 2002. 248 s. ISBN 80-247-0370-X.

Časopisy a noviny ČTK: Lázně se těší na tisíce nových klientů. Většinu tvoří Češi. Mladá Fronta DNES, 2005, roč. 16, č. 107, s. A/8. PITRA, Z.: Strategický profil firmy. Moderní řízení, 03/2005, s. 18. – 21.


Jiří Rotschedl

Seznamy

SEZ NA M O BR ÁZK Ů OBR. 2.1

1. ETAPA: JEDNODUCHÉ PRODEJNÍ ODDĚLENÍ .................................................................... 6

OBR. 2.2 OBR. 2.3

2. ETAPA: PRODEJNÍ ODDĚLENÍ S PŘIDRUŽENÝMI MARKETINGOVÝMI FUNKCEMI .................... 6 3. ETAPA: SAMOSTATNÉ MARKETINGOVÉ ODDĚLENÍ ............................................................ 8

OBR. 2.4 OBR. 2.5

4. A 5. ETAPA: MODERNÍ MARKETINGOVÉ ODDĚLENÍ............................................................ 9 6. ETAPA: ORGANIZACE FIRMY ZALOŽENÁ NA PROCESECH A VÝSLEDCÍCH .......................... 10

OBR. 2.6 OBR. 2.7

ORGANIZAČNÍ STRUKTURA PODLE HLAVNÍCH ČINNOSTÍ ..................................................... 11 VAZBY PRODUKTOVÉHO MANAŽERA ................................................................................ 13

OBR. 2.8

MATICE MANAŽERŮ PRODUKTU A TRHŮ ........................................................................... 14

OBR. 3.1 OBR. 3.2

POSTAVENÍ MARKETINGU V PLL, A.S. DO KONCE ROKU 2004 ........................................... 18 POSTAVENÍ MARKETINGU V PLL, A.S. DNES ..................................................................... 19

OBR. 3.3 OBR. 3.4

OBLASTI NABÍZENÝCH SLUŽEB A JEJICH VÝZNAM PRO KLIENTY .......................................... 27 POŽADOVANÁ POZICE MARKETINGU ................................................................................ 29

OBR. 3.5

PROCES MARKETINGU V PLL, A.S. .................................................................................. 31

OBR. 3.6 OBR. 3.7

MARKETINGOVÝ INFORMAČNÍ SYSTÉM – SBĚR INFORMACÍ A NÁVRHY ZMĚN ........................ 33 MARKETINGOVÝ INFORMAČNÍ SYSTÉM – REALIZACE ZMĚN ................................................ 34

OBR. 3.8

NAVRHOVANÁ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA MARKETINGOVÉHO ODDĚLENÍ S VYJÁDŘENÍM

ODPOVĚDNOSTÍ ZA JEDNOTLIVÉ ČÁSTI MARKETINGOVÉHO MIXU .......................................................... 36

SEZ NA M T A BU LE K TAB. 3.1

VÝVOJ SKLADBY HOSTŮ V OBDOBÍ 2002 - 2004 ............................................................... 17

TAB. 3.2 TAB. 3.3

POROVNÁNÍ CEN LÁZNÍ ................................................................................................... 20 PŘEHLED SILNÝCH A SLABÝCH STRÁNEK PLL, A.S. ........................................................... 22

TAB. 3.4

PŘEHLED PŘÍLEŽITOSTÍ A HROZEB PLL, A.S. .................................................................... 25

SEZ NA M ZK RAT E K ČTK – Česká tisková kancelář ČR – Česká republika EU – Evropská unie ISBN – International system book number (Mezinárodní systém číslování knih) MIS – Marketingový informační systém PLL – Priessnitzovy léčebné lázně PR – Public relations PTO – Provozně-technické oddělení

ANOTACE Tato práce řeší problematiku zvýšení konkurenceschopnosti lázní zlepšením procesů v marketingovém oddělení, především informačního toku a marketingových procesů. Práce sestává ze 4 kapitol. V úvodu je definovaný cíl práce a historie společnosti. Na ni navazuje kapitola zaměřená na teoretická východiska k dané problematice. Následující část pojednává o analýzách získaných informací a návrhu zlepšení procesů probíhajících uvnitř Lázní, které se týkají marketingu. V poslední kapitole je uvedeno doporučení pro vedení PLL, a.s. vycházející z teoretických poznatků a provedených analýz.

ANNOTATION

Organizace a řízení marketingu Priessnitzových léčebných lázní, a.s

Recommend Documents