December 2014
Van deeltijds naar voltijds met een duobaan
ORGANISATORISCH ONDERZOEK
Door Katholieke Hogeschool Limburg en Hogeschool PXL In opdracht van ERSV Limburg Met coördinatie van POM Limburg 106
© POM-ERSV Limburg, KHLim en PXL, Hasselt (België) – 2014
POM-ERSV Limburg, KHLim en PXL en hun bestuurders, directie, personeelsleden, aangestelden of lasthebbers aanvaarden geen verantwoordelijkheid voor de correctheid, de volledigheid, de actualiteit en/of de nauwkeurigheid van de in deze publicatie opgenomen informatie, gegevens, cijfermateriaal en/of gegevensverwerking. POM-ERSV Limburg, KHLim en PXL en hun bestuurders, directie, personeelsleden, aangestelden of lasthebbers kunnen niet aansprakelijk gesteld worden voor rechtstreekse of onrechtstreekse schade, van welke aard ook, die de gebruiker of elke verdere gebruiker zou lijden, kan lijden of geleden heeft ten gevolge van de in deze publicatie opgenomen informatie, gegevens, cijfermateriaal en/of gegevensverwerking.
Alle teksten en illustraties op deze website evenals de lay-out en de functionaliteit van deze website zijn auteursrechtelijk beschermd. U kan citeren op voorwaarde dat u steeds verwijst naar de authentieke bron.
Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze ook zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van POM-ERSV Limburg, KHLim en PXL.
1
De tekst werd afgesloten in december 2014.
Auteurs: Mevrouw Jessie Schrijvers Onderzoekster KHLim Mevrouw An Vandervoort Onderzoekster KHLim
Promotors: Mevrouw Ingrid Dreessen Onderzoekster KHLim De heer Wouter Grommen Onderzoeker PXL
De inhoud van dit rapport is afkomstig van de bovenaan vermelde auteurs en/of dienst en verbindt niet noodzakelijk POM-ERSV Limburg. Door de snelle evolutie van de wetgeving en onze omgeving, blijft het mogelijk dat de informatie niet volledig accuraat is. Dit rapport dient gebruikt te worden samen met de nodige ondersteuning van experten op het domein.
2
INHOUDSTAFEL 1. Inleidende beschouwingen
4
2. Opzet van het project
8
3. Overzicht proeftuinen
11
4. Draaiboeken per proeftuin
13
4.1 Proeftuin HBO5 Genk-ZOL 4.2 Proeftuin Flexpoint 4.3 Proeftuin Familiehulp 4.4 Proeftuin AAA care 4.5 Proeftuin KHLim-PXL 5. SWOT-analyse
98
6. Algemene beleidsaanbevelingen en mogelijkheden naar verder onderzoek
106
Referenties Bijlages
3
1.
INLEIDENDE BESCHOUWINGEN
Algemene tendensen: vergroening en vergrijzing Zowel de vergrijzing als de ontgroening stellen belangrijke uitdagingen voor onze maatschappij en de gezondheidszorg12. Ontgroening, verwijzend naar het dalend aandeel jongeren in de bevolking, zal zich volgens prognoses van het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap – Administratie Planning en Statistiek in het Vlaamse en Waalse Gewest blijven doorzetten. Bijkomend zal de vergrijzing, het stijgend aandeel 65 plussers in de totale bevolking, toenemen. In vergelijking met het Waalse en Brusselshoofdstedelijke Gewest zijn deze ontwikkelingen het meest markant in Vlaanderen. De Vlaamse leeftijdspiramide zal op termijn transformeren naar een ‘beanpole’ ofwel een bonenstructuur met smalle basis en zware top. In 2020 zal amper 20% van de Vlaamse bevolking jonger zijn dan 20 jaar. In contrast zal het aandeel 65-plussers 25% van de Vlaamse bevolking uitmaken vóór 2030. Een bijkomend gegeven is de vergrijzing binnen de vergrijzing (intravergrijzing) waarbij het aandeel van de oudste ouderen (85 jaar en ouder) sterk groeit in Vlaanderen (van 23% nu naar 40% in 2050).
F IGUUR : LEEFTIJDSPIRAMIDE VAN DE BEVOLKING PER GEWEST IN 2020(1)
1
Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap Administratie Planning en Statistiek. Ontgroening en vergrijzing Vlaanderen 1990-2050. 2005 2 World Health Organisation. Global Health and Ageing. 2011
4
Deze demografische evolutie heeft belangrijke gevolgen voor de gezondheidszorg. Enerzijds stijgt de zorgvraag door de toename aan ouderen. Ouderen doen meer beroep op medische, verpleegkundige en andere zorg en het toenemend aantal 80-plussers zal de zorgvraag sterk doen stijgen. Anderzijds neemt de behoefte naar zwaardere zorg ook steeds toe door een toenemend aantal (oudere) chronisch zieken. Zorgvragen worden complexer zowel in de acute als in de chronische zorg omwille van de polipathologie. Het aantal mensen met een matige tot ernstige zorgbehoefte zal volgens het planbureau toenemen met 600.000 in 20503. Dit komt neer op een nood aan 180.000 extra rusthuisbedden in de komende 40 jaar3. Bijkomend zullen 150.000 extra mensen gebruik maken van thuisverpleging3. Om in te spelen op deze stijgende zorgvragen, zal de zorgsector 120.000 professionele werkkrachten extra moeten aantrekken tegen 20503. Nochtans is nu al sprake van een structureel tekort aan inzetbaar personeel en tegelijkertijd leidt de naderende pensionering van de generatie babyboomers tot een sterke uitstroom van gekwalificeerde personeelsleden in de zorg. Zo is de gemiddelde leeftijd van verpleegkundigen in Europa 41 tot 45 jaar4.
Door deze demografische veranderingen kampt de zorgsector enerzijds met een toenemende zorgvraag en anderzijds met een groot tekort aan zorgverleners op de arbeidsmarkt. Het is dus van groot belang om een antwoord te bieden op deze toenemende zorgvraag en uitstroom van oudere personeelsleden.
Problematiek deeltijds werkenden Naast deze algemene demografische wijzigingen, wordt vastgesteld dat werknemers in de zorgsector vaak tewerkgesteld worden via een deeltijdse arbeidsovereenkomst. Hoewel er een categorie van werknemers is dat deeltijds werken verkiest (bijvoorbeeld omwille van een betere combinatie werk-gezin), is er een grote groep van werknemers die ongewild deeltijds werken. Op basis van berekeningen van de FOD Economie rond de steek-proefenquête naar de arbeidskrachten bij de Belgische huishoudens (EAK) van 2013 blijkt dat 54% van de Vlamingen uit de sector van de menselijke gezondheidszorg en maatschappelijke
3
Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap Administratie Planning en Statistiek. Ontgroening en vergrijzing Vlaanderen 1990-2050. 2005 4 Rapport Itinera. “Het personeelsvraagstuk in de ouderenzorg in kaart gebracht”, Itinera Institute, Pieter Van Herck, 11 oktober 2012, p.2.
5
dienstverlening deeltijds aan de slag is. Op Limburgs niveau ligt dit cijfer op 63,6%. In 2012 lag dit cijfer nog op 60,9%, wat neerkomt op 24 988 mensen. Verschillende motieven liggen aan de basis van deeltijdse arbeid in de sector van de menselijke gezondheidszorg en maatschappelijke dienstverlening. Een belangrijk motief is dat deze werknemers geen voltijdse job kunnen vinden. Uit de bevraging van 2013 blijkt dat 3,55% van de Vlamingen deeltijds aangesteld is omdat hij of zij er niet in slaagt een voltijdse job te vinden. In 2012 was dit slechts 2,84%.
Op basis van bovenstaande cijfers kan geraamd worden dat er in 2012 in Limburg 710 werknemers onvrijwillig deeltijds aangesteld waren in de verschillende organisaties actief in de menselijke gezondheidszorg en maatschappelijke dienstverlening. In werkelijkheid gaat het waarschijnlijk over meer werknemers omdat van velen de reden voor deeltijdwerk niet gekend is. De onvrijwillig deeltijds werkenden zijn vaak jonge zorgverleners die de voorkeur geven aan een voltijdse baan. Financiële motieven spelen hierbij vaak een rol. Een deeltijdse job biedt immers een beperkte financiële houvast. Verder kan vastgesteld worden dat een aantal deeltijdse zorgverleners geconfronteerd wordt met een eentonige jobinhoud waardoor men op zoek gaat naar een job met een meer gevarieerde functie-inhoud zowel in als buiten de zorgsector. Financiële verbetering is een belangrijke oorzaak van uitstroom uit de organisatie of van sector shift in de zorgsector (3).
Deeltijds werken is echter inherent aan de noden binnen de zorgsector waardoor er voor bijvoorbeeld zorgkundig personeel weinig voltijdse jobs aangeboden worden. In de zorgsector is er namelijk nood aan tewerkstelling op piekmomenten die zich klassiek (bv in woon- en zorgcentra) ‘s morgens (ochtendzorg) en ‘s avonds voordoen. Bijkomend maakt de zware fysieke arbeid (mobiliseren van hulpbehoevende patiënten, schoonmaak etc.) een voltijdse job erg belastend.
Om enerzijds de uitstroom vanuit de zorgsector te beperken en anderzijds zorgberoepen aantrekkelijk te maken, is er binnen de sector de wens om jobs aan te bieden met een breder en meer gevarieerd takenpakket en waar mogelijk met voltijdse tewerkstelling.
6
Leeswijzer Voorgelegd document is als ’organisatorische draaiboek” een leidraad met een overzicht van knelpunten en oplossingen omtrent het thema ‘DUObanen’ opgesteld op basis van de begeleiding van de proeftuinen in het kader van het project ‘DUObanen’ met POM Limburg als opdrachtgever.
Het organisatorische draaiboek is opgebouwd uit 5 grote luiken. In het eerste luik wordt het verloop van fase 2: implementatie van het project DUObanen in de proeftuinen geschetst. Het tweede luik omvat een bondig beschrijving van de deelnemende proeftuinen. De uitgebreide beschrijving van de begeleiding per proeftuin maakt deel uit van luik 3. In deel 4 worden overkoepelende zwakten, sterkten, kansen en bedreigingen beschreven aan de hand van een de SWOT-analyse met confrontatiematrix. Tot slot worden algemene beleidsaanbevelingen en mogelijkheden naar verder onderzoek meegegeven in het vijfde luik.
7
2.
OPZET VAN HET PROJECT
Om de uitstroom van personeel in de zorgsector tegen te gaan wenst de opdrachtgever ERSV Limburg samen met POM Limburg en partners uit de social profit, de mogelijkheden om twee deeltijdse betrekkingen te combineren tot één voltijdse betrekking te laten onderzoeken.
Gedurende het project worden verschillende organisaties waaronder zorgorganisaties (thuisen gezinszorg, woonzorgcentra,…) opleidingspartners en kennisinstellingen betrokken. Samen met de zorgorganisaties wordt nagegaan wat organisatorisch en juridisch haalbaar is en waar de knelpunten en mogelijke oplossingen liggen.
Om het project tot een goed einde te brengen, is er nood aan samenwerking met kenniscentra nl. UHasselt, PXL en KHLim. Zij bieden ondersteuning bij arbeidsrechtelijke zaken (contract, verlofregeling, loonberekeningen, enzovoort), financiering van de functies (bevoegdheidsverdeling) en begeleiden zorgorganisaties in het zoeken naar oplossingen voor praktische en organisatorische moeilijkheden bij de opstart of uitvoering van een DUObaan.
POM Limburg zal als procesbegeleider een coördinerende rol opnemen en samen met alle partners op geregelde tijdstippen de vooruitgang van het project opvolgen en bijsturen waar nodig.
Fasering van het project Fase 1: Juridisch onderzoek (UHasselt en PXL Business)
In fase 1 werd onderzocht (1) hoe de combinatie van deeltijdse jobs juridisch georganiseerd kan worden en (2) op welke arbeids- en sociaalzekerheidsrechtelijke problemen de werknemer in een DUObaan kan stoten. Het juridische luik werd uitgewerkt door UHasselt en PXL Business. De onderzoeksvragen werden geanalyseerd aan de hand van relevante geldende wetgeving, rechtspraak en rechtsleer.
Fase 2: Implementatie fase (PXL Healthcare en KHLim) 8
In fase 2 (implementatie) werd de voorbereiding van een DUObaan of de effectieve implementatie ervan gerealiseerd. De implementatie gebeurde via een proeftuin gedefinieerd als een testomgeving waarin twee zorgorganisaties samen en gaandeweg ontdekken wat praktisch en organisatorisch mogelijk is om een DUObaan te realiseren. In deze tweede fase werden proeftuinhouders begeleidt door KHLim of PXL. De begeleiding bestond uit zoeken naar combinatiemogelijkheden van functies, detecteren van vormingsnoden, ondersteuning bieden bij praktische organisatie, enzovoort. In de proeftuinen werden de aanbevelingen uit fase 1 van dit project naar de praktijk vertaald en werden tevens een aantal organisatorische aspecten en problemen ad hoc en in vivo uitgewerkt, zoals ondermeer: - Planning en uurrooster voor werknemers met een DUObaan - Benodigde bijkomende vorming om binnen twee verschillende zorgsettings te kunnen en (juridisch) mogen werken - HRM (onthaal nieuwe medewerkers, functionerings-en evaluatiegesprekken e.d.)
Op basis van deze proeftuinen werd een leidraad met overzicht van mogelijke knelpunten en daarvoor aangereikte oplossingen opgesteld worden die als basis kan dienen voor verdere uitrol.
Verloop van fase 2: implementatie fase Opstartmoment
Na de afronding van het juridische luik, startte de implementatiefase van het project DUObanen. Hiertoe organiseerde POM Limburg samen met de betrokken kennisinstellingen een opstartmoment onder de vorm van een informatiesessie (na uitsturen persbericht en verspreiding informatie via websites etc). De 75 aanwezigen vertegenwoordigden een ruime groep sectoren o.a. kennisinstellingen (PXL, KHLim, UHasselt, HBO Genk), organisaties uit
de
zorgsector
(ziekenhuizen,
woonzorgcentra,
OCMW,
kinderdagverblijven,
revalidatiecentra, dienstencheques, gehandicaptenvoorzieningen en thuiszorgorganisaties), 9
opleidingscentra (syntra, VDAB), werkgeversorganisaties en vertegenwoordigers vanuit het beleid.
Tijdens deze sessie werd de problematiek rond ontgroening, vergrijzing, stijgende zorgvraag, hoge uitstroom en onvrijwillig deeltijdswerkende toegelicht. Het project DUObanen werd voorgesteld en aanwezig zorgorganisaties konden zich solo of in duo aanbieden en zich kandidaat stellen om als proeftuin te fungeren.
Voorwaarden: -
Bereidwilligheid van organisaties: een intentieverklaring tussen de organisaties of een engagementsverklaring voor samenwerkingen rond DUObanen.
-
Continuïteit en medewerking: vaste aanspreekpersoon, aanwezig op overlegmomenten,…
-
Verankering: de proeftuin leidt tot blijvende DUObanen (zolang organisatorisch nodig).
-
Haalbaarheid/ realistisch: realistische planning, realistisch aantal werknemers in proeftuin,…
-
Timing: Uiterlijke startdatum is 15/08/2013. De begeleidingsperiode van de proeftuinen door KHLIM en PXL is 6 maanden.
Voorkeurscriteria: -
Differentiatie naar zorgorganisaties, zorgberoepen en persoonlijke kenmerken medewerkers (geslacht, leeftijd, origine,…)
-
Noodzaak: proeftuinen waarbij DUObanen gecreëerd worden of zullen gecreëerd worden waardoor meer knelpuntberoepen of beroepen met een groot tekort (zorgkundigen) ingevuld worden.
In een volgende fase werden deelnemende proeftuinen toegewezen aan de proeftuinbegeleiders, het resultaat hiervan zijn de individuele draaiboeken. Tussentijds werd op regelmatige basis een “juridisch spreekuur” georganiseerd waarbij proeftuinhouders en begeleiders juridische knelpunten konden voorleggen aan de juristen uit fase 1 (juridische fase met als resultaat het juridisch draaiboek). Minstens maandelijks werd overlegd met de onderzoekscoördinator POM Limburg voor verdere afstemming.
10
3.
OVERZICHT PROEFTUINEN
Volgende 5 proeftuinen stelden zich kandidaat en werden geselecteerd als deelnemende proeftuinen.
Proeftuin HBO Verpleegkunde Genk-ZOL
HBO Verpleegkunde Genk is een kennisinstelling die de opleiding gegradueerde verpleegkundige organiseert. Het Ziekenhuis Oost-Limburg wil de samenwerking tussen onderwijs de zorgsector uitwerken. De proeftuinhouders willen een duidelijk zicht krijgen op de praktische problemen in een gedeelde tewerkstelling tussen onderwijs en zorgsector. De focus ligt op het in beeld brengen van deze organisatorische problemen, het formuleren van mogelijke oplossingen en deze in de vorm van beleidsadviezen formuleren naar het beleid. Gezien de complexiteit van de samenwerking tussen onderwijs en zorgsector is bijkomend juridisch onderzoek (fase 1) noodzakelijk om verdere praktische en organisatorische problemen uit te diepen. We verwijzen hierbij graag naar het bijkomend juridisch onderzoek van DUObanen II.
Proeftuin vzw Home Care & Personal Services Vzw Home Care & Personal Services is een nieuwe Dienst voor Gezinszorg en Aanvullende Thuishulp en biedt zijn diensten aan onder de naam Flexpoint Thuiszorg. De opstartende dienst wil inspelen op zorgvragen door medewerkers van Flexpoint Personal Services (dienstencheques) die een diploma zorgkundige bezitten in te zetten in de gezinszorg via een DUObaan. Op die manier is er voor de werknemers meer werkzekerheid (via vzw Flexpoint Thuiszorg ofwel via Flexpoint Personal Services) en het perspectief om op termijn voltijds te presteren als zorgkundige.
Proeftuin Familiehulp-Bessemerberg Familiehulp is dienst voor thuiszorg. Familiehulp heeft een samenwerking met WZC Bessemerberg. Via deze samenwerking willen de organisaties enerzijds voltijdse jobs 11
creëren over de 2 organisaties heen, anders willen ze door middel van DUObanen over organisaties heen ontschotting tussen een WZC en een thuiszorgdienst creëren. Binnen de proeftuin zullen twee zorgkundigen hun deeltijdse job in het woon-en zorgcentrum combineren met een deeltijdse job als verzorgende bij Familiehulp. Het betreft een project met een duur van 2-3 maanden.
Proeftuin Familiehulp-Tevona Familiehulp en Tevona, een organisatie die opvang en begeleiding biedt aan volwassen personen met een verstandelijke beperking in de provincie Limburg, maken plannen voor een project DUObanen. Tijdens deze proeftuin zou Familiehulp en Tevona de eerste proeftuin willen volgen en kijken waar de verschilpunten liggen tussen diensten gezinszorg & woon-en zorgcentra en diensten gezinszorg & diensten gehandicaptenzorg.
Proeftuin AAA care en Patrivelm Woon- en zorgcentrum AAA care wil in het kader van het project DUObanen samenwerken met de (aanliggende) flats Patrivelm. Beide instellingen vallen onder het bestuur van Triamant. Vanuit Patrivelm (flats) is er regelmatig de vraag naar extra zorg voor bewoners met een (tijdelijke) zorgvraag. Tevens is er vanuit AAA care (woon-zorgcentrum) de vraag van het zorgkundig personeel om meer uren te werken. AAA care (woon-en zorgcentrum) wil dus tegemoet komen aan de vraag naar meer uren door zorgkundig personeel in te zetten voor (tijdelijk) verhoogde zorgvragen in Patrivelm (flats). Proeftuin KHLim-PXL
Zowel de Katholieke Hogeschool Limburg (KHLim) als de hogeschool PXL zijn een instellingen voor hoger onderwijs, onderzoek en dienstverlening. In deze concrete proeftuin willen we bestaande DUObanen tussen de hogescholen KHLim/PXL en een zorginstelling bekijken. Door middel van een focusgroep zullen sleutelconcepten van de DUObaan toegelicht worden waaronder de motivatie van de werknemers, de opstart van de DUObaan, de samenwerking tussen de werkgevers, praktische en organisatorische problemen en aanbevelingen naar de toekomst. 12
4.
DRAAIBOEK PER PROEFTUIN
4.1 PROEFTUIN HBO5 GENK – ZOL SITUATIESCHETS
BETROKKEN PARTIJEN
Provinciale Ontwikkelingsmaatschappij (POM) Limburg Provinciale Hogeschool Limburg (PHL) Katholieke Hogeschool Limburg (KHLim) Ziekenhuis Oost-Limburg (ZOL) HBO Verpleegkunde Genk (Kasog VZW)
PROEFTUINHOUDERS Ziekenhuis Oost-Limburg5
Het Ziekenhuis Oost-Limburg (ZOL) is het resultaat van de fusie tussen het A. Dumontziekenhuis in Waterschei, het St.-Barbaraziekenhuis in Lanaken en het St.Jansziekenhuis in Genk. Het Ziekenhuis Oost-Limburg is een autonome verzorgingsinstelling, opgericht overeenkomstig titel VIII, hoofdstuk I artikel 219-235 van het decreet van 19 december 2008 betreffende de organisatie van de openbare centra voor maatschappelijk welzijn. Als "vereniging onderworpen aan het decreet van 19 december 2008 betreffende de organisatie van de openbare centra voor maatschappelijk welzijn" is het Ziekenhuis OostLimburg dus een openbare verzorgingsinstelling.
Het ZOL telt 811 bedden en 230 dagklinische bedden. In 2012 werden er 34.602 patiënten opgenomen en werden er 50.786 dagklinische behandelingen uitgevoerd. Gemiddeld verblijft de patiënt 6,81 dagen in het ziekenhuis. De poliklinieken registreerden 491.212 consulten van
5
http://www.zol.be/internet/algemeen/historiek.aspx
13
ambulante patiënten. In de operatiekamers werden er 33.181 ingrepen uitgevoerd en in de verloskamers noteerde men 2.213 bevallingen. De dienst Spoedgevallen telde 43.343 patiëntencontacten. Op 31 december 2012 waren er 230 geneesheren verbonden aan het ziekenhuis en werkten er 2.859 medewerkers of 2.038 voltijdse equivalenten (FTE’s) Omwille van de schaalgrootte van het ziekenhuis werd een aangepaste organisatiestructuur uitgetekend. Het ziekenhuis werd opgedeeld in 7 divisies met aan het hoofd telkens een divisiemanager en een geneesheer-coördinator 6.
6
http://www.zol.be/internet/algemeen/divisiestructuur.aspx
14
HBO Verpleegkunde Genk7
KASOG vzw is de Inrichtende Macht van HBO Verpleegkunde Genk en omvat verscheidene andere scholen o.a. het Technisch Instituut Sint-Lodewijk, de Kunstschool, Regina Mundi en het Sint-Jan Berchmanscollege in Genk.
HBO Verpleegkunde Genk biedt een driejarige modulaire opleiding die opleidt tot het diploma van gegradueerde verpleegkundige. Het opleidingstraject bestaat uit 5 modules en het slagen op één module geeft recht op een deelcertificaat. Na het behalen van de deelcertificaten van de twee eerste modules, Initiatie Verpleegkunde en Verpleegkundige Basiszorg, kan men aan de slag als zorgkundige. Door het behalen van de 5 deelcertificaten wordt het diploma van gegradueerde verpleegkundige afgeleverd door de Vlaamse Gemeenschap.
ACHTERGROND - MOTIVATIE Het verminderen van ‘de kloof tussen onderwijs en werkveld’ was een belangrijke aanzet voor de proeftuinhouders om in te stappen in het project ‘DUObanen’. Vanuit de opleiding verpleegkunde georganiseerd door HBO Verpleegkunde Genk is er de mogelijk om medewerkers vanuit het onderwijs tijdelijk of gedeeltelijk een taak te laten opnemen in een zorginstelling met als doelstelling professionalisering en het leveren van een bijdrage aan kwaliteit van zorg op de afdeling. Anderzijds biedt de samenwerking tussen werkveld – onderwijs een unieke kans om expertise van medewerkers in de zorginstelling binnen te brengen in het onderwijs door hen tijdelijk of gedeeltelijk in de onderwijssetting een rol te laten opnemen.
In deze concrete proeftuin diende de samenwerking tussen de Katholieke Hogeschool Limburg en ZOL onder de vorm van een leerzorgcentrum als voorbeeld. Een leerzorgcentrum is een afdeling in een zorgvoorziening waar leren (onderwijs) en zorg (praktijkvoering) beter op elkaar worden afgestemd. De samenwerking legt de nadruk op het verbeteren van (1) de praktijkopleiding van studenten en (2) kwaliteitsvolle patiëntenzorg. Een leerzorgcentum biedt studenten de mogelijkheid om zorggerichte competenties te ontwikkelen met aandacht voor organiseren en coördineren van de zorg en het opnemen van verantwoordelijkheid. Lectoren
7
http://www.verpleegopleiding-genk.be/
15
worden via een leerzorgcentrum dichter bij de praktijk gebracht zodat competenties en vaardigheden worden opgefrist. De afdeling op zijn beurt geniet van de kennis en kunde van de lector ter bevordering van de kwaliteit en de patiëntenzorg8. Vanuit HBO Verpleegkunde Genk – ZOL is er de vraag om een gelijkaardige samenwerking op te zetten in het kader van een leerzorgcentrum.
Naast de samenwerking voor studenten en lectoren verpleegkunde is er nood aan het verdere uitdiepen van de samenwerking in de toekomstige campus ‘LiZa’. LiZa is een gezamenlijk project van de Katholieke Hogeschool Limburg (KHLim), HBO Verpleegkunde Genk en Ziekenhuis Oost-Limburg (ZOL). Het gaat niet alleen om de bouw van een nieuwe campus voor HBO Verpleegkunde Genk en de KHLim departement Gezondheidszorg voor hun 1200 studenten, maar evenzeer om de verdere realisatie van een unieke, innovatieve visie op zorgopleidingen van de twee (hoge-) scholen samen met het ziekenhuis9. In het kader van die nieuwe campus zullen heel wat functies gedeeld worden.
DOELSTELLING
De doelstelling van de proeftuin is het uitwerken van de samenwerking tussen onderwijs en werkveld, in dit geval de zorgsector. De proeftuinhouders willen een duidelijk zicht krijgen op de organisatorische en praktische problemen in een gedeelde tewerkstelling tussen onderwijs en zorgsector. De focus ligt op het in beeld brengen van de organisatorische problemen, het formuleren van mogelijke oplossingen en deze in de vorm van beleidsadviezen formuleren naar het beleid.
8
Corstjens, F., & Gommers, J. (2012). Leerzorgcentrum. Ontwikkeling, implementatie en evaluatie van een opleidingsconcept voor verpleegkundigen. Maklu. 9 http://www.khlim.be/nieuws/khlim-bouwt-nieuwe-campus-voor-gezondheidszorg-genk
16
VERLOOP PROEFTUIN
BEGELEIDING
De begeleiding voor de proeftuin bestond uit een startvergadering, enkele tussentijdse overlegmomenten en een eindevaluatie. STARTVERGADERING met projectaanvrager, POM Limburg, PHL en KHLim
J u r i d i s c h s p r e e k u u r
2de contactvergadering met proeftuinhouders, POM Limburg en KHLim
Verduidelijken vertreksituatie EN probleemstelling Verwachtingen naar afronding Plan van aanpak 1.
Scherp stellen van de doelstellingen
2.
Inventariseren juridische knelpunten
3.
Voorstel inhoud draaiboek opmaken
Consensus begeleiding
Inventariseren blijvende juridische knelpunten
Afstemming doelstellingen: explorerend onderzoek
de
3 contactvergadering met de proeftuinhouders ,POM Limburg KHLim
naar gedeelde functies: wat is het ideaalbeeld? 4de
contactvergadering met proeftuinhouders, POM Limburg, KHLim en UHasselt (juristen)
JURIDISCH DRAAIBOEK – AANVULLINGEN
5de contact: Vergadering met de proeftuinhouders, POM Limburg en KHLim
Samenwerking onderwijs-werkveld Oplijsting van organisatorische – praktische en juridische knelpunten: Wat is nodig om tot een samenwerking te komen?
-
Afronding duobanen I
Bespreking opstart duobanen II (mei 2014)
DRAAIBOEK DUOBANEN I
17
STARTVERGADERING - CONTACTMOMENTEN
Tijdens de startvergadering en de eerste 3 contactmomenten werden mogelijke knelpunten en opportuniteiten van de proeftuin besproken.
Juridisch knelpunten o Kan detachering tussen een onderwijsinstelling en de zorgsector? o Kan terbeschikkingstelling tussen een onderwijsinstelling en de zorgsector?
Indien terbeschikkingstelling mogelijk is, kan er dan gezag uitgeoefend worden door de tweede werkgever? Dit is noodzakelijk zowel in de zorg als in het onderwijs om kort op de bal te spelen en bijsturing te geven waar nodig.
o Kunnen juridisch gezien verschillende statuten gecombineerd worden? Hoe werkt het voor contractuele medewerkers versus vastbenoemde (statutaire) medewerkers? o Welke aspecten moeten juridisch gezien opgenomen worden in een samenwerkingsakkoord tussen werknemers?
Vb. Wie is aansprakelijk voor ongevallen op de werkvloer? Is de werkgever die ter beschikking stelt altijd verantwoordelijk? Of is de plaats van het ongeval bepalend voor de aansprakelijkheid?
o Welke aspecten moeten juridisch gezien opgenomen worden in een arbeidsovereenkomst in een DUObaan?
Financiële knelpunten o Indien detachering mogelijk is:
is dit zonder de BTW toeslag van 21%? Een BTW-toeslag van 21% is een grote extra kost die onmogelijk te betalen is.
is dit op financieel vlak enkel mogelijk vanuit ZOL naar HBO Verpleegkunde Genk indien de werknemer van het ZOL onderwijsuren opneemt. Voor detachering van HBO Verpleegkunde Genk naar ZOL zijn er geen financieringsproblemen.
18
zal een personeelslid vanuit ZOL toeslagen voor onregelmatige uren verliezen. Zijn uurrooster wordt echter meer onregelmatig door afwisseling tussen dagritme (onderwijs), vroege, late en nachten.
o Indien terbeschikkingstelling mogelijk zou zijn, zou dit in de gewenste situatie zowel van HBO Verpleegkunde Genk naar ZOL als van ZOL naar HBO Verpleegkunde Genk kunnen. Momenteel zijn er vanuit HBO Verpleegkunde Genk geen middelen beschikbaar om mensen in ter beschikkingstelling vanuit ZOL te financieren.
Praktisch knelpunten o Vanuit HBO Verpleegkunde Genk worden er extra ‘eisen’ gesteld voor het personeel. Zo zal iemand die vanuit ZOL tewerkgesteld wordt
‘zo snel
mogelijk’ een pedagogisch bekwaamheidsbewijs moeten halen om in het onderwijs
benoemd
te
kunnen
worden.
Zonder
pedagogisch
bekwaamheidsbewijs ligt de wedde een stuk lager. Hoe kan dit vermeden worden ? (Voor masters is het weddeverschil aanzienlijk – voor bachelors eerder beperkt) o Vanuit ZOL worden extra ‘eisen’ gesteld voor het personeel.
Zo zal een diploma verpleegkunde geviseerd moeten zijn door de provincie Limburg alvorens te starten in de zorg. Kan in een detacheringsovereenkomst opgenomen worden dat de tweede werkgever (in dit geval HBO Verpleegkunde Genk) dit moet garanderen aangezien stagebegeleiders immers ook verpleegkundige handelingen stellen op de werkvloer?
Bijkomend moet in het ZOL personeel ‘medisch geschikt’ zijn om de functie uit te oefenen. Kan de arbeidsgeneesheer de geschiktheid beoordelen voor tewerkstelling in het ziekenhuis zonder kennis van de specifieke afdeling? Kan in een overeenkomst worden opgenomen dat dit steeds in overleg tussen arbeidsgeneesheren van de twee werkgevers moet gebeuren?
Bij ZOL wordt een master verpleegkundige die geen leidinggevende taken opneemt ingeschaald op bachelorniveau terwijl deze bij HBO
19
Verpleegkunde Genk ingeschaald worden op masterniveau. ZOL zal nagaan of en hoe een inschaling op masterniveau mogelijk is. o Hoe wordt de verloning geregeld vb. in het kader van anciënniteit. Welke effect is er op fiscaliteit? Pensioenen zijn momenteel verschillend geregeld, hoe kan dat bij elkaar gebracht worden? o Aan welke werkgever moet persoon in DUObaan ziekte melden? Wat als je één van de functies wel kan uitoefenen maar voor de andere ziek bent (vb. bij rugproblemen wel kunnen lesgeven maar niet kunnen tillen)? o Wat met ziekte/afwezigheid bij één werkgever? Kan men bij de andere werkgever zijn job verder uitoefenen (vb. zwangerschap)? o Welke administratieve vereisten moeten opgenomen worden in het contract naar verzekering, gezonde roostering, arbeidsongevallen, …
Afstand tussen de werkplekken is beperkt en vormt dus geen knelpunt.
Hoe wordt het uurrooster op elkaar afgestemd?
o Hoe zit het met de vakantieregeling? (verschil onderwijs-zorgsector) o Hoe zal de evaluatie van een medewerker in DUObaan verlopen? Wat bij twee negatieve evaluaties? Wordt deze persoon ontslaan uit de DUObaan of uit 1 van de twee banen? o Hoe worden arbeidsvoorwaarden afgestemd? o
Hoe zit het met de werkdruk voor de werknemers? Is er sprake van een kwaliteitsverbetering op alle niveaus indien gewerkt wordt met DUObanen? o.a. voor werknemer, diensthoofd, studenten, patiënten,… Het combineren van verschillende functies is geen evidentie: een zorgfunctie met wisselende uren + onderwijsopdracht met daarbij horend het opnemen van verschillende rollen (coach
van
leerprocessen,
studieloopbaanbegeleider, …..)
inhoudelijk
expert,
stagebegeleider,
en verschillende taken (lesvoorbereiding,
vergaderingen, klassenraden,…) .
Mogelijke opportuniteiten
HBO Verpleegkunde Genk en ZOL werken reeds samen waardoor een aantal knelpunten gekend zijn. Deze kunnen opgelijst worden waarna een juridisch antwoord volgt. De oplossingen in deze specifieke situatie kunnen een voorbeeld zijn voor andere samenwerkingsverbanden tussen zorgorganisaties en onderwijs. 20
HBO Verpleegkunde Genk heeft met de KHLIM (Katholieke Hogeschool Limburg) de plannen opgevat om samen een nieuwe Campus te bouwen. Dit nieuwe schoolgebouw komt er in onderlinge samenwerking met Ziekenhuis Oost-Limburg op het terrein van het Sint-Jansziekenhuis in Genk. Ongeveer 1200 studenten zouden hier in eerste instantie hun intrek moeten kunnen nemen (800 bachelor studenten en 400 HBO studenten). Deze bouw maakt een verdere samenwerking in de toekomst noodzakelijk.
Naast het beantwoorden van een reeks juridische vragen – van toepassing voor alle samenwerkende organisaties in de besproken context – zal er voor de specifieke situatie HBO Verpleegkunde Genk – ZOL een voorbeeldcontract ontwikkeld worden dat de basis vormt voor verdere aanstellingen.
De begeleiding omvat het faciliteren van de samenwerking tussen de werkgevers o.a. via het afstemmen van de verwachtingen, het organiseren van contactvergaderingen, het formuleren van beleidsadviezen,… Bijkomend zullen zowel juridische als organisatorische problemen beantwoord worden. Aan het einde van het project zal een evaluatie van de proeftuin plaatsvinden waarna een overzichtsdraaiboek voorgelegd wordt aan de proeftuinhouders.
VERVOLGTRAJECT: DUOBANEN II Uitklaring juridische problemen Gezien de specifieke vraag in het kader van de samenwerking – onderwijs-zorgsector- is bijkomend juridisch onderzoek nodig naar de mogelijkheden en beperkingen. Voor de uitwerking van het aanvullende juridische luik wordt er in twee fases gewerkt. -
Fase 1: Hoe kan de samenwerking eruit zien gezien het bestaande juridische kader? Hoe worden daarin de knelpunt aangepakt?
-
Fase 2: Wat is de gewenste situatie? Waar blijven knelpunten bestaan? Welke beleidsadviezen worden meegegeven om deze knelpunten op te lossen en de samenwerking werkbaar te maken?
Om deze onderzoeksvragen te beantwoorden, wordt DUObanen II opgestart vanaf 15 juli 2014. DUObanen II houdt een samenwerking in tussen UHasselt en KHLim in het kader van de proeftuin HBO-ZOL en dit onder begeleiding van POM Limburg. Vanuit dit aanvullend stuk worden beleidsaanbevelingen geformuleerd. Na het afronden van DUObanen II wordt een proces- en productevaluatie afgenomen bij de proeftuinhouders. 21
4.2 PROEFTUIN FLEXPOINT 4.2.1 SITUATIESCHETS BETROKKEN PARTIJEN
Provinciale Ontwikkelingsmaatschappij (POM) Limburg Provinciale Hogeschool Limburg (PHL) Katholieke Hogeschool Limburg (KHLim) Vzw Home Care & Personal Services – Flexpoint Thuiszorg
PROEFTUINHOUDER
Missie en waarden De arbeidsmarkt ondergaat grote veranderingen. De traditionele vaste baan staat onder druk. Steeds vaker wordt er gebruik gemaakt van vormen van flexibele arbeid. Naast het traditionele uitzendwerk is er steeds vaker sprake van andere vormen van flexibele arbeid. Een veranderende markt met veel initiatieven. Het kenmerk van relatief jonge markten met een sterke en fluctuerende groei.
Dit doet Flexpoint enerzijds door voor bedrijven en particulieren medewerkers te vinden die het best aansluiten op de vraag. Anderzijds door medewerkers te voorzien van werk dat het best past bij hun capaciteiten en persoonlijke ontwikkeling mogelijk maakt. Kort en krachtig is het de missie om dé partner te zijn voor realisatie en behoud van werk door diensten te verlenen die constant de verwachtingen van onze partners overtreffen. Exceed expectations!
22
Flexpoint heeft een sterke bedrijfscultuur. Een cultuur die gevoed wordt door een drietal kernwaarden:
Authenticiteit: het vermogen om in elke situatie te handelen vanuit de eigen persoonlijkheid, binnen de kaders zoals geschapen door het bedrijf of de particulier. Geen rol spelen, maar jezelf echt laten kennen en open staan voor de ander.
Ondernemerschap: het inspelen op kansen in de markt, op een dusdanige wijze dat er waarde wordt gerealiseerd voor alle betrokken partijen.
Relatiegerichtheid: het voorzien in de behoeften van onze klantpartijen op gebied van werk, op een dusdanige wijze dat we hun verwachtingen overtreffen.
Flexpoint is van oorsprong een HR partner van Nederlandse origine. In 1995 werd in Heerlen (Nederlands Limburg) de eerste vestiging geopend. Intussen stelt Flexpoint Nederland wekelijks 3000 uitzendarbeiders te werk en telt zij 9 vestigingen. Flexpoint België werd in 2001 opgericht met hoofdzetel in Hasselt en uitzenddiensten als hoofdactiviteit. In 2003 werd ook van start gegaan met dienstencheque-activiteiten. Een gestage groeistrategie zorgde ervoor dat bijna elk jaar een vestiging geopend werd.
De strategie van Flexpoint de voorbije jaren bestond er immers in enerzijds autonome groei na te streven en anderzijds – door middel van overnames – de groeidoelstellingen te realiseren. In 2005 werden – naast Flexpoint bvba – twee bijkomende vennootschappen opgericht, met name Flexpoint Personal Services bvba (FPS) en Flexpoint Wallonie sprl. Beide vennootschappen zijn dienstencheque-agentschappen waarbij FPS de regio Vlaanderen bedient en Flexpoint Wallonie het deel Brussel-Wallonië. FPS is tevens een invoegbedrijf waar werkzoekenden uit kansengroepen via een intensieve opleiding en continue begeleiding zich toch als volwaardige en gemotiveerde werknemers kunnen profileren op de arbeidsmarkt. De jaren daarna volgden – vanuit het olievlekprincipe – verschillende overnames van kleine dienstenchequebedrijven. Hierbij werd op een maatschappelijk verantwoorde manier omgegaan met de overnames: telkens nam Flexpoint alle werknemers over als volwaardige personeelsleden. In samenspraak met het Fonds voor Sluiting van Onderneming van de Rijksdienst voor Arbeidsvoorziening ontwikkelde Flexpoint bovendien een systeem waarbij de overgenomen huishoudhulpen een voorschot ontvingen op de gederfde lonen, die Flexpoint dan achteraf bij het Sluitingsfonds kon recupereren.
23
Via overnames en eigen openingen kwamen er zo kantoren bij in onder meer Brussel, Antwerpen, Leuven, Hannuit en Waremme. Vandaag telt Flexpoint 22 vestigingen verspreid over heel België. Flexpoint heeft ondertussen 1.450 mensen in dienst die werken in het systeem van de dienstencheques.
Flexpoint heeft dankzij een goed georganiseerd beleid en klantgerichte benadering een solide reputatie opgebouwd, zowel in de sector als bij de sociale partners. Om de omkadering verder uit te bouwen en kwalitatieve dienstverlening te blijven verlenen, wil Flexpoint in de toekomst verder groeien zonder daarbij de sterke bedrijfscultuur uit het oog te verliezen. Dat betekent verder inzetten op kwaliteit met het nodige respect voor mens en omgeving vanuit de drie kernwaarden.
Bedrijfsstructuur Flexpoint België opereert onder verschillende juridische entiteiten: Flexpoint bvba (uitzendarbeid, HR, outplacement en dienstencheque-activiteiten over gans België), Flexpoint Personal Services bvba (dienstencheque-activiteiten Vlaanderen) en Flexpoint Wallonie bvba (dienstencheque-activiteiten Wallonië en Brussel).
Vzw Home Care & Personal Services is een nieuwe Dienst voor Gezinszorg en Aanvullende Thuishulp en biedt zijn diensten aan onder de naam Flexpoint Thuiszorg. Deze vzw werd opgericht om een herkenning voor gezinszorg te bekomen. Deze structuur staat echter juridisch volledig los van Flexpoint Holding NL. In het eerste jaar van de werking (2013) beschikt Flexpoint Thuiszorg over een urencontingent van 4600 uren. Als nieuwe dienst voor gezinszorg en aanvullende thuiszorg bieden zij:
gezinszorg. Dat houdt in: o
persoonsverzorging (wassen, aankleden, verzorging, enz.);
o
hulp in het huishouden (koken, wassen en strijken, enz.);
o
psychosociale en pedagogische ondersteuning en begeleiding (gezelschap, aanspreekpunt, doorverwijzen naar andere zorgverleners, enz.);
o
in beperkte mate ook hulp bij het schoonmaken van uw huis.
aanvullende thuiszorg. Dat houdt in: 24
o
de schoonmaak van uw huis (poetsen, stof afnemen en stofzuigen, enz.);
o
bij sommige diensten kunt u ook oppashulp krijgen (gezelschap, toezicht bij afwezigheid of ter ondersteuning van de mantelzorg);
o
sommige diensten kunnen ook helpen bij het uitvoeren van karweitjes (kleine reparaties, schilderen of behangen, enz.).
In het eerste jaar van de werking werd bij Flexpoint Thuiszorg geen aanvullende thuiszorg aangeboden. Bij uitbreiding van het urencontingent zal ook Aanvullende Thuiszorg aangeboden worden, conform de erkenningsvoorwaarden van het VAZG. Zorgklanten die nood hebben aan deze dienstverlening worden naargelang de hoogte van de gebruikersbijdrage doorverwezen naar ofwel een andere Dienst voor Aanvullende Thuiszorg, ofwel naar Flexpoint Dienstencheques.
ACHTERGROND - MOTIVATIE Flexpoint Thuiszorg wil zich engageren om een hogere tewerkstellingsgraad te creëren via DUObanen in de zorgsector, op maat van alle betrokken stakeholders. Vanuit de gegevens omtrent onvrijwillige deeltijdse arbeid (zie inleiding), volgde een bevraging van de huishoudhulpen van Flexpoint Personal Services omtrent het thema. Dit leerde dat de interesse bij werknemers met het diploma van polyvalent zorgkundige bijzonder groot is. Zij stonden open om een geleidelijke overgang te maken van dienstencheques naar gezinszorg, wat mogelijk is gezien hun diploma. Een iets grotere groep heeft een ‘zorggerelateerd’ diploma en komt in aanmerking voor de verkorte opleiding. Daarnaast is er ook heel wat interesse van een grote groep van huishoudhulpen, die een uitgesproken interesse hebben om als verzorgende aan de slag te gaan en die bovendien over de juiste competenties en arbeidsethiek beschikken maar die een lage scholingsgraad hebben en niet in aanmerking komen voor een verkort traject. In het kader van het retentiebeleid wil Flexpoint ook hen kansen geven om zich verder te ontwikkelen en toeleiden naar de juiste opleiding en meer werkbaar werk.
UITGANGSPUNT 1. Bij opstart van de Dienst voor Gezinszorg is het de bedoeling om de groei van de nieuwe dienst in te vullen door medewerkers van Flexpoint Personal Services die een diploma 25
zorgkundige bezitten of via het verkort traject de opleiding tot polyvalent zorgkundige succesvol afronden. Op langere termijn kunnen bijkomende uren ingevuld worden door de medewerkers die het volledige traject tot polyvalent zorgkundige hebben afgelegd. Op die manier is er voor de werknemers ‘werkzekerheid’ (via vzw Flexpoint Thuiszorg ofwel via Flexpoint Dienstencheques) en het perspectief om op termijn voltijds te presteren als zorgkundige. 2. Bijkomend wil Vzw Home Care & Personal Services onderzoeken welke rol het kan spelen voor andere stakeholders in de zorg. Als eerste werkgever zouden verzorgenden van de Dienst voor Gezinszorg of dienstenchequemedewerkers aanvullend prestaties leveren bij een WZC, als tweede werkgever zouden verzorgenden van een WZC aanvullende prestaties leveren bij vzw Home Care & Personal Services of Flexpoint Dienstencheques.
26
4.2.2 VERLOOP PROEFTUIN
BEGELEIDING De begeleiding voor de proeftuin bestond uit een startvergadering, enkele tussentijdse overlegmomenten en een eindevaluatie.
STARTVERGADERING met proeftuinaanvragers, POM Limburg, KHLim J u r i d i s c h s p r e e k u u r
2de contactvergadering met proeftuinhouder, POM Limburg en KHLim
Consensus over begeleiding -
Zoeken 2de werkgevers
-
Uitsluitsel vooropleiding polyvalent verzorgende (VDAB)
-
Juist aantal werknemers en opleidingsniveau
-
Juridische barrières detecteren
-
Invullen 4600 uren Home Care voor 2013(vraag en aanbod)
-
Bepalen opleidingstraject / WN
-
Juridische knelpunten oplossen m.b.t. tewerkstellingscontracten
-
Praktische knelpunten detecteren m.b.t. de samenwerking Projectevaluatie
de
3 contactvergadering met proeftuinhouder, POM Limburg en KHLim
4de contact: Afsluitende vergadering met proeftuinhouder,,2de WG, POM Limburg en KHLim
-
Procesevaluatie -
Advies
DRAAIBOEK DUOBANEN I
27
STARTVERGADERING Tijdens de startvergadering werden mogelijke knelpunten en opportuniteiten van de proeftuin besproken. Mogelijk knelpunten:
Praktische/organisatorische knelpunten o Om te werken binnen de nieuwe dienst gezinszorg is een certificaat polyvalent verzorgende vereist. Niet alle medewerkers bezitten dit certificaat en dus komt niet iedereen in aanmerking als medewerker voor de dienst gezinszorg. o De twee gezinnen of werkplekken kunnen ver uit elkaar liggen, wat verplaatsingstijd verhoogt. Bij voorkeur wordt er gewerkt in een straal van 10 tot 15km. o Het samenvoegen van uurroosters kan moeilijk zijn wanneer er gewerkt wordt met een tweede werkgever. Flexpoint Thuiszorg is echter zeer flexibel in het inplannen van uurroosters. Intern worden geen problemen verwacht omdat afstemming mogelijk is en beide jobs (thuiszorg – dienstencheques) vanuit een flexibel uurrooster gedaan kunnen worden op basis van de noden van de gezinnen. o Het kan moeilijk zijn om een langdurige tewerkstelling te garanderen in de regio’s waar weinig gezinnen beroep doen op Flexpoint. Indien een gezin wegvalt, is er niet onmiddellijk vooruitzicht op aanvullende uren.
Juridische knelpunten o Een arbeidscontract moet minimum 1/3 van de arbeidsduur van de voltijdse tewerkgestelde werknemer zijn (minimum 12 uur )omvatten. Daarnaast moet er een minimale arbeidsperiode van drie aaneensluitende uren zijn. Een arbeidsperiode van 1 of 2 uur per dag extra is niet voldoende (Zie juridisch draaiboek B2.1.2 – arbeidsduurgrenzen) o Het KB Zorgkundige van 2006 schrijft voor dat bepaalde verpleegkundige taken in een woonzorgcentrum, die eerder in bepaalde gevallen werd verricht door een gediplomeerde polyvalent verzorgende, dienen verricht te worden door een zorgkundige. Bij een samenwerking tussen de thuiszorgdienst en een woonzorgcentrum dient de polyvalent verzorgende van de thuiszorgdienst ook over een diploma en attest van zorgkundige te beschikken.
28
Mogelijke opportuniteiten
Binnen Flexpoint kunnen medewerkers met een certificaat polyvalent verzorgende vanuit de dienstcheques tewerkgesteld worden in de nieuwe dienst gezinszorg. Diegene zonder certificaat kunnen toegeleid worden naar opleidingstrajecten.
Medewerkers van Flexpoint met een certificaat polyvalent verzorgende kunnen tewerkgesteld worden in WZC/Service Flats. Medewerkers vanuit WZC kunnen tewerkgesteld worden via Flexpoint.
Bijkomend werd het opzet van de begeleiding de proeftuin verduidelijkt. De begeleiding omvat het faciliteren van de samenwerking met een tweede werkgever o.a. zoeken en contacteren van mogelijke geïnteresseerden, motiveren om samen te werken, onderhandelen over de uren op maat,… Bijkomend omvat het faciliteren van de samenwerking tussen Flexpoint Thuiszorg en Flexpoint Dienstencheques via het beantwoorden van zowel juridische als organisatorische problemen. Aan het einde van het project zal er een evaluatie van de proeftuin plaatsvinden en wordt een draaiboek voorgelegd aan de proeftuinhouder waarin het volledige proces wordt besproken.
TUSSENTIJDSE STAPPEN Uitgangspunt 1: Flexpoint thuiszorg – Flexpoint dienstencheques
Gezien de noodzaak aan een certificaat polyvalent verzorgende om tewerkgesteld te worden in de nieuwe dienst gezinszorg en/of in een WZC wordt er in samenwerking met VSPW een infosessie betreffende de modulaire opleiding tot zorgkundige georganiseerd. De modulaire opleiding tot zorgkundige loopt over 5 semesters, met (buiten de schoolvakanties) één dag les per week en één dag stage. Flexpoint kan als werkgever daarin een faciliterende rol spelen en samen met zijn medewerkers een uurrooster samenstellen dat
aansluit bij de
opleidingsmomenten.
Op tijdstip van de infosessie waren de plaatsen voor de opleidingen quasi volzet. De nog beschikbare plaatsen voor de opleiding die startte in september zijn ingenomen door medewerkers van Flexpoint.
29
In september 2013 een vijftal huishoudhulpen de opleiding tot zorgkundige bij VSPW Hasselt opgestart, één huishoudhulp is (na inschaling door VDAB) de voltijdse opleiding tot verpleegkundige gestart.
Vermits vzw Home Care & Personal Services voor de groei van zijn urencontingent afhankelijk is van het Vlaams Agentschap voor Zorg en Gezondheid, is het geen zekerheid dat iedereen die de opleiding tot zorgkundige volgt in combinatie met werken via Flexpoint Dienstenscheques, achteraf als zorgkundige aan de slag zal kunnen bij de Dienst voor Gezinszorg. Dat verandert echter niets aan het gegeven dat Flexpoint de faciliterende rol wil opnemen als werknemers ervoor kiezen om de opleiding tot zorgkundige te volgen. Uitgangspunt 2: Samenwerking WZC
Uit de fiche personeelsbehoefte, die ingevuld werden door WZC in Sint-Truiden die mogelijks bereid zijn in te stappen in een collectief instroomproject, blijkt dat verschillende WZC onvrijwillig deeltijds verzorgden hebben o.a. Ocura Montenaken, Den Akker – (Sint-Truiden), Berkenhof (Heers), Triamant (Sint-Truiden). In regio Bilzen is er een beperkte interesse vanuit Ark van Noë en Sint-Jozef om als tweede partner aan te sluiten bij de proeftuin van Flexpoint.
Er werden geen verdere contacten gelegd met de WZC waardoor deze piste stilviel door wijziging in het aantal beschikbare uren thuiszorg. beschikbare
uren
naar
4600
konen
het
Door de halvering van het aantal
urencontigent
ingevuld
worden
door
dienstenchequeswerknemers en spontane sollicitanten.
DUOBANEN IN DE PRAKTIJK Begin september 2013 werden de 4600 beschikbare uren voor gezinszorg en aanvullende hulp ingevuld. Hierdoor is verdere uitbreiding van de DUObanen niet mogelijk.
In totaal levert de Dienst voor Gezinszorg bij een 45-tal gezinnen, voornamelijk in de regio Genk-Hasselt-Zonhoven. Al bieden ze ook aan antwoord aan zorgvragen in Herk-De-Stad, Tongeren,
Sint-Truiden,...
Door
het
uitgebreide
kantorennetwerk
van
Flexpoint
Dienstencheques, bereikt zorgvragen van over de hele provincie de organisatie. 30
Op 15/11/2013 bestaat het personeelsbestand van de Dienst voor Gezinszorg uit 12 zorgkundigen die aangesteld zijn via een contract van onbepaalde duur (6,9 VTE). Doorheen de proeftuin werkten 5 mensen tijdens een bepaalde periode in een DUObaan. Drie zorgkundigen werken bij de eindevaluatie nog steeds in DUObaan. Slecht 1 werknemer van de dienst Gezinszorg komt uit de groep van Flexpoint Dienstencheque-medewerkers met diploma als zorgkundige. De anderen zijn in dienst gekomen na spontane sollicitatie. Onder de sollicitanten waren een aantal kandidaten die in een WZC werkten. De redenen om op zoek te gaan naar een bijkomende/andere job zijn: onvrijwillig deeltijds werken en de werkdruk binnen een woonzorgcentrum, en afwezigheid van voldoende kwalitatieve contactmomenten met de ouderen. Deze sollicitanten kiezen er bewust voor om deeltijds in de thuiszorg te werken waar een één-op- één relatie tussen zorgverlener en zorgbehoevende mogelijk is.
Net zoals bij Flexpoint Dienstencheques wordt er bij het afsluiten van een contract voor Flexpoint Thuiszorg en het opstellen van het uurrooster, in de mate van het mogelijke en binnen het wettelijk kader, rekening gehouden met de sociale situatie en wensen van de zorgkundige.
Profielen van de (tijdelijke) DUObaners:
Eén persoon rijdt ’s morgens en ’s avonds met de schoolbus en werkt iedere week drie dagen als zorgkundige in een gezin voor de Dienst voor Gezinszorg (DUObaan na spontane sollicitatie).
Twee medewerkers combineren een baan bij Flexpoint Dienstencheques en Flexpoint Thuiszorg. Zij heeft een contract van onbepaalde duur bij zowel de Dienst voor Gezinszorg, als Flexpoint Dienstencheques (DUObaan na spontane sollicitatie en DUObaan vanuit Flexpoint Dienstencheques)
Eén medewerker startte in een DUObaan vanuit Flexpoint Dienstencheques – Flexpoint thuiszorg. Ze heeft nu een contract van onbepaalde duur (21u) bij de Dienst voor Gezinszorg en is zelf geen vragende partij voor aanvullende uren of een DUObaan.
Eén medewerker combineerde werken bij Flexpoint Dienstencheques met een halftijdse job als zorgkundige in een WZC. Zij is vervolgens overgestapt naar de Dienst voor Gezinszorg, en combineerde dit met de tewerkstelling als zorgkundige bij het WZC. De aanvragen en zorgklanten van de Dienst voor Gezinszorg bevonden zich quasi altijd buiten haar regio. Verplaatsingstijd werd te groot waardoor de combinatie in dat geval
31
niet mogelijk was. Door de beperkte zorgvraag in de regio van de medewerker, werd in onderling overleg de samenwerking dan ook beëindigd.
Tijdens de vakantieperiode werd een tijdelijke DUObaan (3 weken) gestart na een spontane sollicitatie. Deze nieuwe werknemer werkt halftijds in een woonzorgcentrum en moest slechts enkele dagen presteren in december (wegens vervangingen en gemaakte overuren). Aanvullende uren in de dienst gezinszorg, was voor haar een ideale aanvulling waardoor ze als jonge onvrijwillig deeltijdse zorgkundige iets extra verdiend. Voor flexpoint thuiszorg was er een voordeel voor de zorgklanten die ononderbroken verder geholpen werden en voor vaste werknemers was er de mogelijkheid om verlof te nemen. Een win-winsituatie voor beide partijen.
KNELPUNTEN Bij de opstart is gebleken dat het overstappen van Flexpoint Dienstencheques naar Flexpoint Thuiszorg niet eenvoudig is.
Medewerkers van Flexpoint Dienstencheques zijn vaak gebonden aan het gezin waar ze een dienst verlenen. Deze samenwerking kan niet onmiddellijk stopgezet worden om in te spillen op een zorgvraag vanuit Flexpoint Thuiszorg. De reden hiervoor is tweeledig. Enerzijds wil de werknemers het gezin waar ze reeds jaren werken, niet achterlaten. Anderzijds laat de werkgever een goede kracht moeilijk los. In de mate van het mogelijke werden bij de opstart van de dienst gezinszorg extra uren toegewezen aan zorgkundigen bij Flexpoint Dienstencheques of werd onbetaald verlof opgenomen voor het aantal uren dat gepresteerd werd via de dienst gezinszorg. In de meeste gevallen werd echter gewerkt met spontante sollicitaties om de zorgvragen snel in te kunnen vullen.
Wegens de invulling van het urencontigent blijven een aantal geïnteresseerde werknemers ontgoocheld achter. Een aantal daarvan (5 à 6) heeft Flexpoint Dienstencheques ondertussen verlaten en is elders aan de slag (in de zorg). Een aantal (3 à 4) zijn geduldig wachtende, ook al wordt er open gecommuniceerd dat het urencontingent voor 2013 en waarschijnlijk ook voor 2014 is ingevuld (behalve mits meer dan verdubbeling van het aantal beschikbare uren).
Heel wat medewerkers kiezen er bewust voor om deeltijds te werken en wensen geen extra uren te presteren in de thuiszorg.
32
Gegeven de regeling van het minimum aantal uren binnen de AO Dienstencheques en gegeven de flexibiliteit die zorg vaak vraagt bleek het in de praktijk erg moeilijk ‘DUObanen’ te combineren.
Voor de werknemers die (tijdelijk) in een DUObaan werken, zijn er weinig praktische/organisatorische problemen opgedoken.
Eén werknemer combineert een baan met een vast uurrooster met Flexpoint thuiszorg waardoor er geen afstemming nodig is van uurroosters. De verplaatsingen tussen de twee werkplaatsen is beperkt waardoor de combinatie mogelijk is. Er zijn in dit geval geen knelpunten opgedoken in verlofregeling, combinatie met gezin,… Dit werd door zowel werknemer als werkgever bevestigd.
De werknemers die (tijdelijk) een job bij Flexpoint Thuiszorg combineerden met een job in een WZC waren in dat WZC gebonden aan een contract met een vast uurrooster (nacht) waardoor ook hier geen knelpunten werden vastgesteld.
De driemedewerkers die (tijdelijk) een job bij Flexpoint Thuiszorg en Flexpoint Dienstencheques combineerden, ervoeren geen knelpunten in het opstellen van uurroosters, verlofregeling,… Gezien beide organisaties in hetzelfde gebouw werken, kan geregeld overleg plaatsvinden om de uurroosters af te stemmen. Beide werkgevers zijn bijkomend zeer flexibel in het opstellen van de uurrooster.
Flexpoint Thuiszorg kon met zowel juridische als organisatorisch/praktische vragen terecht bij de betrokken partijen. Door de aard van de DUObanen was er geen extra begeleiding nodig om twee werkgevers (Flexpoint – busdienst of Flexpoint – WZC) samen te brengen. Noch was er begeleiding nodig om juridische of praktische/organisatorische elementen af te stemmen tussen Flexpoint Dienstencheques en Flexpoint Thuiszorg. Enerzijds deden ze voor juridische vragen beroep op een bedrijfsjurist. Anderzijds doken er weinig praktische/organisatorische problemen op (uurroosters, werktijden, verplaatsingen, combinatie van statuten, verloning, verlof,…) gezien de flexibiliteit van de werkgevers Flexpoint Thuiszorg en Flexpoint Dienstencheques. Een interne snelle aanpak en afstemming van praktische/organisatorische problemen was mogelijk gezien de nabijheid van de twee werkgevers.
33
4.2.3 JURIDISCHE TOETS De combinatie thuiszorg en dienstencheques is in principe mogelijk. In het kader van de AO dienstencheques gelden evenwel bijzondere regels inzake de minimale tewerkstelling. Na de eerste periode van 3 maanden moet de AO dienstencheques minimaal 10 uur bedragen (geen uitkeringen) of 13 uur (wel uitkeringen). Er kan niet afgeweken worden van de 3-urenregel. Op dit punt zou het evenwel mogelijk zijn om een ondernemings-cao te sluiten die afwijkt van de minimale tewerkstellingsregels.
Om tegemoet te komen aan de (vaak slechts) tijdelijke noden van de zorgvrager, werd geopperd om desgevallend te werken met een addendum bij de bestaande arbeidsovereenkomst. Werkgever en werknemer kunnen dus in onderling akkoord de wekelijkse arbeidsduur of het rooster tijdelijk of definitief wijzigen mits het opstellen van een addendum aan de arbeidsovereenkomst. Uiteraard moeten hierbij ook de wettelijke bepalingen ter zake worden nageleefd (niet overschrijden verruimde conventionele arbeidsduur; geen prestaties buiten het aangepaste deeltijdse werkrooster).
Indien gewerkt wordt met één arbeidsovereenkomst en tewerkstelling bij meerdere feitelijke werkgevers, moet de regelgeving inzake terbeschikkingstelling nauwgezet nageleefd worden. Uit de rechtspraak hieromtrent blijkt dat de besproken uitzonderingsituatie (van toegelaten terbeschikkingstelling / met gezagsoverdracht) zeer strikt (beperkend) geïnterpreteerd wordt.10 Indien er bijgevolg tijdens de proeftuinen gewerkt wordt binnen één arbeidsovereenkomst bij verschillende werkgevers, is het dus raadzaam er op toe te zien dat wanneer er geen beroep kan gedaan worden op de uitzonderingssituatie, er bij eventuele terbeschikkingstelling GEEN gezagsoverdracht plaatsvindt. In dat opzicht zal de onderliggende overeenkomst dus cruciaal zijn.
Voor de DUObaners werd steeds gewerkt met 2 contracten zodat elke werkgever over gezag over de werknemer beschikt. In de zorgsector is het namelijk belangrijk dat er op elk moment aansturing van de werknemer mogelijk is.
10
-
Flexpoint Thuiszorg – Flexpoint Dienstencheques
-
Flexpoint Thuiszorg – werkgever 2 (vb. busdienst – wzc)
Hierbij kan er verwezen worden naar het juridisch onderzoek van DUObanen in de zorg.
34
4.2.4 BELEIDSAANBEVELINGEN Flexpoint Thuiszorg ziet een verdere uitbreiding van DUObanen als mogelijkheid indien er meer beschikbare uren zijn. Deze worden toegekend via Ministerieel besluit waardoor het moeilijk is om het verdere verloop in te schatten.
Het huidige project toont aan dat een DUObaan dienstencheques – thuiszorg te combineren is mits voldoende flexibiliteit van beide werkgevers. Aangezien er een nood is aan thuiszorg en er vraag is bij werknemers om deze nood verder in te vullen, is een DUObaan een goede oplossing.
De proeftuinhouder is vragende partij naar meer flexibiliteit in het minimum aantal te presteren uren per dag. Enerzijds is flexibiliteit in de regelgeving noodzakelijk zodat de gepresteerde uren afgestemd kunnen worden op de zorgvraag (vb. er is een nood aan 2 uur zorg per dag). Anderzijds heeft de werknemer vaak een wens om slechts 2 uur per dag extra te presteren vb. na een nachtdienst of tussen twee diensten door. Voor een opstartende werkgever biedt flexibiliteit bijkomend voordelen naar inroosteren van werknemers bij een beperkte zorgvraag.
De samenwerking met andere werkgevers (o.a. wzc) werd niet verder uitgediept. Dit was in het huidige opzet niet meer mogelijk aangezien het urencontingent ingevuld werd. Toch is dit een aspect dat verder opgenomen dient te worden. Deze opportuniteit is een gemiste kans van het huidige project.
De samenwerking met andere sectoren o.a. gehandicaptensector moet ook verder uitgediept worden. Pieken in zorg (’s morgens en ’s avonds) kunnen opgevangen worden door mensen vanuit Flexpoint in te zetten. Of medewerkers in de gehandicaptensector kunnen aanvullende uren presteren binnen de thuiszorg. DUObanen bezit veel potentieel voor samenwerking en ontschotting tussen werkgevers en organisaties.
Indien er samenwerking met een tweede werkgever zou opgezet worden, worden meer knelpunten verwacht. Duidelijk afspraken rond verzekering, verlofregeling, uurroosters, werktijden,… moeten afgestemd worden. Een goede beginovereenkomst (contract tussen werkgevers) dient als basis voor een goede samenwerking. Regelmatig overleg tussen werkgevers is in dat geval noodzakelijk om tevredenheid bij zowel werknemer als werkgever te verzekeren.
35
EVALUATIE VAN DE PROEFTUINHOUDER De proeftuinhouder – Flexpoint thuiszorg – is tevreden over het afgelegde traject.
Door in te stappen in het project DUObanen en de ondernomen stappen, heeft hij zicht gekregen op de groep onvrijwillige deeltijdsen binnen de organisatie.
Er vond een beter afstemming tussen kwaliteiten van medewerkers en hun job plaats al dan niet met toeleiding naar een opleiding.
Het beschikbare urencontingent voor de dienst Gezinszorg werd ingevuld, voornamelijk via spontane sollicitaties.
De mogelijkheid om met een tweede werkgevers samen te werken o.a. woonzorgcentra werd verkend en bevestigde het vermoeden van onvrijwillig deeltijds werkende in de zorg. Dit biedt nieuwe kansen tot samenwerking.
Globaal genomen is de proeftuinhouder tevreden over het afgelegde traject. Indien de kans zich opnieuw zou voordoen, zou hij instappen. Als het urencontingent voor de dienst Gezinszorg verhoogt, is hij vragende partij voor verdere opvolging voornamelijk om de samenwerking met een tweede werkgever verder uit te diepen.
36
4.3 PROEFTUIN FAMILIEHULP 4.3.1 SITUATIESCHETS BETROKKEN PARTIJEN Provinciale Ontwikkelingsmaatschappij (POM) Limburg Provinciale Hogeschool Limburg (PXL) Familiehulp Bessemerberg (Huize Sint-Anna) Tevona
PROEFTUINHOUDERS Familiehulp Familiehulp is een erkende dienst voor gezinszorg en aanvullende thuiszorg. We zijn actief op het vlak van gezinszorg, schoonmaakhulp, oppas en karwei. De oppasdienst wordt aangeboden in samenwerking met IN_Z en Karwei samen met Alternatief. Familiehulp exploiteert ook 4 en binnenkort 5 kinderdagverblijven. We zijn tevens actief in de dienstchequesector met de divisie PIT.
De zorgverlening bereikt verschillende doelgroepen: zwaar zorg behoevende bejaarden, cliënten met een dementieproblematiek, cliënten met psychische problemen, personen met een beperking, kansarme gezinnen, cliënten in een palliatieve situatie. Deze zorgverlening wordt gegeven vanuit de basishouding “Zorg met Aandacht”. Vanuit deze visie is er een referentie opgebouwd naar specifieke doelgroepen zoals hierboven vermeld. Via training, intervisie en coaching verhogen we de kennis, kunde en vaardigheden van de zorgverstrekkers.
Bessemerberg Bessemerberg is een woon- en zorgcentrum met 120 bedden. De kamers zijn verdeeld over drie verdiepingen, elke verdieping huisvest 3 leefgroepen. Het biedt gespecialiseerde zorg voor de regio Maasmechelen en Lanaken. Het woon- en zorgcentrum is een zusterorganisatie van Huize 37
Sint-Anna te Lanaken en is gelegen naast het ziekenhuis-Oost Limburg campus Lanaken. Het dorpselement stimuleert het sociaal contact en de solidariteit jegens de minder mobiele bewoners.
Tevona Tevona is een organisatie die opvang en begeleiding biedt aan volwassen personen met een verstandelijke beperking in de provincie Limburg. De dienstverlening is vraag gestuurd. Zij biedt een antwoord op elke behoefte van de persoon met een handicap, dit betekent eveneens dat ze flexibel is en evolueert in functie van de zorgvraag. Dit principe van vraagsturing wordt gerealiseerd via een sterk gedifferentieerd zorgaanbod met betrekking tot wonen, dagactiviteiten en vrije tijd. Het streven naar kleinschaligheid, een regionale spreiding en een soepele overgang tussen de verschillende vormen van ondersteuning zijn hiertoe belangrijke troeven. Samenwerken met andere initiatieven biedt mogelijkheden naar verruiming en verrijking. Goede zorg is voor Tevona: zorg op maat, integrale zorg, deskundige zorg en systematische en onderbouwde zorg. Dit vertaalt zich in de praktijk van hulpverlening waarin gericht wordt op ontwikkeling, de persoon met een handicap centraal stellen, netwerk vormen, streven naar inclusie.
Een krachtig management en een solide basisstructuur garanderen een soepele werking en dynamiek. Het decentraliseren van verantwoordelijkheden en bevoegdheden wordt gecombineerd met een centraal beleid, overkoepelende diensten en activiteiten. Zo wordt de autonomie van de initiatieven met de voordelen van een grotere organisatie gecombineerd. In het personeelsbeleid zijn het creëren van een optimaal werkklimaat en het investeren in deskundig personeel de krachtlijnen.
In mensen en initiatieven die samen Tevona vormen, is een eigen cultuur voelbaar, een cultuur van: openheid, vernieuwing en verbetering, geloof in het positieve, respect en aandacht voor iedere unieke mens in zijn verbondenheid, evenwaardigheid, dienstbaarheid en solidariteit. Deze cultuur komt tot uiting in de omgang tussen alle betrokkenen in onze organisatie en in onze houding naar de ruimere omgeving. Ze is een leidraad, een toetssteen en een bindend element voor ons denken en handelen.
38
4.3.2 VERLOOP PROEFTUIN DUOBANEN Proeftuin 1: Familiehulp – Bessemerberg
STARTVERGADERING met Familiehulp, PXL, POM Limburg
Verduidelijken vertreksituatie en probleemstelling, verwachtingen naar project, exploratie mogelijke proeftuinen
2de contactvergadering met Familiehulp, PXL, POM Limburg
2e brainstorm exploratie mogelijke proeftuinen
3de contactvergadering met Familiehulp, PXL, POM Limburg
Bespreken voorstel plan van aanpak en methode proeftuin 1 & 2
Literatuuronderzoek, zoeken naar creatieve oplossingen, voorbereiden bevraging Uitvoeren van interviews met WG,WN, 2de WG 4e contactvergadering met Familiehulp, PXL, POM Limburg Juridisch spreekuur
5e contactvergadering met Familiehulp, PXL, POM Limburg
Terugkoppelen van resultaten bevraging naar Familiehulp
Resultaten ordenen naar een fasering: in welke fase moeten bepaalde dingen of problemen bekeken worden
DRAAIBOEK DUOBANEN: proeftuin 1
O.b.v. draaiboek proeftuin 1 vnl. d.m.v. bevraging Tevona nagaan waar verschilpunten liggen tussen thuiszorgdienst en gehandicaptensector DRAAIBOEK DUOBANEN: proeftuin 2
Afsluitende vergadering met Familiehulp , Bessemerberg, Tevona, PXL
Projectevaluatie Procesevaluatie Advies 39
4.3.3 PROEFTUIN DUOBANEN PROEFTUIN 1: FAMILIEHULP EN BESSEMERBERG
De proeftuin betreft een samenwerking tussen thuiszorgorganisatie Familiehulp en het woonen zorgcentrum Bessemerberg. Een kleinschalig project DUObanen werd opgezet waarbij twee zorgkundigen hun deeltijdse job in het woon-en zorgcentrum combineerden met een deeltijdse job als verzorgende bij Familiehulp. Het project had een duur van 2-3 maanden.
Gezochte functie: verzorgende of zorgkundige die instaat voor verzorgende en huishoudelijke taken bij zorgbehoevende cliënten thuis. De verzorgende of zorgkundige verleent hulp aan huis en biedt de nodige ondersteuning, dit alles met een hart voor mensen.
Profiel: in het bezit van een diploma polyvalent verzorgende of zorgkundige, of een diploma dat toegang geeft tot deze beroepen. Graag verzorgende of huishoudelijk taken uitvoeren. Andere belangrijke vaardigheden: vlot in het leggen van sociale contacten, inlevingsvermogen voor
de
zorgen
van
anderen,
stiptheid,
betrouwbaarheid
en
een
hoog
verantwoordelijkheidsgevoel. Goed kunnen plannen en zelfstandig kunnen werken. Over eigen vervoer beschikken.
Aanbod: Contract van bepaalde duur. Project van 1 jaar. Tewerkstelling zowel binnen het woon-en zorgcentrum als bij Familiehulp (2 werkgevers). Totale tewerkstelling is 100%. Werkuren worden in overleg bepaald, verschillende uurroosters zijn mogelijk.
Door middel van interviews werd de proeftuin, organisatorische problemen en andere knelpunten in kaart gebracht.
DOELSTELLINGEN Doelstelling proeftuin Bessermerberg -
Meer uren creëren voor onvrijwillig deeltijds zorgkundigen
-
Brug bouwen tussen het woon-en zorgcentrum en de thuissetting; voor oudere personen is de stap naar een woon-en zorgcentrum vaak groot. Door de inzet van zorgkundigen 40
van het woon-en zorgcentrum in de thuiszorg kan er op laagdrempelige en informele manier informatie verstrekt worden over het leven in een woon- en zorgcentrum. Verder kan een mogelijke opname in een woon- en zorgcentrum vergemakkelijkt worden doordat de thuissituatie reeds gekend is door het woon- en zorgcentrum (welke verpleegkundige zorg kreeg de persoon thuis, welke zijn de waarden en normen van persoon, aan welke rituelen hecht hij belang, etc) en er reeds een vertrouwenspersoon is.
Doelstelling proeftuin Familiehulp: -
Familiehulp heeft geen werknemers die onvrijwillig deeltijds werken en voltijds willen werken (in tegenstelling, er is een wachtlijst om deeltijds te kunnen werken). De meerwaarde ligt eerder in job verbreding; bv verbreding van het takenpakket, duurzaam werk, werkzaam werk, verhogen van job satisfactie, het kunnen werken in een team.
-
Bevorderen van samenwerking met de sector van woon- en zorgcentra
-
Woonzorgdecreet van 13 maart 2009 waar woon en zorgcentra dienen samen te werken met thuiszorgactoren
Doelstelling werknemer: -
Uren tewerkstelling verhogen (deeltijdse job naar 80%)
Vaststellingen: De doelstelling om een brug te bouwen tussen woon- en zorgcentrum en de thuissetting kon niet geheel waargemaakt worden door Familiehulp. Het was namelijk praktisch niet mogelijk om een persoon in DUObaan enkel of voornamelijk cliënten te geven met het profiel van oudere persoon die op korte, middellange of lange termijn een opname in een woon-en zorgcentrum wensen/beogen. De persoon in een DUObaan had ook jonge cliënten waarbij deze doelstelling niet meteen behaald kan worden. De planning van een verzorgende is de thuiszorg is steeds een mix van verschillende cliëntprofielen.
41
Praktische en organisatorische problemen
Werktijden en uurroosters Bij Bessemerberg werden 19uren per week gepresteerd, bij Familiehulp 16 uren. Zo werkte de personen in DUObaan bv van 7u-11u bij Bessemerberg en van 11u30-15u30 Familiehulp (meestal van maandag-donderdag waarbij ½ weekends gewerkt werd).
Vaststellingen: -
De werktijden en uurroosters werden als zeer zwaar bevonden, voornamelijk de combinatie van werken in het woon- en zorgcentrum en in de thuiszorg op 1 dag. Zwaar omwille van de switch in de aard van het werk (bv hulpbehoevende personen in het woon- en zorgcentrum naar bv een jong gezin voor kraamzorg waarbij men een andere houding moet aannemen, op andere manier zorg verlenen, minder of juist meer taakgericht moest werken, men moest ook zeer stipt moeten vertrekken om op tijd bij de andere werkgever te starten). In de opbouw van het uurrooster zou men er daarvoor kunnen kiezen om gedurende een volledige dag of week bij één werkgever te werken, variaties in het uurrooster moeten verder onderzocht worden (rekening houdend met bv work-life balance, productiviteit, organisatorische component, rendabiliteit, etc).
-
De jobtime in elke organisatie moet voldoende hoog zijn om werkbaar en betaalbaar te zijn. In Familiehulp bedraagt het minimum arbeidsritme voor een verzorgende bijv. normaal gezien 24 u per week.
-
Er werd aangegeven dat men het gevoel had dat er weinig vrije dagen waren, in het woon-en zorgcentrum werkte men reeksen (aaneensluitende dagen) met daarop volgend een vrije periode waardoor er een bepaald ritme gecreëerd wordt, dit kon niet meer gerealiseerd worden in de DUObaan. Men zou in de opbouw van het uurrooster kunnen proberen om een ritme te creëren, dmv bv een vaste cyclus in het rooster.
-
Beide organisaties wisten niet van mekaar wanneer de persoon in DUObaan een vrije dag had, dit gaf soms onduidelijkheden naar wanneer de werknemer ingeschakeld kon worden (bv feestdagen, weekends en rustdag). Een stuurgroep zou de communicatie tussen werkgevers bevorderen.
-
De werknemer werd ook op 2 plaatsen verwacht voor vergaderingen, bijscholingen etc
-
De werknemer zelf was een belangrijke schakel in de communicatie tussen beide organisaties (bv de werknemer zelf loste dubbele boekingen op etc, veel dubbele boekingen werden ook opgelost door te ruilen met collega’s). Opnieuw zou hier een 42
stuurgroep de communicatie tussen werkgevers kunnen bevorderen, men zou het uurrooster ook meer transparant kunnen maken voor beide werkgevers. -
Beide organisaties hielden wel maximaal rekening met mekaar en waren beiden erg flexibel.
-
Een 100% werd door alle partijen als moeilijk ervaren, een aanstelling van bv 80% biedt meer flexibiliteit.
Verplaatsingen Verplaatsingen waren zeer regionaal (regio Lanaken), de verplaatsingstijd tussen de werkgevers valt onder eigen tijd (de verplaatsingstijd tussen cliënten in familiehulp is werktijd – de verplaatsingstijd tussen de 2 verschillende werkgevers niet. Dit is mogelijk een belangrijke voorwaarde voor het slagen van het project, het feit dat de tewerkstelling in een zeer kleine straal rond het woon-en zorgcentrum georganiseerd werd, werd als groot voordeel ervaren (zowel financieel, naar tijdsdruk, organisatie etc). Aanbeveling is dan ook toekomstige projecten zo regionaal mogelijk te organiseren.
Verloning Voornamelijk een probleem bij het vastleggen van de belastingsvoet bij 2 deeltijdse jobs. Er bestaat een risico dat bij de afrekening van de belasting er een grote toeslag moet betaald worden. Het sociaal secretariaat zou dit voor de werknemer in kaart kunnen brengen.
Verlofregeling Veel overleg nodig om de verlofregeling zo te laten afstemmen dat de persoon in DUObaan in beide organisaties op hetzelfde moment verlof kan nemen, de moeilijkste periode hier zijn juli en augustus (voor Familiehulp is per week bv een 50% bezetting nodig per regio). Aanbeveling is in de stuurgroep hier vooraf afspraken rond te maken (bv verwachtingen en bezetting per werkgever bespreken voor de vakantieperiodes, bv wie te verwittigen bij ziekteverlof etc) zou ik bij de aanbevelingen zetten in het draaiboek
Arbeidscultuur Collega’s in het woon-en zorgcentrum wisten niet dat de persoon in een DUObaan werkte, hierdoor was er niet steeds begrip voor het feit dat men stipt om 11u moest vertrekken omdat men om 11u30 op de andere job verwacht werd.
43
Planning en uurroosters voor werknemers met een DUObaan In het project ‘Volcontinue zorgjob op de virtuele werkvloer’ onder het platform Careville Limburg zal een nieuwe proeftuin worden opgezet door Familiehulp vzw en Zonnestraat , waarin het concept’ DUObanen’ (verder) voor verschillende functies uitgeprobeerd zal worden. Meer bepaald zal in de case de aanbevelingen uit fase 1 van het project DUObanen (juridisch draaiboek) naar de praktijk vertaald worden. Tevens zullen een aantal organisatorische aspecten en problemen ad hoc en in vivo uitgewerkt worden, zoals onder meer: -
Planning en uurrooster voor werknemers met een DUObaan (roostermodellen)
-
Benodigde bijkomende vorming om binnen twee verschillende zorgsettings te kunnen en (juridisch) mogen werken
-
Exploratie en uitwerking van EVC-procedure indien toepasbaar
-
Aanpak VTO-beleid voor werknemers met een DUObaan
-
hiërarchische relatie werknemer / werkgever
-
Combinatie van organisatieculturen
-
Functionele aansturing van de werknemer
-
Loonsverwerking
-
Preventie
-
Tevredenheid van de werknemer
-
Kosteneffect HRM (onthaal nieuwe medewerkers, functionerings-en evaluatiegesprekken e.d.) gerealiseerd worden.
Vaststellingen: -
De noden van beide werkgevers moeten opgelijst worden (waar liggen de piekmomenten) zodat beide belangen verzoend kunnen worden, dit in overleg met de werknemer.
-
Er is nood aan het verder exploreren van variaties in uurroosters (creatief roosteren bv 80% over 2 weken spreiden). Er kan onderzocht worden of ICT hierin ondersteuning kan bieden.
Samenwerking tussen werkgevers De samenwerking tussen werkgevers werd door alle bevraagden als goed bevonden.
44
Vaststellingen: -
Een knelpunt in de huidige proeftuin is de afwezigheid van voldoende coördinatie en afstemming
op de verschillende niveaus. Een stuurgroep was wenselijk geweest
(eventueel op directieniveau en op coördinerend niveau), deze stuurgroep met afvaardiging van Familiehulp en Bessemerberg zou op regelmatige basis kunnen samenkomen om bv praktische, organisatorische en juridische problemen te bespreken, ad hoc problemen op te lossen, de voortgang te evalueren. -
Het bewaken van één van de doelstellingen was moeilijk, meer specifiek de doelstelling van Bessemerberg om een brug te bouwen tussen het woon-en zorgcentrum en de thuissetting. Afspraken konden niet voldoende bewaakt worden, bv dat voornamelijk dezelfde gezinnen of bv oudere cliënten die bv geen inzicht hebben in een nood aan een opname in een woon-en zorgcentrum terwijl de familie wel vragende partij is werden toegewezen aan de persoon in DUObaan. De roostering van Familiehulp liet het niet altijd toe om de match te maken tussen de thuiszorg en de oudere cliënt.
-
DUObaan op praktisch niveau (uurroosters, verlof etc ) op alle niveaus bespreken.
Vormingstraining en opleidingsbeleid Na bekendmaking van de vacature worden de kandidaten gescreend naar aanwezige competenties. Dit werd door Familiehulp gedaan op basis van een schriftelijke proef en een gesprek (standaard voor elke aanwerving van een verzorgende). Tijdens de schriftelijke proef wordt de kennis over verzorgende en huishoudelijke taken getoetst (bv kookvaardigheden). Tijdens het bijkomend gesprek worden voornamelijk sociale vaardigheden, empathie, assertiviteit, verwachtingen, zelfstandigheid en leergierigheid bevraagd (vanuit voorbeelden, “hoe reageerde je in de situatie”). Specifiek voor de DUObaan werd er bevraagd naar de verwachting, er waren op dat moment nog geen concrete afspraken rond de invulling. Ook werd aangegeven dat de persoon in DUObaan meer belast zou worden.
Gescreende werknemers van het woon- en zorgcentrum bleken voornamelijk sterk te zijn in verzorgende taken en minder in koken, was en strijk. De kandidaten zijn vervolgens besproken met de regioverantwoordelijke van Familiehulp en op dat moment is er beslist welke kandidaten voldeden. De niet geselecteerde kandidaten werden dan ook voornamelijk niet weerhouden omwille van een tekort in kennis en vaardigheden rond huishoudelijke taken (voornamelijk koken). De twee overgebleven kandidaten hebben vervolgens een meeloopstage gedaan bij Familiehulp. Zij werden weerhouden maar er werden ook aandachtspunten meegegeven 45
(voornamelijk naar koken moest hun vaardigheid nog verbeteren). De sectorverantwoordelijke neemt deze aandachtspunten verder op, de selectieverantwoordelijke neemt na 3 maanden contact op met de regioverantwoordelijke om te vragen hoe alles loopt. Bij de start van hun DUObaan bij Familiehulp kregen zij een introductie (voorstelling Familiehulp, takenpakket, arbeidsvoorwaarden, verzekering, preventie etc).
Vaststellingen: -
Door het experimentele karakter van het project was het op het moment van rekrutering de DUObaan nog niet concreet ingevuld, naar ervaring, uurroosters, belasting etc kon de selectieverantwoordelijke nog geen uitleg geven terwijl dit wel gewenst was.
-
Aanwezig en vereiste competenties van de personen in DUObaan zijn niet verder opgevolgd (aandachtspunten rond koken zijn niet gerevalueerd of hier is geen specifieke vorming voor gesuggereerd), ook omwille van de korte duur van deze proeftuin. In het project Future Proof for Cure and Care zijn de competenties van verzorgende en zorgkundige opgelijst. Men kan verder nadenken hoe de competenties te remediëren.
-
De introductie is niet op maat van personen in een DUObaan, dit was wel wenselijk (bv naar extra belastingen, begeleiding tijdens DUObaan, sociaalrechtelijke en arbeidsrechtelijke info).
-
Vormingstraject werd niet afgestemd met Bessemerberg, ook al zijn vormingen mogelijks te uiteenlopend en te specifiek naar de thuiszorg toe (bv koken, was, strijk) zou dit toch zinvol zijn (bv tiltechnieken)
Hiërarchie in relatie werknemer / werkgevers Het was op alle niveau’s (werknemer, werkgevers) helder wie de rechtstreeks leidinggevende was. Meer overleg op alle niveaus was gewenst, voornamelijk rond de uurrooster. Verder is het nodig om het hiërarchische vooraf te bespreken (in stuurgroep) wie doet het functioneringsgesprek doet, wat te doen bij een arbeidsongeval etc.
Loonsverwerking Aangezien de proeftuin 2 aparte werkgevers betreft heeft elke werkgever voorzien in zijn deel van de loonsverwerking. Er kan een aanbod gedaan worden naar de werknemer ter uitklaring van de sociaalrechtelijke implicaties van het combineren van 2 deeltijdse jobs.
46
Preventie (arbeidsongevallen als psychosociaal) De werkgever is verantwoordelijk voor preventie. Aangezien deze proeftuin en toekomstige proeftuinprojecten DUObaan uit 2 werkgevers zullen bestaan zullen beide werkgevers verantwoordelijk zijn voor preventie.
Tevredenheid van de werknemer Op basis van van de interviews kon hier geen antwoord op geformuleerd worden.
Globale ervaring Voor alle betrokkenen was het een positieve ervaring. Ook al heeft de DUObaan tot een uitstroom bij het woon- en zorgcentrum was dit project een meerwaarde (de reden voor de uitstroom was omdat er een 100% tewerkstelling verkregen kon worden bij de ene werkgever). Zo werd aangegeven dat werknemers er “sterker zijn uitgekomen”, je je job op verschillende manier leert kennen. Belangrijk blijft om eigen doelstellingen te bewaken en meer naar voren te laten komen.
Synergie door de combinatie van organisatieculturen? Hierop werden geen antwoorden gevonden in de bevraging, uit literatuur kan men algemene ideeën/theorieën terugvinden.
Algemeen gezien omvat een organisatiecultuur de verwachtingen van een organisatie, uitdagingen, filosofie en waarden. Het is gebaseerd op gedeelde standpunten, overtuigingen, geschreven en ongeschreven regels die over een bepaalde periode zijn ontwikkeld en als geldig worden beschouwd. Het wordt weergegeven in: 1. De manieren waarop de organisatie haar activiteiten uitvoert; de werknemers, klanten en de bredere gemeenschap behandelt. 2. De mate waarin vrijheid is toegestaan in het maken van beslissingen, het ontwikkelen van nieuwe ideeën en de persoonlijke expressie. 3. De manier waarop macht en informatie doorheen de hiërarchie stromen. 4. Hoe begaan werknemers zijn met collectieve doelstellingen.
Het beïnvloedt de productiviteit en prestaties van de organisatie, het geeft richting aan cliëntondersteuning en diensten, productkwaliteit en veiligheid, aanwezigheid en stiptheid en zorg voor het milieu. De organisatiecultuur is uniek voor elke organisatie en één van de 47
moeilijkste dingen om te veranderen. Er zijn volgens Harrison vier verschillende typen organisatieculturen te onderscheiden: machtscultuur (baas-gericht), rollencultuur (functiegericht), taakcultuur (resultaat-gericht), persoonscultuur (mens-gericht).
Binnen organisaties zijn er doorgaan subculturen. Tegelijk is er het gemeenschappelijke belang van klant en resultaat. Het verdient aanbeveling om bij de aanpak altijd weer het accent te leggen op het gemeenschappelijke belang van het versterken van de klant- en resultaatgerichtheid. Gun subculturen de ruimte. Daarin zit ook een eigen vitaliteit. Laat de organisatie- of bedrijfscultuur nooit een dwangbuis worden. Diversiteit kan juist een grote kracht zijn. Als die kracht maar metterdaad blijkt in het resultaat.
48
AAN TE BEVELEN STAPPEN BIJ OPZET DUOBAAN (ORGANISATORISCH)
Stap 1: Samenstelling van stuurgroep
Samenstellen van de stuurgroep (op niveau van directie en niveau van coördinatie). De frequentie van de stuurgroep kan verschillen ook naargelang de fase van de DUObaan, bv op directieniveau frequenter samenkomen in het begin van de DUObaan om krijtlijnen uit te zetten en minder frequent naarmate de DUObaan loopt. Op niveau van coördinatie (bv regioverantwoordelijke, HR) vaste en frequente overlegmomenten, om de krijtlijnen van stuurgroep op directieniveau concreet uit te werken en om in te spelen op praktische, organisatorische en ad hoc problemen.
Overzicht mogelijk te bespreken punten en voorafgaandelijke afbakening in stuurgroep: -
De regio’s die erin betrokken worden (aanbeveling is om projecten zo regionaal mogelijk te organiseren), het aantal medewerkers dat in een DUObaan kan stappen, afspraken rond eventueel doorstromen van de medewerker naar 1 van de organisaties (bv een engagement voorzien van de betrokken werknemers).
-
De job inhoud en concrete invulling, mede met vereiste competenties. Dit alles is bij voorkeur gekend voor het uitsturen van de vacature.
-
Overzicht van de piekmomenten per werkgever.
-
Mogelijke combinaties in uurrooster. Het uurrooster moet rekening houden met de combinatie privé-arbeid (flexibele uren, vaste uren) en arbeidsrecht (feestdagen, werken op zondag, minimale grenzen per week, maximale dag- en weekgrens, middagpauze, bijkomende uren/overuren, maximum aantal dagen aaneensluitend werken, maximale overuren per maand, verplaatsingen), uitzonderingen bespreken (wat bij ziekte, wat met piekmomenten), bij voorkeur is ook de timing opmaak en bekendmaking uurroosters bepaald (dit alles zeer praktisch, bv bij wie vraag je verlof aan). Men zou het rooster via een vaste cyclus kunnen opstellen (bv vaste dagen per week per werkgever etc).
-
Ook de doelstelling moet voor beide organisaties duidelijk zijn en afgestemd op mekaar (“wat is wij”).
-
Verloning voor de werknemer in kaart brengen, bijvoorbeeld door het sociaal secretariaat.
49
-
Bij dit alles is het gewenst aandacht te hebben voor de relatie met de syndicaal verantwoordelijke in de organisatie. Eventueel de DUObaan bespreken met de vakbond (arbeidsvoorwaarden, verloning).
De relatie tussen beide organisaties moet oa vertrouwen en flexibiliteit inhouden. De bedrijfscultuur moet voor beide organisaties gekend zijn, welke visie heeft de ene organisatie. Ook kan er besproken worden hoe iedere organisatie naar de job kijkt, als 2 part-time jobs of een full-time job?
Belangrijk is om een vormingstraject uit te werken waarbij aanwezige competenties afgestemd kunnen worden op vereiste competenties (en waar geen dubbele vormingen gegeven worden). Men kan hiervoor gebruik maken van bv een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) en een persoonlijk actieplan (PAP). Deze POP en PAP zijn instrumenten om werknemers op individuele wijze te begeleiden en coachen, het is een dossier aan de hand waarvan competenties in een bepaald leergebied aangetoond en geëvalueerd kunnen worden. Dit proces betrekt werknemers ten volle bij hun leerproces (ook gekend als portfolio). Eventueel kan een peter/meter aangesteld worden om de werknemer in de nieuwe DUObaan te begeleiden (mentorschap).
Eventueel kan dit alles in een informatiebrochure gegoten worden (of het intern infopakket kan afgestemd worden op DUObanen).
Stap 2: Uitschrijven van een vacature
Zo concreet mogelijk en specifiek gericht naar DUObaan (uurroosters, werktijden, contract etc). Bij voorkeur een competentieprofiel opstellen (technische kwaliteiten van de medewerker, persoonlijke kwaliteiten van medewerker, cliëntgerichte kwaliteiten, organisatiegerichte kwaliteiten) en een vormingstraject gedeeld door beide werkgevers.
Stap 3: Infosessie voor het personeel organiseren n.a.v. vacature
Infosessie aan doelgroep van werknemers (en eventueel toekomstige kandidaten). Informatie over DUObanen (wat ziekte, etc), mogelijke voordelen, mogelijke knelpunten, mogelijke combinaties sectoren. 50
Stap 4: Sollicitatieprocedure en aanwerving
Belangrijk hierbij is te peilen naar de motivatie van de werknemers en het enthousiasme (dit is uit voorgaande projecten belangrijk gebleken). In deze fase moeten aanwezige competenties getoetst worden aan vereiste competenties voor beide organisaties (overheen settings). Wss zijn deze 80% gemeenschappelijk en gaan we de 20% bijscholen dmv door bv een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) en een persoonlijk actieplan (PAP). Deze POP en PAP zijn instrumenten om werknemers op individuele wijze te begeleiden en coachen.
Stap 5: Jobuitvoering
-
Op regelmatige basis samenkomen met de stuurgroep (ad hoc problemen bespreken, zicht blijven hebben op mekaars “gewicht” en jobinhoud)
-
Permanent blijven bewaken van de doelstelling (wat is de succesfactor, wat is de meerwaarde op beleidsniveau)
-
Op regelmatige basis functioneringsgesprekken met werknemer (aansturing, evaluatie, begeleiding, coaching)
-
Invloed belastingen, verlof, ziekte (heel praktisch)
51
PROEFTUIN 2: FAMILIEHULP EN TEVONA
Familiehulp en Tevona maken plannen voor een project DUObanen. Tijdens deze proeftuin zou Familiehulp en Tevona de eerste proeftuin willen volgen en kijken waar de verschilpunten liggen tussen diensten gezinszorg & woon-en zorgcentra en diensten gezinszorg & diensten gehandicaptenzorg.
Resultaat interview algemeen directeur en adjunct-/personeelsdirecteur: Tevona staat open om een project DUObanen uit te proberen. Waar er vroeger voornamelijk pedagogische ondersteuning nodig was bij personen met een verstandelijke handicap wordt deze doelgroep nu steeds ouder en is er steeds meer nood om dit aan te vullen met zorgkundige taken. Voor deze zorgkundige taken is het huidig personeel vaak niet opgeleid (binnen het begeleidend kader werken er voornamelijk personeelsleden met een pedagogisch diploma bv orthopedagogie).
Aandachtspunten bij proeftuin DUObanen: -
Beide organisaties moeten mekaar leren kennen, mekaars visie leren kennen. Ook zowel op organisatieniveau als de individuele begeleiders. Een stuurgroep is wenselijk, op beleidsniveau én op niveau van het begeleidend kader (het overleg mag niet theoretisch blijven, moet op praktisch niveau besproken worden).
-
Er zijn weinig onvrijwillig deeltijds werkenden bij Tevona. Vanuit het beleid werd steeds de voorkeur gegeven aan voltijdse aanstellingen, een deeltijdse tewerkstelling kan op vraag van het personeelslid (zo werkten er anno 2012 68 voltijds aangestelde en 96 deeltijds aangesteld personeelsleden binnen het opvoedend personeel). Voor Tevona is het afhankelijk van de functie of er de voorkeur gegeven wordt om iemand deeltijds aan te stellen, er wordt aangegeven dat het vaker niet voordelig is om iemand deeltijds aan te stellen (bijvoorbeeld voor de cliënt zijn er zo meer personeelswissels (bv 2 vaste begeleiders vs 6 vaste begeleiders), voor de actieve nacht wordt er wel de voorkeur gegeven aan deeltijdsen).
-
Binnen Tevona moet een eventuele reorganisatie in taken en verantwoordelijkheden onderzocht worden. Waar er nu een totaalzorg geleverd wordt voor de cliënt waar mogelijk (ondersteuning, logistiek, pedagogiek en waar mogelijk zorg), wordt er nagedacht of taken opgesplitst kunnen/moeten worden (ondersteuning, logistiek en pedagogiek door één werknemer met pedagogische achtergrond en zorg door een andere 52
werknemer met een zorgkundige/verpleegkundige achtergrond) of dat eender welke medewerker de totale zorg aanbiedt, met specifieke accenten, afhankelijk van hun deskundigheid. De oefening moet gemaakt hoe men zich kan organiseren om er zoveel mogelijk voordeel uit te halen. -
Roostering moet uitvoerig onderzocht worden, de noden van beide organisaties moeten in kaart gebracht worden (en deze moeten de work-life balance van de werknemer bewaken). De verschillende initiatieven vragen allen om een andere aanpak (bv wooncentra, centra voor dagbesteding, beschermd wonen, kort verblijf, begeleid wonen, etc) aangezien het personeel hier volgens een verschillend uurrooster werkt (bv in de wooncentra wordt 24uur permanentie geleverd, in de dagcentra werkt men dag-uren).
-
Competentieprofielen moeten vergeleken worden. Het profiel van de personeelsleden is zeer divers (huisvrouwen, pedagogen, verpleegkundige etc), deze zijn beschreven in functiekaarten waar de opdracht en de uitvoeringscriteria beschreven staan (bv een begeleid(st)er wooncentrum staat in voor een pedagogische en doelgerichte ondersteuning betreffende de totale persoon). Er moet gekeken worden welke profielen inzetbaar zijn in beide sectoren, zowel vanuit Familiehulp als vanuit Tevona.
-
Er moet geëxploreerd worden of dit onder 2 werkgevers zou gebeuren of via een andere formule (bv detachering).
-
Het project moet voldoende gekaderd worden binnen beide organisaties (ook naar de huidige medewerkers).
-
Het project zou ook een meerwaarde kunnen bieden naar job op basis van verbreding, zo worden medewerkers nu reeds gestimuleerd om hun jobinhoud breed te bekijken (bv ondersteuning bij sportactiviteiten, creatieve werking), dit kan verder geëxploreerd worden.
-
Binnen Tevona wordt er niet binnen vakjes gewerkt (met uitzondering van de stafdiensten, geneesheer, coördinatie verantwoordelijke etc), begeleiders verzorgen een geheelpakket aan taken (ondersteunend, logistiek, pedagogisch etc). Deze visie moet besproken worden met de 2e werkgever en werknemer.
-
De nieuwe werknemer moet kunnen omgaan met specifieke problematieken, zoals bijvoorbeeld rond autisme, agressie etc. Verder moet hij/zij aandacht hebben voor professionaliteit (achtergrond) en menselijkheid (warme zorg) (= missie van Tevona) en in team kunnen werken.
-
Opleiding en vorming houden bij Tevona een inscholingstraining in waarbij visie een belangrijk onderdeel is (bv mbt privacy hoe ga ik in iemand zijn kamer binnen, relaties 53
en seksualiteit) en thema’s die jaarlijks terugkeren (EHBO, heffen en tillen, evacuatie, brandveiligheid, spirituele aspecten, fysieke interventietechnieken etc). Verder kunnen externe vormingen gevolgd worden. Deze opleidingen en vormingen zouden idealiter afgestemd worden op het vormingsaanbod van Familiehulp. -
Het financieringssysteem van Tevona (werkt voornamelijk op basis van subsidiering) is complex en de rendabiliteit voor de organisaties en betaalbaarheid voor de cliënt moeten bewaakt worden.
-
Tevona is sinds januari ingestapt in een proefproject rond sterke wijzigingen in regelgeving (erkenningsnormen, subsidiërings- en financieringssystemen). Het “flexibel aanbod meerderjarigen of FAM). Mogelijk biedt dit perspectieven/flexibiliteit op vlak van inzet van middelen, organisatie en financiering van DUObanen, …
-
Deze proeftuin past binnen het “witboek” van Vlaams minister van Welzijn, Volksgezondheid en Gezin “Perspectief 2020: nieuw ondersteuningsbeleid voor personen met een handicap”. Waarbij toegankelijkheid van de zorg een belangrijk onderdeel is, erkende voorzieningen moeten hun zorgaanbod dichter bij de gehandicapte brengen, het liefst en waar mogelijk, in de gewone samenleving, bij de mensen thuis. De ruimere samenleving dient, naast handicap-specifieke diensten, haar rol op te nemen in de zorg voor personen met een beperking. Reguliere diensten zoals Familiehulp worden verwacht hierin ook een taak op te nemen.
54
4.3.4 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN VOOR BELEID
PROCESEVALUATIE Het project DUObanen werd globaal ervaren als een waardevol proces. Het bood de kans om het piloot-project DUObanen te evalueren en mogelijkheden met de sector voor mentaal gehandicapten verder te exploreren. Het draaiboek kan gebruik worden om de opstart van toekomstige “DUObaners” meer gestructureerd te laten verlopen zowel wat de voorbereiding betreft als de concrete implementatie op de werkvloer. Men wil het proces graag nog verder uitdiepen en met beide werkgevers samen het draaiboek doorlopen en verfijnen. Intussen is reeds een nieuw pilootproject opgestart waar 2 werknemers hun job als zorgkundige in Bessemerberg combineren met een job als verzorgende bij Familiehulp. Dit aan een tewerkstellingspercentage van 80% en met een vast uurrooster (ze werken beide op dinsdag en donderdag telkens 8uren voor Familiehulp, op twee andere dagen 19uren in het WZC). Volgende afspraken werden gemaakt. Indien een verzorgende ziek is geldt de algemene afspraak binnen Familiehulp, ze moet zich zo snel als mogelijk ziek melden via permanentie (voor 1 dag kan men het attest verklaring op eer gebruiken, indien men langer als 1 dag afwezig is moet men een doktersattest opsturen). Indien een verzorgende verlof wil, moet men dit doorgeven aan de sectorverantwoordelijke voor de dagen dat ze bij Familiehulp zou moeten werken.
AANBEVELINGEN VOOR BELEID EN VERDER ONDERZOEK
Vanuit deze proeftuin kunnen er verschillende aanbevelingen voor beleid en verder onderzoek gemaakt worden: -
Aanmoedigen en verder exploreren van initiatieven om onvrijwillig deeltijds werkenden in de zorg meer uren te bieden.
-
Aanmoedigen en verder exploreren van het vervagen van muren tussen thuiszorg- en residentiële zorgorganisaties (mede naar aanleiding van het woonzorgdecreet van 13 maart 2009).
-
In deze proeftuin werden werktijden en uurrooster als zwaar bevonden (omwille van de switch in aard van het werk, zie p8). Variaties in het uurrooster en creatief roosteren moeten verder onderzocht worden (rekening houdend met bv work-life 55
balance, productiviteit, organisatorische component, rendabiliteit etc). Er kan onderzocht worden of ICT hierin een ondersteuning kan bieden. -
Een belangrijke bevinding van deze proeftuin is dat een stuurgroep wenselijk was, om de communicatie tussen werkgevers te bevorderen (bv meer transparantie creëren rond het uurrooster). De rol, taakinhoud en timing van zulke stuurgroep kan verder onderzocht worden.
-
Succesfactor van deze proeftuin is de lokale verankering. Zo waren de verplaatsingen zeer regionaal, aanbeveling obv deze proeftuin is dan ook toekomstige projecten zo regionaal mogelijk te organiseren.
-
Het is aanbevolen om vereiste en aanwezige competenties op te lijsten en men kan in verder onderzoek nadenken over hoe de competenties te remediëren.
-
Een volgende proeftuin kan verder antwoord bieden op de (juridische) en organisatorische haalbaarheid van aspecten die niet aan bod zijn gekomen in deze proeftuin of die nog niet voldoende zijn uitgediept in deze proeftuin oa medische onderzoeken bij werving en selectie, (extra)legale voordelen, combinatie van organisatieculturen, exploratie en uitwerking van EV-procedure, tevredenheid van de werknemer etc. Ook aspecten als verlofregeling kunnen in creatieve vormen verder uitgetest worden.
-
Flexibele partnerships mogelijk maken, dit kan verder geëxploreerd worden.
-
Aanmoedigen van zorg op maat in de thuissituatie
-
Mogelijk maken van het flexibel inzetten van gesubsidieerd personeel om deze zo efficiënter in te zetten en meer zorgbehoevenden te helpen
56
4.4 PROEFTUIN AAA CARE 4.4.1 VOORSTELLING VAN DEELNEMENDE INSTELLINGEN AAN DE PROEFTUIN (AAACARE EN PATRIVELM) Triamant is een jong woonconcept (conceptnaam, geen feitelijke organisatie), het biedt sedert 2010 ruimte aan 49 flats onder de naam Patrivelm (flats, niet erkend als serviceflats) en 46 woonzorgbedden onder de naam AAAcare. Patrivelm en AAAcare liggen feitelijk op hetzelfde domein, maar zijn aparte organisaties.
Het gebouw integreert op een aantrekkelijke wijze o.a. moderne technieken en alternatieve energiebronnen. De site wil zich ondermeer via een bistro, B&B, buurtwinkel, kapster en een zwembad (zwemclub de dolfijntjes en schoolzwemmen) maximaal integreren in Velm. In 2014 vindt een uitbreiding plaats naar 63 flats en 132 woonzorgbedden.
Woonconcept flats In Triamant ligt het accent op “meegroeiwonen” binnen een vernieuwende woon- en zorgkwaliteit voor ouderen. Het leven op Triamant wordt vergeleken met een dorpsgemeenschapEr wordt ingezet op intergenerationeel samenleven, integratie staat voorop. De bewoner staat altijd centraal, Triamant biedt “zorg op maat” om maximaal te voldoen aan de wensen en behoeften van de bewoner. Dit door middel van een aangepast aanbod; de aanwezigheid van services- en diensten, het verlenen van technische assistentie, het aanbieden van gemeenschapsfuncties, de coördinatie van alle (medische) zorgen, het voorzien van een gevarieerd activiteitenaanbod, ... Zowel de accommodatie als de zorg wordt voortdurend aangepast aan de evolutie van de bewoner.
Zorgcoördinatie naar de flats: Voor zorgassistentie kan men met vragen steeds terecht bij een accountmanager, ze hebben een verpleegkundige of paramedische opleiding en kunnen dan ook een inschatting maken van de noden (bv afspraak maken met de huisarts). Er wordt een 24-uurs permanentie geboden. Er zijn 3 alarmknopjes op de kamer of 2 systemen (halsketting en horloge-alarm) om continue en op alle plaatsen alarm te kunnen geven. Triamant biedt oplossingen voor het geheel van structurele zorgbehoeften die iemand heeft. Dit kan door de bewoner of familie aangevraagd worden en wordt door een accountmanagers georganiseerd. Het staat iedereen vrij te kiezen wie deze zorg 57
invult bijvoorbeeld maaltijdbedeling, thuisverpleging, dienstencheques. Ook kan de accountmanager of verpleegkundig/verzorgend team signalen geven over een tekort aan zorgondersteuning of nieuw noden signaleren. De zorgmanager nodigt dan bewoner, familie en betrokken hulpverleners uit voor een zorgoverleg. In 2012 vond voor 12 bewoners een zorgoverleg plaats.
ZORGCONCEPT WOONZORGCENTRUM Wonen staat steeds voorop Iedere kamer heeft een uitzicht en een huiselijke inrichting, daarom is ook ieder contact een op bezoek komen bij en geeft de bewoner aan of dit gepast is. Na de verzorging verdwijnen de zorgelementen uit de kamer en gang. Het woonzorgcentrum heeft een open karakter vandaar is er een semi-open afdelingsdeur en is bezoek doorlopend welkom.
Zelfbeschikking en keuzes kunnen maken Als bewoner maak je eigen keuzes. Er wordt gestreefd naar een optimale tegemoetkoming aan de behoeften en verwachtingen. Deze vormen dan ook het uitgangspunt voor de organisatie van de zorg. Keuzes zijn er ook met betrekking tot de behandelend arts, kinesist, pedicure, moment, plaats en aard van ontbijt, wanneer en hoe de hygiënische zorgen worden aangeboden, …
Dienstbare en waardegebonden hulpverlening Dienstbare hulpverlening vertrekt steeds vanuit een actieve luisterhouding. Er wordt aan de verwachting van de bewoner tegemoet gekomen of met respect aangegeven wat de grenzen van onze mogelijkheden zijn.
Complexe zorgen vragen menselijke oplossingen Afstemming tussen de betrokken partijen, ieders belang in kaart brengen, optimale oplossingen zoeken voor gevoelige problemen is hierbij het uitgangspunt.
58
WERKEN IN TRIAMANT Triamant geeft invulling aan een woonzorgcentrum waar de bewoners centraal staan. Medewerkers van Triamant werken aan een positief woon- en leefklimaat, bieden respectvol en geduldige zorg op maat en gaan empathisch, in openheid en echtheid met bewoners, families en collega’s om.
Triamant kiest voor medewerkers, medewerkers kiezen voor de zorgvisie. Vanuit de overtuiging in onze zorgvisie werkt iedere medewerker doorlopend aan optimale “zorg op maat”, dit vraagt een grote flexibiliteit:
Wonen staat steeds voorop Als medewerker kom je steeds op bezoek bij …
Zelfbeschikking en keuzes kunnen maken staat steeds voorop Als bewoner maak je eigen keuzes, er wordt gestreefd naar een optimale tegemoetkoming aan de behoeften en verwachtingen, plaats en aard van ontbijt, wanneer en hoe de hygiënische zorgen worden aangeboden, wanneer slapengaan … Hulpverleners passen zich aan de keuzes aan …
Dienstbare hulpverlening Begrip en empathie zijn de basis voor de behandeling, niet iedere bewoner heeft het even gemakkelijk om deze levensfase van afhankelijkheid te aanvaarden, als medewerker hebben wij daar begrip voor.
Complexe zorgen vragen menselijke oplossingen Vanuit overleg steeds met bewoner indien nodig ook met familie, ethische afwegingen maken over de minst ingrijpende zorg. Soms na meerdere gesprekken komen tot consensus over het te volgen beleid.
Het team en iedere schakel is belangrijk daarom heeft iedere medewerker hetzelfde kleurrijk uniform. Ze wensen zich niet te onderscheiden van elkaar volgens functie, naamkaartjes vermelden dan ook enkel hun naam, het team is immers net zo sterk als alle schakels samen. Medewerkers van Triamant hebben sterke menselijke kernwaarden; altruïsme, respect, oplossend vermogen, loyaliteit, communicatieve vaardigheden, assertiviteit.
Triamant streeft ernaar om de professionaliteit en de kwaliteit van de zorg doorlopend te verbeteren. Hiertoe krijgen medewerkers mogelijkheden om via interne werkgroepen en
59
externe scholing zich te ontplooien. Ook wordt er geïnvesteerd in de ontwikkeling van het team door teambuildingsactiviteiten. Hoofdverpleegkundige Pamela: “Ik vind de gemoedelijke sfeer en de fijne samenwerking tussen de verschillende disciplines heel bijzonder, ik hou immers niet van ‘hokjesdenken’. Voor mij is het ook fijn te merken dat het team elkaar coacht om professioneler te werken.” Zorgkundige Kelly: “Er is tijd voor de bewoners, iedereen is een persoon en een individu. De sfeer is huiselijk en ik heb fijne collega’s. Ook dat ik in de nabijheid woon, is heel aangenaam, zo heb ik een goed evenwicht tussen mijn werk en thuissituatie. Dat mijn familie op activiteiten van Triamant welkom is, vind ik heel speciaal.”
JURIDISCHE STRUCTUUR
Raad van bestuur
Triamant
Patrivelm
AAA-care
60
4.4.2 VERLOOP PROEFTUIN STARTVERGADERING met Familiehulp, PXL, POM Limburg 2de contactvergadering met AAAcare, PXL, POM Limburg 3de contactvergadering met AAAcare, PXL, POM Limburg 4de contactvergadering met AAAcare, PXL, POM Limburg Juridisch spreekuur
Verduidelijken vertreksituatie, verwachtingen naar project, exploratie mogelijke proeftuinen 2e exploratie probleemstelling
Exploratie piste inzet personeel AAA care in Patrivelm
5de contactvergadering met AAAcare, PXL, POM Limburg Exploratie piste inzet thuiszorgorganisaties de
6 contactvergadering met AAAcare, PXL, POM Limburg 7de contactvergadering met AAAcare, PXL, POM Limburg Exploratie piste zorgpakketten de
8 contactvergadering met AAAcare, PXL, POM Limburg Afsluitende vergadering met AAA care, PXL
Projectevaluatie, procesevaluatie, advies
61
4.4.3 PROEFTUIN DUOBANEN
PROBLEEMSTELLING
Vanuit de flats (Patrivelm) is er een behoefte aan zorg op maat. Zo kan een flatbewoner (tijdelijk) extra nood hebben aan zorg na bijvoorbeeld een opname in het ziekenhuis wegens een val of is er hulp nodig bij het maaltijdgebeuren wegens een toename van de zorgbehoevendheid. Men wil tevens de mogelijkheid tot “meegroeiwonen” bieden. Bewoners kunnen zo in een aangepaste flat blijven wonen (in hun vertrouwde, thuisvervangende omgeving) ook als de behoefte aan zorg toeneemt. Vanuit de bewoners is er deze wens om langer (zelfstandig) te blijven wonen in de flat. Momenteel biedt het woon- en zorgcentrum (AAA care) 24-uurspermanentie en nachtoppas aan de flats, overige zorg (verpleegkundige zorg, maaltijdbedeling, poetsdienst) wordt geleverd volgens de regeling van de thuiszorg. Deze supplementaire zorg is vaak niet voldoende om de continuïteit en kwaliteit van zorg die een bewoner (tijdelijk) als noodzakelijk kan ervaren te bieden. Uit ervaring heeft men ondervonden dat korte concrete zorgvragen niet ingevuld kunnen worden door externen, zo is het voor zelfstandige thuisverpleging vaak niet aantrekkelijk of mogelijk om meermaals (bv 6x) per dag langs te komen of is de inzet van deze zorg voor de flatbewoner te duur. Met andere woorden, Patrivelm heeft een tekort aan handen als de zorgbehoefte van een flatbewoner (tijdelijk) toeneemt. Deze ad hoc zorgvragen of deze gefragmenteerde zorg zou geboden kunnen worden vanuit het woon-en zorgcentrum. Zorgverleners (verzorgenden, verpleegkundigen) vanuit het woon- en zorgcentrum zouden niet complexe verpleegkundige zorg en ondersteunende zorg kunnen bieden aan de flats.
Volgende situatieschets maakt de nood aan supplementaire zorg in Patrivelm duidelijk: Flatbewoner
Thuis-
Gebruik van
Geschatte
Geschatte nood
Nood aan
verpleging
dienstencheques
nood aan
aan
maaltijd-
aanwezig
aanwezig
zorgkundige
ondersteunende
begeleiding
tijd
tijd 1u
A
Ja
ja
2 x 15’
B
Ja
ja
diabetes
C
Ja
ja
2 x 30’
ja
Specifieke nood
Transfers (zetel-bed) Hypoglycemie
1u
ja
Transfer/toilet/verwarring
62
D
ja
2 x 30’
Tijdelijk na operatie schouder
E
ja
Ondersteuning in dagdagelijkse activiteiten/zichtprobleem
F
Ja
ja
5 x 30’
ja
Vroege fase dementie
Huidige en toekomstige noden in Patrivelm (flats) zijn: Zorgkundige taken:
Toezicht na ziekenhuisopname (bv verhoogde zorg nodig na femur-operatie, 3 x 30’ maar niet aaneensluitend)
Hulp bij toilet
Stoma-zorg
Assisteren bij voeding (bij verzwakking)
Transfers bed-zetel
Mobiliseren
Activering (ADL, PDL)
Gezamenlijk maaltijdmoment organiseren
Bewoners halen, tafelmoment begeleiden, tafel afruimen (iedere dag 1,5uur)
Ondersteunende taken
Boodschappen
Gezelschap
Voorbereiding van de voeding
Kleine huishoudelijke taken (vaat, was, opruim, glas water aanbieden)
Transfers naar activiteiten, kapper, eetruimte
Tevens is er de vraag vanuit zorgverleners (voornamelijk zorgkundigen, voornamelijk jonge mensen) van AAA care om meer uren te willen werken. Zorgverleners in woon- en zorgcentra werken vaak onvrijwillig deeltijds omdat woon-en zorgcentra bijvoorbeeld nood hebben aan meer personeel op hetzelfde tijdstip. In de ochtendroutine is er zo bijvoorbeeld nood aan veel personeel, deze nood neemt af in de late voormiddag en neemt later weer toe. Ook werken
63
zorgkundigen in een deeltijdse job om de weekendcontinuïteit te waarborgen. Zo wordt momenteel de voorkeur gegeven aan het aanwerven van 2 zorgverleners die deeltijds werken eerder dan 1 voltijdse aanwerving. MOGELIJKE PROEFTUINEN
Personeel AAA care (woon- en zorgcentrum) inzetten in Patrivelm (flats).
Aantal mogelijke medewerkers: 1-10 (tussen 2013-2017, het aantal flats zal namelijk toenemen van 37 in 2013 naar 63 flats in 2014 en 94 flats in 2016).
Doelstelling proeftuin:
Tegemoet komen aan extra (tijdelijke) zorgvraag van bewoners in flat die tevens betaalbaar is, beperkt in tijd en door professionele hulpverleners geboden kan worden.
Tegemoet komen aan de vraag van zorgkundigen in AAAcare (woon-en zorgcentrum) om meer uren te werken.
4.4.3 MOGELIJKE PISTES EN HUN KNELPUNTEN A Inzet van personeel AAA care (woon- en zorgcentrum) in Patrivelm (flats) Kan het zorgkundig personeel van AAAcare (woon- en zorgcentrum) ingezet worden in Patrivelm (flats) door het combineren van een DUObaan bij twee aparte werkgevers? Zorgkundig personeel kan zo ondersteunende en zorgkundige hulpvragen in het woon- en zorgcentrum.
Knelpunten
Organisatorisch en juridisch
De gevraagde zorg in Patrivelm (flats) moet vaak geleverd worden op de piekmomenten (dit zijn de ochtend, middag, vroege avond) in AAAcare (woon- en zorgcentrum).
64
Dit model is niet betaalbaar voor de bewoner. De geleverde diensten, die moeten worden doorgerekend naar de flatbewoner, komen duurder uit dan de dagprijs van het woon-en zorgcentrum. Minimumduur van arbeidsprestatie (minimum wekelijkse arbeidsduur ten minste gelijk aan 1/3 van een voltijdse baan, m.a.w. minstens 13uur en de duur van elke arbeidsperiode mag niet minder dan 3uur bedragen. (cfr. juridisch kader hieronder en juridisch draaiboek voor meer informatie). De zorgvragen zijn zeer ad hoc en gefragmenteerd, de minimum wekelijkse arbeidsduur van 13uur en een arbeidsperiode van niet minder dan 3 uren zal in sommige periodes nodig zijn, maar kan niet gegarandeerd worden voor een langere periode.
Juridische aspecten - Zijn er voor twee werkgevers met eenzelfde bestuur een uitzondering rond minimale arbeidsperiode (3-urenregel en 1/3de regel)? - Is het mogelijk dat de AAA Care de werknemers ter beschikking stelt aan Patrivelm? - Kan iemand volgens lagere anciënniteit bijkomende uren werken? - Is het mogelijk dat een werknemer bepaalde uren in het WZC (AAA Care) werkt zonder dienstencheques en in de serviceflats (Patrivelm) met dienstencheques en kunnen deze uren gecumuleerd worden wanneer ze een contract hebben bij één werkgever?
De twee werkgevers zijn twee verschillende entiteiten en zijn dus twee aparte rechtspersonen. Elke werkgever is eraan gehouden om een werknemer minimaal 12 uur per week en volgens de 3-urenregel laten werken. Er zijn wel uitzonderingen. AAA Care kan iemand minder dan 10 uren laten werken op voorwaarde dat er een gestructureerde rooster gegeven worden. Dergelijk rooster kan de organisatie in functie van haar dienstverlening niet bieden. In functie van een mogelijke oplossing is AAA Care bijvoorbeeld bereid om een werknemer van 7 tot 11 in het woonzorgcentrum te laten werken en van half 12 tot 13u maaltijdbedeling in de serviceflats. Het WZC neemt de mensen in dienst en stelt ze ter beschikking aan de andere VZW. Het zal dan waarschijnlijk gaan om ter beschikkingstelling zonder gezagsoverdracht. Het WZC zal dan aan Partivelm (serviceflats) moeten facturen.
65
Het lijkt mogelijk dat iemand voor bijkomende uren lager ingeschaald wordt qua (loon)anciënniteit, zodat alle werknemers van de organisatie, ook de oudere werknemers kunnen instappen in de DUObaan omdat er een financiële draagbaarheid van de gebruiker moet zijn (hierdoor krijgen oudere werknemers gelijke kansen krijgen om bijkomende uren te hebben). Dit is mogelijk als hierrond geen beperking is opgenomen in sectorale overeenkomst opdracht. Er wordt aan AAA Care zeker geadviseerd de sectorale cao’s (paritair comité 302) te bekijken.
Verder is het mogelijk dat iemand met een DUObaan bij AAA Care, naast zijn 19urencontract bijkomende uren doet (DUObaan), die maandelijks kunnen verschillen in functie van de behoefte die er is in de serviceflats (Patrivelm). Er zijn twee mogelijkheden. Ofwel wordt het contract van bepaalde duur voor de bijkomende uren in de serviceflats telkens aangepast. Dit impliceert wel dat wanneer er reeds drie contracten zijn geweest van bepaalde duur, dat daarna sprake is van contract van onbepaald duur. Ofwel, wat gunstigere is, is dat er bij het 19-urencontract telkens een addendum wordt toegevoegd.
Triamant wenst ook te bekijken of werknemers via dienstencheques tewerkgesteld kunnen worden. Hierbij dient het systeem van dienstencheques met de nodige aandacht bekeken te worden. Uit het juridisch onderzoek blijkt dat de dienstencheques een door de federale staat gesubsidieerd systeem is dat de particuliere gebruiker een betaalmiddel verschaft waarmee hij een werknemer van een erkende onderneming kan betalen voor huishoudelijk werk dat zowel bij hem thuis als buiten zijn woning verricht wordt. Zorghandelingen zijn geen huishoudelijk werk en kunnen niet gefinancierd worden door dienstencheques. Er is evenwel juridisch geen bezwaar dat iemand zowel via het systeem van dienstencheques deeltijds in de thuiszorg werkt en buiten het systeem van dienstenscheques deeltijds als zorgkundige werkt.
Voor meer informatie rond deze juridische aspecten kan het juridisch draaiboek geraadpleegd worden.
66
B Inzet van thuiszorgorganisaties Zelfstandige thuisverpleging De meerderheid van de bewoners in Patrivelm maakt gebruikt van zelfstandige thuisverpleging (persoonlijke verzorging, wondzorg, inspuitingen, diabetesproblematiek, verzorging van incontinentieproblemen, aanbrengen van zalf, aantrekken van TED-kousen). Bij een (tijdelijke) verhoogde zorgvraag wordt indien nodig ook intensiteit van zelfstandige thuisverpleging opgedreven. Uit ervaring weet men dat zelfstandige thuisverpleging niet de continuïteit van zorg kan bieden die nodig is. Voorbeelden uit de dagelijkse praktijk van Patrivelm tonen aan dat bewoners herstellende van bv een femur-fractuur nood hebben aan ad hoc hulp als het nemen van een glas water, hulp bij het toilet, transfers van zetel naar bed. Voor zelfstandige thuisverpleging is het vaak niet aantrekkelijk of mogelijk om meermaals (bv 6x) per dag langs te komen. Bovendien verhoogt het opdrijven van zelfstandige thuisverpleging de kost voor de bewoner gevoelig. Dienstencheques Dienstencheques kunnen een antwoord bieden op hulpvragen met een ondersteunend karakter, als boodschappen doen, gezelschap, voorbereiding van de voeding, kleine huishoudelijke taken (vaat, was, opruim, glas water aanbieden), transfers naar activiteiten, kapper, eetruimte. Momenteel werken huismoeders (onderhoud en maaltijdbedeling) onder het statuut van dienstencheques. Verpleegkundige of zorgkundige hulpvragen kunnen niet ingevuld worden door middel van dienstencheques. Gezinszorg De diensten gezinszorg kunnen bepaalde taken in het huishouden geheel of gedeeltelijk overnemen. Diensten die aangeboden worden zijn onder andere het bereiden van maaltijden, de was en strijk, boodschappen, bijstand bij het verlenen van medicatie, oppas, poetshulp. Echter voor het aanbieden van gefragmenteerde hulp is gezinszorg geen gewenste oplossing. Er is reeds contact geweest met thuiszorgorganisaties voor het inzetten van personeel voor maaltijdbedeling maar dit liep stuk op
juridische
en
organisatorische
problemen.
Belangrijkste
hindernis
is
dat
thuiszorgorganisaties een tewerkstelling van minstens 4uren vragen, maar deze periode is te lang voor bv het bieden van maaltijdbedeling of de gefragmenteerde hulp die flatbewoners vragen. 67
Knelpunten
Organisatorisch en juridisch
Thuiszorgorganisaties bieden geen gepaste oplossing bij een (tijdelijke) verhoogde zorgvraag. Deze hulp heeft namelijk een ad hoc karakter (bv het aanbieden van een glas water, hulp bij het toilet) of is gefragmenteerd (maaltijdbedeling gedurende 1u, drie maal per dag). Thuiszorgdiensten vragen een tewerkstelling van minstens 4uren, zelfstandige thuisverpleging kan deze specifieke vraag niet invullen en dienstencheques bieden slechts een antwoord op ondersteunende hulpvragen. Bovendien is deze oplossing erg duur voor de bewoner. Deze manier van zorgondersteuning sluit ook niet aan bij de kwaliteitsvolle zorgvisie van Triamant, waar men streeft naar zorg op maat om maximaal te voldoen aan de wensen en behoeften van de bewoner. Dit model biedt geen antwoord op de vraag om zorgkundig personeel van AAAcare meer uren te bieden.
C Werken met zorgpakketten C1 Zorgkundigen op zelfstandige basis verpleegkundige zorg laten bieden Kunnen zorgkundigen van AAAcare (woon-en zorgcentrum) zorgkundige en ondersteunende taken invullen in Patrivelm (flats) op zelfstandige basis? Deze taken zouden bijvoorbeeld inhouden hulp bij het toilet, transfers van zetel naar bed, begeleiding bij het eten of het aanbieden van een glas water. De inzet van zorgkundigen van AAAcare in Patrivelm biedt grote voordelen, zo kunnen zij bijvoorbeeld inspelen op ad hoc hulpvragen aangezien beide instellingen op wandelafstand liggen. Ook kunnen zorgkundigen van AAAcare zo meer uren krijgen, blijven zij bovendien in hun regio werken en onder dezelfde bedrijfscultuur.
De regelgeving: Een zorgkundige is een persoon specifiek opgeleid om de verpleegkundige onder zijn/haar toezicht bij te staan inzake zorgverstrekking, gezondheidsopvoeding en logistiek in het kader van de door de verpleegkundige gecoördineerde activiteiten binnen een gestructureerde equipe."
68
Sinds 2007 kunnen zorgkundigen worden ingezet in de ambulante thuisverpleging. Het betreft een pilootproject vanuit het RIZIV dat is uitgeschreven voor erkende praktijken thuisverpleging. Zorgkundigen kunnen zowel in loondienst als op zelfstandige basis werken. De zorgkundige mag 18 verpleegkundige activiteiten verrichten, onder toezicht van een verpleegkundige. Deze activiteiten zijn volgens Koninklijk Besluit van 12 januari 2006 bepaald. De zorgkundigen rapporteren nog dezelfde dag aan de verpleegkundige die toezicht houdt op hun activiteiten. De verpleegkundige moet steeds bereikbaar zijn (lees: raadpleegbaar en mede inzetbaar). De verantwoordelijk verpleegkundige moet controlebezoeken afleggen bij de patiënten die verzorgd worden door de zorgkundige. Tijdens de controlebezoeken verleent de verpleegkundige zelf de zorgen aan de patiënt.
Vooralsnog gelden dus de drie volgende voorwaarden tot het inzetten van zorgkundigen in de thuisverpleging: - De zorgkundige voert delegeerbare en gedelegeerde taken uit onder toezicht van een verpleegkundige in het kader van een gestructureerde equipe, zoals door de wet omschreven. - Dit kan slechts binnen een erkende dienst thuisverpleging: m.a.w.: de praktijk waar dit gebeurt maakt deel uit van En alleen maar indien deze dienst thuisverpleging een overeenkomst heeft afgesloten met de Minister van Sociale Zaken en Volksgezondheid in het kader van de pilootprojecten zoals omschreven door de programmawet.
Aangezien gezondheidsberoepen hun activiteit kunnen uitoefenen zowel binnen het kader van een arbeidsovereenkomst als onder zelfstandig statuut geldt dit eveneens voor de zorgkundige. Uiteraard kan het niet de bedoeling zijn dat iemand als schijnzelfstandige functioneert en moeten derhalve de regelgeving hieromtrent worden gerespecteerd (RIZIV, z.d.).
Knelpunten
Organisatorisch en juridisch
De regelgeving rond zorgkundigen in een zelfstandig statuut maakt deel uit van een proefproject en zorgkundigen worden momenteel nog maar beperkt ingeschakeld, mogelijke verklaring is dat deze regelgeving niet eenduidig (oa wat er onder gezag moet verstaan worden is niet steeds duidelijk en kan aanleiding geven tot interpretatieproblemen) is of niet gekend is door zorgverleners. Bovendien hebben een meerderheid van de flatbewoners momenteel zelfstandige thuisverpleging. De ondersteunende hulp die zorgkundigen van AAA care zouden bieden zijn handelingen als bv aanbieden van een glas water of hulp bij de maaltijd die in de nomenclatuur van verpleegkundige verstrekkingen vallen onder een forfait (forfait A-B-C obv 69
zorgzwaarte). Deze forfait gaat reeds naar de zelfstandige thuisverpleging die deze handelingen ook zal verstrekken maar niet ad hoc of zeer frequent per dag. Qua financiering loopt deze piste daarom vast. Een oefening van AAAcare maakte duidelijk dat het doorrekenen van de gevraagde zorgvraag duurder zou uitkomen dan de huidige dagprijs in het woon-en zorgcentrum.
C2 Zorgpakketten Kunnen (tijdelijk) verhoogde zorgvragen (zorgkundige en ondersteunend) ingevuld worden door gebruik te maken van zorgpakketten? De zorgkundige en ondersteunende hulpvragen zouden door zorgkundig personeel van AAAcare (woon-en zorgcentrum) geboden worden in Patrivelm (flats). Het groot voordeel van de samenwerking tussen AAAcare en Patrivelm is dat er kan ingespeeld worden op ad hoc hulpvragen aangezien beide instellingen op wandelafstand liggen, zorgkundigen kunnen meer uren werken, blijven in hun eigen regio werken en werken onder een zelfde bedrijfscultuur. Waar de vorige pistes oa stukliepen op betaalbaarheid van de bewoner zou het werken met zorgpakketten een betaalbare oplossing kunnen bieden. Deze manier van werken wordt reeds toegepast in enkele woon-en zorgcentra.
Diensten die in het woonzorgcentrum worden aangeboden zijn optioneel beschikbaar voor bewoners van de serviceflats. Hieronder valt dus ook de verpleegkundige verzorging. De kosten hieraan verbonden worden gedragen door het ziekenfonds. Verpleegkundige permanentie is ook dag en nacht verzekerd. Soorten zorgpakketten die geboden kunnen worden zijn op maat van de bewoner, volgende zorgpakketten worden momenteel geboden in andere woon- en zorgcentra: Maaltijden Begeleiden naar toilet Zorg (wondzorg, etc)
Voor de personeelsbezetting gaat men hier overbestaffen (per 5 zorgpakketten werven ze ½ zorgkundige extra aan in het woon-en zorgcentrum). De kosten hieraan verbonden worden gedragen door het ziekenfonds (één of meerdere verpleegkundigen van het woon-en zorgcentrum worden ingeschreven als thuisverpleegkundige). De flatbewoner kiest als zelfstandige thuisverpleegkundige één van de zelfstandige verpleegkundigen van het woon- en 70
zorgcentrum. Zo kunnen verpleegkundige verstrekkingen die specifiek gehonoreerd worden als bijvoorbeeld inspuitingen en wondzorg aangeboden worden en gedragen worden door het ziekenfonds. Evenals kunnen ad hoc zorgvragen (bewoner die hulp wil bij het gaan naar het toilet op een willekeurig moment) alsook ondersteunende taken zoals het aanbieden van een glas water die vallen onder het forfait geboden worden.
Knelpunten
Organisatorisch en juridisch
De regelgeving rond zorgkundigen in een zelfstandig statuut maakt deel uit van een proefproject en zorgkundigen worden momenteel nog maar beperkt ingeschakeld, mogelijke verklaring is dat deze regelgeving niet eenduidig (oa wat er onder gezag moet verstaan worden is niet steeds duidelijk en kan aanleiding geven tot interpretatieproblemen) is of niet gekend is door zorgverleners. Bovendien hebben een meerderheid van de flatbewoners momenteel zelfstandige thuisverpleging. De ondersteunende hulp die zorgkundigen van AAA care zouden bieden zijn handelingen als bv aanbieden van een glas water of hulp bij de maaltijd die in de nomenclatuur van verpleegkundige verstrekkingen vallen onder een forfait (forfait A-B-C obv zorgzwaarte). Deze forfait gaat reeds naar de zelfstandige thuisverpleging die deze handelingen ook zal verstrekken maar niet ad hoc of zeer frequent per dag. Qua financiering loopt deze piste daarom vast. Een oefening van AAAcare maakte duidelijk dat het doorrekenen van de gevraagde zorgvraag duurder zou uitkomen dan de huidige dagprijs in het woon-en zorgcentrum.
Knelpunten
Organisatorisch en juridisch
Deze piste biedt een antwoord op (tijdelijk) verhoogde zorgvragen (bijvoorbeeld na femuroperatie), op ah hoc zorgvragen (bewoner die hulp nodig heeft bij het toilet op verschillende tijdstippen in de dag), op ondersteunende taken (het aanbieden van een glas water). De formule is eveneens betaalbaar voor de bewoner omdat de kosten gedragen worden door het systeem van zelfstandige thuiszorg.
71
Dit model maakt het mogelijk om zorgkundigen van het woon-en zorgcentrum meer uren te bieden met een minimum aan extra inspanning (verplaatsing naar een andere locatie is niet nodig, andere bedrijfscultuur). Door deze manier van werken moet de bewoner wel de keuze maken voor een zelfstandige thuisverpleegkundige van het woon-en zorgcentrum. Dit gaat in tegen de “zorg op maat” visie van Triamant waar zelfbeschikking en eigen keuzes kunnen maken uitgedragen wordt. Deze manier van werken vraagt om een goede coördinatie tussen het woon-en zorgcentrum (rekening houdend met de piekmomenten) en de flats. Het invullen van deze puzzel vraagt een halftijdse aanstelling. Een aandachtspunt is het vermoeden van schijnzelfstandigheid (zie juridische aspecten rond schijnzelfstandigheid in het juridisch draaiboek). Wanneer een persoon als personeelslid werkt in het woon-en zorgcentrum en ook als zelfstandige werkt in de serviceflats dat onder één bestuur valt, is er een vermoeden kan zijn van schijnzelfstandigheid. Bij de case Triamant is er ook sprake van de zorgmanager die de werknemers in het WZC aanstuurt, en ook rondloopt in de serviceflats. Het gevaar van schijnzelfstandigheid schuilt dus om de hoek en is een belangrijk aandachtspunt.
72
4.4.4 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN VOOR BELEID PROCESEVALUATIE (obv interview met proeftuinhouder)
-
Wat waren de initiële verwachtingen voor de start van het project?
Voor mensen met een laaggeschoolde opleiding of ongeschoolde medewerkers, die vaak deeltijds werken, de mogelijkheid creëren om hun contract uit te breiden (meer uren). Men wil een aantrekkelijke werkgever zijn die dingen mogelijk maakt voor zijn werknemers. Verder was er een behoefte vanuit de flatbewoners (tijdelijk verhoogde zorgnood) en gelijktijdig zijn er professionals in de nabijheid die deze zorg kunnen leveren. Men zoekt naar een optimale constructie (juridische, financiële en organisatorische) waarin dit alles past. Niet enkel voor Triamant maar voor gehele sector (beleidsdilemma vanuit arbeid, gezondheidszorg, visie naar vermaatschappelijking van zorg). -
Startvergadering: wat werd besproken? Wat liep goed? Wat liep mis? Sloot het aan bij de verwachtingen? Wat zou je anders gewild hebben?
Tijdens de startvergadering werd de structuur en werking van de organisatie besproken (personeelsbezetting, schets van werkschema, algemene visie). Verder werd oa de probleemstelling besproken, mogelijke proeftuinen, informatie over de tewerkstelling zelf, informatie over samenwerking met een andere werkgever en verdere afspraken gemaakt. -
Tussentijdse overlegmomenten: Wat werd besproken? Hoe kreeg u een antwoord op juridische vragen? Sloten deze antwoorden aan bij uw verwachtingen? Hoe kreeg u een antwoord op praktische/organisatorische vragen? Sloten deze aan bij uw verwachtingen?
Het juridisch spreekuur (waarbij juridisch advies werd gegeven in bijzijn van de proeftuinhouder) was een zeer waardevol moment want dat gaf mogelijkheden. In een volgende fase kwam voornamelijk een financiële vraag naar betaalbaarheid naar boven, daar is geen antwoord op gevonden. De behoeftes zijn in kaart gebracht, situaties die herkenbaar zijn en vaak van tijdelijke aard zijn, er was een behoefte en een aanbod. We zouden graag een pilootproject uitwerken zodra er een antwoord gevonden kan worden op het financieel dilemma. Praktijkvoorbeeld van een behoefte die niet ingevuld kan worden: In de flats leeft een koppel waarvan de man minder mobiel is en de vrouw dementerend. Ze vullen mekaars beperkingen aan, zo kan de vrouw zich verplaatsen en kan de man zeggen wat 73
er gedaan moet worden). Wegens een val (heup) is geen van beiden meer mobiel. Er ontstaat een nood aan assistentie, 8 maal per dag. Wat kunnen we op dat moment organiseren voor deze bewoners? De nood aan assistentie kon niet ingevuld worden door reguliere diensten. Een opname in het woon-en zorgcentrum drong zich aan maar was niet de wens van de bewoners, zij willen blijven wonen in hun vertrouwde flat. Na een heel proces wordt er dan toch besloten om naar het woon- en zorgcentrum te verhuizen. Dit ging gepaard met veel stress, verdriet en emotionaliteit. Respectvol omgaan met deze mensen is deze mensen ondersteunen en te laten wonen in de flat. Zo is er op zeer regelmatige basis een praktijkvoorbeeld. Er is een hiaat in de structuur, in de ondersteuning naar zorg. Het project heeft bij de medewerkers geleefd. De directeur had al een soortgelijke oefening gemaakt en is niet tot een oplossing gekomen. Er werd voldoende ruimte gecreëerd om mee te werken aan het project. De behoefte is heel herkenbaar voor iedereen. Er is veel animo bij medewerkers om mee te werken, ze willen graag in DUObaan stappen. Ik zou graag meer mensen gelukkiger maken, ze veel mogelijkheden geven. -
Begeleiding: Wat vond u van de begeleiding? Wat liep goed? Wat liep mis? Sloot het aan bij uw verwachtingen? Wat zou je anders gewild hebben?
Aangenaam. Steeds bereikbaar (ook informeel in school), bereidwillig, professioneel, goede verslaggeving, goede weergave van essentie, juiste accenten. -
Samenwerking tussen werkgevers: Hoe verliep de samenwerking? Wat liep goed? Wat liep minder goed? Welke afspraken werden gemaakt? Welke barrieres waren aanwezig en hoe zijn die overbrugd?
Niet van toepassing. -
Praktische en organisatorische problemen: Welke praktische en organisatorische problemen werden ervaren? (vb. werktijden, uurroosters, verplaatsingen, combinatie van statuten, verloning, verlofregeling, verschil in arbeidscultuur, combinatie met gezin,…) Hoe werd op deze problemen ingespeeld? Welke zijn ‘opgelost’ en welke blijven bestaan? Welke suggesties heeft u om deze problemen in de toekomst weg te werken?
Belangrijke financiële belemmering. We zijn gekomen tot het idee van zorgpakketten, dit kan reëel in de structuur. Dit punt staat op de beleidsagenda, de Raad van bestuur vraagt om iets rond de zorgpakketten te doen (bv all-in pakket maken). Het was een zeer waardevol proces, waarin de beperkingen in het beleid zijn teruggevonden, de grenzen van huidige structuur. Je 74
moet op social-profit organisaties terugvallen voor ondersteuning, intra-murale zorg ontwikkelen. De intentie moet zijn om de thuiszorg te ondersteunen en lager-geschoolde (beroepsopleidingen) kunnen dit bieden. Verder onderzoek kan initiatieven rond zorgpakketten bekijken, met aandacht voor het vermijden van verdoken thuiszorg (er is geen behoefte om thuisverpleging te organiseren). -
Algemeen: hoe kijkt u terug op het hele proces? Wat is uw globale ervaring? Zou u opnieuw deelnemen (waarom wel/niet?)? Werden doelstellingen bereikt? Kwam het overeen met uw verwachtingen? Welke aanbevelingen zou u meegeven naar de toekomst?
Er is een hoop dat de geformuleerde knelpunten op een beleidsagenda komen te staan. Men is zeer tevreden met het proces. Men vraagt een versoepeling van de minimumduur van arbeidsprestaties. In de toekomst voorziet men een personeelsaanwerving in de twee nieuwe woon-en zorgcentra op dezelfde campus. Men maakt de oefening hoeveel personen men moet aanwerven om de zorg te organiseren. Bv men moet 18 personeelsleden aannemen om ieder weekend 9 medewerkers te voorzien (met vaste weekendwerkers). We hebben al meer personeel als de norm voorschrijft. Ik kan drie zorgkundigen aannemen voor 75%, 5 zorgkundigen voor 65% en 4 halftijds contract. Geen enkele zorgkundige kan dus minstens drie vierde komen werken anders kom ik niet toe met mijn formatie om voldoende bezetting te hebben in het weekend. Zorgkundigen en huismoeder kan ik alleen maar deeltijdse contracten aanbieden, terwijl ze in een organisatie werken waar mensen zijn die zorg nodig hebben, er zijn mogelijkheden om thuiszorg te doen. Mijn probleem is dat mijn medewerkers ongelukkig zijn dat ze maar deeltijds werken. Voor die mensen is er nog steeds geen oplossing. Men moet de oefening blijven maken hoe men uren kan verhogen voor deeltijds werkenden. Wat kunnen we doen voor zorgkundigen. In onze organisatie werkt een grote groep jonge mensen die deeltijds werken, deze zoeken naar mogelijkheden om arbeidstijd te verhogen die ook organisatorisch werkbaar is.
AANBEVELINGEN VOOR BELEID EN VERDER ONDERZOEK
Vanuit de proeftuin kunnen er verschillende aanbevelingen voor beleid en verder onderzoek gemaakt worden: 75
-
Aanmoedigen en verder exploreren van initiatieven om onvrijwillig deeltijds werkenden in de zorg meer uren te bieden.
-
Aanmoedigen en verder exploreren van zorgcontinuïteit in de thuissituatie (in deze proeftuin de flats)
-
Aanmoedigen en verder exploreren van het vervagen van muren tussen thuiszorgen residentiële zorgorganisaties (mede naar aanleiding van het woonzorgdecreet van 13 maart 2009)
-
Invullen van het hiaat tussen thuisverpleging, de huidige constructie van thuiszorg en mogelijkheden van dienstencheques
-
Versoepeling van de minimumduur van arbeidsprestatie
-
Flexibele partnerships mogelijk maken, dit kan verder geëxploreerd worden.
-
Aanmoedigen van zorg op maat in de thuissituatie
-
Mogelijk maken van het flexibel inzetten van gesubsidieerd personeel om deze zo efficiënter in te zetten en meer zorgbehoevenden te helpen
-
Werken met zorgpakketten verder exploreren en organisatorisch en juridisch toetsen
-
Het wettelijk kader bekijken in functie van organisaties die als twee aparte werkgevers fungeren en doch onder eenzelfde bestuur vallen.
76
4.5 PROEFTUIN KHLIM – PXL
4.5.1 INLEIDING EN SITUATIESCHETS BETROKKEN PARTIJEN
Provinciale Ontwikkelingsmaatschappij (POM) Limburg Provinciale Hogeschool Limburg (PHL) Katholieke Hogeschool Limburg (KHLim)
PROEFTUINHOUDERS KHLim11 De Katholieke Hogeschool Limburg (KHLim) is een instelling voor hoger onderwijs, onderzoek en dienstverlening. De hogeschool telt 6 300 studenten verspreid over 4 campussen in Hasselt, Diepenbeek en Genk. Er werken 750 personeelsleden. Er zijn 6 departementen met professionele bacheloropleidingen. Daarnaast is er een School of Arts, met academische bachelors en masteropleidingen in de kunsten. In een aantal opleidingen zijn specifieke trajecten uitgewerkt voor werkstudenten (KHLim NEXT). Verder biedt de hogeschool heel wat posthogeschoolvorming
aan,
zoals
6
bachelor-na-bacheloropleidingen,
een
25-tal
postgraduaten en zowat 150 navormingsactiviteiten per jaar. De hogeschool investeert ook in onderzoek en dienstverlening onder de noemer KHLim QUADRI (Quality Driven). Daartoe zijn er een 15-tal expertisecellen actief. De KHLim is gekend voor zijn uitmuntende onderwijsen onderzoekskwaliteit. Onderzoek en ontwikkeling zijn de motor van innovatie die zorgt voor welvaart en sociaal welzijn van onze samenleving. Alle partners werken optimaal samen om daadwerkelijke innovatie te realiseren en vormen een lerende community die erop gericht is een meerwaarde te creëren voor alle betrokken partijen. Om deze missie tot een goed einde te brengen, werkt KHLim samen met lokale, regionale en nationale beleidsmakers, (social) profitorganisaties, belanghebbenden en doelgroepen.
11
http://www.khlim.be/pagina/over-khlim
77
De houder van de proeftuin is het departement gezondheidszorg van de KHLim. Dit is één van de 6 departementen naast handelswetenschappen & bedrijfskunde, lerarenopleiding, Industriële wetenschappen & technologie, sociaal-agogisch werk en media & design academie. Het departement gezondheidszorg organiseert o.a. de professionele bacheloropleidingen verpleegkunde en vroedkunde, de banaba sociale gezondheidszorg en enkele postgraduaten waaronder lactatiekunde en palliatieve zorg. Bijkomend worden vanuit het departement permanente opleidingen rond ethiek, ouderenzorg, moeder & kind,… georganiseerd. Het departement telt 103 personeelsleden waarvan er 1/3 geheel of gedeeltelijk zijn aangesteld via Quadri en dus naast onderwijstaken zich richten op onderzoek en dienstverlening.
De KHLim trad in 2002 toe tot de Associatie KU Leuven, het grootste netwerk van hogescholen in Vlaanderen. In 2016 zal de KHLim fusioneren met de KHLeuven. Net als de andere hogescholen van de Associatie KU Leuven hebben zij er voor gekozen om zich te hergroeperen in een groter University College.
PXL
De PXL is een hogeschool met een divers aanbod hoger onderwijs in Limburg. De hogeschool PXL bestaat uit 700 personeelsleden en ongeveer 7000 studenten.
Overzicht onderwijsaanbod en activiteiten:
9 departementen
7 campussen
22 basisopleidingen
19 professionele bachelors
3 masters
5 BaNaBa’s
1 specifieke lerarenopleiding
22 postgraduaten
7200 studenten
1300 afgestudeerde professionals per jaar 78
875 personeelsleden
17 expertisecellen
na- en bijscholingen, congressen, seminaries (goed voor 70 000 bezoekers per jaar)
Het departement Healthcare, voorziet de opleiding bachelor ergotherapie, bachelor verpleegkunde, bachelor vroedkunde. Enkele van de vervolgopleidingen zijn bachelor na bachelor intensieve zorgen en spoedgevallenzorg, bachelor na bachelor interdisciplinaire ouderenzorg, bachelor na bachelor zorgmanagement. Een tewerkstelling als (praktijk)lector binnen het departement Healthcare kan vnl bestaan uit lesopdrachten, stagebegeleiding, eindwerkbegeleiding en onderzoek of een combinatie hiervan. In totaal werken er 140 personeelsleden in dit departement waaronder (praktijk)lectoren, administratie, technisch personeel etc.
Hogeschool PXL, de hogeschool met het netwerk, is het Limburgs brandpunt waar bedrijven, overheden en social profit organisaties elkaar treffen om samen met studenten, lectoren, (praktijk)lectoren en en onderzoekers te werken aan de toekomst. Als multidisciplinair kenniscentrum is ons competentiegericht onderwijs onderbouwd door praktijkgericht onderzoek in samenwerking met het werkveld: een win-win situatie voor beide partijen. Het onderzoek aan de PXL wordt georganiseerd rond de 7 departementen, enkele van deze onderzoeksinstituten of expertisecellen zijn business-research, bio-research, education-research en healthcare research (met als onderdeel de Expertisecel Ouderenzorg).
ACHTERGROND - MOTIVATIE
Een recent advies van de Vlaamse raad voor wetenschap en innovatie formuleerde het belang van de samenwerking tussen hogescholen en het werkveld. Voor hogescholen is een belangrijke taak
weggelegd
in
de
ondersteuning
en
bacheloropleidingen en de professionele praktijk
samenwerking
tussen
professionele
(1)
. De professionele bacheloropleidingen,
georganiseerd door KHLim en PXL, streven vanuit hun missie en visie naar een ruime inbedding en samenwerking tussen onderwijs en werkveld. In de departementen gezondheidszorg kan deze bewerkstelligd worden door een nauwe samenwerking tussen de opleiding verpleegkunde, vroedkunde, ergotherapie en zorginstellingen. Een (praktijk)lectoren wordt door deze departementen gezien als de professional, de inspirator, de coach en de dienstverlener. Studenten worden gezien als partners in leren en werken samen met 79
(praktijk)lectoren en aan competentieontwikkeling in een competentiegerichte leeromgeving. Een goede samenwerking tussen de hogeschool en het praktijkveld houdt naast voordelen voor studenten, opportuniteiten voor beide partners – hogeschool & werkveld in. Enerzijds wordt praktische ervaring en deskundigheid vanuit het werkveld overgedragen naar de onderwijsinstelling. Anderzijds worden zorg sterke begeleidingstechnieken, zorginnovatie en evidence based practice vanuit onderzoek geïmplementeerd in het werkveld 9.
Vanuit de hogescholen worden initiatieven opgezet om zulke samenwerking tussen werkveld en onderwijs op poten te zetten bijvoorbeeld onder de vorm van een leerzorgcentrum (gemeenschappelijk initiatief KHLim en het Ziekenhuis Oost-Limburg). Een leerzorgcentrum is een afdeling in een zorgvoorziening waar leren (onderwijs) en zorg (praktijkvoering) beter op elkaar worden afgestemd. De samenwerking legt de nadruk op het verbeteren van (1) de praktijkopleiding van studenten en (2) kwaliteitsvolle patiëntenzorg.
Verder maken individuele (praktijk)lectoren de keuze om in een DUObaan te stappen o.a. door onderwijs te combineren met een zelfstandige activiteit of een verpleegkundige taak in een ziekenhuis.
Een DUObaan in een onderwijsinstelling en zorginstelling is om deze redenen veel voorkomend en de meerwaarde ervan wordt onderschreven. Zulke DUObaan impliceert naast flexibiliteit van de individuele werknemer, echter een flexibiliteit van de onderwijs- en zorginstelling.
UITGANGSPUNT/DOELSTELLING
In deze concrete proeftuin worden bestaande DUObanen tussen de hogescholen KHLim/PXL en een zorginstelling bekeken. Door middel van een focusgroep worden sleutelconcepten van de DUObaan toegelicht waaronder de motivatie van de werknemers, de opstart van de DUObaan, de samenwerking tussen de werkgevers, praktische en organisatorische problemen en aanbevelingen naar de toekomst.
80
4.5.2 VERLOOP PROEFTUIN BEGELEIDING
De begeleiding voor de proeftuin bestond uit een startvergadering, voorbereiding en afname van een focusgroep.
STARTVERGADERING met projectaanvragers, POM, KHLim & PXL
Consensus over begeleiding -
J u r i d i s c h s p r e e k u u r
Organiseren focusgroep -
Opstellen vragen rond kernthema’s
-
Ontwikkelen van draaiboek
-
Scherp stellen van de doelstellingen Voorstel inhoud draaiboek opmaken
focusgroep -
Praktische organisatie: datum prikken, uitnodigen participanten
Focusgroep -
Evaluatie van de DUObanen Knelpunten verzamelen en adviezen formuleren
DRAAIBOEK DUOBANEN
81
STARTVERGADERING Tijdens de startvergadering werden mogelijke opportuniteiten van de proeftuin besproken. Bijkomend werd het opzet van de begeleiding van de proeftuin verduidelijkt. De begeleiding omvat het organiseren en afnemen van een focusgroep o.a. zoeken en contacteren van DUObaners in PXL en KHLim, motiveren om deel te nemen, definiëren van kernthema’s, opstellen van een draaiboek voor de focusgroep,…
FOCUSGROEP
In het kader van het project DUObanen wordt een focusgroep georganiseerd voor de proeftuin PXL-KHLim met als doel gedetailleerde reacties en input te krijgen van een groep stakeholders met betrekking tot het concept ‘DUObanen’. Een DUObaan wordt gedefinieerd als de combinatie van twee deeltijdse jobs. Opzet De centrale onderzoeksvraag voor de focusgroep is: ‘Hoe wordt een DUObaan onderwijs – zorgsector ervaren?’. Om deze vraag te beantwoorden, worden medewerkers van PXL & KHLim in een DUObaan gecontacteerd met de vraag tot deelname. Er wordt getracht om 6 tot 12 personen bij elkaar te brengen. De groep wordt homogeen samengesteld (DUObaners) met toch een variatie in leeftijd, opleiding, beroep.
Voorafgaand aan de afname van de focusgroep worden mogelijke deelnemers gecontacteerd en wordt een gesprekshandleiding en observatieschema ontwikkeld (zie bijlage 1 & 2). Profiel van de DUObaners in de focusgroep De deelnemers aan de focusgroep PXL-KHLim zijn enerzijds tewerkgesteld in één van de kennisinstellingen en anderzijds bij een tweede werkgever vb. een ziekenhuis. Er werden 21 mensen uitgenodigd waarvan er 10 aanwezig waren op de focusgroep. Onder de 10 deelnemers zijn er twee mannen en 8 vrouwen met een gevarieerd leeftijdsbereik (twintigers – vijftigers). Alle deelnemers hebben een partner en 5 van hen hebben kinderen. De tien deelnemers combineren een DUObaan onderwijs – zorgsector. Twee deelnemers werken in het onderwijs en als zelfstandige. Eén van de deelnemers is naast stagebegeleider
82
ook stafmedewerker in een zorgorganisatie. De meerderheid (7/10) werkt echter als lector en/of stagebegeleider gecombineerd met een job in een ziekenhuis/dagcentrum.
Twee van deze 7 deelnemers werken als leerzorgspecialist in een leerzorgcentrum. Als leerzorgspecialist combineer je twee functies, maar ben je tewerkgesteld onder één werkgever. Voor de verloning, het uurrooster en het verlofstelsel,… valt men dus terug op één werkgever.
Gedetailleerde beschrijving van de profielen van de aanwezige DUObaners: -
15% stagebegeleiding ergotherapie in combinatie met ergotherapie in dagcentrum fysiek gehandicapten (2 werkgevers – 2 contracten)
-
20% begeleiding afstudeerprojecten ergotherapie in combinatie met ergotherapie als zelfstandige in hoofdberoep (woningaanpassing van mensen met een beperking)
-
50% praktijklector kinesitherapie en ergotherapie in combinatie met zelfstandig kinesitherapeut
-
10% praktijklector ergotherapie in combinatie met 100% ergotherapie algemeen ziekenhuis (2 werkgevers – 2 contracten)
-
50% stagebegeleiding en lector sociaal werk in combinatie met 50% stafmedewerker thuiszorgorganisatie (2 werkgevers – 2 contracten)
-
15% stagebegeleiding en afstudeerprojecten verpleegkunde in combinatie met 100% verpleegkundige algemeen ziekenhuis (2 werkgevers – 2 contracten)
-
40% lector, stagebegeleiding en afstudeerprojecten verpleegkunde in combinatie met 60% psychiatrisch verpleegkundige algemeen ziekenhuis (2 werkgevers – 2 contracten)
-
70% lector, stagebegeleiding en afstudeerprojecten verpleegkunde in combinatie met 30% verpleegkundige algemeen ziekenhuis (2 werkgevers – 1 contract)
-
50% lector vroedkunde in combinatie met 50% vroedvrouw algemeen ziekenhuis (2 werkgevers – 2 contracten)
-
70% lector verpleegkunde en onderzoekmedewerker in combinatie met 30% verpleegkundige algemeen ziekenhuis (2 werkgevers – 1 contract)
4.5.3 RESULTATEN FOCUSGROEP Alle aanwezigen ervaren hun DUObaan als een meerwaarde voor zichzelf, het onderwijs en de praktijk. De start van de DUObaan gebeurt via 3 paden: (1) starten in het werkveld en later de 83
combinatie maken met het onderwijs, (2) starten vanuit het onderwijs en later de link met de praktijk willen aanhalen, (3) starten als DUObaan met de onmiddellijke combinatie tussen werkveld en onderwijs. “Ik heb ervoor gekozen om 30% verpleging te doen en in praktijk te blijven staan zodat ik aan de studenten kan vertellen wat ik gisteren heb meegemaakt en niet 30 jaar geleden.” “Ik had niet genoeg uitdaging in mijn job als vroedvrouw. Nu heb ik dat gevonden in het lesgeven en via stagebegeleiding.” “Ik heb de overstap naar het onderwijs gemaakt om nieuwe evoluties in de zorg dadelijk te kunnen doorgeven aan studenten.” “Na 20 jaar onderwijs had ik nood aan iets helemaal anders vooral vanuit mijn persoonlijke interesse. En nu kan ik mijn praktijkervaring ook teruggeven aan de studenten” “Expertise kan je alleen opbouwen als je met één voet in de praktijk staat”
DE START VAN DE DUOBAAN
Over het algemeen verliep de opstart van de DUObaan als een zoektocht. De deelnemers geven aan dat de betrokken werkgevers positief stonden ten opzichte van het combineren van de twee jobs. Toch deden zich in een aantal gevallen organisatorische problemen voor bij de opstart. Deelnemers hebben bij de opstart het gevoel dat ze ‘nergens bij horen’. Toch geven ze aan dat ze ergens terecht konden met hun vragen en opvangen werden door collega’s indien nodig. Ondanks praktische problemen werd het gehele opstart proces positief ervaren. Door middel van fragmenten uit het focusgesprek proberen we een beeld te geven van de opstart van de DUObaan.
De zoektocht
84
“De combinatie tussen onderwijs, onderzoek en de zorg was zwaar. Het was moeilijk om overal je weg te zoeken”. “Je wordt erin gesmeten. Een nieuwe afdeling, een nieuwe problematiek naast de combinatie met stagebegeleiding, een vak geven, bachelorproef. Het was zoeken.” “Je moet een beetje uitzoeken: wat moet ik doen? Wat wordt verwacht? … Het is hectisch in het begin. Als je het zelf niet uitzoekt, dan weet je het ook niet.”
De praktische moeilijkheden “Je krijgt een uurrooster in het onderwijs die dan 2 weken later aangepast wordt. Dat moet dan weer afgestemd worden met het uurrooster in het ziekenhuis. Dus organisatorisch is het in begin moeilijk. Dikwijls was ik daar meer mee bezig dan met de kern.” “Niet alles werd volledig doorgebriefd waardoor je afspraken mist.” “Ik had verlof nodig in het ziekenhuis om te starten in het onderwijs. Het uurrooster van het onderwijs wijzigde constant waardoor het moeilijk was om af te stemmen met de collega’s van het ziekenhuis: wie neemt wat over. Ik heb dan uiteindelijk onbetaald verlof genomen om in het onderwijs te kunnen starten.” “Je bent soms meer bezig met de verpakking dan met de inhoud” … “De energie zit soms in de verkeerde dingen (nl. praktische organisatie).” De negatieve ervaring bij de opstart “Het groepsgevoel speelt mee. Als je op twee plekken werkt, je participeert, je kent meer mensen maar op een bepaald moment hoor je er niet echt bij. Je valt ergens tussenuit.” “Soms heb ik het gevoel dat 60% werken in het ziekenhuis niet voldoende is. Patiënten op mijn afdeling vertonen veel agressie en omdat ik er weinig ben is er minder vertrouwen tussen mij en de patiënt.” … “Na anderhalf jaar ken ik nog niet iedereen, je moet sterk in je schoenen staan om je dat niet aan te trekken”
85
Gevoel van ondersteuning “Mijn opleidingshoofd heeft heel veel voor mij gedaan. Je moet wel een aantal dingen zelfstandig zoeken, maar ik kon het opleidingshoofd altijd bellen. Ik kon er altijd terecht. Ik heb mij altijd gesteund gevoeld.” “Wij kregen een peter of meter toegewezen (dwz dat je bij die persoon altijd terecht kan met vragen).” “Ik heb mij ondersteund gevoeld en als er vragen zijn, dan kon ik altijd ergens terecht.”
De positieve ervaring bij de opstart “Dat viel goed mee. Maar ik heb de luxe als leerzorgspecialist dat ik één werkgever heb en dus kan ik mijn werkdagen in het ziekenhuis afstemmen op mijn uurrooster op school. Moest dat niet zijn, dan zou het veel moeilijker zijn.” … “Wij moeten als leerzorgspecialist geen posten en geen weekends werken. Dat maakt de combinatie ook beter haalbaar.” “De combinatie van de jobs was goed georganiseerd bij ons” “Ik vind het geen DUObaan, ik vind het noodzakelijk. Als je les geeft over datgene wat je in de zorg ervaart, is het een noodzaak.” “Ik zie de ervaring in de praktijk als het optimaliseren van mijn lessen” “Je staat kort bij de student en je merkt hoe zwaar de combinatie van onderwijswerkveld kan zijn. Als je dat samen met de student kan ervaren, dan kom je geloofwaardiger over. Je krijgt meer vertrouwen van studenten vanaf het begin en ondanks dat ik nog jong ben.”
DE SAMENWERKING TUSSEN DE WERKGEVERS
86
Globaal genomen hebben de twee werkgevers geen contact met mekaar en is er geen communicatie betreffende de DUObaan van de werknemer. Een uitzondering hierop zijn de leerzorgspecialisten waar de beide werkgevers betrokken zijn bij het sollicitatiegesprek en waar ook nadien regelmatig overleg plaatsvindt tussen de werkgevers. Samenwerking of afstemming tussen de werkgevers is volgens de deelnemers niet noodzakelijk, maar zou de praktische organisatie van de DUObaan kunnen vereenvoudigen. Hoewel de leerzorgspecialisten aangeven dat ondanks de samenwerking de praktische organisatie nog steeds bij hun ligt.
Geen samenwerking tussen de werkgevers “Eerst moest ik naar de ene personeelsdienst, dan naar de andere en nog eens en nog eens. Heel veel rondgeloop, heel veel papieren in orde maken.” …“Ik zou contact tussen de werkgevers raar vinden. Het zou misschien wel een aantal praktische zaken oplossen.” “Werkgevers zien de DUObaan wel als positief, maar er is geen contact tussen de twee werkgevers. Dat is ook niet nodig”. “Er zijn geen afspraken gemaakt rond uurrooster, de werkgevers kunnen mij geen vaste dagen vrijaf geven. Dat zou wel eenvoudiger zijn.”
Samenwerking tussen de werkgevers “Bij mijn sollicitatie zaten beide werkgevers, dat vond ik goed want zij weten perfect wat dit inhoudt, dat zorgt voor minder stress” “Er is regelmatig overleg tussen de werkgevers. Dus het is wel goed geregeld in het leerzorgcentrum.” … “Toch is het nog lastig. Er wordt een jaarplan gemaakt en soms vallen al de taken in één en dezelfde periode. Dat maakt het zwaar. Je moet continue plannen.”
87
PRAKTISCHE EN ORGANISATORISCHE PROBLEMEN
Een DUObaan brengt heel wat moeilijkheden met zich mee. De aanwezige DUObaners ervaren het voor zichzelf als moeilijk om duidelijke grenzen te stellen. Ze willen overal en overal aanwezig zijn, wat door hun gecombineerde jobs niet mogelijk is. Naast deze persoonlijke tweestrijd, worden er een aantal praktische en organisatorische problemen ervaren o.a. op gebied van verloning, combinatie van uurroosters, verlofregeling en de combinatie met het gezin.
Persoonlijke tweestrijd “Als zelfstandige is het heel moeilijk om dat te verdelen. In school verwachten ze dat ik altijd beschikbaar ben omdat ik zelfstandig ben.” ... “Je moet dan je stoute schoenen aantrekken en aangeven van nee, dit kan niet.” “Mijn werkgever is flexibel en verwacht niet dat ik er altijd ben. Maar zelf voel je je toch verplicht om overal aanwezig te zijn. Ik werk twee dagen in het ziekenhuis en als er op school in die twee dagen iets te doen is, dan probeer ik er toch te zijn. Dan moet ik dat inroosteren.” … “Je wilt overal aanwezig zijn, maar dat lukt niet.”
Combinatie van uurroosters “De uurroosters zijn niet vast. In het oude systeem wisten lectoren per semester welke uren ze hadden, dan wist ik welke dagen ik er moest zijn.” … “Doordat ik zelfstandige ben, heb ik dat wel altijd goed kunnen combineren.”
“Ik heb de afspraak gemaakt met school dat zij zich aanpassen aan mijn uurrooster in de zorg. Maar de lessenrooster moet 2 maanden op voorhand klaar zijn. Zo vroeg heb ik mijn rooster in de zorg niet. Dus dan lukt die planning niet.”… “Als er themaweken op de hogeschool zijn waar ik aanwezig moet zijn, dan moet ik verlof inzetten. Dat allemaal regelen is niet gemakkelijk.”
88
“Je moet dan je job in de zorg combineren met het onderwijs waar ook veel avondwerk wordt gevraagd. Dan ben je veel avonden weg.”
Verloning – uitkering “Ik had 1/5de tijdskrediet voor de kinderen. Die uitkering kreeg ik door de RVA betaald. Door in te stappen in het onderwijs, nam ik onbetaald verlof. Dat onbetaald verlof moest ik aangeven bij de RVA. Dat was een heel gedoe om dat in orde te krijgen.”
“Als je boven een bepaald maximum aangesteld percentage gaat. Als je meer dan 100% hebt gewerkt, zal je loon meer belast worden.”
“Die verloning van een DUObaan dat is een probleem. Je wordt gestraft (nl. totaal inkomen ligt hoger waardoor je meer belastingen moet betalen). Als het eindresultaat bekijkt is het geen win-winsituatie maar daar doe je het niet voor.”
“Het probleem met een privé praktijk is dat je nooit weet hoeveel mensen er gaan komen. Je moet dat eigenlijk gaan spreiden. Ik heb mijn zelfstandig beroep dan juridisch in een andere vorm gegoten maar daardoor betaal ik 20% meer belastingen.”
“Bij zwangerschap moet je stoppen in het ziekenhuis maar je kan blijven lesgeven. Je krijgt dan een beperkte uitkering (nl. voor het tewerkgesteld % in het ziekenhuis dat wegvalt). En als je enkel in het ziekenhuis werkt en volledig stopt, dan krijg je een hogere uitkering. Dat klopt eigenlijk niet.” … “Je wordt beloond om minder te doen.” “Je moet een DUObaan niet doen om meer te verdienen. De motivatie is levenslang leren.”
89
Combinatie gezin-DUObaan “Je hebt eigenlijk 3 jobs: job 1 – job 2 en een gezin” … “Als je een partner hebt die achter je DUObaan staat, dan lukt het. Je moet echt tijd maken. Eerst zeggen nu ga ik met mijn kinderen spelen en dan zet ik mij terug aan het werk.”… “Je hebt minder vrije tijd”. “Ik heb twee kindjes met dan een DUObaan. Ik vond het heel moeilijk. Je bent daar voor de helft, daar voor de helft. Je wil dan ook nog aanwezig zijn voor je kinderen. Je wil overal altijd aanwezig zijn. Maar dat lukt dus niet. Ik kan dat niet loslaten.” “Ik heb geen kinderen maar mijn partner heb ik toch verwaarloosd. Zeker in begin als je je moet inwerken in de DUObaan.” “Mijn partner is ook wel iemand die regelmatig zegt: stop. Even terug rust nemen.”… “De werkbelasting is een sluipend gif. Je doet telkens iets meer. Omdat het zo geleidelijk aan is, besef je dat niet. Je moet ook wel ruimte overhouden voor jezelf. Op dat vlak is mijn partner mijn waakhond. Je kan je volledig geven, maar hoe lang.”… “Je moet het goed bewaken.” “Grenzen stellen.”… “Het is heel moeilijk: wie geef je wat (nl. hoe verdeel je je tijd). Het is moeilijk om te balanceren.”
“Ik zou de combinatie van de twee jobs nu niet kunnen doen met kinderen. Ik werk soms 12 dagen op rij van ’s morgens tot ’s avonds.” “Ik werk in totaal 65% maar ik vind dat genoeg. Die tijd voor uzelf is zo belangrijk.”… “Je hebt rust nodig op alle vlak en het gezin is prioritair.” Verlof “Als leerzorgspecialist worden wij 30% ingezet in de zorg en wij kunnen die dagen ook plannen. Daardoor hebben wij wel de vakanties vrij. Maar ik merk dan zelf dat ik toch bezig ben voor school in de vakanties, vooral dan met het deel onderzoek.” “Ik moet in de vakanties gemiste dagen in het ziekenhuis inhalen. Dus dan blijf je altijd aan het werk.” 90
“Ik werk bewust meer in de vakanties in de zorg om het tijdens het jaar rustiger te hebben, dan heb ik meer tijd voor vakken. Ik zeg dat ook. Plan me maar meer in in de vakanties”. “Ik probeer bewust in de vakanties minder te werken. Om het mezelf te gunnen dat ik vakanties hebt. Als ik in de vakantie zou werken in de zorg, dan valt al het extra werk in die vakantie op mij. Dus ik gebruik mijn tijd stressloos in de vakantie. Dan kan ik mijn energie meer gericht gebruiken achteraf.” “Ik spreid de werkbelasting liever, maar dat moet je zelf zien. Ik kan vanuit mijn zelfstandige praktijk dat afstemmen en een hele dag bezig zijn met een opdracht zonder dat ik moet bezig zijn met school. In de vakantie hoef ik niet aan school te denken.” “In het groot verlof neem ik toch wel 3-4 weken verlof. Dan doe ik echt niets. Niets wat met de job te maken heeft. Dat is een zaligheid.”… “Ik vind het ook wel nodig om alles te resetten”. “Ik probeer ook een paar weken verlof te nemen. Maar als je dan terugkomt denk je ‘oh nee’.”
SUGGESTIES TER VERBETERING
De combinatie van twee jobs zal steeds druk blijven en een haalbare combinatie vraagt vooral assertiviteit van de werknemer. Een mogelijke verbetering is de overschakeling naar het leerzorgsysteem of het overstappen naar vaste uurroosters in het onderwijs. Voor een aantal organisatorische en praktische problemen is er geen oplossing gezien de organisatie van het onderwijs en de zorg. Grenzen bewaken “Op een bepaald moment moet je mensen (nl. werkgevers, collega’s,…) teleurstellen. Iedereen (nl. werkgevers, collega’s) trekt aan u en iedereen wil iets van u. Maar op een bepaald moment moet je zeggen stop” “Je moet assertief genoeg zijn.”
91
“De balans van werkbelasting voor ons zelf dat is het belangrijkste. Die moeten we bewaken. En ik denk dat werkgevers daar wel begrip voor hebben.”
Uurrooster “Vast uurroosters zou gemakkelijker zijn. Ik heb 60% in het onderwijs gewerkt gedurende 6 weken. Op jaarbasis is dat maar 14%. Maar dus dat was nu een piekbelasting. Alles wordt dan gegeven in 6 weken. Vroeger werd dat meer gespreid waardoor de belasting minder was.” … “Maar dat is het systeem” “Ik denk dat het statuut van een leerzorgspecialist beter is om alles af te stemmen.” “Gezien de flexibilisering van het onderwijs, is een vast uurrooster niet meer haalbaar. Het onderwijs past zich sterk aan aan de uren van studenten en dus ook aan werkstudenten. Onderwijs past zich en wij kunnen die evolutie niet tegenhouden. Waardoor vaste uurroosters niet haalbaar is.” “Misschien is het wel beter om één contract te hebben bij één werkgever. Dus werkoverstijgend.”
Verschil in statuut “Als leerzorgspecialist is er wel één nadeel. Je hebt niet het statuut van lector. Dus we krijgen geen statuut van ‘onderwijzend personeel’ waardoor we geen kans hebben om benoemd te worden. Dat is eigenlijk niet correct, want we zijn ook lector.”
Ondersteuning “Meer respect voor de DUObaan is wenselijk. Door de werkgever wordt de DUObaan geapprecieerd. Maar ook op politiek vlak is herkenning en meer ondersteuning nodig. Nu hebben mensen het idee “dan verdien je ze ook” terwijl het daar niet over gaat. Dat is demotiverend toch wel. Daar gaat hem niet om, zeker niet als je in de zorg werkt.”
92
“Flexilibiteit zou vanuit de overheid meer mogelijk gemaakt moeten worden. Ik zou in het onderwijs 60% moeten werken om zelfstandige in bijberoep te kunnen zijn. Dan wordt je gedwongen om zelfstandige in hoofdberoep te worden.” “Laat meer toe om te combineren (dwz. Combinatie van verschillende statuten, verschillende tewerkstellingspercentages,… Er wordt gevraagd naar meer flexibiliteit in de regelgeving).”
ALGEMENE TEVREDENHEID
De DUObaners zijn globaal genomen tevreden over de combinatie van hun jobs. Ze ervaren een de DUObaan als een meerwaarde voor zowel hun persoonlijk als voor hun beroepsleven. Ze zouden allemaal opnieuw voor een DUObaan kiezen en deze ook aanraden aan collega’s. Hoewel ze aangeven dat een DUObaan niet voor iedereen aangewezen is.
Meerwaarde persoonlijk leven “Je wordt er rijker van als persoon, dubbele collega’s, twee plaatsen waar je thuis bent” “Soms denk je het lukt niet om al je werk gedaan te krijgen en dan lukt het wel, dan ben ik fier op mezelf” “Ik ben blij dat ik geen hokjesdenker ben. Met de twee jobs heb je een zicht op wat men denkt in de praktijk en wat men denkt in het onderwijs.” “Als je op verschillende fronten actief bent, kan je meer relativeren. Je gaat de dingen anders bekijken.”
Meerwaarde beroepsleven “Ik voel me in beide jobs beter, veel meer achtergrond en een ruimer visie. Het is soms druk maar dat neemt de voordelen niet weg” “Je voelt dat studenten het appreciëren dat je in de praktijk staat, ze hechten daar veel waarde aan.” 93
“Een meerwaarde is affiniteit blijven hebben met onderwijs, praktijk en ook met de jongerencultuur” “Verpleegkunde is voor mij persoonlijk een van de mooiste beroepen. Als je die praktijkervaring dan zelf aan studenten kan meegeven, dat is voor mij de grootste meerwaarde” Advies aan collega’s “Het zou ideaal zijn als alle collega’s een DUObaan doen. Dat is de ideale situatie”… “Bij nieuwe collega’s wordt het wel duidelijk gemaakt dat ze verwachten dat je onderwijs en praktijk combineert. Maar je kan het niet opleggen.” “Je moet stevig in je schoenen staan om een DUObaan aan te kunnen.” “Je moet open staan voor de combinatie van twee jobs. Als je de ingesteldheid hebt van ik werk van 8 tot 4. En dan kan je nooit in het onderwijs en de zorg staan.” “DUObanen zou een trend moeten zijn. Het heeft te maken met hoe je in het leven staat. Nieuwsgierigheid. Maar het moet in je leven passen.” “Niet iedereen heeft dezelfde draagkracht om een DUObaan tot een goed einde te brengen.” “De combinatie met onderwijs en zorg is te doen. Een combinatie van 2 jobs in de privé is moeilijker. In het onderwijs heb je nog vakanties en je kan zelf plannen. Dat kan je in twee privéjobs niet wat het nog moeilijker maakt.” “Je kan een DUObaan aanraden. Maar de thuissituatie moet het ook toelaten.”
94
4.5.3 CONCLUSIE MET AANBEVELINGEN In deze concrete proeftuin werd via een focusgroep een analyse gemaakt van de ervaring van bestaande DUObanen tussen de hogescholen KHLim/PXL en een zorginstelling.
De aanwezige DUObaners combineren allen een DUObaan in het onderwijs en de zorgsector. De opleidingsprofielen zijn divers (ergotherapeuten, verpleegkundigen, vroedvrouwen, kinesitherapeuten, maatschappelijk werk). De taakinhoud van de deelnemers in de onderwijsinstelling bestaat uit lesopdrachten, stagebegeleiding, eindwerkbegeleiding en in mindere mate uit onderzoek. De gemaakte combinatie bestaat vaak uit een zorginstelling (ziekenhuis), privépraktijk (kinesitherapie of ergotherapie aan huis) of thuiszorginstelling en de taakinhoud is voornamelijk praktijk/patiëntgericht met uitzondering van één deelnemer in een staffunctie.
De start van de DUObaan start zowel vanuit de kennisinstelling of de zorginstelling, enkele deelnemers starten in het onderwijs en wensen dit later te combineren met het werkveld terwijl anderen starten in het werkveld en maken de overstap naar onderwijs. Een minderheid start in een DUObaan vanaf hun eerste werkdag. Over het algemeen werd de opstart ervaren als een zoektocht. Deelnemers geven aan dat werkgevers de DUObaan als een meerwaarde zien en beschrijven een gevoel van steun te ervaren werkgevers.
Praktische en organisatorische problemen bij de opstarten blijven echter bestaan vooral naar afstemming van de uurroosters, naar verloning en uitkering, naar combinatie gezin en werk en het persoonlijke gevoel ‘nergens bij te horen’. Er is geen of slechts een beperkte samenwerking tussen de werkgevers.
Een bijzondere vorm van DUObaan is deze binnen het leerzorgcentrum. Een leerzorgspecialist combineert twee functies (bij 2 werkgevers) onder één werkgever. Er is regelmatig overleg tussen de twee werkgevers en beide werkgevers bepalen het functieprofiel voor de job. Voor de verloning, het uurrooster en het verlofstelsel,… valt men terug op één werkgever. Dit biedt voornamelijk een antwoord op de praktische en organisatorische problemen mbt het uurrooster maar biedt geen antwoord naar een betere combinatie werk en gezin en het persoonlijke gevoel “nergens bij te horen”. Naar verloning en uitkering wordt hier specifiek beschreven dat de DUObaners geen kans maken op vaste benoeming. 95
Volgende praktische en organisatorische problemen worden ervaren: -
Het afstemmen en combineren van twee wisselende uurrooster is moeilijk en komt terecht op de schouders van de DUObaner. Dit zorgt voor lange dagen met vaak piekmomenten van belasting.
-
De combinatie van twee jobs met twee aparte lonen veroorzaakt een hoger maandelijks loon waardoor men belastingsgewijs in een hogere inkomenscategorie valt. Bijkomend zal wanneer men in één job terugvalt op een uitkering (vb. bij zwangerschap) en de tweede job blijft uitoefenen, de totale verloning lager liggen dan wanneer men één job uitoefent en daarbij een uitkering krijgt. Financieel heeft men weinig of geen voordeel aan het combineren van twee jobs.
-
Verlofperiodes in de ene job worden vaak ingevuld met extra uren/werk in de tweede job dit om piekbelasting te verminderen. DUObaners trachten enkele weken per jaar volledig vrijaf te nemen, hoewel het niet evident is om verplichtingen van beide jobs achter zich te laten.
-
Om de DUObaan te combineren met een gezin moet men steeds zoeken naar een evenwicht. Steun van de partner is noodzakelijk om de combinatie mogelijk te maken.
Het aangeven van oplossingen voor deze praktische problemen is niet eenvoudig. Een aantal problemen blijven bestaan omdat ze inherent zijn aan het onderwijssysteem en de zorgsector o.a. wisselende uurroosters. Het statuut van leerzorgspecialist wordt aangehaald als mogelijke vereenvoudiging: een contract bij één werkgever, één verlofstelsel, één uurrooster, één loon. Leerzorgspecialisten hebben echter geen statuut ‘onderwijzend personeel’ waardoor ze geen kans maken op een benoeming. Dit wordt door de aanwezigen leerzorgspecialisten als nadelig ervaren.
De aanwezige DUObaners vragen meer ondersteuning en flexibiliteit vanuit het beleid naar mogelijke combinaties van een DUObaan o.a. combinatie van beperkt percentage in het onderwijs met zelfstandige job in bijberoep en een flexibelere regeling naar verloning toe waardoor een DUObaan niet nadelig is.
Tot slot wordt aangegeven dat DUObaners vooral zelf hun grenzen moeten bewaken. Een DUObaan is daarom niet weggelegd voor iedereen, hoewel idealiter alle collega’s onderwijs –
96
werkveld zouden moeten combineren. Je moet sterk in je schoenen staan om een DUObaan te starten en vooral vol te houden, zeker als je het combineert met een gezin.
97
5.
SWOT-ANALYSE
INLEIDING WAT IS SWOT? SWOT staat voor ‘Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats’. De SWOT analyse is een instrument om de interne sterke en zwakke factoren en de externe kansgevende en bedreigende factoren te identificeren die van invloed kunnen zijn op een concept12 13. Zowel de belangrijkste sterktes en zwaktes inherent aan een ‘DUObaan’ als de externe mogelijkheden/kansen en bedreigingen vanuit de omgeving naar een ‘DUObaan’ toe worden uitgediept. Onder de interne factoren is onder andere te verstaan het opzet van de DUObaan, de praktische organisatie, de juridische componenten en financiële aspecten. De externe factoren zijn op te delen in een micro deel dat onder andere bestaat uit de werknemers en de werkgevers, en een macro deel, dat onder andere bestaat uit economische, demografisch, technologische, politieke, wettelijke en sociaal-culturele factoren13 14 15.
HET BELANG VAN EEN SWOT ANALYSE Door middel van SWOT is het mogelijk om de omgeving te leren kennen en de positie van het concept ‘DUObaan’ in die omgeving. Een SWOT analyse wordt gebruikt om de juiste strategieën te formuleren, de juiste beslissingen te nemen en de juiste acties uit te voeren 16
13 15
.
In de literatuur worden een flink aantal methoden aanbevolen om de analyse uit te voeren. Belangrijke aspecten zijn het identificeren van factoren die van invloed kunnen zijn op het concept DUObaan; het opdelen van deze factoren naar strengths, weaknesses, opportunities en threats en deze weer te geven in een SWOT-matrix.
12
Kotler, P. (2003). Marketing Management. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, Inc.
13
Pickton, D.W. en Wright, S. (1998). “What’s SWOT in Strategic Analysis?”. In Strategic Change, volume 7, issue 2, pagina 101 – 109.
14
Weihrich, H. (1982). “The TOWS Matrix – A Tool for Situational Analysis”. In Long Range Planning, volume 15, issue 2, 54 – 66.
15
Proctor, T. (2000). “Strategic Marketing Management for Health Management: Cross Impact Matrix and TOWS”. In Journal of Management in Medicine, volume 14, issue 1, pagina 47 - 56. 16
Daft, R.L. (2006). The New Era of Management. International Edition. Mason, OH: Thomson Learning.
98
OPSTELLEN VAN EEN CONFRONTATIEMATRIX Om tot aanbevelingen te kunnen komen ,wordt er naast de SWOT matrix ook een confrontatiematrix opgesteld. Hierbij worden de sterke en zwakke punten in verband gebracht met de kansen en bedreigingen waarbij gezocht wordt naar raakvlakken. Zo zal duidelijk worden welke sterkten gebruikt kunnen worden om kansen te benutten of bedreigingen te neutraliseren en welke zwakten er voor kunnen zorgen dat kansen niet benut kunnen worden of dat bedreigingen een realistisch gevaar worden.
In het eerste kwadrant (sterkten en kansen) zal het verband tussen de twee factoren positief zijn, een sterkte zorgt er voor dat een kans benut kan worden. Dit wordt aangegeven met + (positief) of ++ (zeer positief).
In het tweede kwadrant (zwakten en kansen) staan de factoren die er voor kunnen zorgen dat door een zwakte een kans niet benut kan worden. Deze verbanden worden aangegeven met – (vereist aandacht) en –– (vereist onmiddellijke aandacht).
In het derde kwadrant (sterkten en bedreigingen) staan de factoren die er voor kunnen zorgen dat door een sterkte een bedreiging geneutraliseerd kan worden. Deze verbanden zullen aangegeven worden met + (vereist aandacht) en ++ (vereist onmiddellijke aandacht).
In het vierde kwadrant (zwakten en bedreigingen) zal het verband negatief zijn, door middel van een zwakte kan het voorkomen dat een bedreiging een realistisch gevaar vormt voor het project. Dit zal aangegeven worden met – (negatief) of –– (zeer negatief).
Wanneer er geen verband is tussen de twee factoren, zal dit aangegeven worden met een ‘0’. Door de plussen en minnen op te tellen is het mogelijk om te analyseren wat de belangrijkste sterke en zwakke punten, kansen en bedreigingen zijn. Ook kunnen per kwadrant de belangrijkste raakvlakken benoemd worden.
OPZET De centrale onderzoeksvraag voor de focusgroep is: ‘Wat zijn de belangrijkste interne sterktes en zwaktes en waar liggen mogelijkheden en risico’s verbonden aan het opzet van een DUObaan?’. Om deze vraag te beantwoorden worden experten (werkgevers in de proeftuinen, juristen, projectleiding) rond het thema DUObanen gecontacteerd met de vraag tot deelname. Er wordt getracht om 6 tot 12 personen bij elkaar te brengen. De groep wordt homogeen
99
samengesteld (experten) met toch een variatie in expertise, opleidingsachtergrond, beroep/functie.
Voorafgaand aan de afname van de focusgroep werden een gesprekshandleiding en observatieschema ontwikkeld (zie bijlage 1 & 3).
100
SWOT-analyse De SWOT-analyse geeft een overzicht van de interne sterke en zwakke factoren en de externe kansgevende en bedreigende factoren die een invloed kunnen hebben op het concept ‘DUObanen’.
Wat zijn de sterktes van een DUObaan? -
Kunnen inspelen op een tijdelijk verhoogde zorgvraag
-
Inspelen op piekmomenten
-
Financieel voordeel voor de werknemer door verhoging van de tewerkstellingsgraad
-
Uitdaging en variatie (naar taakinhoud en joblocatie) voor de werknemer
-
Werknemer kan voltijds competenties inzetten en optimaliseren
-
Werkgever kan competenties benutten
-
Werknemer kan als brug fungeren tussen zorgmodellen en zorgorganisaties
-
Werkgever kan perspectief bieden op voltijdse job met doorgroeimogelijkheden (voordeel tov concurrentie)
-
Werkgever kan retentie bevorderen (uitstroom naar andere werkgever of andere sector tegengaan)
-
Bevordering van samenwerking tussen werkgevers
-
Organisaties leren creatieve oplossingen te zoeken
Wat zijn de zwaktes van een DUObaan -
Juridisch kluwen (DUObaan als uitzondering in de arbeidswetgeving)
-
Strikte regels v.b. rond minimum arbeidsduur maken DUObanen in bepaalde gevallen niet mogelijk.
-
Indien er twee werkgevers zijn, zijn er 2 verlofstelsels, verschillende arbeidsvoorwaarden,…
-
Praktische vragen rijzen: Wat bij arbeidsongeschiktheid? Wat bij ontslag? Wie betaalt verplaatsingsonkosten?
-
Begeleiding en planning vraagt veel tijdinvestering van de werkgever (o.a. planning uurroosters, verlof)
-
Workload voor werknemer – altijd werken op piekmomenten. Toch weinig connectie met de organisatie. 101
-
Fiscaliteit: elke maand gebeuren de inhoudingen van sociale bijdragen en andere lasten tegen de lagere sociale lastenpercentage die toegepast wordt bij een deeltijdse functie, waardoor er bij afrekening van de belastingen de DUObaner belastingen moet bijbetalen zodat de persoon als een voltijds werkende belast wordt. De werkgever dient de werknemer hierover in te lichten en de mogelijkheid bieden meer sociale lasten maandelijks in te houden.
Waar liggen de kansen? -
Vraag vanuit de werknemer: veel onvrijwillige deeltijds werkenden in de zorgsector, dus er is groeipotentieel
-
Samenwerking en afstemming tussen werkgevers met lokale verankering
-
Inspelen op het toekomstige zorglandschap met meer variatie in zorgvragen
-
Stijgend aantal ouderen en zieken, dus meer zorgvragen en meer vraag naar kwalitatief goede werkkrachten
-
Potentieel wordt beleidsmatig herkend
-
Werken in DUObanen en ontwikkelingen in andere landen als voorbeeld
Welke elementen vormen bedreigingen? -
Werknemer bezit de nodige competities niet (zowel naar inhoud van job als naar praktische organisatie)
-
Beperkte samenwerking tussen werkgevers of samenwerking vraagt teveel inspanning
-
Werkgevers vinden geen overeenstemming (in visie, in piekmomenten etc.)
-
Interimsector als mogelijke invulling van kortdurende zorgvragen
-
Onduidelijkheid over het concept ‘DUObaan’ (definitie etc.). Wanneer is er sprake van een DUObaan?
-
Blijvend juridisch, financieel en een syndicaal kluwen
-
Potentieel wordt politiek niet herkend
102
CONFRONTATIEMATRIX Aan de hand van de SWOT-analyse is een confrontatiematrix op te stellen waarin het verband tussen de sterke en zwakke punten, kansen en bedreiging weergegeven wordt. Een verband ontstaat wanneer de twee factoren elkaar versterken of verzwakken. Er wordt daarbij de vraag gesteld: -
of een sterkte er voor zorgt dat een kans benut kan worden,
-
of een zwakte ervoor zorgt dat een kans niet benut kan worden
-
of een sterkte ervoor zorgt dat een bedreiging geneutraliseerd wordt
-
of een zwakt ervoor zorgt dat een bedreiging een serieus gevaar vormt.
Voorbeeld: -
De sterkte ‘inspelen op zorgvragen’ zorgt ervoor dat de kans inspelen op toekomstig zorglandschap benut kan worden.
-
De zwakte ‘juridisch kluwen’ zorgt ervoor dat de kans ‘herkennen van het potentieel’ niet benut kan worden.
-
De sterkte ‘werkgever kan competenties benutten’ zorgt ervoor dat de bedreiging ‘gebrekkige samenwerking tussen werkgevers’ geneutraliseerd kan worden.
-
De zwakte ‘praktische vragen’ zorgt ervoor dat de bedreiging ‘potentieel wordt niet herkend’ een serieus gevaar vormt.
Uit de confrontatiematrix blijkt dat: ‘inspelen op zorgvragen’, ‘werkgever kan competenties benutten’, ‘brug tussen zorgmodellen’, ‘samenwerking tussen werkgevers’ en ‘creatief oplossingen zoeken’ de belangrijkste sterkten zijn. Het juridische kluwen, de strikte regels en de workload vormen de belangrijkste zwakten van een DUObaan. Het concept DUObanen wordt beïnvloedt door een aantal externe kansen o.a. groeipotentieel, het toekomstige zorglandschap en mogelijke herkenning van het potentieel van DUObanen. De belangrijkste bedreiging worden gevormd door gebrekkig samenwerking tussen werkgevers, geen overeenstemming tussen werkgevers, het blijvende juridische, financiële en syndicale kluwen en een gebrek aan herkenning vanuit het politiek landschap.
Belangrijke verbanden die uit de matrix naar voor komen: -
Door de belangrijkste pluspunten van het concept ‘DUObanen’ groeien de kansen om in te spelen op het toekomstige zorglandschap en de kans op herkenning van het 103
potentieel. De potentiele zwakten van een DUObaan verminderen echter de kans dat werknemers bereid zijn om in te stappen in een DUObaan (groeipotentieel) en verder minderen de kans op herkenning van het potentieel door het beleid. -
De kernsterkten van het concept DUObanen vormen een tegenwicht voor een aantal belangrijke bedreigingen nl. de gebrekkige herkenning door het beleid, de gebrekkige samenwerking tussen werkgevers of geen overeenstemming vinden tussen de werkgevers. De zwaktes van het concept DUObanen versterken twee belangrijke bedreiging nl. het blijvende juridisch, financiële en syndicaal kluwen en het niet herkenning van het potentieel door het beleid.
104
0 + + 0 0 0 0 2
0 + + 0 0 0 0 6
0 ++ ++ + 0 + ++ 14
0 + + 0 ++ ++ 13
SOM (+ en -)
0 ++ ++ 0 0 0 + 10
Fiscaal/financieel
0 ++ ++ + 0 + ++ 12
Versterken 0 0 0 0 0 0 0 0 -0 0 0 0 0 Terugtrekken 0 0 0 0 0 0 ------10 9 8
Workload
++ 0 0 + 0 0 + 9
++ 0
0 + ++ + ++ +
Tijdsinvestering werkgever
0 ++ ++
Praktische vragen
0 0 + ++ + 0
2 werkgevers: 2 regelingen
0 0 0 0 0 0
Strikte regels
0 ++ ++ + 0 0
Juridisch kluwen
0 + + + + 0
Creatief oplossingen zoeken
Retentie tegen gaan
++ 0 + + + 0
Samenwerking tussen werkgevers
Perspectief op voltijdse job
Uitdaging en variatie
Financieel voordeel wn
Brug tussen zorgmodellen
Gebrek competenties bij wn Gebrekkige samenwerking werkgever Geen overeenstemming werkgevers Interim als oplossing Onduidelijkheid over concept ‘DUObaan’ Blijvend juridisch, financieel, syndicaal kluwen Potentieel wordt politiek niet herkend SOM (+ en -)
Groeien 0 ++ ++ 0 0 0 ++ 0 0 ++ 0 0 ++ 0 0 0 0 0 Verdedigen 0 0 0 0 0 0 0 0 0 + 0 0 0 0 0 + + 0 ++ + + 10 4 3
Werkgever kan competenties benutten
Groeipotentieel Lokale verankering Toekomstig zorglandschap Meer zorgvragen Herkenning potentieel Ontwikkeling in andere landen
Zwakten
Wn kan competenties optimaliseren
Bedreigingen
Kansen
Inspelen op zorgvragen
Sterkten
0 0 0 -0
0 0 0 0
-0 -0 0
0 0 0 0 0
13 10 12 10 12 1
0 9
0 --0 0 0 7
-0 0 0 0 9
0 0 0 0 4
6 14 14 7 5 14 21
105
6.
BELEIDSAANBEVELINGEN EN AANBEVELINGEN VERDER ONDERZOEK
Op basis van de deelnemende proeftuinen en huidig draaiboek kunnen we stellen dat er een groot potentieel en meerwaarde zit in het concept DUObanen. DUObanen biedt op niveau van de zorgorganisaties een mogelijkheid om in te spelen op de toekomstige stijgende zorgvragen en de stijgende complexiteit van zorgvragen. Op niveau van de werknemer kunnen DUObanen zorgen voor een hogere tewerkstelling van onvrijwillig deeltijds werkenden, een jobverbreding of een meer gevarieerd takenpakket bieden en bijdragen tot grotere jobtevredenheid.
Ondanks de bevonden meerwaarde en potentieel zijn er belangrijke organisatorische en praktische problemen die het werken in een DUObaan bemoeilijken of verhinderen. Deze bevindingen laten toe enkele beleidsaanbevelingen te formuleren. Deze beleidsaanbevelingen werden opgesteld op basis van de hierboven beschreven draaiboeken van de individuele proeftuinen en de SWOT-analyse. De promotie van het concept “DUObanen” moet erop gericht zijn om aan zowel aan de werkgever/zorgorganisatie als aan de werknemer de nodige ondersteuning en handvaten te bieden om een DUObaan in de praktijk te realiseren. De onderzoekers menen dat hiervoor het aanbieden van een laagdrempelige ondersteuning (bij voorkeur op lokaal niveau) een goede beleidsoptie is. Om deze ondersteuning vorm te geven worden acties binnen 3 aandachtsgebieden geadviseerd: (1) uitbouw van expertise waarbij de nadruk ligt op het vergaren van kennis die toepasbaar moet zijn voor andere samenwerkingsverbanden (o.a. tussen kinderopvang en thuiszorgdienst, ziekenhuis en WZC,…)
in Vlaanderen en die tevens
beleidsnuttige informatie moet geven aan de Vlaamse overheid, (2) ondersteunen en faciliteren van lokale initiatieven en projecten waarbij de nadruk ligt op samenwerking tussen zorgorganisaties in het opzetten van een DUObaan en (3) mogelijkheid tot experimenteren met het concept DUObanen in een aantal pilootprojecten waarbij in beperkte mate afgeweken kan worden van het bestaande juridische kader.
1.
In het kader van uitbouw van expertise zijn er 5 concretere domeinen.
106
o
Conceptuele expertise: Standaardisering van de terminologie ‘DUObaan’ en kennis over het concept en de methodiek moeten verder ondersteund worden. Kernvragen hierbij zijn: Wat wordt verstaan onder een DUObaan? Binnen welke organisaties is een DUObaan mogelijk? Waar liggen hiaten in de zorg en hoe kunnen die via een DUObaan opgelost worden? Hoe kunnen DUObanen bijdragen tot verder ontschotting van sectoren? Welke competenties moet een werknemer bezitten welke zijn uitwisselbaar tussen DUObanen? Welke statuten kunnen gecombineerd worden? Bijkomend is informatieverstrekking rond ‘DUObanen’ hierbij een belangrijke stap en dit zowel naar werknemers, werkgevers, zorgorganisaties als beleid toe.
o
Inhoudelijke expertise: Het opzetten van een DUObaan is momenteel een complexe
aangelegenheid.
Inventarisatie
van
sleutelcomponenten
en
randvoorwaarden van zulke DUObanen is noodzakelijk om handvaten te ontwikkelen. Deze handvaten kunnen verscheidene elementen bevatten o.a. te maken
afspraken
urenregeling,
tussen
werkgevers
verplaatsingskosten,…),
(rond
functioneringsgesprekken,
frequentie
van
overleg
tussen
werkgevers, omschrijving van de DUObaan, mee te geven informatie aan de werknemer,.. . Deze basis kan vertaald worden naar een specifieke organisatie en naar lokale samenwerkingsverbanden met ruimte voor eigen invulling van de concrete DUObaan (maatwerk). o
Methodologische expertise: Kennis rond implementatie, evaluatie en continue opvolgen van DUObanen moet uitgebouwd worden. Een aantal lacunes rond praktische en organisatorische implementatie blijven bestaan o.a. inzicht in medische onderzoeken bij werving en selectie, extra legale voordelen, EVprocedure, verlofregeling,…In het kader van evaluatie en opvolging is het noodzakelijk dat dit op lange termijn kan uitgetest worden en effecten voor de zorgvrager, de zorgverlener als de zorgorganisatie worden uitgediept.
o
Beleidsexpertise: Beleidsvoorbereidend werk en aanbevelingen dienen op Vlaams niveau uitgewerkt te worden door het samenbrengen van objectieve gegevens uit bijkomende lokale projecten met langere looptijd. Dit huidig draaiboek kan een waardevolle aanzet zijn voor zulke lange termijn projecten.
o
Internationale kennisuitwisseling: Leren en kennis delen met andere regio’s op Europees niveau dient verder verkend te worden.
107
2.
Faciliteren en ondersteunen van lokale initiatieven o
Inhoudelijke ondersteuning is wenselijk om een basisregelgeving van DUObaan concreet te vertalen naar de lokale samenwerkingsverbanden tussen de zorgorganisaties. Communicatie tussen werkgevers dient begeleidt te worden rekening houdend met de specifieke kenmerken van de gewenste DUObaan en de kenmerken van de betrokken organisaties (bv piekmomenten).
o
Ondersteuning bij de implementatie van DUObanen op een breder niveau is noodzakelijk om in te spelen op mogelijke praktische en organisatorische knelpunten o.a. rond opstellen van uurrooster (creatief roosteren, technologie als ondersteuning), verlofregeling, verplaatsingstijd en onkosten, verzekering,…
o
Ondersteuning bij de evaluatie van de geïmplementeerde DUObanen biedt de mogelijkheid om vanuit verscheidene perspectieven de impact van een DUObaan te analyseren en bij te sturen waar nodig.
3.
Experimenteren met het concept DUObanen o Om het concept “DUObanen” breder te implementeren in de zorgsector is (en later in andere sectoren) moeten heel wat juridische en praktische – organisatorische drempels weggewerkt worden. De huidige regelgeving maakt het opzet van een DUObaan moeilijk te realiseren in de praktijk. Vanuit de proeftuinen wordt dan ook de vraag tot flexibiliteit en versoepeling in de regelgeving gesteld. Om zicht te krijgen op het meest werkbare opzet van een DUObaan is een concrete testfase waarbij voor een aantal pilootprojecten (in beperkte mate) afgeweken kan worden van het bestaande juridische kader noodzakelijk. Deze experimentele pilootprojecten laten toe om mogelijkheden en knelpunten verder uit te diepen en om als pionier in dit thema een voorbeeld te bieden voor Vlaanderen, België en andere Europese landen. Het concept DUObanen kan verder ook uitgetest worden in andere sectoren.
Concluderend kan gesteld worden dat het huidige project en de betrokken proeftuinen het groeipotentieel en de meerwaarde van het concept DUObanen duiden. Bijkomend onderzoek rond het thema, ondersteuning van bestaande en nieuwe lokale initiatieven en de mogelijkheid tot experimenteren binnen een aantal langer lopende pilootprojecten is noodzakelijk om het concept DUObanen verder te ontwikkelen en te integreren in de Vlaamse zorgsector, andere Vlaamse sectoren en op Europees niveau. 108
REFERENTIES
Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap Administratie Planning en Statistiek. Ontgroening en vergrijzing Vlaanderen 1990-2050. 2005 World Health Organisation. Global Health and Ageing. 2011 Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap Administratie Planning en Statistiek. Ontgroening en vergrijzing Vlaanderen 1990-2050. 2005 Rapport Itinera. “Het personeelsvraagstuk in de ouderenzorg in kaart gebracht”, Itinera Institute, Pieter Van Herck, 11 oktober 2012, p.2. SD Worx (zie ontwerp project POM); Vlaamse beleidsnota. “Werk maken van werk in de zorgsector. Actieplan ter bevordering van de werkgelegenheid in de zorgsector”, Kabinet van Vlaams minister van Welzijn, Volksgezondheid en Gezin, Jo Vandeurzen, 21 mei 2010, p. 16. Historiek Ziekenhuis Oost-Limburg (retrieved from http://www.zol.be/internet/algemeen/historiek.aspx) Divisiestructuur Ziekenhuis Oost-Limburg (retrieved form http://www.zol.be/internet/algemeen/divisiestructuur.aspx) HBO Verpleegkunde Genk (retrieved from http://www.verpleegopleiding-genk.be/) Corstjens, F., & Gommers, J. (2012). Leerzorgcentrum. Ontwikkeling, implementatie en evaluatie van een opleidingsconcept voor verpleegkundigen. Maklu. KHLim bouwt nieuwe campus voor gezondheidszorg Genk (retrieved from http://www.khlim.be/nieuws/khlim-bouwt-nieuwe-campus-voor-gezondheidszorg-genk) Over KHLim (retrieved from http://www.khlim.be/pagina/over-khlim) Kotler, P. (2003). Marketing Management. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, Inc. Pickton, D.W. en Wright, S. (1998). “What’s SWOT in Strategic Analysis?”. In Strategic Change, volume 7, issue 2, pagina 101 – 109. Weihrich, H. (1982). “The TOWS Matrix – A Tool for Situational Analysis”. In Long Range Planning, volume 15, issue 2, 54 – 66. Proctor, T. (2000). “Strategic Marketing Management for Health Management: Cross Impact Matrix and TOWS”. In Journal of Management in Medicine, volume 14, issue 1, pagina 47 56. Daft, R.L. (2006). The New Era of Management. International Edition. Mason, OH: Thomson Learning. 109
BIJLAGEN Bijlage 1: Voorbeeld observatieschema Deelnemer (naam)
gestelde vraag
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
110
Bijlage 2: gesprekshandleiding Focusgroep KHLim-PXL -
-
-
Welkom: heet iedereen welkom, bedank de aanwezigen voor hun komst en stel uzelf (onderzoeker) en begeleider/observator voor. Introductie van het onderwerp: leg iets uit over het onderwerp, in dit geval DUObanen en het doel van de bijeenkomst. Nl. De groep is vandaag bij elkaar gekomen om te ervaringen uit te wisselen over de combinatie van twee jobs. De onderzoeker zal daarvoor een aantal kernvragen stellen en verder de discussie in de groep opgang trekken. Verduidelijk de regels van de focusgroep: o Iedereen is vrij om zijn mening te uiten. Er zijn geen juiste of foute antwoorden. o We vragen wel om niet teveel door elkaar te praten. Laat iedereen uitpraten. Dat is ook voor de opname het meest duidelijk. o De informatie die de deelnemers geven wordt vertrouwelijke behandeld. De onderzoeker en de observator weten wie wie is, maar er worden geen namen, noch verwijzingen naar personen of werkgevers opgenomen in de uitgeschreven versie van de focusgroep. o We zijn geïnteresseerd in dingen die goed lopen en dingen die minder goed lopen. Meningen kunnen verschillen en iedereen kan dingen anders ervaren. Toon respect voor elkaars mening. o We hebben in totaal 2 uur voorzien voor de focusgroep. De observator zal mee de tijd bewaken. o We starten zo dadelijk met een rondje waarbij iedereen zich kort voorstelt. Zeg daarbij even je voornaam en geef kort aan welke jobs je combineert en hoe lang. Voor de onderzoeker: o 5seconden regel nl. Laat 5 seconden pauze na een reactie van een deelnemer. Dit laat ruimte voor de andere deelnemers om in te pikken op hetgeen gezegd werd. D o Zorg voor verdieping vb. Wil u dat verder uitleggen? Kan u mij een voorbeeld geven van wat u bedoelt? Kan u daar iets meer over zeggen?
Vragenlijst/topicslijst Openingsvraag Doel: Alle deelnemers komen achtereenvolgens aan bod. Iedereen kan antwoorden in korte tijd. De openingsvraag geeft inzicht in de kenmerken van de deelnemers in het kader van het
111
onderzoeksthema. Bijkomend wordt duidelijk waar de overeenstemmingen en de verschillen liggen binnen de groep. -
Hoe ziet uw duobaan er uit? (Rondje dus ook naam zeggen)
Introductievragen Doel: openheid creëren en interactie tussen de groepsleden op gang krijgen -
Hoe zijn jullie gestart met een DUObaan? Om welke reden startte u een DUObaan? (motivatie)
Sleutelvragen Kernvragen waarvoor het onderzoek werd opgezet met als doel inzicht verkrijgen in het onderzoekstopic. Hoofdvraag/thema’s Opstart – Hoe verliep de opstart?
Samenwerking tussen de werkgevers. Hoe verliep de samenwerking? Praktische en organisatorische problemen: Welke problemen werden ervaren?
Algemene ervaring: Wat is uw globale ervaring met de DUObaan?
Aanbevelingen: Welke aanbevelingen zou u meegeven naar de toekomst?
Bijvragen Welke informatie kreeg u? Wat liep goed? Wat liep mis? Sloot het aan bij uw verwachtingen? Wat zou je anders gewild hebben? Waar kon u terecht met vragen? Werden uw vragen beantwoorden? Wat liep goed? Wat liep minder goed? Werden er op voorhand afspraken gemaakt? En zo ja, welke? Vb. werktijden, uurroosters, verplaatsingen, combinatie van statuten, verloning, verlofregeling, verschil in arbeidscultuur, combinatie met gezin,… Hoe werd op deze problemen ingespeeld? Welke zijn ‘opgelost’ en op welke manier? Welke problemen blijven bestaan? Welke suggesties hebben jullie om deze problemen in de toekomst weg te werken? Hoe kijkt u terug op het hele proces? Zou u het opnieuw doen (waarom wel/niet?)? Welke meerwaarde heeft u aan een DUObaan? Hoe zou u een DUObaan idealiter zien? Hoe lang zou u zichzelf in zo’n baan zien werken? Is het weggelegd voor iedereen (waarom wel/niet)? Wat maakt een DUObaan mogelijk? Wat maakt een DUObaan moeilijk? Zou u een DUObaan aanraden aan collega’s, waarom wel/niet? 112
Afrondende vragen/eindvragen Doel: samenvattend antwoord krijgen -
Stel dat u een minuut tijd had om met uw werkgevers te praten over uw DUObaan. Wat zou u dan zeggen? Nadien volgt er een samenvatting door de onderzoeker met de vraag of zo de kern samengevat kan worden. Werd er iets gemist tijdens de focusgroep? Zijn er nog aanvullingen?
Afronding -
Bedanken voor deelname Vraag of ze op de hoogte willen gehouden worden van het onderzoek.
113
Bijlage 3: gesprekshandleiding SWOT-analyse Introductie -
Welkom: heet iedereen welkom, bedank de aanwezigen voor hun komst en stel uzelf (onderzoeker) en begeleider/observator voor.
-
Introductie van het onderwerp: leg iets uit over het onderwerp, in dit geval DUObanen en het doel van de bijeenkomst (SWOT-analyse). Nl. De groep is vandaag bij elkaar gekomen om hun visie uit te wisselen over het concept DUObanen. Waar liggen de sterktes en zwaktes? Hoe vormen elementen vanuit de omgeving kansen en bedreigingen? De onderzoeker zal daarvoor een aantal kernvragen stellen en verder de discussie in de groep opgang trekken.
-
Verduidelijk de regels van de focusgroep: o Iedereen is vrij om zijn mening te uiten. Er zijn geen juiste of foute antwoorden. o We vragen wel om niet teveel door elkaar te praten. Laat iedereen uitpraten. Dat is ook voor de opname het meest duidelijk. o De informatie die de deelnemers geven wordt vertrouwelijke behandeld. De onderzoeker en de observator weten wie wie is, maar er worden geen namen, noch verwijzingen naar personen of werkgevers opgenomen in de uitgeschreven versie van de focusgroep. o We zijn geïnteresseerd in dingen die goed lopen en dingen die minder goed lopen. Meningen kunnen verschillen en iedereen kan dingen anders ervaren. Toon respect voor elkaars mening. o We hebben in totaal 1,5 uur voorzien voor de focusgroep. De observator zal mee de tijd bewaken. o We starten zo dadelijk met een rondje waarbij iedereen zich kort voorstelt. Zeg daarbij even je voornaam en geef kort je functie en de betrokkenheid bij het project aan.
Vragenlijst/topicslijst Openingsvraag Doel: Alle deelnemers komen achtereenvolgens aan bod. Iedereen kan antwoorden in korte tijd. De openingsvraag geeft inzicht in de kenmerken van de deelnemers in het kader van het
114
onderzoeksthema. Bijkomend wordt duidelijk waar de overeenstemmingen en de verschillen liggen binnen de groep. -
Hoe bent u betrokken bij het project DUObanen? (Rondje dus ook naam zeggen + functie)
Introductievragen Doel: openheid creëren en interactie tussen de groepsleden op gang krijgen -
Wat is jullie ervaring met het project DUObanen?
-
Om welke redenen zou u zelf (indien u werknemer was) instappen in een DUObaan?
Sleutelvragen Kernvragen waarvoor het onderzoek werd opgezet met als doel inzicht verkrijgen in het onderzoekstopic. Hoofdvraag/thema’s
Bijvragen
De sterke punten: betreffen de kenmerken Wat zijn de sterktes van een DUObaan? van het product (interne analyse) (vb. Welke
sterktes/voordelen
vanuit
het
innovatief, doeltreffend voor bestrijding van perspectief van het beleid? Welke voordelen uitstroom,
voordelen
voor
werknemer, vanuit het perspectief van de werknemer?
voordelen voor werkgever,…) Perspectief Welke voordelen vanuit het perspectief van werknemers bewaken!
de werkgever? (jobtevredenheid, financieel, opvulling van de noden, werken met bekwame mensen) Wat is beter in vergelijking met een enkelvoudige baan? Welke uniek aspecten bezit een DUObaan?
De zwakke punten: betreffen ook de Wat zijn de zwaktes/beperkingen van een kenmerken van het product (interne analyse) DUObaan?
Welke
nadelen
heeft
een
(juridische, praktische en organisatorische DUObaan vanuit het perspectief van het moeilijkheden, gebrek aan structuur, geen beleid? Welke nadelen heeft een DUObaan beleid, geen duidelijkheid,…)
vanuit het perspectief van de werknemer? Welke nadelen heeft een DUObaan vanuit het perspectief van de werkgever? (juridisch, praktische en organisatorische problemen)
115
Welke moeilijkheden zijn er? De
kansen:
betreffen
ontwikkelingen, Welke trends kunnen een positieve impact
gebeurtenissen, en invloeden waaraan het hebben op DUObanen? Welke factoren product onderhevig is (externe analyse) zouden het opzetten van een DUObaan (tevredenheid
werknemer
=
andere vereenvoudigen? Wat zijn noodzakelijke
aansporen, samenwerking, verandering in het randvoorwaarden om een DUObaan te beleid, flexibiliteit, groeiende nood vanuit vervullen? werkveld) De
Hoe
kunnen
werkgevers/het
beleid een DUObaan beter mogelijk maken?
bedreiging:
ontwikkelingen,
betreffen
ook Welke trends kunnen een negatieve impact
gebeurtenissen,
en hebben op DUObanen? Welke factoren
invloeden waaraan het product onderhevig is zouden het opzetten van een DUObaan (externe
analyse)
(vertrek
goede bemoeilijken? Hoe kan het beleid het
werkkrachten na opleiding, onduidelijke opzetten van een DUObaan bemoeilijken? beleid, beperkte bereidheid van werkgevers, Hoe kan de werkgever het opzetten van een beperkte
bereidheid
verandering
van
de
van
werknemers, DUObaan bemoeilijken?
noden
van
de
samenleving, verandering van de noden van de werknemers, herorganisatie van de zorg) Aanbevelingen: Welke aanbevelingen zou u Hoe zou u een DUObaan idealiter zien? Wat meegeven naar de toekomst?
zou er in de regelgeving opgenomen moeten worden? Welke suggesties kunnen we meegeven om een DUObaan in de praktijk realiseerbaar te maken? Wat is nodig?
Afrondende vragen/eindvragen Doel: samenvattend antwoord krijgen -
Nadien volgt er een samenvatting door de onderzoeker met de vraag of zo de kern samengevat kan worden.
-
Werd er iets gemist tijdens de focusgroep? Zijn er nog aanvullingen?
Afronding -
Bedanken voor deelname
116
December 2014
117
