Organiseren van inkoop in de pharma en (petro) chemie: de stand van zaken Samenvatting De pharma en (petro)chemische industrie is een van de grootste bedrijfstakken van Nederland. Het inkoopvolume in de bedrijfstak is omvangrijk. De grote variëteit aan organisatievormen van inkoopfuncties binnen de sector doet vermoeden dat de bedrijfstak zoekende is naar een oplossing om de inkoopwaarde van de omzet te beheersen. Tien producerende bedrijven in de sector hebben hun medewerking verleend aan een onderzoek, waarbij zij aangeven hoe de inkoopfunctie van hun organisatie is vormgegeven. De theorie geeft aan dat centralisatie leidt tot besparingen. De praktijk leert ons aanvullend, dat deze theorie alleen geldt bij een hoge haalbaarheid. Haalbaarheid betreft in dit verband de regelmogelijkheden om het centraliseren of decentraliseren van de inkoopfunctie te kunnen organiseren. Bij een groot gebrek aan haalbaarheid levert het decentraal inrichten van de inkoopfunctie een grotere kostenbesparing op dan wanneer een decentraal georiënteerde inkooporganisatie in een centraal jasje gehesen wordt. Gezien de heterogeniteit van de inkoopfuncties kan gesteld worden dat de bedrijfstak zoekende is naar een passende oplossing om de inkoopwaarde van de omzet te beheersen, maar dat een ideaal plaatje niet bestaat.
i
M.J. Plasier J.H. Meijer M.J.L. de Pater De pharma en (petro)chemische industrie is een van de grootste bedrijfstakken van Nederland. Het inkoopvolume in de bedrijfstak is omvangrijk. In veel gevallen vormt de inkoopwaarde van de omzet een aanzienlijk onderdeel van de totale bedrijfskosten, waardoor de inkoopfunctie een belangrijke bijdrage levert aan het bedrijfsresultaat. Binnen de pharma en (petro)chemische sector is er een grote diversiteit aan de organisatievormen van de inkoopfunctie. Er zijn organisaties die kiezen voor een strak centraal geleide inkoopfunctie en er zijn organisaties die de inkoopfunctie decentraal georganiseerd hebben. De grote variëteit aan inkoopfuncties doet vermoeden dat de bedrijfstak zoekende is naar een oplossing om de inkoopwaarde van de omzet te beheersen. Het vraagstuk of de inkoopfunctie centraal of decentraal georganiseerd moet worden, houdt dan ook veel bedrijven in de sector bezig. De ene partij associeert centraal met log, op grote afstand en onbekendheid met de werkvloer en de andere partij associeert centraal met de mogelijkheid tot bundeling van inkoopvolumes (leverage) en optimaal overzicht over de bedrijfsonderdelen. Bij een decentrale organisatie van de inkoopfunctie worden flexibiliteit en een directe link met de eindgebruiker als belangrijke voordelen genoemd en het gebrek aan consolidatie van inkoopvolumes als belangrijkste nadeel. Op basis van een onderzoek binnen handels-, engineerings- en producerende organisaties binnen de pharma en (petro) chemie wordt in deze publicatie een overzicht gegeven van de manier waarop inkoopfuncties vormgegeven zijn en welke voor- en nadelen worden genoemd ten aanzien van deze organisatievormen in de praktijk. Participanten in dit marktonderzoek De totale pharma en (petro)chemische industrie kent een zeer grote diversiteit aan soorten bedrijven. In dit marktonderzoek wordt onderscheid gemaakt tussen handels-, engineerings- en producerende organisaties binnen de pharma en (petro) chemie. De resultaten van dit onderzoek zijn gebaseerd op gesprekken met decision makers op het gebied van inkoop binnen een vijftiental organisaties. Twee handelsorganisaties (Caldic Nederland BV en Brenntag Nederland B.V.), drie engineeringbureaus (JGC Dordtse Engineering BV, Fluor Daniel BV,Tebodin) en tien producenten (Akzo Nobel NV, BASF Nederland BV, Broomchemie BV, Cabot BV, Chemetall N.V., Crompton Europe BV, INVISTA Nederland BV, Lyondell Chemie Nederland BV, Shell Chemicals Europe BV en Solvay Pharmaceuricals) hebben inzicht verschaft in hun inkoopfunctie.
januari 2004| 1
Naar aanleiding van de eerste resultaten van het onderzoek is er voor gekozen de resultaten niet in één publicatie te vervatten. De verschillen tussen handels-, engineerings- en producerende partijen zijn zo groot dat het samenvoegen van de onderzoeksresultaten afbreuk zou doen aan de inhoud van de individuele beweegredenen. In deze publicatie worden de resultaten van de producerende organisaties uiteengezet. Inkoopfuncties in de pharma en (petro) chemie Op basis van interviews is inzicht verkregen in de wijze waarop de inkoopfunctie van hun organisatie is vormgegeven. In navolgende alinea’s wordt een overview gegeven van de kernelementen van de organisatievorm van de inkoopfunctie, de belangrijkste redenen om te kiezen voor deze organisatie vorm, de belangrijkste voordelen van deze organisatie vorm en de toekomstige uitdagingen van de diverse organisaties. Akzo Nobel NV maakt bij de organisatie van haar inkoopfunctie een onderscheid tussen de inkoop van raw materials en de inkoop van indirecte materialen. De inkoop van raw materials is de verantwoordelijkheid van de diverse onafhankelijke business units. Binnen de business unit wordt de inkoop van raw materials veelal vanuit een centrale inkoopfunctie gecoördineerd. Voor de inkoop van indirecte materialen is een centrale inkoopfunctie ingericht die als primaire doel heeft inkoopsynergie en services te realiseren voor de Akzo Nobel organisaties in Nederland. Deze heeft zijn basis in Nederland, verleent ondersteuning in andere regio’s en beheert de globale contracten. “Als centrale inkoopfunctie voor de Akzo Nobel NV organisatie dienen we de BU’s te faciliteren bij inkoopactiviteiten. Het consolideren van volumes alsmede het optimaliseren van de inkoopprocessen zijn key elementen van onze strategie” aldus Ronald Baars, director purchasing Akzo Nobel NV. Naast de centrale inkoopfunctie zijn er op lokaal niveau inkooporganisaties of functies die kleinere investeringen en eenmalige bestellingen van de locaties afwikkelen. De sterke opkomst van e-procurement binnen Akzo Nobel NV draagt bij aan een optimalisatie van de inkoopprocessen en een verdere consolidatie van de volumes. Uitdagingen voor de komende periode betreffen onder andere het verder uitrollen van e-procurement, het inzetten van supplier relation management tools en competentie management binnen de inkooporganisatie. Binnen BASF-groep wordt er vanuit de gedefinieerde regio’s sinds kort gewerkt met zogeheten ‘hubs’. Een hub vormt een competentie centre dat zorgdraagt voor overkoepelende contracten en savings. “Het realiseren van economies of scale en de hierbij behorende savings vormde de grondgedachte voor de inrichting van de hubs. Daarnaast vormde het optimaliseren van de processen en resources, het harmoniseren van de inkoop en het optimaliseren van de inkoop belangrijke beweegredenen voor deze inrichting”, aldus John Snijders, hoofd inkoop BASF Nederland BV.
januari 2004| 2
De hub is verbonden met zogeheten linked sites. Linked sites, zoals BASF Nederland BV, betreffen diverse locaties van diverse business units die in het geografische gebied van de hub actief zijn. Linked sites dragen decentraal zorg voor de operationele inkoopactiviteiten. Belangrijke uitdagingen voor de toekomst zijn het verder optimaliseren van de inrichting en samenwerking tussen hubs en linked sites en het vaststellen van de toegevoegde waarde van e-procurement voor de organisatie. Met uitzondering van de primaire grondstof voor Broomchemie BV, die centraal wordt vervaardigd en aangeleverd, worden alle inkoopactiviteiten decentraal uitgevoerd. Binnen de decentrale inkoopfunctie is men verantwoordelijk voor onder meer de inkoop van overige grondstoffen, hulpmiddelen, MRO en indirecte materialen. Door de decentrale organisatiewijze van de inkoopfunctie is directe invloed op het lokale bedrijfsresultaat mogelijk. “Als inkoopfunctie streven wij naar een steeds verdere reductie van het aantal leveranciers. Daarnaast zien we ontwikkelingen waarbij wij gezamenlijk met andere organisatie onderdelen binnen Broomchemie BV scherpere grondstofprijzen kunnen realiseren. De leverbetrouwbaarheid en logistieke competenties van onze toeleveranciers vormen hierin een kritische factor. Dit vormt tot op heden ook een belangrijke hobbel om te komen tot consolidatie van volumes” aldus Jaap de Regt, purchaser Broomchemie BV. Naast bovengenoemde ontwikkelingen ligt er voor 2004 prioriteit bij het verder ontwikkelen van inkopen via eprocurement, early supplier involvement en het verder verkopen van de inkoopfunctie binnen Broomchemie. Binnen Cabot BV heeft men recent een centrale inkoopfunctie ontwikkeld. Daarnaast zijn er decentrale inkoopfuncties die door zogeheten multi site managers op elkaar zijn afgestemd. De centrale inkoopfunctie heeft als belangrijk doel het realiseren van leverage voor de gehele Cabot BV organisatie. De multi site managers leveren input aan de centrale inkoopfunctie ten aanzien van prioriteiten en inkoopbehoeften. De lokale inkoopfuncties vormen het eerste aanspreekpunt voor de interne klanten en voorzien in input ten aanzien van centrale activiteiten. Enkele belangrijke uitdagingen voor de komende periode betreffen het verder ontwikkelen van de centrale inkoopfunctie en het opzetten en invoeren van eprocurement. Binnen de diverse Europese Chemetall vestigingen zijn er lead buyers aangesteld die verantwoordelijk zijn voor het centraal afsluiten van contracten voor de belangrijkste A-grondstoffen. Hierdoor ontstaat een hoog potentieel waardoor gunstige inkoopprijzen worden bedongen. Naast het lead buyership van waaruit leverage wordt gerealiseerd, is er sprake van een gedecentraliseerde inkoopfunctie. De locaties van België en Nederland worden vanuit één inkoopfunctie ondersteund. Deze inkoopfunctie is verantwoordelijk voor de inkoop van transport, diensten, grondstoffen, verpakkingen en facilitaire voorzieningen.
januari 2004| 3
“Door deze organisatiewijze houden we directe contacten met onze eindgebruikers, daarnaast zijn wij door onze gedecentraliseerde organisatiewijze in staat op lokale markten in te kopen. Dit resulteert voor ons vaak in interessante prijsstellingen”, aldus Atze Schaap, hoofd inkoop Chemetall NV. Belangrijke uitdagingen voor de toekomst betreffen het verder terugbrengen van het aantal leveranciers, supplier development (met name leveranciers die grondstoffen leveren voor de automotive productie) en het terugdringen van integrale kosten. Crompton Europe BV heeft haar inkoopfunctie decentraal georganiseerd. De primaire grondstof wordt op centraal niveau ingekocht vanuit het hoofdkantoor in Amerika. De decentrale inkoopfunctie binnen Crompton Europe BV heeft een directe link met productie. Hierdoor kan men snel reageren op de vragen van de afnemer. Crompton Europe BV erkent een steeds sterkere behoefte om alignment te realiseren en streeft dit na middels lead buyership. “Met de inkoopmanagers van onze Europese plants komen we periodiek bijeen om de mogelijkheden tot verdere synergie te bespreken. Wij maken altijd een bewuste afweging of de kosten om alignment te realiseren opwegen tegen de baten ervan. Wat dat betreft zijn we in ontwikkeling met onze inkoopactiviteiten”, aldus Dave van den Braber, material group leader Crompton Europe BV en Luc Fliervoet, purchaser Crompton Europe BV. Uitdagingen voor de toekomst betreffen onder meer een verdere ontwikkeling van lead buyership, reductie van het aantal leveranciers, de mogelijkheden van procurement card en e-procurement verder bekijken en uitnutten. De inkoopfunctie van INVISTA (Nederland) BV is sterk in ontwikkeling door de recente ontvlechting van DuPont. Er wordt binnen INVISTA (Nederland BV) een onderscheid gemaakt tussen globale, regionale en lokale inkoopactiviteiten. De globale inkoopactiviteiten worden aangestuurd vanuit commodity centers of excellence. Hierbij wordt gestreefd naar maximale bundeling van volumes en het opzetten van wereldwijd geldende contracten. De regionale inkoopactiviteiten richten zich op het creëren van inkoop leverage in de betreffende regio. Lokaal worden de activiteiten uitgevoerd die niet globaal of regionaal worden afgedekt. Een belangrijke focus van het gekozen organisatiemodel is kostenreductie. “Als organisatie streven we een cultuur na die gekenmerkt wordt door fast, focus, flexibel and committed presteren. Als procurement functie dienen we dit te ondersteunen. De gekozen richting met een streven naar leveraged buy draagt hier in belangrijke mate aan bij. Vanzelfsprekend dienen we als inkoopfunctie te waken over de uiteindelijke prestatie en niet alleen de inkoop kostenreductie bepalend te laten zijn. Daarbij zijn we gericht op de life cycle kosten van een aankoop en is het onderkennen van de klantbehoeften een absolute voorwaarden voor een verantwoord inkoopbeleid” aldus Wim Jongenburger, business service manager INVISTA (Nederland) BV. De belangrijkste uitdaging voor de komende periode is het verder ontwikkelen en vormgeven van de inkooporganisatie teneinde genoemde doelen te realiseren. Daarnaast streeft INVISTA (Nederland) BV naar het integrated suppliers concept zodat inkoop zich kan richten op de waarde toevoegende activiteiten.
januari 2004| 4
Vanuit een shared service center worden de inkoopactiviteiten voor Lyondell Europa centraal gecoördineerd. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen de inkoop van raw materials, utilities & gas en materials, supply en services. Raw materials en utilities & gas vormen centrale inkooporganisaties die zorgdragen voor leverage voor geheel Lyondell. De afdeling materials, supply en services coördineert inkoopactiviteiten centraal maar borgt decentrale contacten door ook daadwerkelijk decentraal inkoopactiviteiten uit te voeren. “Enkele jaren geleden kochten wij decentraal in. De angst voor onze klanten was dat we ver van ze af zouden staan en dat we minder betrokken zouden zijn. Natuurlijk zijn dit onderwerpen die onze volle aandacht hebben. Maar na enkele jaren kunnen we concluderen dat het gekozen concept zijn vruchten afwerpt; we zijn in staat de beste overall value te realiseren voor Lyondell als geheel. We bereiken dit door goed naar de eisen en wensen van onze klanten te luisteren en deze te matchen met de beste marktopportunities van leveranciers zowel lokaal, Europees als wereldwijd”, aldus Bram van Rooijen, Materials en Services Supply Manager Europe van Lyondell. Uitdagingen voor de komende periode zijn onder meer het verder professionaliseren van de centrale inkoopfuncties, het ontwikkelen van meer proceskennis bij de inkoopprofessionals, meer gebruik maken van kennis, expertise en vaardigheden van de leveranciers en het behouden van vertrouwen op het gebied van veiligheid en milieu. Shell Chemicals Europe BV heeft een zevental global sourcing teams ingericht waarin de buying power van Shell Chemicals Europe BV wordt geconsolideerd. Vanuit de global sourcing teams wordt de strategie ten aanzien van productcategorieën ontwikkeld en vervolgens uitontwikkeld. Hierbij maakt men gebruik van input op lokaal niveau. Op lokaal niveau wordt op detail invulling gegeven aan de ontwikkelde plannen van het global sourcing team. “Inkoop heeft binnen Shell de afgelopen jaren een enorme vlucht genomen. De toegevoegde waarde wordt vanuit de top onderkend en iedereen is eraan gehouden zich te committeren aan de hieruit voortvloeiende doelen. De global sourcing teams zijn leading. Hier zit veel expertise en hebben we een grote buying power gecreëerd”, aldus de Ric van de Water, Strategic Sourcing Manager Shell Chemicals Europe BV. Uitdagingen voor de toekomst binnen de inkoopfunctie zijn een verdere globalisering van de supply base en reductie van het totale aantal leveranciers. De inkoopfunctie binnen Solvay S.A. kent grofweg een drietal niveaus. Op corporate niveau is er een centraal inkoopbureau ingericht. Daarnaast is er binnen de Pharma tak van Solvay S.A. een joint sourcing team aanwezig. Tot slot zijn er op lokaal niveau inkoopfuncties actief. Het centrale inkoopbureau is verantwoordelijk voor de purchasing (lees: “Global Contracting”) activiteiten waarmee leverage gerealiseerd wordt ten behoeve van alle divisies binnen Solvay S.A. Het joint sourcing team Pharma heeft als belangrijkste doel het realiseren van synergie binnen de diverse Europese vestigingen van Solvay Pharmaceuticals. De lokale inkoopfunctie richt zich op de inkoopbehoeften van de interne klanten, waarbij zowel purchasing als procurement (lees: operationele) activiteiten worden uitgevoerd. “Als inkoopfunctie willen we ons zowel centraal als lokaal steeds meer richten op purchasing activiteiten.
januari 2004| 5
De procurement activiteiten willen we daar waar mogelijk decentraal door interne klanten laten uitvoeren. Op deze wijze kunnen we onze toegevoegde waarde het beste benutten”, aldus Maarten Bijker, director procurement Solvay Pharmaceuticals. De uitdagingen voor de komende periode zijn op lokaal niveau het verder optimaliseren van het contractbeheer, het vastleggen van repeterende purchasing orders in contracten en het verder ontwikkelen van de skills en abilities van de inkoop medewerkers. Op basis van bovenstaande beschrijving van de organisatiewijze van de inkoopfunctie in de sector, worden de praktijkcases schematisch weergegeven in figuur 1. Hierbij wordt de organisatie wijze van de inkoopfunctie weergegeven op een as van centraal naar decentraal. De organisaties zijn op basis van een grove inschatting van de omvang weergegeven in het figuur. De indeling is een interpretatie van de praktijkcases op basis van de gehouden interviews.
Figuur 1: Centraal/ decentraal in de praktijk.
Op basis van de praktijkcases kan geconcludeerd worden dat: • Er een grote diversiteit is aan organisatiewijzen van de inkoopfunctie; • Veel inkoopfuncties een sterke focus hebben op het realiseren van kostenbesparingen. De wijze waarop dit wordt bereikt verschilt; • Grotere organisaties vrijwel allemaal centrale inkoopfuncties hebben die leverage tot doel hebben. Kleinere organisaties veelal decentraal georganiseerd zijn; • Veel organisaties worstelen met de wijze waarop ze hun inkoopfunctie idealiter moeten inrichten; • In de toekomst er een sterke focus ligt op e-procurement, leveranciersontwikkeling en de ontwikkeling van inkoopcompetenties.
januari 2004| 6
Centrale en decentrale inkoopfunctie op papier Vanuit de voorgaande paragrafen wordt duidelijk dat er binnen de pharma en (petro)chemische sector een grote diversiteit is aan inkoopfuncties. Om een hulpmiddel te bieden bij het nadenken en vormgeven van de inkoopfunctie binnen de sector, hebben we getracht aan de hand van een relevant model een rationele benadering aan te dragen voor het centraliseren of decentraliseren van de inkoopfunctie. Verondersteld kan worden dat het mogelijk is om op basis van een eenduidig plaatje de ideale organisatie wijze van de inkoopfunctie te bepalen. Hierbij zou rekening moeten worden gehouden met bedrijfsomvang, strategie en soort activiteiten. Beker en Faas (2000) geven aan, dat het vaststellen van de vorm van inkoop, centraal, decentraal of een tussenvorm, bepaald kan worden aan de hand van de inkoopactiviteiten. De inkoopactiviteiten worden hierbij onderverdeeld in strategische, tactische en operationele inkoopactiviteiten. Zij hanteren een model waarbij de genoemde inkoopactiviteiten in een cyclus worden uitgevoerd (zie figuur 2).
Figuur 2: Strategische, tactische en operationele inkoopfunctie.
De strategische inkoopcyclus omvat het filteren van de juiste gegevens uit het ondernemingsbeleid, het opstellen van het inkoopbeleid en het evalueren hiervan. Deze cyclus schept de randvoorwaarden voor de tactische en operationele inkoopcyclus. De tactische inkoopcyclus omvat het specificeren, selecteren, contracteren en evalueren. Deze cyclus leidt tot een (raam)overeenkomst waarin condities en voorwaarden zijn vastgelegd waartegen het bedrijf bestellingen bij leveranciers kan plaatsen. De operationele inkoopcyclus omvat het bestellen, het bewaken, de nazorg en het evalueren. In deze cyclus worden bestellingen geplaatst bij leveranciers voor de levering van goederen en/of diensten onder de condities en voorwaarden van de (raam)overeenkomsten. Vanuit dit perspectief wordt geconcludeerd dat de strategische inkoopcyclus bij voorkeur centraal dient plaats te vinden. Een
januari 2004| 7
centrale positionering zorgt voor het behoud van het totaaloverzicht en afstemming van de tactische en operationele inkoopcyclus. De positionering van de operationele inkoopcyclus is ook eenduidig: decentraal. Dit vanwege het feit dat de behoeften aan inkopen veelal direct worden bepaald door de bedrijfsprocessen. Het is zodoende van belang dat besluiten over bestellingen en de controle van de levering dicht bij de bedrijfsprocessen kunnen plaatsvinden. De keuze voor een centrale of decentrale tactische inkoopfunctie ligt minder eenvoudig. Beker en Faas (2000) geven aan dat voor de inrichting van de tactische inkoopfunctie vastgesteld moet worden waar het inkoopontkoppelpunt zich bevindt. Het inkoopontkoppelpunt geeft aan vanaf welk punt in het inkoopproces er sprake is van gezamenlijke inkoop. Het inkoopontkoppelpunt kan worden vastgesteld door een afweging te maken tussen twee elementen: besparingen en haalbaarheid. In figuur 3 wordt de afweging schematisch weergegeven.
Figuur 3: Inschatting besparing en haalbaarheid.
Het belangrijkste element dat pleit voor centralisatie is de potentiële besparing. De besparing kan zowel bestaan uit het verminderen van de inkoopkosten door standaardisatie en/of leveranciersreductie, als uit het behalen van efficiencyvoordelen door het verminderen van dubbel werk bij inkoopactiviteiten. Om verschillende redenen is het volledig centraliseren van de tactische inkoopfunctie echter niet altijd mogelijk. Hier wordt de keuze beïnvloed door de haalbaarheid. Haalbaarheid betreft in dit verband de regelmogelijkheden om het centraliseren of decentraliseren van de inkoopfunctie te kunnen organiseren. Het niet kunnen centraliseren van de inkoopfunctie kan beïnvloed worden door vele factoren. Technische redenen zijn een gebrek aan uniformiteit van de in te kopen goederen of diensten, de aanwezigheid van uitsluitend regionale leveranciers, gebrek aan tijd en het ontbreken van financiële middelen. Organisatieredenen zijn het ontbreken van draagvlak voor centralisatie en/of de overtuigingskracht van de inkoper(s). Ook de inrichting van de totale organisatie, het bedrijfsbeleid, de externe en interne complexiteit van de organisatie en politieke besluiten zijn oorzaken die de haalbaarheid van een centrale tactische inkoop beïnvloeden. De redenen die de haalbaarheid bepalen, kunnen per inkoopsegment en per organisatie verschillen. Hoe hoger het gebrek aan haalbaarheid, hoe meer tactische inkoopactiviteiten decentraal worden uitgevoerd. Indien de eerdergenoemde elementen besparing en haalbaarheid tegen elkaar uitgezet worden in een assenstelsel, ontstaat figuur 4. De pijlen geven de omvang van de besparing en de haalbaarheid weer. In twee kwadranten is de verhouding op voorhand duidelijk.
januari 2004| 8
Wanneer centralisatie een grote besparing oplevert en de haalbaarheid groot is, moet gekozen worden voor centralisatie van de tactische inkoopfunctie. In de tegenovergestelde situatie wordt uiteraard gekozen voor een decentrale tactische inkoopfunctie. In de twee andere kwadranten zal de organisatie een inschatting moeten maken van de krachtsverhoudingen tussen besparingen en haalbaarheid. Hierbij moet wel opgemerkt worden, dat deze kwadranten een tegenstelling weergeven. In het kwadrant rechtsonder is een centralisatie van de tactische inkoop eenvoudig te bereiken, maar levert geen grote besparing op. In het kwadrant linksboven valt er een grote besparing te behalen, maar is de haalbaarheid klein. In dit laatste geval loont het de moeite het gebrek aan haalbaarheid te analyseren. Als het gebrek aan haalbaarheid voornamelijk wordt veroorzaakt door organisatieredenen (draagvlak, organisatiestructuur, bedrijfsbeleid, politiek et cetera), is het wellicht op termijn mogelijk deze te beïnvloeden.
Figuur 4: Centraal/ decentraal in theorie.
Door de keuze voor de positie van het inkoopontkoppelpunt te maken op basis van potentiële besparing en haalbaarheid, kan de discussie over centraal of decentraal inkopen op rationele gronden plaatsvinden. Door de haalbaarheid mede in te schatten op basis van draagvlak en andere zachte factoren, wordt bovendien nadrukkelijk rekening gehouden met de praktische uitvoerbaarheid van de mate van decentralisatie/centralisatie. Het model maakt inzichtelijk welke inkoopverantwoordelijkheden centraal en welke decentraal liggen. Theorie versus praktijk Vanuit de praktijkcases blijkt dat veel pharma en (petro)chemische organisaties worstelen met de wijze waarop ze hun inkoopfunctie idealiter moeten inrichten. Ondanks dat enkele bedrijven een vergelijkbare signatuur hebben, is de inkoopfunctie compleet anders georganiseerd. Bekijken we voorgaand model en vergelijken we dit met de praktijksituaties dan valt op dat de noodzaak tot
januari 2004| 9
besparingen een rode draad vormt in de beweegredenen om inkoop activiteiten te centraliseren. In de praktijkcases wordt onder meer melding gemaakt van het consolideren van volumes, het realiseren van economies of scale, het streven naar leverage en synergie, het creëren van de best overall value en het benutten van de grote buying power. Dit zijn allemaal redenen om te streven naar een centrale vorm van inkoopcoördinatie in de sector. Voor deze bedrijven komen de theorie en de praktijk overeen, echter de mate van centralisatie die noodzakelijk is om alle voordelen uit te nutten wordt niet altijd bereikt. Enkele onderzochte organisaties geven aan, dat het realiseren van de besparingen nu net wordt behaald door het decentraal organiseren van de inkoopfunctie. Deze organisaties hebben een groot gebrek aan haalbaarheid voor een gecentraliseerde inkoop ervaren hebben. In dat geval heeft het centraal inrichten van de inkoopfunctie geen kostenbesparend effect. Een groot gebrek aan haalbaarheid pleit voor een decentrale inkoopfunctie, zodat de voordelen van decentrale inkoop ten volle benut kunnen worden. Het is dus niet altijd haalbaar om optimale besparingen te realiseren met een gecentraliseerd inkoopmodel. Tot slot Op basis van de theorie zou geconcludeerd kunnen worden dat het doorlopen van de stappen vanuit het eerder genoemde model (Beker en Faas, 2000) kan leiden tot een ideale vormgeving van de inkoopfunctie. Het model is praktisch goed bruikbaar en zou bij toepassing door eenzelfde categorie bedrijven (omvang, bedrijfsactiviteit, strategie) dezelfde organisatievorm van de inkoopfunctie moeten weergeven (centraal of decentraal). De praktijk binnen de (petro)chemie en pharma blijkt weerbarstiger te zijn dan de theorie. Dit wordt veroorzaakt door de haalbaarheid, die per organisatie en inkoopsegment verschilt. De harde en zachte factoren die de haalbaarheid beïnvloeden, specifieke beweegredenen van organisaties alsmede de consequenties van de organisatievorm zijn in dit marktonderzoek niet in kaart gebracht. Evenmin wordt er een oordeel gegeven over de wijze waarop de inkoopfuncties zijn ingericht. Het is wel opmerkelijk dat één bedrijfstak, hoewel heterogeen van opzet, een dusdanige grote diversiteit huisvest dat parallellen en leerscholen moeilijk te definiëren zijn. Voor organisaties die zoeken naar een ideaal organisatiemodel voor hun inkoopfunctie, vormen de aanwezige praktijkcases een referentiepunt. Hoewel het merendeel van de participerende organisaties streeft naar een bepaalde mate van centralisatie, lijkt het inrichten van de inkoopfuncties binnen de (petro) chemie en pharma veelal gedreven te zijn door beperkingen in de haalbaarheid. Het beantwoorden van de vraag: ‘Hoe richt ik mijn inkoopfunctie in:centraal/ decentraal of een mengvorm?’ zal binnen de pharma en (petro)chemische industrie niet eenvoudig te beantwoorden zijn. Consequentie van een verkeerde inrichting is dat die bedrijven hun buying power en besparingen (bij te weinig centralisatie) en/of kennis van de individuele plants (bij te veel centralisatie) niet optimaal benutten.
januari 2004| 10
De belangrijkste conclusie is dat de theorie aangeeft dat centralisatie leidt tot besparingen. De praktijk leert ons aanvullend, dat deze theorie alleen geldt bij een grote haalbaarheid. Bij een groot gebrek aan haalbaarheid levert het decentraal inrichten van de inkoopfunctie een grotere kostenbesparing op dan wanneer een decentraal georiënteerde inkooporganisatie in een centraal jasje gehesen wordt. Gezien de heterogeniteit van de inkoopfuncties kan gesteld worden dat de bedrijfstak zoekende is naar een passende oplossing om de inkoopwaarde van de omzet te beheersen, maar dat een ideaal plaatje niet bestaat. Voor nadere informatie: Coppa Consultancy B.V. Postbus 5486 6802 EL ARNHEM www.coppa.nl
[email protected] tel. 026 365 33 94 Coppa Consultancy B.V. wenst navolgende organisaties en personen te bedanken voor hun input en bijdrage aan deze publicatie: de heer R. Baars, Akzo Nobel NV; de heer A. Schaap, Chemetall BV; de heer J. de Regt, Broomchemie BV, de heer J.P. Snijders, BASF Nederland BV; de heer R. van Rijn, Cabot BV, de heer M. Marquering van Caldic Nederland BV; de heer D. van den Braber en de heer L.A.F.M. Fliervoet van Crompton Europe BV; de heer J. Vesterink van Fluor Daniel BV; de heer A.H. van Baarlen van Brenntag Nederland BV; de heer W.M. Jongenburger van INVISTA Nederland BV; de heer F.M.P. Knoesten van JGC Dordtse Engineering BV; de heer B. van Rooijen van Lyondell Chemie Nederland BV; de heer R. de Water van Shell Chemicals Europe BV; de heer M. Bijker en de heer E.J. Stouten van Solvay Pharmaceuticals; de heer E. Linnert van Tebodin. Speciale dank gaat uit naar de heer E.A.W. Hirschfeld en de heer R. Coster van de Vereniging van de Nederlandse Chemische Industrie voor de participatie in deze publicatie.
i
Disclaimer: alle informatie vanuit de participerende organisaties beschreven in deze publicatie betreft een subjectieve interpretatie van Coppa Consultancy B.V. Hierbij is de grootst mogelijke zorgvuldigheid betracht in de weergave van de meningen en ideeën. Coppa Consultancy B.V. kan op geen enkele wijze aansprakelijk worden gehouden en/of gesteld voor foutieve weergave van de werkelijke situatie alsmede aanspraken en/of beroepen op basis van de beschreven praktijkcases door derden.
januari 2004| 11
