Organisatieresponse. bij crisis. Onderzoek VUmc na brand

Onderzoek VUmc na brand

Organisatieresponse bij crisis

Brand is een gebeurtenis waarvan je als ziekenhuisbestuurder hoopt dat het je bespaard blijft. Gebeurt het toch, dan put je uit je bestuurlijke ervaring en intuïtie en doe je datgene waarvan je denkt dat goed is. Op zo’n moment neemt iedereen in de organisatie zijn verantwoordelijkheid. Samen ben je sterk. Maar sturing is ook noodzakelijk. En nadat het crisismanagement voorbij is, blik je terug. Je moet je dan oprecht de vraag stellen wat beter had gekund. Evalueren of de respons van de organisatie op een dergelijke plotselinge, onvoorziene gebeurtenis adequaat was. Dat ben je aan je organisatie verplicht. Dit rapport is bestemd voor ziekenhuisbestuurders, managers en P&O professionals. Het beschrijft hoe VU medisch centrum (VUmc) de gevolgen van de brand op 26 mei 2007 het hoofd bood. Daarbij werden 8 van de 18 operatiekamers onbruikbaar. Een enorme aanslag op de operatiecapaciteit. De resterende operatiekamers (OK’s) moesten door bedrijfstijdverlenging zorgen voor zo min mogelijk productieverlies. Patiënten mochten niet de dupe worden. Door onze medewerkers te verzoeken gedurende zo’n negen maanden aangepaste diensten te draaien op de overgebleven OK’s, werd dit mogelijk gemaakt. Ook van de medewerkers van laboratoria en andere ondersteunende diensten vroeg dit een flexibele inzet. Welke maatregelen waren nodig, hoe werd dit geoperationaliseerd, wat waren de kosten die hiermee gemoeid waren? In bijgaand rapport wordt hiervan verslag gedaan.

dienst communicatie VU medisch centrum Postbus 7057 1007 MB Amsterdam

Ik realiseer mij als geen ander dat VUmc deze crisis in 2007 heeft kunnen doorstaan dankzij de persoonlijke inzet van alle medewerkers. Aan hen is de raad van bestuur veel dank verschuldigd.

www.VUmc.nl e-mail [email protected] telefoon 020 – 444 3444

Maart 2008, Elmer Mulder, voorzitter raad van bestuur VU medisch centrum

Bezoekadres: De Boelelaan 1117 FOTO: MARCO OKHUIZEN / HH

1081 HV Amsterdam

FOTO: YVONNE COMPIER



Hilde Veldhuis Heleen Draijer

1

Inhoud

Managementsamenvatting Inleiding

13

1 Het OK-complex: een complex geheel

15

2 Brand in het OK-complex, de gevolgen zijn enorm

16

3 Organisatieresponse

18

31 De reactie in het weekend van de brand

18

3 Ingezette interventies na het weekend van de brand

20

33 Langetermijn verbetervoorstellen

31

3 Effecten en resultaten

31

4 Reflectie op bedrijfstijdverlenging

41

5 Doorkijk naar de toekomst

45

2

4

maart 2008 Organisatieresponse bij crisis Onderzoek VU medisch centrum na brand tekst fotografie © vormgeving druk

bijlage 1 Berenschot

55

bijlage 2 Begeleidingscommissie

57

bijlage 3 Geïnterviewde personen

58

bijlage 4 Bronnen

59

bijlage 5 Organogram

60

bijlage 6 Afkortingen

61

bijlage 7 Samenvatting plan van aanpak

62

bijlage 8 Personele activiteiten na de brand

64

Hilde Veldhuis en Heleen Draijer / Berenschot DigiDaan, tenzij anders aangegeven dienst communicatie VUmc Marcel Bakker / De Ontwerperij Drukkerij Bevrijding Dit rapport is opgesteld door organisatieadviesbureau Berenschot

2

5

3

Managementsamenvatting

De brand die op 26 mei 2007 woedde in het operatiekamer-complex (OKcomplex) op de tweede etage van VU medisch centrum, richtte grote materiële schade aan. De helft van de OK-capaciteit, inclusief alle apparatuur en voorraden ging verloren. Ook buiten de OK’s was er veel schade. In dit rapport evalueren we de wijze waarop VUmc heeft ingespeeld op de gevolgen van de crisis, waarbij de focus ligt op de personele gevolgen van de brand. We kijken hierbij zowel naar de directe organisatieresponse als naar de factoren die het mogelijk hebben gemaakt om een verandering in bedrijfstijden in te zetten, waardoor uiteindelijk 97% van de geplande productie van 2007 is gerealiseerd. De belangrijkste ervaringen wat betreft de organisatieresponse: T D e gevolgen van de brand waren enorm en bijna niet te overzien. Een goed uitgewerkt noodplan bleek cruciaal om de eerste uren na de brand zo adequaat mogelijk te reageren. T Om de response van de organisatie na de crisis in goede banen te leiden, is een stuurgroep ingezet. Door de belangrijkste betrokkenen vanuit bestuur en management regelmatig bij elkaar te laten komen, konden problemen snel aangepakt worden. De stuurgroep werd hierbij gevoed door signalen uit de organisatie. T Zorgvuldige interne en externe communicatie bleek van groot belang. Door goed in te spelen op de media, werden geruchten voorkomen. Intern bleek de honger naar informatie niet te stillen: over wat er gebeurd was, wat de consequenties in het dagelijks werk waren en over wat er gedaan werd met problemen die gemeld werden. Om alle medewerkers te bereiken werden verschillende communicatiemiddelen ingezet. Inzichtelijkheid in alle communicatiekanalen, onder andere via leidinggevenden, is belangrijk. Daarnaast is goede afstemming tussen interne en externe berichtgeving noodzakelijk. T Na de brand was het veiligheidsgevoel van medewerkers aangetast. Om dit te herstellen, heeft bedrijfsmaatschappelijk werk opvang voor medewerkers gefaciliteerd, zijn brandoefeningen ingezet, zijn verbeterpunten met betrekking tot brandveiligheid geformuleerd en doorgevoerd en is veel aandacht besteed aan (verbetering van) het noodplan.

4


T D oor bedrijfstijdverlenging werd de nog beschikbare capaciteit optimaal ingezet om de gewenste productie te halen. Bij bedrijfstijdverlenging werden twee OK-sessies per dag gedraaid en werden er in het weekend twee extra sessies gedraaid. 5

Dit had grote gevolgen voor de organisatie: T Medewerking vanuit de ondernemingsraad was van groot belang om bedrijfstijdverlenging mogelijk te maken. T B edrijfstijdverlenging deed een groot beroep op medewerkers. Dit vroeg om veel aandacht en waardering voor personeel. Vooral persoonlijke aandacht voor alle personele groepen door leidinggevenden en raad van bestuur bleken van groot belang. T D e planning van OK-sessies werd complexer. Dagsessies liepen uit, waardoor ook avondsessies uitliepen of zelfs vervielen. Ook waren er operatieve ingrepen die niet in de avond- of weekenduren gepland konden worden, waardoor er minder ruimte overbleef in de reguliere uren. T B edrijfstijdverlenging diende afgestemd te worden met de ondersteunende diensten, zoals bijvoorbeeld radiologie, pathologie en ook het facilitair b edrijf. T Focus op productieherstel betekende minder prioriteit bij onderzoek en onderwijs. Er was minder tijd voor inhoudelijke feedback en verdieping. T D e brand heeft geleid tot beweging in de organisatie. Naast bedrijfstijdverlenging ontstonden ook andere nieuwe inzichten en flexibiliteit. Zo bleek de recovery op één locatie efficiënter en kon het roostersysteem versneld doorgevoerd worden. Daarnaast bleek de brand een goede oefening in teambuilding, zijn nieuwe samenwerkingsverbanden gelegd, hebben medewerkers een persoonlijke ontwikkeling doorgemaakt en is er meer begrip ontstaan voor de situatie van andere afdelingen. De belangrijkste factoren die de doorvoering van bedrijfstijdverlenging hebben mogelijk gemaakt, zijn het helder communiceren van de noodzaak van bedrijfstijdverlenging en de wijze waarop dit gerealiseerd moest worden. De leiding was overtuigd van de mogelijkheid om met de gehalveerde capaciteit de gestelde productiedoelstelling te halen. Zij hebben de sterke cultuur en betrokkenheid van medewerkers weten te mobiliseren om dit doel te halen. Dat het geen blijvende verandering kon zijn, werd veroorzaakt doordat de organisatie nog niet was ingericht om structureel met bedrijfstijdverlenging te werken. Wanneer VUmc in de toekomst structureel met bedrijfstijdverlenging wil werken, vraagt dit om een duidelijke noodzaak, die gevonden kan worden in de marktwerking en capaciteitsbenutting. De organisatie zal dan ook wat betreft haar structuur, capaciteit en systemen moeten worden aangepast om

6

FOTO’S: MARCO OKHUIZEN / HH

dit structureel werkbaar te maken. De opgedane lessen en ervaringen na de brand vormen hierbij bruikbare input.

7

FOTO: MARCO OKHUIZEN / HH

8 9

FOTO: PETER SMITH

FOTO: RIECHELLE VAN DER VALK

Inleiding

Bij de brand gingen tienduizenden disposables verloren. De colloquiumruimten op de zesde etage werden ingericht als opslag. Omdat alles tegelijk werd besteld, kwam ook alles min of meer gelijktijdig aan. Medewerkers van de OK zijn druk in de weer geweest met het uitpakken van vele honderden dozen.

10

11

O

p zaterdagochtend 26 mei 2007 brak om 06.00 uur brand uit in het OK-complex op de tweede etage van VUmc. Ruim twee uur later was de brand onder controle en gelukkig hebben patiënten en medewerkers geen letsel opgelopen. De materiële schade was groot. Van

de twee complexen met in totaal 18 operatiekamers, moest er een complex

van acht OK’s als totaal verloren worden beschouwd, inclusief alle apparatuur en voorraden. De acht verwoeste OK’s vormden door verbouwingen op dat moment fysiek de helft van de capaciteit. Ook buiten de OK’s heeft VUmc als gevolg van de brand schade gehad aan het gebouw en apparatuur. Dit alles was van grote invloed op de bedrijfsvoering binnen VUmc. Verschillende afdelingen hebben in korte tijd moeten leren werken met de consequenties. Aan Berenschot is gevraagd te evalueren op welke wijze VUmc heeft ingespeeld op de personele gevolgen van de crisis. Doel van deze evaluatie was terugkijken op de wijze waarop VUmc heeft gereageerd op de brand en om hiervan te leren voor de toekomst. Dit rapport is tot stand gekomen op basis van een groot aantal interviews met betrokkenen bij de brand. Daarnaast is op basis van deskresearch informatie verzameld. Opvallend was de betrokkenheid en inzet van medewerkers van VUmc. Het beeld dat zich vormde gedurende het onderzoek bleek consistent. In dit rapport starten we in het eerste hoofdstuk met een korte sfeerschets van dat gedeelte van de organisatie dat het hardst getroffen is door de brand; het OK-complex. Vervolgens beschrijven we in hoofdstuk 2 de gevolgen die de brand heeft gehad. In hoofdstuk 3 bespreken we de wijze waarop VUmc en de medewerkers hebben gereageerd op de brand en de resultaten van interventies. Vervolgens reflecteren we in hoofdstuk 4 op de wijze waarop VUmc de gestelde productiedoelstellingen ondanks de brand grotendeels heeft weten te realiseren. We sluiten af in hoofdstuk 5 met een korte doorkijk naar de

12


toekomst.

13

1

Het OK-complex: een complex geheel

Het OK-complex is het ‘hart van het universitair medisch centrum’ waar patiënten worden geopereerd. Het vormt een afgesloten wereld binnen het ziekenhuis, waar niet iedereen zomaar kan binnenlopen, om infecties te voorkomen en steriliteit tijdens operaties te waarborgen. Je komt er alleen als je er werkt of als je geopereerd moet worden. De mensen die er werken hebben gespecialiseerde taken, waarbij het soms gaat om leven of dood. Het OK-complex bestaat naast de operatiekamers zelf, uit de recovery en de centrale sterilisatie afdeling (CSA). Een werkdag op een OK, ook wel sessie genoemd, duurt van 07.45 tot 15.30 uur. Per jaar worden in VUmc ongeveer 3000 OK-sessies uitgevoerd en tijdens een sessie worden vaak meerdere operaties uitgevoerd. De 3000 sessies worden verdeeld over elf snijdende specialismen, waaronder bijvoorbeeld heelkunde en neurochirurgie. Op basis van productieafspraken vindt de verdeling van sessies plaats. Het vraagt nogal wat planningscapaciteiten om alle specialismen binnen de 3000 sessies de geplande operaties te kunnen laten uitvoeren. De operaties worden uitgevoerd door de medisch specialisten. Per operatie worden drie tot vier OK-medewerkers ingezet. Dit zijn operatieassistenten en anesthesiemedewerkers. Zij zijn gespecialiseerd in een bepaald specialisme, zoals bijvoorbeeld oogheelkunde, en weten alles van de apparaten en instrumenten die bij een oogheelkundige ingreep nodig zijn. Het komt voor dat het werk op de OK om extra mankracht vraagt. Dan springen bijvoorbeeld artsen bij die aan het werk zijn in de polikliniek. Deze flexibiliteit is van groot belang om het OK-bedrijf zo optimaal mogelijk draaiende te houden. Binnen het gehele OK-complex van VUmc werken 220 FTE OK-medewerkers, hetgeen neerkomt op ongeveer 250 medewerkers. Deze mensen bekleden sterk uiteenlopende functies. Naast de operatieassistenten en anesthesiemedewerkers worden tot het OK gerelateerde personeel ook de mensen gerekend die werken bij de recovery, de centrale sterilisatie afdeling, de perfusie*, in de schoonmaakploegen, bij logistiek, in het managementteam of bij het secretariaat. Het primaire OK-personeel is schaars. Er is veel concurrentie met andere ziekenhuizen; ‘men kan overal aan de bak.’ OK-medewerkers zijn zeer specialis* De afdeling perfusie verzorgt alle mechanische ondersteuning van het hart tijdens en rond de operatie met bijvoorbeeld de hartlongmachine.

14

tisch opgeleid, waardoor substitutie met anders geschoold personeel vrijwel onmogelijk is. Al met al is de complexiteit van het OK-complex groot: in verschillende ruimtes worden verschillende ingrepen door uiteenlopende specialismen uitgevoerd, waarbij een operatieteam bestaat uit mensen met verschillende disciplines. 15

2

Brand in het OK-complex, de gevolgen zijn enorm

dewerkers moesten werken omdat het centrale luchtbehandelingsysteem was

De brand die uitbrak op 26 mei 2007 had enorme gevolgen voor de bedrijfs-

aangetast. De stank heeft medewerkers nog tijdenlang aan de brand herinnerd.

voering en patiëntenzorg binnen VUmc. In dit hoofdstuk schetsen we een beeld

Ook werden logistieke processen bemoeilijkt doordat de telelift en buizenpost

van de schade en de gevolgen daarvan, die in eerste instantie nauwelijks te

onbruikbaar waren geworden.

overzien waren. We baseren ons hierbij op de gevoerde interviews en het rap-

De brand heeft grote consequenties gehad voor de behandeling van patiënten

port Brand in VUmc.

van de specialismen oogheelkunde, KNO en neurochirurgie. Veel patiënten

De belangrijkste gevolgen van de brand waren minder beschikbare OK-ruimte,

konden niet meer op het geplande tijdstip de OK-behandeling krijgen die ze

een tekort aan benodigde apparatuur, voorwerpen en voorraden en vertraging

nodig hadden, omdat de ruimte en apparatuur niet beschikbaar waren. In de

in de logistieke processen. Naast de acht verwoeste operatiekamers waren ook

eerste periode lag de focus op de acute patiënten, waardoor de wachttijden

andere ruimtes niet meer bruikbaar:

voor de planbare operaties opliepen. Dit werd versterkt doordat de efficiency

T D e afdeling medium care was onbruikbaar door rook- en roetschade.

van processen afnam. Medewerkers moesten hun werk doen op andere afde-

T Kantoorruimten bij en onder het OK-complex waren onbruikbaar geworden.

lingen, waar zij hun spullen niet bij de hand hadden en de ruimte vaak erg

T D e dialyse afdeling moest worden gesloten.

beperkt was. Doordat de telelift en buizenpost onbruikbaar waren en omdat

T D e recovery had nog maar één locatie ter beschikking.

afdelingen verhuisd waren naar andere locaties, kostte transport veel tijd. Er

T O ogheelkunde heeft haar verpleegafdeling moeten opgeven.

moest worden gewerkt met verouderde apparatuur ter vervanging van de moderne, geavanceerde apparatuur die verloren was gegaan. Dit heeft veel

Omdat afdelingen en kantoorruimten onbruikbaar geworden waren, moesten

gevergd van de medewerkers. Maar juist door hun enorme inzet en betrokken-

patiënten ergens anders opgevangen worden en moesten medewerkers een

heid is de veiligheid van de patiënten en de kwaliteit van zorg nooit in gevaar

andere plek voor hun werkzaamheden vinden. Om ruimte te creëren zijn af-

gekomen. Zodra de vervangende OK’s gereed waren konden de planbare OK’s

delingen tijdelijk samengevoegd, waardoor het op deze afdelingen erg vol en

weer worden uitgevoerd.

druk werd. Zo is de zorgeenheid (ZE) oogheelkunde tijdelijk samengevoegd

In de eerste weken na de brand konden er beduidend minder grote en com-

met de ZE kort verblijf. Het verpleegkundig team moest daardoor op een an-

plexe ingrepen worden uitgevoerd, omdat benodigde apparatuur onvoldoende

dere plek aan het werk, waar de voor het reguliere werk benodigde apparatuur

beschikbaar was. Overdag was er nog één OK beschikbaar voor acute zorg.

niet beschikbaar was.

Wanneer de nood echt hoog was, zijn er ook operaties uitgevoerd op de spoed-

Tijdens de brand zijn veel apparaten, voorwerpen en voorraden verloren ge-

eisende hulp (SEH).

gaan of aangetast: T D e apparatuur en voorraden van de getroffen operatiekamers zijn verloren gegaan.

Tijdens de brand hebben medewerkers rustig opgetreden en vaak drong het gebeurde thuis op de bank pas door. Door de brand zijn medewerkers die

T Een deel van de voorraden van de afdeling medium care was onbruikbaar.

aanwezig waren tijdens de brand of direct met de gevolgen ervan in aanraking

T D e apotheek op de begane grond kon geen eigen geneesmiddelen meer pro-

zijn gekomen, aangetast in hun veiligheidsgevoel. Er lagen twee medewerkers

duceren en een deel van de geneesmiddelen is verloren gegaan. T D oor verontreiniging en schade in het laboratorium voor bloedonderzoek was veel apparatuur onbruikbaar. T D e voorraden van het chemicaliënmagazijn zijn verloren gegaan. T Van de sterilisatieafdeling was de apparatuur verontreinigd en is bijna de hele voorraad verloren gegaan. T D e apparaten, voorwerpen en voorraden die niet verloren waren gegaan, moesten volledig gereinigd en gereconditioneerd worden.

te slapen vlak naast de brand. Zij en hun collega’s zijn erg geschrokken van de brand, omdat zij niet gealarmeerd waren voor de brand. In de OK’s is geen alarm om paniekreacties te voorkomen. Er waren speciale slaapkamers met alarm, maar deze bevonden zich te ver weg van de OK’s voor het gevoel van medewerkers. Er is onderzoek gedaan naar het alarmeringssysteem door de arbeidsinspectie, waarop VUmc actie heeft ondernomen (zie bijlage 7). Ook medewerkers die niet direct bij de brand betrokken waren, stelden zich vragen over wat te doen als er weer brand uit zou breken. Medewerkers zijn zich bewuster geworden van gevaren. Ze merkten het na de brand op wanneer

Omdat er zoveel materiaal verloren was gegaan, moesten medewerkers veel

er in een ruimte maar één uitgang was in geval van brand of dat bepaalde

zoeken naar spullen.

vluchtwegen zijn afgesloten in het weekend. Ook was er na de brand veel

Een ander ongemak door de brand waren de stank en warmte waarin de me-

animo voor blustrainingen en brandoefeningen. Op de OK’s letten medewer-

16

17

kers er meer op dan voorheen of branddeuren en de nooduitgang vrij zijn. Dit

T D e raad van bestuur heeft meteen intern en extern duidelijk de boodschap

wordt bemoeilijkt door de krappe huisvesting die is ontstaan doordat bij de

afgegeven dat VUmc de gevolgen van de brand aan kon. Vanwege het grote

brand veel ruimtes verloren zijn gegaan.

strategische belang van de productie, heeft de raad van bestuur besloten om

De gevolgen van de brand hebben veel van de medewerkers gevraagd. Dit

de gestelde productietargets grotendeels te handhaven. Dit om schade in de

leidde tot stress. Er was extra werk, bijvoorbeeld omdat patiënten naar andere

marktpositie en het budgetniveau te beperken en voorkomen. Er zijn zo min

afdelingen moesten worden vervoerd, er moesten nieuwe voorraden worden

mogelijk patiënten naar andere ziekenhuizen verwezen. Intern is een nieuwe

aangelegd, mensen werkten op andere afdelingen of andere, tijdelijke OK’s,

productienorm vastgesteld, zodat medewerkers zekerheid en duidelijkheid

waar zij hun spullen niet konden vinden. In het volgende hoofdstuk bespreken we hoe VUmc gereageerd heeft op de gevolgen van de brand.

hadden over wat de organisatie te doen stond. T Voor de interne en externe communicatie is vanaf het moment van de brand een zeer gerichte communicatie richting stakeholders ingezet. De dienst communicatie heeft een belangrijke rol gespeeld in het voorkomen van schade in

3

Organisatieresponse

De gevolgen van de brand op de bedrijfsvoering en patiëntenzorg van VUmc

de mediaberichtgeving. De boodschap was: we hebben een probleem, maar we kunnen het aan. Op deze manier heeft VUmc weten te voorkomen dat patiënten

waren groot. In dit hoofdstuk bespreken we de manier waarop VUmc en me-

uit zichzelf naar andere ziekenhuizen gingen of door verwijzers naar ander

dewerkers hebben gereageerd op de brand. Hierbij gaan we eerst in op de

ziekenhuizen werden gestuurd. (zie ook paragraaf 3.2.8 en 3.2.9)

interventies die direct na de brand gedaan zijn. Het gaat hierbij niet om de reactie tijdens de brand, die geëvalueerd is door de ZIBO-commissie* VUmc, maar om de interventies die gedaan zijn vanaf het moment dat het sein ‘brand

T Spoed laboratoriumzaken zijn voor een deel door het AMC overgenomen, voor een deel is apparatuur van de intensive care gebruikt. T S ommige patiënten werden opgevangen in andere ziekenhuizen, bijvoorbeeld

meester’ is gegeven. Vervolgens gaan we in op de interventies die gedurende

omdat de dialyseafdeling een dag gesloten was. Ook voor de productie van

de eerste weken na de brand zijn ingezet. Tot slot bespreken we de effecten

medicijnen werd een beroep gedaan op andere ziekenhuizen.

en de resultaten van de interventies.

T D e raad van bestuur heeft verschillende stakeholders, zoals de raad van toezicht, de cliëntenraad, verzekeraars, het ministerie van VWS, gemeentelijke

De reactie in het weekend van de brand Management en medewerkers zijn trots op de wijze waarop door VUmc is opgetreden na de brand. De betrokkenheid en inzet waarmee alle medewerkers aan de slag gingen was enorm. Ook medewerkers die dat weekend niet hoefden te werken, kwamen naar VUmc om hun hulp aan te bieden. Er was veel solidariteit en medewerkers hebben samen de schouders eronder gezet om de gevolgen van de brand te beperken. Het urgentiegevoel was groot en veel problemen waren dan ook snel opgelost. Een greep uit de eerste reacties, activiteiten in de eerste drie dagen na de brand: T Op het moment dat de brand meester was, zijn de gevolgen van de brand in kaart gebracht. Per verdieping is, van boven naar beneden, gekeken waar weer aan het werk kon worden gegaan. Al heel snel werd weer gewerkt op de overgebleven OK’s op de zesde en zevende etage. T In de polikliniek zijn OK’s ingericht voor noodopvang. Oogheelkunde heeft bijvoorbeeld de eerste weken veel ’s avonds gewerkt in een noodlocatie in de polikliniek. T Facilitair bedrijf heeft vanuit het crisiscentrum direct schoonmaakploegen ingezet. T Het planbureau heeft in het weekend van de brand afspraken met patiënten voor maandag en dinsdag afgebeld. 3.1

* De commissie ZIBO (Ziekenhuisorgani satie In Bijzondere Omstandigheden) heeft als belangrijkste taak het opstellen en up-to-date houden van een rampenopvangplan en het organiseren van oefeningen om het functioneren van dit plan te toetsen.

18

instanties en andere ziekenhuizen op de hoogte gesteld en gehouden. T M edewerkers die tijdens de brand aanwezig waren, zijn de volgende nacht gewoon weer aan het werk gegaan. Ze hebben hun ervaringen met de andere aanwezigen gedeeld en zijn bijvoorbeeld bij de portiers langsgegaan om hun verhaal kwijt te kunnen. Er was een enorm ‘wij-gevoel’. Zo hebben OK-medewerkers in de nacht na de brand op eigen initiatief de CSA geholpen. Helaas was bedrijfsmaatschappelijk werk niet gewaarschuwd in de nacht van de brand, waardoor zij de medewerkers niet direct konden opvangen. In eerste instantie ging de meeste aandacht, naast een goede berichtgeving intern en extern, uit naar het werkproces en het personeel van de OK’s en de grote specialismen. Direct daarna is de focus gelegd op het werkproces en het personeel van de apotheek, de laboratoria en de facilitaire diensten (schoonmaak, beveiliging, beddentransport). In de eerste fase zijn ook direct die onderdelen van de organisatie schoongemaakt die niet direct van belang waren voor het primaire proces maar wel voor de relaties met externen, zoals de verdieping van de raad van bestuur.

Ingezette interventies na het weekend van de brand Na het lange pinksterweekend van de brand zijn allerlei vervolgacties ingezet. 3.2

19

Om dit te coördineren heeft de raad van bestuur op de eerste normale werk-

2. Herstel van productiecapaciteit.

dag na de brand de stuurgroep Feniks ingesteld. De feniks is een dier uit de

3. Aandacht voor medewerkers.

Griekse mythologie, dat in staat was uit zijn eigen as herboren te worden. Het

4. Preventie bij nieuwbouw- en verbouwplannen.

doel van de stuurgroep was om binnen twee weken met een plan van aanpak te komen van de door de brand ontstane problemen.

In de volgende subparagrafen bespreken we de acties die na het weekend van

De leden van Feniks waren niet tevoren bepaald. De samenstelling is al wer-

de brand zijn ingezet.

kende gewijzigd, zodat alle direct betrokkenen onderdeel uitmaakten van Feniks. De dienst personeel en organisatie (P&O) was niet aangesloten bij

3.2.1

Communicatie met patiënten

Feniks, om de groep niet te groot te laten worden. “Hiermee miste Feniks een

Alle patiënten werden persoonlijk geïnformeerd over de brand en gevolgen

personele blik op de consequenties van de brand”, aldus een geïnterview-

indien de planning van een ingreep veranderde. Op de website van VUmc is een

de. Dit werd ondervangen door het goede contact met Feniks via het hoofd

speciale pagina over de gevolgen van de brand voor patiënten gemaakt. Ook is

P&O. Dit ontstond op het moment dat het hoofd P&O via een divisievoorzit-

een 0800-telefoonnummer geopend voor patiënten met vragen.

ter geconfronteerd werd met weerstand van medewerkers om structureel andere diensten te draaien. De signalen uit de organisatie werden via de

3.2.2

Tijdelijke voorzieningen patiëntenzorg

T D e bereiding van cytostatica* is verplaatst van de apotheek naar het research-

P&O-adviseurs en bedrijfsmaatschappelijk werkers goed doorvertaald naar de raad van bestuur.

gebouw (VUmc CCA). Hier wordt normaal gesproken alleen cytostatica bereid

Ondanks het oplopende aantal leden van de stuurgroep van circa 11 tot 20,

voor onderzoeksdoeleinden. Voor de eigen bereidingen van geneesmiddelen

werden er snel en slagvaardig beslissingen genomen. De organisatie na de

is ook samengewerkt met andere ziekenhuizen. Speciale voeding werd vanuit het AMC betrokken.

brand wordt door veel betrokkenen ‘vloeibaar’ genoemd. Er was veel flexibili-

T Voor de zeer specialistische oogheelkundige ingrepen heeft VUmc afspraken

teit en er werden snel beslissingen genomen die ook geaccepteerd werden. De bureaucratische rompslomp verdampte. Een divisievoorzitter: “Ik heb Feniks

gemaakt met andere ziekenhuizen, waarbij de oogartsen van VUmc zelf de

ook wel het ‘oorlogskabinet’ genoemd: er werd directief gestuurd en ondemo-

operaties in een ander ziekenhuis uitvoerden. Dit omdat de apparatuur in

cratische beslissingen werden gemakkelijk genomen en geaccepteerd.”

VUmc verloren was gegaan.

Feniks bood een forum waar alle belanghebbenden hun zegje konden doen,

T D e medium care afdeling is tijdelijk verplaatst naar twee andere etages. Zo is

waar problemen ingebracht werden en informatie open gedeeld werd. Op deze

de medium care tijdelijk ondergebracht bij de kinder IC. Hier was weinig ruimte

manier werd snel draagvlak voor beslissingen gecreëerd, werden weerstanden

en de verschillende culturen botsten. De verdraagzaamheid van medewerkers is op de proef gesteld, maar het is goed gegaan.

overbrugd en werden signalen uit de organisatie opgepakt. De voorzitter van de raad van bestuur is opgetreden als voorzitter van Feniks. Dit maakte snelle

T Diverse logistieke aanpassingen zijn doorgevoerd, in verband met afgesloten

beslissingen mogelijk. De voorzitter hield goed overzicht en coördineerde.

ruimten en doorgangen in het gebouw en omdat de buizenpost onbruikbaar

Besluiten werden vaak ook vanzelf genomen, omdat iedereen zijn verantwoor-

was. Schade aan het teleliftsysteem werd hersteld.

delijkheid pakte. De dienst strategie en beleid heeft de ondersteuning van

T Neurochirurgie is door te improviseren dezelfde dag al weer aan de slag ge-

Feniks verzorgd. Feniks bestond uit werkgroepen gericht op de capaciteiten

gaan. Er was geen mogelijkheid om uit te wijken naar andere ziekenhuizen.

productieplanning; apotheek, laboratoria en radiologie; financiën, verzekerin-

T Voorraden en apparatuur zijn waar nodig vervangen en waar mogelijk gereinigd. Ook is gewerkt met geleende apparatuur.

gen en inkoop; huisvesting, bouw en facilitaire diensten. Aanvankelijk stuurde de raad van bestuur de verschillende werkgroepen aan. Begin september, ruim drie maanden na de brand, is Feniks opgeheven en zijn de activiteiten rond de

3.2.3

brand weer in de lijn belegd. De aanleiding hiervan was dat er steeds meer on-

VUmc stond na de brand voor de uitdaging om met de helft van de capaciteit

derwerpen binnen Feniks aan de orde kwamen die in de lijn thuis hoorden.

toch de afgesproken OK-uren voor 2007 te realiseren. De oplossing werd ge-

VUmc heeft bij de aanpak van de problemen van de brand de volgende uit-

vonden in bedrijfstijdverlenging. Anderhalve week na de brand, op 4 juni 2007,

gangspunten gehanteerd:

is al gestart met bedrijfstijdverlenging voor de OK.

1. Continuïteit van de zorg, waarbij kwaliteit van zorg en veiligheid voorop staan. 20

Bedrijfstijdverlenging OK

Bij bedrijfstijdverlenging werden twee OK-sessies per dag gedraaid, waar* Medicijn tegen kanker.

door de ‘eigen’ geplande patiënten toch in VUmc behandeld kunnen worden 21

(figuur 1). Daarnaast werden er in het weekend twee extra sessies gedraaid (figuur 2). De resterende OK’s werden op deze manier intensiever gebruikt om de noodzakelijke patiëntenzorg te kunnen leveren en de productie te halen. Dit betekende dat er niet méér werd gewerkt, maar de diensten verschoven naar de avonden en de weekenden.

%%/%%jjg C^ZjlZhîjVi^Z

7ZYg^_[hi^_YkZgaZc\^c\VkdcYZc

;^\jjg' 7ZYg^_[hi^_YkZgaZc\^c\lZZ`ZcY '$(^cgddhiZgZc de\Zl^_o^\YZD@

&HedZYD@ *ZmigV\ZeaVcYZ D@Éh

&,/%%jjg -D@Éh HedZYD@

-D@Éh

DjYZhîjVi^Z

,/(%jjg

'ZmigV\ZeaVcYZD@Éh

;^\jjg&

bron: Feniks, stand van zaken

Er is een aangepaste OK-planning voor de resterende maanden van 2007 gemaakt. In de vakantieperiode waren er maar twee extra avonddiensten en geen extra weekenddiensten. Om de bedrijfstijdverlenging te kunnen doorvoeren was een adviesaanvraag bij de ondernemingsraad (OR) noodzakelijk. De OR was goed geïnformeerd over de situatie, waardoor de samenwerking soepel verliep en besluiten gemakkelijk genomen werden. De OR zag de noodzaak van de situatie in en heeft positief geadviseerd over de bedrijfstijdverlenging. Daarnaast heeft de OR zich flexibel opgesteld door tijdens het zomerreces te werken met mandaten, zodat snel gereageerd kon worden op adviesaanvragen. Al met al heeft de medezeggenschap heel snel gehandeld, wat een kritische succesfactor is geweest in het omgaan met de gevolgen van de brand. De bedrijfstijdverlenging doet een groot beroep op de flexibiliteit van medewerkers en heeft veel consequenties voor het personeel. Er is een bijeenkomst georganiseerd met het personeel van het OK-complex en de raad van bestuur, om de consequenties van bedrijfstijdverlenging voor het personeel toe te lichten. De hoofden OK en anesthesiologie hebben een belangrijke rol gespeeld bij het doorvoeren van bedrijfstijdverlenging. Naast de OK, had de bedrijfstijdverlenging ook gevolgen voor de laboratoria, zorgeenheden en ondersteunende diensten. Zo werkten de medewerkers van patiëntenvervoer voorheen tot 17.00 uur en nu tot 22.00 uur. De raad van bestuur heeft daarom op 19 juni 2007 een besluit genomen waarin maatregelen worden getroffen om de extra inzet van personeel te faciliteren. Belangrijke uitgangspunten hierbij zijn het ‘gezond roosteren’ van in te zetten personeel

Half september gaat de tuin achter de kliniek volledig op de schop. De contouren van het tijdelijke OK-complex zijn al te

en passende beloning voor extra geleverd werk buiten de reguliere werktijden.

herkennen. Eind september start het heien. Er moeten bijn 300 palen de grond in om het nieuwe complex te dragen.

22

23

24

25

Faciliteren bedrijfstijdverlenging Inventarisatie belemmeringen een

Werving extra personeel vanwege de

vragenlijst en inloopspreekuren van P&O

bedrijfstijdenuitbreiding en de verwachte

zijn ingezet om de belemmeringen voor

verhoging in ziekteverzuim door stress,

bedrijfstijdverlenging te inventariseren.

is extra personeel geworven. Zo zijn er

Belemmeringen waren parkeerproblemen

extra arts-assistenten aangetrokken om

bij avonddiensten, extra reiskosten

de werkdruk te verlagen. Ook is er extra

door ’s avonds en ’s nachts reizen en

verpleegkundig personeel aangetrokken

kinderopvang. Om aan deze belemmeringen

om verloop te ondervangen.

tegemoet te komen, heeft de raad van

Daarnaast is er in de OK-planning extra

bestuur maatregelen getroffen om

personeel ingezet, omdat er ’s avonds geen

zoveel mogelijk de onvrede rond

achtervang was; alleen het personeel dat op

bedrijfstijdverlenging weg te nemen.

de OK werkt was aanwezig. Er was niemand

P&O heeft een werkinstructie voor P&O-

die van de poli of uit vergadering gehaald

adviseurs en administrateurs opgesteld

kan worden om bij te springen. Door extra

om kostenvergoedingen uit te voeren.

personeel in te zetten, was er voldoende

Financiële waardering medewerkers

aflossing voor OK-personeel, bijvoorbeeld

van wie de werktijden vanwege de

om te eten en was er meer personeel

bedrijfstijduitbreiding waren gewijzigd,

voor patiëntenvervoer om de spullen te

zijn beloond voor de extra belasting. Dit

zoeken. Ten slotte is er bij projectbureau

geldt ook voor artsen en arts-assistenten.

huisvesting tijdelijk externe ondersteuning

Versnelde invoering roostersysteem

ingezet en heeft de apotheek een extra

de invoering van het roostersysteem is

medewerker ingezet voor de transport van

versneld. In het roostersysteem werden

cytostatica, omdat die nu in het research

onregelmatige diensten geregistreerd, zodat

gebouw geproduceerd werden en het

uitbetaling van toeslagen mogelijk werd.

reguliere transportsysteem eruit lag.

Deze faciliteiten zijn in overleg met de medezeggenschap- en adviesorganen vormgegeven. In onderstaand kader, zijn de maatregelen die getroffen zijn beschreven. De dienst P&O heeft een belangrijke rol gespeeld in de ondersteuning van de verwerking van de gevolgen van de brand en bij het uitvoeren van bedrijfstijdverlenging (zie opsomming bijlage 8). 3.2.4

Bouw noodvoorziening OK

In augustus werd gestart met het uitruimen en de sloop van het verwoeste OK-complex op de tweede etage, om vervolgens tot herbouw over te gaan. Daarnaast hebben projectbureau huisvesting en facilitair bedrijf in hoog tempo plannen gemaakt voor een noodvoorziening voor OK’s. In de tuin van VUmc werd een noodvoorziening geplaatst, bestaande uit acht OK’s met uitslaapka26

27

mer en hulpruimten. Deze OK’s zijn volledig toegerust en ingericht.

Opvang medewerkers door bedrijfsmaatschappelijk werk

De producent slaagde er niet in om de tijdelijke units eind november af te leveren. In plaats van in begin januari, zijn de vervangende OK’s begin maart

Open groepsbijeenkomsten er zijn drie

Op maat bijeenkomst voor de afdeling

2008 in gebruik genomen. Deze vertraging leidde ertoe dat de bedrijfstijd-

open groepsbijeenkomsten georganiseerd.

medium care de afdeling medium care was

verlenging langer doorgezet moest worden. Dit stuitte op veel onvrede onder

De eerste bijeenkomst is vier dagen na de

betrokken bij de brand. Een leerpunt was

medewerkers.

brand gehouden, waarin betrokkenen bij

dat de bijeenkomst eigenlijk direct na de

Verder zijn er door facilitair bedrijf en projectbureau huisvesting met de ver-

de brand reconstrueerden wat er gebeurd

brand gepland had moeten worden. Het was

zekeraars verschillende projectgroepen gevormd, om de ruimtes die getroffen

was. Bij de tweede bijeenkomst is aandacht

lastig om eerder mensen vrij te maken voor

waren door de brand zo snel mogelijk weer beschikbaar te maken. Door trans-

besteed aan specifieke vragen, veelal met

deze bijeenkomst, omdat de prioriteit lag

parante samenwerking met verzekeraars is vertrouwen ontstaan.

betrekking tot veiligheid. Ook kwamen

bij het regelen van organisatorische zaken.

er reacties op opmerkingen uit de eerste 3.2.5

Opvang medewerkers

bijeenkomst. Bij de derde bijeenkomst

De opvang van medewerkers na de brand is gefaciliteerd door P&O en be-

nam de animo van medewerkers af.

drijfsmaatschappelijk werk (BMW). Ook is tijdens overleg en vergaderingen

Naar aanleiding van de signalen uit

Persoonlijke gesprekken met medewerkers Extra SMT’s*

op de verschillende afdelingen aandacht geweest voor de gevolgen van de

de bijeenkomsten zijn diverse acties

brand en de ervaringen van medewerkers. Afdelingshoofden hebben met hun

uitgezet, zoals het plaatsen van de

Hierin zijn de brand en de consequenties

medewerkers hun ervaringen met de brand doorgesproken en verbeterpunten

ervaringen van medewerkers in Tracer,

hiervan bespreekbaar gemaakt om

geformuleerd. Het gevoel van veiligheid is hersteld door brandoefeningen,

het medewerkersblad voor medewerkers

ontwikkelingen en signalen uit de

het invullen van gebleken manco’s op de afdeling en veel aandacht voor het

van VUmc. Een leerpunt was dat de

organisatie op te pikken, om tijdig

noodplan. BMW heeft de verwachte problemen naar aanleiding van de brand

verslagen van de bijeenkomsten

preventieve maatregelen in te zetten.

geïnventariseerd en daarop actie ondernomen.

absoluut vertrouwelijk moeten zijn.

Bij de nazorg voor medewerkers is de ervaring van VUmc met de brand in café De Hemel te Volendam ingezet. Nazorg bleek toen ook erg belangrijk voor het personeel om de gebeurtenissen te verwerken. De bijeenkomsten die georganiseerd zijn door BMW werden door medewerkers

de manier waarop zij zich hebben ingezet na de brand, is zeer gewaardeerd.

gewaardeerd. Mensen vonden het prettig om van elkaar te horen wat er precies

Ook is er op de OK gezorgd voor wat lekkers en een leuke avond voor mede-

was gebeurd. Iedereen kon zijn ei kwijt.

werkers.

De brand heeft gevolgen gehad voor alle categorieën medewerkers. Voor artsen is de bedrijfstijdverlenging zwaar, omdat zij overdag poli draaien en soms

3.2.6

’s avonds nog moeten opereren. Dit proberen ze te compenseren door bijvoor-

Klimaatbeheersing en luchtbehandeling

Er is een noodvoorziening gebouwd voor de klimaatbeheersing op de spoed-

beeld op andere momenten wat later te beginnen. OK-medewerkers werken

eisende hulp en apotheek. Begin juli is deze noodvoorziening in gebruik ge-

in principe acht uur per dag, maar moeten meer avonden weekenddiensten

nomen. Tot dan toe heeft het personeel soms in hoge temperaturen tot wel

draaien. Persoonlijke aandacht en waardering voor alle groepen is dan ook van

dertig graden moeten werken.

groot belang. De kunst is om dit niet alleen na de brand te doen, maar ook op langere termijn vast te houden.

3.2.7

De raad van bestuur heeft steun proberen te geven door zich te laten zien op

De afdeling BIZA (bedrijfseconomie, informatiemanagement en zorgadmini-

afdelingen en in werkoverleggen. De aanwezigheid van de raad van bestuur en het informeren naar hoe het met medewerkers gaat, is sfeerbepalend geweest. Vooral voor de hogere management lagen vormde dit een belangrijke steun. De medewerkers op de werkvloer zijn vooral gesteund doordat hun directe leidinggevenden hebben geprobeerd extra waardering en aandacht te geven. De cadeaubon die alle medewerkers hebben gekregen, onder andere vanwege 28

Registratie schade en verantwoording kosten

stratie) heeft een procedure opgesteld voor de verantwoording van alle kosten * Sociaal Medisch Team: team voor sociaal medische begeleiding van medewerkers, bestaande uit management, bedrijfsarts, bedrijfsmaatschappelijk werker en hoofd P&O.

die gemaakt zijn in verband met de schade van de brand. 3.2.8

Externe communicatie

Met diverse externe partijen heeft overleg en afstemming plaatsgevonden, zoals bijvoorbeeld schadeverzekeraars, zorgverzekeraars, politie, brandweer, 29

gemeente Amsterdam, IGZ. De externe partijen hebben zich zeer coöperatief

Doordat VUmc er in slaagde snel de gevolgen van de brand onder controle te

opgesteld. De gemeente Amsterdam kwam bijvoorbeeld heel snel met een

hebben, was de ‘buitenwereld’ de brand al weer snel vergeten. Binnen het zie-

bouwvergunning voor de tijdelijke huisvesting. Ook inspectiediensten, andere

kenhuis hadden medewerkers nog wel dagelijks te maken met de gevolgen van

ziekenhuizen en leveranciers hebben zich behulpzaam opgesteld. Ten slotte

de brand. Zij moesten nog steeds alle zeilen bijzetten om de gevolgen de baas

hebben fabrikanten soms heel snel gezorgd voor vervangende apparatuur.

te blijven. Hier is extra aandacht voor gekomen, met name de interne bericht-

De afdeling communicatie was vertegenwoordigd in de stuurgroep Feniks en

geving is bijgesteld, waardoor medewerkers zich weer gehoord voelden.

heeft actief ingespeeld op de media. Door de pers telkens een stap voor te zijn, door tijdig informatie naar buiten te brengen, is voorkomen dat geruchten en

3.3

Langetermijn verbetervoorstellen

‘indianenverhalen’ de ronde gingen doen. De vice-voorzitter van de raad van

Veiligheid is een belangrijk issue dat na de brand extra veel aandacht heeft

bestuur heeft een belangrijke rol gespeeld bij de externe communicatie, waar-

gekregen. Na de brand heeft de raad van bestuur op 31 juli 2007 verbetervoor-

bij hij gebruik maakte van zijn ervaring met calamiteitengeneeskunde.

stellen besproken die betrekking hebben op brandveiligheidsvoorzieningen, bedrijfshulpverlening en crisismanagement. De verbetervoorstellen hebben

3.2.9

betrekking op grote maar soms ook op kleine, eenvoudige aanpassingen in het

Interne communicatie

Intern heeft veel communicatie plaatsgevonden door bijvoorbeeld de stuur-

werkproces. Zo vergaten mensen bij het verlaten van het pand in verband met

groep Feniks en de verschillende werkgroepen. Ook bij de interne communica-

de brand, om de telefoon en de telefoonlijst mee te nemen. Nu zijn kaartjes met

tie heeft de afdeling communicatie een belangrijke rol gespeeld.

telefoonnummers gemaakt. De uitwerking van de verbetervoorstellen gaan

De honger van medewerkers naar informatie was groot en niet te stillen. Direct

onderdeel uitmaken van het veiligheidsmanagementsysteem van VUmc.

na de brand was er behoefte aan informatie over wat er precies gebeurd

Effecten en resultaten Tot slot bespreken we de effecten en resultaten van de interventies.

was, wat er verder moest gebeuren en wanneer faciliteiten en ruimtes weer

3.4

in gebruik zouden zijn. Ook had men behoefte aan informatie over de consequenties voor henzelf en hun werk, met name wat betreft de nieuwe roosters. Daarnaast wilde men geïnformeerd worden over wat er gedaan werd met de

3.4.1

problemen die gemeld waren.

Het belangrijkste resultaat is dat uiteindelijk 97% van de geplande OK productie

Productie en kosten toeslagen

Er zijn verschillende kanalen ingezet bij de interne communicatie over de

van 2007 is gerealiseerd (figuur 3).

brand. Op de website en op intranet is veel aandacht besteed aan de brand

;^\jjg(EgdYjXi^ZD@

en de gevolgen ervan door middel van infobulletins. Intranet was na de brand

(%#%%%

Niet alle medewerkers van VUmc zitten regelmatig achter een PC. Zij werden

'*#%%%

'+#,*)

-933. In de maanden voor de brand bedroeg de

'%#%%%

bereikt door bijvoorbeeld pamfletten; A4-tjes met de stand van zaken die

&*#%%%

werden rondgedeeld. Ook is er via de afdelingen veel gecommuniceerd, via

&%#%%%

e-mail en mondeling in stafvergaderingen en werkoverleg. In Tracer, het me-

*#%%%

dewerkersblad van VUmc, is achtergrondinformatie over de brand gegeven. Zo

%

werden er vragen over de brand in beantwoord. Op deze manier kregen ook

',#+-,

meerproductie 314 en na de brand zijn er 1247 &*#('.

&*#&%+

/--3 /--4

communicatiekanaal, omdat dit door veel medewerkers niet gebruikt werd.

OK-uren

Het verschil in OK-uren tussen 2006 en 2007 is

/--3 /--4

een belangrijke informatiebron. Intranet bleek echter niet te volstaan als enige

3.4.2

D@jgZc

Oîi^c\Zc

de afdelingen die niet te maken hebben met de gevolgen van de brand een

uren ‘verloren’ gegaan. Het verschil in zittingen is -223. In de maanden voor de brand bedroeg de meerproductie 174 en na de brand zijn 397 zittingen ‘verloren’. De netto schade is daarmee beperkt gebleven. VUmc heeft over de uren die gewerkt zijn tijdens werktijduitbreiding extra

beeld. Ondanks de inzet van verschillende kanalen, blijft het moeilijk om alle

toelage onregelmatige diensten (TOD) uitbetaald. De totale kosten hiervoor

medewerkers tijdig te bereiken.

bedragen € 339.500.

Een verbeterpunt is de inzichtelijkheid van communicatiekanalen. Gedurende de eerste periode na de brand bestond er geen overzicht van alle leidinggeven-

3.4.3

den. En waren de afspraken over wie bereikbaar is wanneer de leidinggevende

De planning was tijdens de bedrijfstijdverlenging lastig. De dagsessies op de

afwezig is soms onduidelijk.

OK liepen vaak uit, soms tot in de beschikbare tijd voor de avondsessies. Het

Een ander leerpunt is de spanning tussen interne en externe berichtgeving.

is incidenteel voorgekomen dat patiënten die voor de avondsessie ingepland

30

31

Planning

stonden niet meer aan de beurt konden komen. Soms betrof dit patiënten die

zijn niet tijdig bij de raad van bestuur doorgekomen. Tijdens een personeelsbij-

al vanaf 9 uur ’s ochtends nuchter moesten zijn. Deze patiënten kwamen op

eenkomst met betrokken medewerkers en raad van bestuur ontstonden defen-

een later tijdstip aan de beurt. Dit is heel vervelend voor de patiënt, maar ook

sieve reacties, waarbij medewerkers de raad van bestuur ervan beschuldigden

voor het personeel dat zijn uiterste best doet om goede zorg onder lastige

de OK’s kapotbezuinigd te hebben. Omdat het voor het personeel erg zwaar

omstandigheden te leveren.

zou zijn om ook volgend jaar avonden weekenddiensten te doen, is besloten

De planning van de OK’s en de beschikbaarheid van de ondersteunende dien-

de extra OK-capaciteit als gevolg van de bedrijfstijdverlenging in januari en

sten bleken onvoldoende op elkaar afgestemd. De ondersteunende diensten

februari te halveren.

waren niet altijd beschikbaar in de avonduren en weekenden. Zo was patho-

Gelukkig vonden sommige medewerkers het juist prettig om tijdens de niet-

logie met beperkte bezetting beschikbaar tijdens avonden en weekenden en

reguliere uren te werken. Het gaf hen meer flexibiliteit en de extra diensten

kon de service door radiologie in de extra uren beperkt worden geleverd.

waren vaak minder druk: “Ik kan dan eindelijk rustig opereren, zonder dat ik

De aanvulling van de voorraden op de OK’s voor de avondsessies en het tus-

weggeroepen word naar de zaal of poli.”

sentijds schoonmaken kwam soms in de knel omdat benodigd personeel niet beschikbaar was.

3.4.5

Waardering voor personeel

De waardering van personeel is in dit soort moeilijke fasen cruciaal. Zij hebben 3.4.4

Effecten voor medewerkers

behoefte aan erkenning voor het zware werk. Uit deze evaluatie is gebleken

De bedrijfstijdverlenging die de productie mogelijk heeft gemaakt, had een

dat groepen medewerkers behoefte hadden aan meer waardering en aandacht.

groot effect op de organisatie en haar medewerkers. De reacties van mede-

Zowel over artsen als van verpleegkundigen wordt gezegd dat zij te weinig

werkers op de bedrijfstijdverlenging was wisselend. Aanvankelijk zag men dit

aandacht hebben gekregen. Ook hadden de gevolgen van de brand voor de

positief tegemoet vanwege de relatief korte periode tot aan oplevering van de

ondersteunende specialismen en diensten meer aandacht kunnen krijgen.

vervangende OK’s. Er was weinig weerstand tegen meer of op andere tijden

De extra beloning voor de extra diensten werd door specialisten en de AIOS als

werken. Hoewel het meer moeite kostte, lukte het meestal om de vrijwillige

zakgeld ervaren: voor hen was deze beloning relatief laag. Vaak liet de uitbeta-

extra diensten in te vullen. Geïnterviewden verklaren de bereidheid door de

ling van vergoedingen op zich wachten, of begrepen medewerkers niet hoe ze

sociale druk die onder collega’s ontstond, de loyaliteit van medewerkers aan

op hun salarisstrook konden zien of de extra uren uitbetaald werden.

de organisatie en hun maatschappelijke betrokkenheid. Na verloop van tijd drongen de consequenties van bedrijfstijdverlenging door

3.4.6

Verzuim en verloop

in de organisatie. Goed georganiseerde afdelingen konden de bedrijfstijd-

De extra diensten in de avonden en weekenden en de moeilijke omstandig-

verlenging gemakkelijker aan dan afdelingen waar het voor de brand al min-

heden waaronder mensen soms werkten, zouden kunnen leiden tot stress

der soepel liep. Een van de geïnterviewden gebruikte de metafoor van een

en daarmee tot een verhoogd ziekteverzuim. Zeker binnen een OK, waar le-

bosbrand: “na een bosbrand ga je de structuur van het bos zien, met zijn

vensbedreigende situaties kunnen bestaan, kan het tot stress leiden wanneer

open plekken en gaten.” Medewerkers werden moe en de irritatie nam toe.

medewerkers niet blindelings hun instrumenten kunnen vinden.

Medewerkers hadden extra werk door het zoeken naar spullen, het anders opslaan van spullen, het vervoeren van patiënten en het voortdurend creëren

;^\jjg)KZgoj^bD@"eZghdcZZa

Het ziekteverzuim onder het OK-personeel is

van ruimte. Het invoeren van data in het roostersysteem om de extra avonden

-

ondanks de brand het afgelopen jaar juist af-

weekenddiensten uit te kunnen betalen was bijvoorbeeld één van de dingen die

,

avonden nachtdiensten moeilijk te combineren met hun thuissituatie: “De

formulering en uitvoering van gezondheids-

+

beleid. Naast het gezondheidsbeleid kan het

*

voorzieningen als kinderopvang en extra vergoedingen zijn goed, maar ik wil

)

mijn partner en kinderen ook graag zien!”

(

Helaas liep de productie van de vervangende OK’s vertraging op, waardoor me-

'

dewerkers nog langer op de proef gesteld werden. De regie ontbrak, waardoor

&

het niet duidelijk was wie de leiding zou nemen. Signalen over ontevredenheid

%

32

33

lage verzuim veroorzaakt zijn door loyaliteit )!(&

'%%+ '%%,

bovenop de andere dingen kwam die gedaan moesten worden. De privésituatie ging ook meespelen. Vooral voor mensen met een gezin waren de extra

genomen. Dit kan verklaard worden door de ,!%-

en het urgentiegevoel van medewerkers. Het risico daarvan is dat wanneer de situatie hersteld is, mensen alsnog klachten krijgen en gaan verzuimen. De cijfers ten aanzien van verloop onder het

OK-personeel waren op het moment van het schrijven van dit rapport nog niet beschikbaar over 2007. Die waren overigens wel hoger dan in 2006. Er is een aantal OK- en anesthesiemedewerkers vertrokken. Sommigen waren al van plan om weg te gaan. Voor hen vormde de brand met de extra avonden weekenddiensten die eruit voortkwamen de spreekwoordelijke druppel. Deze mensen wilden niet in de nieuwe diensten werken en konden elders meer verdienen. Voor anderen waren er andere reden om weg te gaan. Het OK-personeel heeft aangegeven dat de sfeer op de OK’s voor verbetering vatbaar was. Daarentegen werd het academische werk erg gewaardeerd vanwege de complexiteit van de ingrepen en de uitdaging die het werk met zich meebrengt. De specialisten kenden een laag verzuim en verloop. Er zijn geen artsen vertrokken door de brand. Ook zijn er geen AIOS vertrokken vanwege de extra werkdruk. Wat hier mogelijk meespeelde is het feit dat zij gebonden zijn aan hun opleidingsplaats. 3.4.7

Onderwijs en onderzoek

De raad van bestuur heeft gekozen om na de brand te focussen op productieherstel. Omdat iedereen ingezet werd om de productie te halen, heeft dit gevolgen gehad voor de academische taken van VUmc, namelijk onderzoek en onderwijs. De opleidingen gingen wel gewoon door. Co-assistenten en arts-assistenten konden alle ingrepen en technieken oefenen, maar op andere tijden, waardoor het lastiger te organiseren was. De impact was groot op chirurgisch gebonden afdelingen, waar men te maken had met beperkte snijtijden. Inhoudelijke bijeenkomsten werden minder bezocht en er was minder tijd voor feedback en verdieping. Co-assistenten klaagden niet, zij begrepen dat de nadruk op productie lag. Ook onderzoek ging gewoon door, maar had minder prioriteit. Er zijn geen klachten gekomen over onderzoek en onderwijs. 3.4.8

Beweging

Tot slot hebben de brand en de interventies die gepleegd zijn ook beweging in de organisatie gebracht. Of zoals een geïnterviewde zei: “De brand heeft een gat geslagen, maar ook de troep is weggebrand. Het is net als met het uitbranden van een huis. Al je persoonlijke spullen ben je kwijt, maar ook alle overbodige troep is verbrand. Je kan nu opnieuw gaan nadenken over het plaatsen van muren, de inrichting met nieuwe meubels.” Het belangrijkste voorbeeld was de bedrijfstijdverlenging, maar er is nog een aantal andere voorbeelden te noemen. Veranderingen die men voorheen niet voor mogelijk had gehouden bleken mogelijk, andere veranderingen werden versneld doorgevoerd: T D e brand bood de mogelijkheid om het operatieve proces op de OK anders in te richten. Met een goede planning kon er meer poliklinisch, dan wel in dagbehandeling behandeld worden. Een deel van de patiënten had een kortere ligtijd

Eind november 2007 arriveren de eerste geprefabriceerde containers. Ze worden in de tuin als modules aan elkaar

of werd zelfs zonder opname behandeld.

gekoppeld. Vervolgens worden de operatiekamers zelf aan het complex toegevoegd.

34

35

36

37

T Hematologie is wegens de schade van de brand bloedafname gaan doen bij klinische chemie. Deze blijvende verandering was men al van plan. T Eén recovery was te krap, maar de recovery op één locatie bleek wel efficiënter. T D oor de brand werd duidelijk dat de zorgeenheid van oogheelkunde ook naar een andere plek kon. Na een aantal maanden zijn ze weer terug gegaan naar hun oorspronkelijke locatie, maar met de intentie om dit in de toekomst te veranderen. T Het roostersysteem kon versneld doorgevoerd worden. Andere veranderingen die de brand teweeg heeft gebracht richten zich meer op samenwerking en ontwikkeling: T Afdelingshoofden noemden de brand ook wel, hoe naar ook, een goede oefening in teambuilding. T Er zijn nieuwe verbanden gelegd. T Technische medewerkers hebben de medium care tijdens de brand ondersteund. T D oor de samenstelling van projectgroepen rond de brand hebben mensen met elkaar samengewerkt, die dat voor de brand niet deden. T D oor de brand waren de teleliften en de buizenpost onbruikbaar. Medewerkers moesten nu naar het laboratorium en de apotheek komen. Hierdoor ontstond meer begrip voor de situatie waarin een ander werkt. Zo was de apotheek tijdens koffiepauzes gesloten. Het verplegende personeel heeft nu gezien dat het belangrijk is om in pauzes uit de afgesloten, steriele ruimtes waarin men werkt in de apotheek te kunnen. De apotheek is flexibeler geworden en is tijdens pauzes ook geopend. T D oor de brand hebben sommige medewerkers een persoonlijke ontwikkeling doorgemaakt. Zij bleken te beschikken over krachten, kwaliteiten en creativiteit, die ze van zichzelf niet kenden en zijn natuurlijke leiders opgestaan. T D e brand was een test van bestaande structuren en een enorme leerschool voor het omgaan met een crisis. Hierbij is de kracht van de organisatie zichtbaar geworden. Bij een crisis is de organisatie niet uit elkaar gevallen dankzij de mensen die er werken en de gezamenlijke cultuur. T Het ‘wij-gevoel’ was er al voor de brand, maar is sterker geworden; de crisis vergrootte saamhorigheid. T O ogartsen leerden door in een ander ziekenhuis te opereren van de ervaringen van anderen. Ten slotte bood de brand ook een nieuw perspectief door te kunnen werken in schitterende nieuwe OK’s met nieuwe apparatuur.

38

39

Lessen uit Almelo

4

Reflectie op bedrijfstijdverlenging

VUmc is erin geslaagd om over 2007 de productietargets grotendeels te haOp 28 september 2006 heeft een brand

2 Gevolgen voor personeel

len door maatregelen te treffen zoals bedrijfstijdverlenging. Tegelijkertijd

gewoed op de OK in het Twenteborg

T Alle medewerkers waren naar de

kwamen er nauwelijks klachten van patiënten. Zij hadden veel begrip voor

Ziekenhuis in Almelo. Om te leren van de

brand erg aangedaan. Er was veel

de situatie. De vraag is: Hoe heeft VUmc de routines weten te doorbreken en

wijze waarop men daar met de OK-brand

angst. Het hele OK-personeel in

op succesvolle wijze bedrijfstijdverlenging doorgevoerd? Om deze vraag te

is omgegaan, heeft het afdelingshoofd

Almelo is opgevangen na de brand,

beantwoorden gebruiken we het Berenschot zeven krachten model (Swannink

heelkunde contact gehad met de opleider

om het gevoel van onveiligheid op

e.a., 1991). De zeven krachten beschrijven de aspecten die nodig zijn om ver-

chirurgie in Almelo. Ook in Almelo is

te vangen en weg te nemen.

anderingen in organisaties teweeg te brengen. De eerste drie krachten – nood-

T Het weerstandverlies bij het personeel

zaak, visie en succes – zijn de zingevingskrachten. Zij bereiken hun effect door

OK-capaciteit door de brand verwoest, maar

uitte zich in hoog ziekteverzuim onder

bewustwording, confrontatie en uitleg. Deze krachten inspireren en maken

daar is een dodelijk slachtoffer gevallen

OK-personeel dat chronisch van aard was.

mogelijkheden en bedreigingen zichtbaar. Daarnaast zijn er de actiekrachten –

ongeveer 50 procent van de beschikbare

tijdens de brand. Een ander verschil is dat

T Er zijn veel extra uren gemaakt,

de specialisten in Almelo vrijgevestigd

waarbij het belangrijk was dat er voor

zijn en niet in loondienst zoals in VUmc.

het personeel ook in de avonduren voldoende eten beschikbaar was.

Belangrijkste lessen: 1 Planning van werkzaamheden en organisatie T Zware operaties werden aanvankelijk in de avond gepland. Dit bleek onwenselijk,

structuren, capaciteiten en systemen – die tastbare veranderingen vereisen. De spirit geeft ten slotte de kracht om het proces van veranderen te realiseren.

Noodzaak doet bewegen

T Arts-assistenten kwamen niet

Om vanzelfsprekendheden en routines te doorbreken, heeft een organisatie

aan voldoende operaties toe.

een duidelijke noodzaak nodig. Om de gehele organisatie bewust te maken van

T Besprekingen met personeel konden niet

deze noodzaak, moeten de bedreigingen voor de gehele organisatie duidelijk

doorgaan, vanwege de andere OK-tijden.

in beeld worden gebracht. Ten slotte moet er een duidelijk beeld zijn over hoe

T Vanwege het overlijden van een

de bedreigingen overwonnen kunnen worden.

omdat het veel van het personeel vroeg

patiënt tijdens de brand is in de

De brand op 26 mei was een zeer concrete en voor iedereen tastbare gebeurte-

waardoor weerstandverlies optrad.

media er veel (negatieve) aandacht

nis die aanleiding gaf om de vanzelfsprekendheden te doorbreken. De brand

Bovendien liepen ochtendsessies

geweest over de brand.

werd voor alle medewerkers tastbaar gemaakt door het publiceren van foto’s

vaak uit, waardoor men vaak nog tot laat stond te opereren. T De eerste weken na de brand kon

van de plek van de brand en door het organiseren van rondleidingen voor 3 Gevolgen voor patiënten

medewerkers. Door heel snel na de brand de bedrijfstijdverlenging aan te

T De flexibiliteit voor acute zorg verdween,

kondigen, heeft de raad van bestuur gebruik gemaakt van het moment waarop

men in Almelo geen gebruik maken

doordat er minder ruimte in de planning

de noodzaak het meest duidelijk was.

van het OK-complex. Daarom zijn

zat. De beschikbare sessies werden snel

Vervolgens heeft de raad van bestuur een duidelijk beeld geschetst van:

operaties verplaatst naar andere

vol gepland met electieve ingrepen.

ziekenhuizen. Dit had nogal wat

T Wachttijden voor electieve

T De bedreigingen voor VUmc, namelijk het verlies van marktpositie en budgetniveau. Er is duidelijk gesteld dat VUmc geen keuze had. Het niet behalen

logistieke consequenties, waar men

ingrepen liepen vervolgens snel

vooraf onvoldoende over nagedacht

op omdat ingrepen die geen spoed

van VUmc. Vervolgens zou het jaren kosten om dit terug te winnen. VUmc was

had. Zo moest de postoperatieve zorg

hadden werden uitgesteld.

namelijk wel verzekerd voor een periodegebonden productieverlies maar niet

ook op andere locaties uitgevoerd

van de productiedoelstellingen zou consequenties hebben voor de adherentie

voor adherentieverlies.

worden en moest men ook gebruik

VUmc heeft door de ervaringen van

kunnen maken van de ondersteunende

het Twenteborg Ziekenhuis in Almelo,

diensten op de andere locatie.

acties kunnen ondernemen om bepaalde problemen te ondervangen.

T De wijze waarop met de bedreigingen omgegaan werd door bedrijfstijdverlenging, gekoppeld aan concrete productietargets. De rol die de raad van bestuur heeft gepakt, heeft bijgedragen aan het urgentiebesef. Zo heeft de voorzitter raad van bestuur het belang van het behalen van de productiedoelstellingen onderstreept door de stuurgroep vergaderingen voor te zitten. Op deze manier werden medewerkers doordrongen van de

40

41

noodzaak van bedrijfstijdverlenging. Daarnaast heeft de raad van bestuur zich in de organisatie laten zien en met medewerkers gepraat. Ook voor de ondernemingsraad was de urgentie duidelijk. De OR heeft dan ook vlot ingestemd met de bedrijfstijdverlenging. Toen afdelingshoofden na een aantal maanden bedrijfstijdverlenging hoorden dat VUmc verzekerd was voor productieverlies, nam het gevoel van noodzaak af. De motivatie nam hierdoor ook af. Dit geeft het belang van goede communicatie weer. Het ging immers niet om de verzekering voor het productieverlies, maar om het verlies van adherentiegebied, dat bepalend is voor het budget van het ziekenhuis.

Visie geeft richting Om veranderingen te realiseren, moet de leiding een duidelijke visie hebben op de nieuwe situatie. Direct na de brand hebben de leiders binnen VUmc hun visie neergezet: de productie moest behaald worden en de oplossing daarvoor was bedrijfstijdverlenging. De boodschap naar buiten toe was dan ook: wij zijn open! De raad van bestuur heeft de uitgangspunten waaronder gewerkt zou worden opgesteld: continuïteit van de zorg, waarbij kwaliteit van zorg en veiligheid voorop staan; herstel van productiecapaciteit; aandacht voor medewerkers en preventie bij nieuwbouw- en verbouwplannen. De raad van bestuur heeft besluitvaardig opgetreden en risico’s durven nemen in het belang van de organisatie. Vervolgens hebben het hoofd OK en het medisch hoofd OK zich gebogen over de planningen en al snel hadden zij een beeld hoe de bedrijfstijdverlenging concreet ingevuld kon worden. Al doende heeft de planning zich ontwikkeld. Eerst is voor één week ingepland om te kijken hoe het uitpakte. Daarna is voor drie weken vooruit gepland en vervolgens voor de hele zomer.

Spirit geeft kracht De belangrijkste leiders moeten de spirit uitstralen dat ze geloven in de nieuwe toekomst. Zij vormen de motor achter de verandering, de bron van energie om het veranderingsproces door te komen. Binnen de raad van bestuur, maar ook in de divisiebesturen en onder afdelingshoofden bestond de overtuiging dat de gestelde productietargets gehaald konden worden. De verschillende managementlagen hebben dit meteen gecommuniceerd. Vervolgens zijn de hoofden van de OK in het weekend van de brand aan de slag gegaan met een planning, waarin de productiedoelstellingen gehaald konden worden. Deze daadkracht en betrokkenheid van de verschillende leiders heeft bijgedragen aan de grote betrokkenheid en inzet van het personeel. Daarnaast had het personeel van VUmc zelf ook een sterke betrokkenheid, wat maakte dat er weinig weerstand was tegen de vernieuwing: ‘deze klus gaan we samen klaren.’

Succes doet geloven Een verandering kan alleen doorgezet worden wanneer het nieuwe gedrag leidt tot succes. Dit klinkt eenvoudiger dan het is. Het vraagt creativiteit en inventiviteit om het succesvuurtje gaande te houden. Binnen VUmc was het succes van de bedrijfstijdverlenging groot; een groot deel van de oorspronkelijke productietargets is gehaald over 2007. Maar de inspanningen om dit te bereiken waren groot. In het begin waren de successen voldoende om mensen enthousiast en betrokken te houden, maar na verloop van tijd bleek de opgave groot. Het verzuim is niet toegenomen, maar medewerkers liepen op hun tandvlees. De succescurve begon eind 2007 terug te lopen, omdat het behalen van de productiedoelstellingen steeds meer overschaduwd werd door de persoonlijke ongemakken. Het was daarom ook binnen VUmc zaak om voortdurend de successen te blijven vieren, ook wanneer de vervangende OK’s nog niet gereed waren.

Structuren lokken uit De kracht structuur is een van de actiekrachten naast de capaciteiten en systemen. Een veranderde structuur leidt ertoe dat de verandering logisch en bijna onontkoombaar wordt. Ook veranderingen in de fysieke omgeving vormen onderdeel van deze kracht. De directe omgeving kan heel ondersteunend zijn bij een veranderingsproces. De structuren op het werkniveau zijn na de brand niet veranderd. Aangezien de randvoorwaarden wel veranderd waren, vormde dit een groot knelpunt bij het dagelijkse werk. Hierdoor had bedrijfstijdverlenging veel impact op het werk en de betrokken medewerkers. De extra diensten leidden tot andere overdrachtsmomenten en andere invullingen van werkdagen. Omdat bijvoorbeeld de afdelingen niet anders gestructureerd zijn na de brand, stonden artsen overdag op de poli en ’s avonds op de OK. De bedrijfstijdverlenging vroeg om duidelijke prioriteiten ten aanzien van de verschillende taken van een arts, zoals vergaderingen, patiëntenzorg in de kliniek en polikliniek. Daarnaast leidden de dubbele sessies op de OK’s ertoe dat niet iedereen aanwezig was bij de overdracht ’s ochtends en aan het einde van de middag. Er was dus minder contact tussen collega’s, wat overleg moeilijk maakte. De verandering in de fysieke omgeving binnen VUmc was heel duidelijk; 8 OK’s waren afgebrand en ook andere afdelingen hadden schade van de brand. Maar deze fysieke structuur ondersteunde de verandering niet. Integendeel, de efficiency van de bedrijfsvoering nam af vanwege de beperkte beschikbaarheid van apparatuur en ondersteunende diensten zoals laboratoria. Omdat afdelingen verplaatst waren, ontstonden langere transporttijden en was de ruimte soms te beperkt om goed te kunnen functioneren. Het personeel werd in de nieuwe situatie minder efficiënt ingezet. Dit had gevolgen voor patiëntenzorg. Daarnaast leidde de focus op productie ook tot minder tijd voor onderzoek en onderwijs. De nieuwe fysieke structuur bood wel weer aanleiding tot en-

42

43

thousiasme, omdat het nieuwe OK-complex beschikte over alle faciliteiten en

streerd, zodat uitbetaling van toeslagen op de zogenaamde ‘branddiensten’

nieuwe apparatuur.

en extra diensten mogelijk werd. Een probleem hierbij was dat niet alle me-

Een structuur die wel was aangepast na de brand, was de besturingsstructuur.

dewerkers snapten hoe ze konden zien op hun salarisstrook of de toeslagen

De stuurgroep Feniks zorgde ervoor dat communicatie, informatie-uitwisse-

uitbetaald waren. Daarnaast vonden specialisten de extra beloning niet de

ling en besluitvorming goed verliepen. In september is Feniks opgeheven, om

moeite waard. Voor mensen met kinderen woog de extra financiële vergoeding

te voorkomen dat er teveel overlap tussen Feniks en de lijn ontstond. Het op-

vaak niet op tegen de praktische bezwaren van werken op zaterdag.

heffen van Feniks in september had consequenties. De zichtbaarheid van de

Het planningssysteem werd niet ingericht op bedrijfstijdverlenging. Omdat

raad van bestuur nam af en er was geen directe voeding meer van informatie

in de nieuwe situatie twee OK-sessies achter elkaar werden gepland, werkte

en signalen uit de organisatie waarop actie ondernomen kon worden. Ook

uitloop in de dagsessie door in de avond. Dit leidde er soms toe dat avondses-

heeft het opheffen van Feniks ertoe geleid dat er geen structurele aandacht

sies uitvielen. Ook was de planning van operaties lastig vanwege de avonden

voor communicatie naar de betrokken medewerkers meer was. Toen bleek

weekendsessies. Zo mochten kinderen bijvoorbeeld alleen overdag geope-

dat de vervangende OK’s vertraagd waren, ontstond veel onvrede onder me-

reerd worden en vonden er in het weekend geen electieve hartoperaties plaats.

dewerkers. De regie op de communicatie ontbrak op dat moment. Feniks was

Ook is er in de planning geen rekening mee gehouden dat ondersteunende

immers opgeheven en de discussievorming in de communicatie werd nog niet

specialismen zoals radiologie en pathologie maar beperkt beschikbaar waren

door de lijnorganisatie opgepakt. Met Feniks werd er tijdiger en met een breder

in de weekenden en avonden. Bepaalde ingrepen waren dan niet mogelijk.

gezelschap gecommuniceerd. Iedereen kreeg bovendien dezelfde informatie

Het zeven krachten model heeft inzicht gegeven op de vraag: Hoe heeft VUmc

op hetzelfde moment.

de routines weten te doorbreken en op succesvolle wijze bedrijfstijdverlenging doorgevoerd? Het zijn met name de zingevingskrachten en de spirit geweest

Capaciteiten maken haalbaar De krachten noodzaak en structuren kunnen medewerkers gemakkelijk uit hun evenwicht brengen. Dit kan functioneel zijn, wanneer het oude gedrag diep is ingesleten. Het dwingende karakter van een verandering kan echter ook onzekerheid en angst in de hand werken. Door medewerkers de benodigde capaciteiten bij te brengen om met de verandering om te gaan, neemt het zelfvertrouwen toe. Binnen VUmc werken zeer capabele mensen die sterk zijn opgetreden na de brand. Tijdens en na de brand zijn onbekende capaciteiten van medewerkers aangeboord en zijn natuurlijke leiders opgestaan. Daarnaast is extra personeel ingezet om de gewenste productie te kunnen realiseren. Toch was het niet voor alle functies mogelijk om extra personeel in te zetten. Voor het OK-personeel waren extra mensen niet eenvoudig beschikbaar in de markt.

die ertoe geleid hebben dat VUmc in staat is geweest om de bedrijfstijdverlenging succesvol door te voeren. Deze zingevingskrachten hebben de sterke cultuur en de betrokkenheid van medewerkers gemobiliseerd om de gewenste productiedoelstellingen te behalen. De noodzaak van bedrijfstijdenverlenging en de wijze waarop dit gerealiseerd moest worden waren duidelijk. Daarnaast was de leiding duidelijk overtuigd van de mogelijkheden van bedrijfstijdverlenging en was er het succes van het behalen van de productie. Maar de succescurve had ook al een daling ingezet, omdat medewerkers onder zware omstandigheden moesten werken. Dit werd bovendien maar beperkt ondersteund door de andere krachten van het model, de actiekrachten. Aan de structuren, capaciteiten en systemen is weinig (structureel) veranderd. Dit geeft aan dat het om een tijdelijke verandering ging. De organisatie was nog niet ingericht om langere tijd met bedrijfstijdverlenging te kunnen werken.

Systemen bekrachtigen Een verandering wordt pas echt goed doorgevoerd, als iedereen de eigen bijdrage aan het geheel kan zien. Men wil daarom geïnformeerd worden over het verloop van de zaken en daaruit ook duidelijk de eigen inbreng kunnen destilleren. Het optimale bekrachtigingsysteem streeft ernaar dat iedereen in staat wordt gesteld op basis van informatie, de verantwoordelijkheid te nemen voor eigen handelen. Beloning van VUmc medewerkers voor hun inspanningen vond plaats door middel van toeslagen, maar ook door traktaties, een sportdag en borrels. In het versneld ingevoerde roostersysteem zijn onregelmatige diensten geregi44

45

5

Doorkijk naar de toekomst

Structurele bedrijfstijdverlenging in de toekomst vraagt om de creatie

Na de brand bleek binnen VUmc veel mogelijk. De kracht van de organisatie

van een nieuwe noodzaak. Deze kan gevonden worden in de marktwer-

zat in de mensen die er werken, hun kwaliteiten, betrokkenheid en verantwoor-

king in de zorg. Bedrijfstijden worden noodzakelijk om te kunnen concurreren

delijkheidsgevoel. De vraag is hoe het verder zal gaan binnen VUmc nadat de

met andere ziekenhuizen en met private instellingen.

vervangende OK’s in gebruik worden genomen. In dit afsluitende hoofdstuk nemen we alvast een doorkijkje naar de toekomst.

De visie kan vertaald worden in een goed doordacht businessplan, waarin

Allereerst is de cultuur van VUmc een sterke gebleken. Veel medewerkers heb-

niet alleen de baten van de betere bezetting van capaciteit en de perso-

ben dit ervaren als de drijvende kracht achter de succesvolle wijze waarop de

nele kosten voor het aantrekken van extra personeel, maar ook de realiseer-

organisatie met de gevolgen van de brand is omgegaan. Het is daarom van

baarheid ervan wordt meegenomen.

belang deze sterke cultuur ook in de toekomst te onderhouden. Daarnaast heeft VUmc succesvol bedrijfstijdverlenging ingezet. Een tijdelijke

Een structurele bedrijfstijdverlenging vraagt om een succescurve die

verandering in de bedrijfstijden van de OK’s, om ondanks de brand toch de

blijft stijgen en successen die gevierd worden.

geplande productie te behalen. VUmc heeft deze opgave geweldig doorstaan en er veel van geleerd. De vraag is nu of deze lessen in de toekomst ingezet

Op dit moment gelooft al een aantal leiders en ook medewerkers in de

kunnen worden voor structurele bedrijfstijdverlenging en op welk moment.

organisatie in een structurele bedrijfstijdverlenging. Maar uit gesprekken

De discussie rond bedrijfstijdverlenging werd al voor de brand gevoerd.

met medewerkers lijkt het nog geen algemeen geaccepteerd fenomeen. Het

Vanwege de marktwerking in de zorg wordt het een steeds realistischer scena-

vraagt dus nog wel wat enthousiasme en overtuigingskracht van de verschil-

rio. Het betekent namelijk dat met dezelfde, dure, faciliteiten meer productie

lende leiders.

gedraaid kan worden en beter op de wensen en eisen van patiënten kan worden Een structurele bedrijfstijdverlenging vraagt om een andere inrichting

ingespeeld. Patiënten vragen om steeds meer flexibiliteit, zij willen buiten werktijden en files om geholpen worden. Het succes van de bedrijfstijdverlen-

van afdelingen, zodat bijvoorbeeld overlegmomenten met medewerkers

ging heeft aangetoond dat het mogelijk is binnen VUmc. Daarnaast vindt op

gefaciliteerd worden wanneer de diensten verspreid zijn over dagen avond-

een aantal afdelingen binnen VUmc ook al bedrijfstijdverlenging plaats. Bij

sessies. De afdelingen hebben allemaal hun specifieke kenmerken, hier zal

plastische chirurgie wordt bijvoorbeeld private zorg verleend buiten de kan-

rekening mee moeten worden gehouden bij de nieuwe inrichting van de struc-

toortijden van de polikliniek, tot acht uur ’s avonds. En bij radiologie wordt

tuur. Zo zijn de kleinere afdelingen vanwege hun beperkte capaciteit door-

bijvoorbeeld de MRI-scan in de avonden en weekenden ingezet.

gaans minder flexibel.

Bedrijfstijdverlenging zal waarschijnlijk in de toekomst wel een structureler en breder geaccepteerd verschijnsel worden. De vraag is nu op welk moment

Capaciteiten zijn cruciaal voor het functioneren van een ziekenhuis. Bij

VUmc ermee zou moeten starten. Uit de analyse van bedrijfstijdverlenging aan

bedrijfstijdverlenging is meer personeel nodig of personeel dat flexibel

de hand van de zeven krachten, blijkt wel dat de rek uit het huidige systeem

ingezet wil worden. Dit moet wel beschikbaar zijn in de markt. Het risico van

is. Het personeel is moe en de vervangende OK’s kwamen twee maanden later

bedrijfstijdverlenging is dat het schaarse personeel wegloopt, omdat het in

dan verwacht. Het is dan ook begrijpelijk dat wanneer de capaciteit weer volop

andere ziekenhuizen meer op reguliere tijden kan werken.

beschikbaar is, de bedrijfstijdverlenging in de huidige vorm teruggedraaid Voor de systemen is de planning cruciaal. Bedrijfstijdverlenging in de

wordt.

toekomst vraagt om een OK-planningssysteem dat specialisme-overstij5.1

Bedrijfstijdverlenging in de toekomst

gend werkt. Dan kunnen in de avonden eenvoudige operaties gepland worden,

VUmc blijft onderzoeken hoe in de toekomst met bedrijfstijdverlenging kan

waarbij minder mensen en minder ondersteuning nodig zijn. Ook is het vanuit

worden omgegaan. De geleerde lessen en ervaringen die in de afgelopen

de systemen van belang dat de beloning van de extra diensten geregeld wordt.

maanden zijn opgedaan, vormen hierbij nuttige input. Om inzicht te krijgen

Het heeft immers impact op het privéleven van medewerkers.

in wat bedrijfstijdverlenging voor de toekomst betekent, lopen we de zeven

De inzet van structurele bedrijfstijdverlenging vraagt om een analyse van de

krachten nog eens na.

meest geschikte diensten. Zo kan ervoor gekozen worden om niet op zaterdag, maar wel op zondag te opereren, omdat de ervaring leert dat mensen liever

46

47

op zaterdag vrij zijn. Of om geen avonddiensten en alleen weekenddiensten te draaien, omdat vervoer en opvang van de patiënt ’s avonds lastiger is. Een optie die nog wat dichter bij huis ligt is een OK-dag van negen uur, waarbij men tot zes uur ’s avonds doorwerkt.

Concluderend kan gesteld worden dat bedrijfstijdverlenging in de toekomst een realistische en waarschijnlijk ook noodzakelijke ontwikkeling is. Marktwerking en capaciteitsbenutting vormen dan de nieuwe motor voor bedrijfstijdverlenging. De wijze waarop vraagt nog wel nader denkwerk, maar de brand heeft VUmc een schat aan ervaring met bedrijfstijdverlenging opgeleverd. Andere werktijden zullen in de komende jaren ongetwijfeld aan de orde komen.

Begin maart 2008 herbergt de tuin een volledig OKcomplex, met 8 grote OK’s, opslagruimten, recovery en facilitaire voorzieningen. De OK’s voldoen aan alle deskundigheids- en veiligheidseisen.

48

49

50

51

Bijlagen

52

53

Bijlage 1

Berenschot Auteurs

H. Veldhuis MSc Hilde Veldhuis is bedrijfskundige en werkt als consultant bij Berenschot. Daar houdt zij zich bezig met vraagstukken op het gebied van personeelsmanagement. Hilde voert adviesopdrachten uit op het gebied van strategische HR vraagstukken, zoals strategische personeelsplanning en de inrichting en doorlichting van de HR organisatie. Daarnaast houdt zij zich bezig met nieuwe manieren van werken en organiseren in het kader van het thema sociale innovatie. Verder doet zij kwalitatief en kwantitatief onderzoek naar de inrichting van HR functie in Nederland. In de zorgsector werkt zij momenteel aan een onderzoek over dynamische capaciteitsplanning. Dit richt zich op het vraagstuk hoe er in de zorgsector het schaarse personeel optimaal ingezet kan worden. H.M.A. Draijer MSc Heleen Draijer studeerde Communicatiemanagement aan de Hogeschool van Utrecht en vervolgens Bestuurskunde aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Tijdens en na haar studie Communicatiemanagement heeft zij ervaring opgedaan in het communicatievak. Zo was zij werkzaam bij communicatieadviesbureau De Joode Communicatie, dat communicatieadvies geeft in de zorgsector. Heleen rondde haar studie Bestuurskunde af met een afstudeerstage en masterthesis bij de Zorggroep van Berenschot. Zij heeft haar masterthesis geschreven over organisatienetwerken in de zorgsector, gericht op netwerken van ziekenhuizen. Heleen is momenteel adviseur bij Berenschot. Zij richt zich bij Berenschot op belangenbehartigende organisaties, netwerken en (evaluatie) onderzoeken, waarbij haar affiniteit onder meer ligt bij opdrachten in de zorgsector. Begeleiding

Prof. dr. J.F. Bolweg Studeerde Bedrijfskunde en Arbeidsverhoudingen in Nederland en de VS en werkt sinds 1985 bij Berenschot. Hij was 16 jaar directielid en manager van de Berenschot HRM Groep. Nu werkzaam als adviseur. Heeft een brede advieservaring op management, organisatie en HRM terrein. Richt zich ook op de samenstelling en functioneren van directies en commissarissen o.a. in het kader van fusies. Is hoogleraar aan de VU waar hij HRM doceert aan de Post Graduate Opleiding Management Consultancy. Ir. A.M.W. Laeven MPM Anne-Marie Laeven werkt als managing consultant bij Berenschot. Zij houdt zich als bedrijfswetenschapper bezig met organisatiekundige en bestuurlijke vraagstukken binnen de 54

55

gezondheidszorg. Na haar studie bedrijfs- en consumentenwetenschappen aan de Universiteit van Wageningen heeft zij een aantal jaren gewerkt bij het NZi, later Prismant. Daar heeft zij voornamelijk onderzoek gedaan naar beleids-, financierings- en besturingsvraagstukken op het macroniveau van de gezondheidszorg. Zij heeft vervolgens enkele jaren als bestuursadviseur en bestuurssecretaris gewerkt in het Albert Schweitzer ziekenhuis, en als senior beleidsadviseur bij het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport. Sinds 2005 werkt Anne-Marie bij Berenschot waar zij zich vooral richt op positionering, strategische vraagstukken, marktvraagstukken, reorganisaties en procesgericht werken in gezondheidszorgorganisaties. In 2004 is Anne-Marie aan de TIASNimbas Business School afgestudeerd als master in het non profit en public management. Momenteel is zij bezig met een promotieonderzoek aan de Universiteit van Tilburg naar de omgevingsoriëntatie van ziekenhuizen in relatie tot hun bedrijfsresultaten.

56

Bijlage 2

Begeleidingscommissie Het onderzoek kende een begeleidingscommissie, bestaande uit: Drs. E.B. Mulder, voorzitter raad van bestuur VUmc Prof. dr. T.J.F. Savelkoul, vice-voorzitter raad van bestuur VUmc Ir. R. Willems, lid raad van toezicht VUmc en voorheen president directeur Shell Nederland drs. E. Baars, directeur personeel & organisatie VUmc Ir. A.M.W. Laeven MPM, Berenschot Prof. dr. J.F. Bolweg, Berenschot

57

Bijlage 3

Geïnterviewde personen

Bijlage 4

Bronnen

AIOS chirurgie

Besluit van de raad van bestuur, extra honorering, 07.0215A.

J. van Baal, opleider chirurgie, Twenteborg Ziekenhuis Almelo.

Besluit van de raad van bestuur, stafdienst P&O, 2 augustus 2007, 07.0259.

E. Baars, directeur personeel & organisatie

Besluitenlijsten werkgroep capaciteitsplanning.

O.G.A. van der Beek, secretaris raad van bestuur, hoofd bestuursbureau

Brand in VUmc, terugblik, stand van zaken, verdere aanpak,

G.J.M. Berkhout, zorgmanager divisie I, ZIBO-coördinator

raad van bestuur VUmc, Amsterdam, 31 juli 2007.

M.A. Blankenstein, hoofd afdeling klinische chemie

Feniks, Stand van Zaken, 25 september 2007,

K. Blom, bedrijfsmaatschappelijk werker

Mirandapaviljoen, Maarten Soetendal (presentatie).

M. Bolluijt, hoofd dienst communicatie

Swannink, J.J., e.a. (1991) Scoren met cultuurverandering,

M.F. Caljouw, manager bedrijfsvoering divisie IV

Scriptum Management.

L. Geijsvliet, recovery verpleegkundige

Uitvoering kostenvergoedingsbesluit werken

A.R.J. Girbes, hoofd afdeling ICV, voorzitter divisie IV

na bedrijfstijduitbreiding 07.290.

J.J. Heimans, afdelingshoofd neurologie, voorzitter divisie II

Voorlichtingsbijeenkomst bedrijfstijduitbreiding gevolgen voor

L. Hollegie, projectmedewerker P&O brand

het rooster 05-07-2007, Maarten Soetendal (presentatie).

M. Kersloot, hrm beleidsadviseur/ teamleider bedrijfsmaatschappelijk werk

VUmc intranet.

J. Klous, arbo- en milieudeskundige

ZIBO-commissie, eindverslag debriefing, 6 juni 2007.

C.R. Leemans, afdelingshoofd KNO-heelkunde/ hoofd-halschirurgie S.A. Loer, afdelingshoofd anesthesiologie, opleider E.B. Mulder, voorzitter raad van bestuur B.C. Nijman, zorgmanager divisie IV M.C. Ozinga, P&O adviseur, divisiebureau IV E.A.P.M. Pompe, hoofd operatiekamers F.R. Rakers, projectdirecteur huisvesting J.A. Rauwerda, afdelingshoofd heelkunde P.J. Ringens, afdelingshoofd oogheelkunde T.J.F. Savelkoul, vice-voorzitter raad van bestuur I. Schadee, voorzitter ondernemingsraad M.P.J. Schapers, manager vastgoedbeheer & services, bedrijfshulpverlener N.C.M. Schluter, anesthesiemedewerker R.L.C. Smit, senior adviseur strategie & beleid A.M. Snel, beheersfunctionaris keel-, neus- en oorheelkunde M. Soetendal, hoofd personele diensten K.W. Stegenga, directeur facilitair bedrijf, hoofd bedrijfshulpverlening E.L. Swart, afdelingshoofd klinische farmacologie en apotheek (KFA) K.P. Tames, operatie assistent D.H. Thöne-Passchier, anesthesioloog, medisch hoofd polikliniek. W.P. Vandertop, afdelingshoofd neurochirurgie D.P. Veerman, plaatsvervangend afdelingshoofd anesthesiologie, medisch hoofd OK. J.M.H. van der Velden, hoofd strategie & beleid R. Willems, lid raad van toezicht 58

59

60 bg#D#<#6#kVcYZg7ZZ` hZXgZiVg^h

Ygh#L#:#kVc:l^_`!B76 a^YgVVYkVcWZhijjg iZkZchkddgoîiZggVVYkVc WZhijjgHi^X]i^c\7jîZcVbhiZa
egd[#Yg#L#6#7#HiVabVc a^YZcYZXVVc

egd[#Yg#I#?#;#HVkZa`dja k^XZ"kddgoîiZg

Ygh#:#7#BjaYZg kddgoîiZg

gVVYkVcWZhijjg

WZYg^_[

[VXâîV^g

Y^k^h^Z>>

hiV[Y^gZXiZjgZc

VcVidb^ZZc cZjgdlZiZchX]VeeZc `ZZa"!cZjh"Zcddg" ]ZZa`jcYZ bdcYo^ZìZcZc `VV`X]^gjg\^Z cZjgdX]^gjg\^Z cZjgdad\^Z dd\]ZZa`jcYZ eaVhi^hX]ZX]^gjg\^Z ehnX]^Vig^Z gZkVa^YVi^Z\ZcZZh`jcYZ

à^c^hX]ZZceda^à^c^hX]Z odg\ZZc]ZYZc

Yg#=#?#?Vhh^b!B76 Y^gZXiZjgV[YZa^c\>8I

Ygh#@#L#HiZ\Zc\V Y^gZXiZjg[VXâîV^gWZYg^_[

Ygh#;#G#GV`Zgh Y^gZXiZjgegd_ZXiWjgZVj]j^hkZhi^c\

bl#B#8#kVcYZgBZ^_YZ Y^gZXiZjg^chiîjjikddgdcYZgl^_h ZcdeaZ^YZcV#^#

8#?#=#7jgZcB76!G8 Y^gZXiZjg[^cVcX^c

bl#Ygh#:#7VVgh Y^gZXiZjgeZghdcZZaZc dg\Vc^hVi^Z

Va\ZbZcZ^clZcY^\Z \ZcZZh`jcYZ YZgbVidad\^Z ZcYdXg^cdad\^Z \ZcZZh`jcY^\ZdcXdad\^Z ]ZbVidad\^Z adc\o^ZìZc bVV\"!YVgb" ZcaZkZgo^ZìZc cZ[gdad\^Z cjXaZV^gZ\ZcZZh`jcYZ ZcE:IgZhZVgX] gZjbVidad\^Z

à^c^hX]ZZceda^à^c^hX]Z odg\ZZc]ZYZc Y^ZchiYîZi^Z`Zc kdZY^c\hlZiZchX]VeeZc

Y^k^h^Z>

kZgeaZZ\`jcY^\VYk^ZhgVVY

hijYZciZcgVVY

hiV[XdckZci

dcYZgcZb^c\hgVVY

VcZhi]Zh^dad\^Z XVgY^d"i]dgVXVaZX]^gjg\^Z XVgY^dad\^Z [nh^dad\^Z ]ZZa`jcYZ ^ciZch^kZXVgZ kdalVhhZcZc dgi]deZY^Z jgdad\^Z

Y^gZXiZjgZcdcYZgodZ`^chiîjiZc

`^cYZgX]^gjg\^Z `^cYZg\ZcZZh`jcYZ à^c^hX]Z\ZcZi^XV bZY^hX]ZehnX]dad\^Z kZgadh`jcYZ \ncVZXdad\^Z

Y^k^h^Z>K à^c^hX]ZZceda^à^c^hX]Z odg\ZZc]ZYZc hedZYZ^hZcYZ]jae

egd[#Yg#E#=Zji^c` dcYZgodZ`^chiîjjikddgà^c^hX]ZZcZmeZg^bZciZaZ cZjgdlZiZchX]VeeZc>8:C

egd[#Yg#6#YZ=VVc dcYZgodZ`^chiîjjiBDK:

egd[#Yg#E#8#=j^_\Zch KJbZY^hX]XZcigjbdcYZgodZ`^chiîjjikddg `Vc`ZgZc^bbjcdad\^ZK">8>

egd[#Yg#K#L#B#kVc=^chWZg\] dcYZgodZ`^chiîjjikddgXVgY^dkVhXjaV^gZgZhZVgX] >8VGKJ

egd[#Yg#^g#?#7gj\ dcYZgodZ`^chiîjjikddgZmigVbjgVVa \ZcZZh`jcY^\dcYZgodZ`:B

à^c^hX]ZZceda^à^c^hX]Z odg\ZZc]ZYZc Y^ZchibZY^hX] bVVihX]VeeZa^_`lZg`

Y^k^h^Z>>>

gVVYkVcWZhijjg

Y^k^h^ZWZhijjg/ kddgoîiZg egd[#Yg#6#G#?#<^gWZh k^XZ"kddgoîiZg egd[#Yg#7#A#=#7ZbZabVch bVcV\ZgWZYg^_[hkdZg^c\ B#;#8Va_djl odg\bVcV\Zg 7#8#C^_bVc

Y^k^h^Z>K

Y^k^h^ZWZhijjg/ kddgoîiZg egd[#Yg#H#6#9VccZg k^XZ"kddgoîiZg egd[#Yg#E#B#iZgLZZ bVcV\ZgWZYg^_[hkdZg^c\ B#;#8Va_djlV#^# odg\bVcV\Zg bl#<#B#?#7Zg`]dji!B6

Y^k^h^Z>

à^c^hX]Z[VgbVXdad\^Z ZcVedi]ZZ` [nh^XVZcbZY^hX]Z iZX]cdad\^Z ]ZbVidad\^Z aVWdgVidg^V à^c^hX]ZX]Zb^Z bZY^hX]Zb^XgdW^dad\^Z Zc^c[ZXi^ZegZkZci^Z bdaZXjaV^gZXZaW^dad\^Z eVi]dad\^Z gVY^dad\^Z gVY^di]ZgVe^Z

eda^à^c^hX]Z odg\ZZc]ZYZc

Y^k^h^ZK

gVVYkVcidZo^X]i

Y^k^h^ZK> VjY^dk^hjZZaXZcigjb

Y^k^h^ZWZhijjg/ kddgoîiZg egd[#Yg#7#?#HadibVc k^XZ"kddgoîiZg egd[#Yg#8#?#A#B#BZ^_Zg bVcV\ZgWZYg^_[hkdZg^c\ Ygh#8#kVcYZgBZjaZc

Y^k^h^ZK

Y^k^h^ZWZhijjg/ kddgoîiZg egd[#Yg#?#?#=Z^bVch k^XZ"kddgoîiZg egd[#Yg#>#kVcYZgLVVa bVcV\ZgWZYg^_[hkdZg^c\ bl#Ygh#9#7dc^c` odg\bVcV\Zg bl#:#B#7^_kVc`!BB

Y^k^h^Z>>

Y^k^h^ZWZhijjg

:B
dg\Vc^hVi^ZhX]ZbVKJbZY^hX]XZcigjbeZg%&#%&#'%%-

Y^k^h^ZWZhijjg/ kddgoîiZg egd[#Yg#^g#?#7gj\ k^XZ"kddgoîiZg kVXVci bVcV\ZgWZYg^_[hkdZg^c\ Ygh#;#?#B#IdahbV

Y^k^h^ZK>

Y^k^h^ZWZhijjg/ kddgoîiZg egd[#Yg#?#?#GddgY k^XZ"kddgoîiZg egd[#Yg#=#E#kVc
Y^k^h^Z>>>

dcYZgodZ`^chiîjjiK">8>

dcYZgodZ`^chiîjjiBDK:

dcYZgodZ`^chiîjji:B
dcYZgodZ`^chiîjji>8:C

dcYZgodZ`^chiîjji>8VGKJ

^chiîjjikddgdcYZgl^_hZcdeaZ^YZc

IZX]cdad\nIgVch[ZgD[[^XZ

egd_ZXiWjgZVj]j^hkZhi^c\

Y^ZchihigViZ\^ZZcWZaZ^Y

Y^ZchieZghdcZZaZcdg\Vc^hVi^Z

Y^ZchieVhidgVViZc\ZZhiZa^_`ZkZgodg\^c\

V[YZa^c\>8I

Y^ZchiXdbbjc^XVi^Z

Y^ZchiWZYg^_[hZXdcdb^Z!^c[dgbVi^ZbVcV\ZbZci Zcodg\VYb^c^higVi^Z

WjgZVjbZY^hX]ZoV`Zc

WZhijjghWjgZVj

VXXdjciVcihY^Zchi

Bijlage 5 Organogram VUmc per 01.01.2008 Bijlage 6 Afkortingen AIOS: Arts-assistenten in opleiding tot medisch specialist BIZA: Bedrijfseconomie informatiemanagement zorgadministratie

CSA: Centrale sterilisatie afdeling

BMW: Bedrijfsmaatschappelijk werk

NWP: Niet wetenschappelijk personeel

DOK: Dienst operatie kamers

OK: Operatiekamer

OR: Ondernemingsraad

ORT: Onregelmatigheidstoeslag P&O: Personeel en organisatie

TOD: Toeslag onregelmatige diensten

SEH: Spoedeisende hulp WPD: Wetenschappelijk personeel doorstroom (arts-assistent in opleiding)

61

Bijlage 7

Samenvatting plan van aanpak

T detectiesystemen T automatische blussystemen

Plan van aanpak aanbevelingen n.a.v. het rapport “brand OK-complex” d.d. 26 mei 2007

1 Aanbevelingen met betrekking tot bouw, installaties en infrastructuur Brandsafety zonering De lopende bouwplannen nader beschouwen op de aanwezigheid van ruimten die een kritische functie hebben in de continuïteit van de bedrijfsvoering en de onderstaande aanbevelingen bij die beschouwing meenemen. Voor deze locaties afhankelijk van het type ruimte een specifieke brandsafety-zonering benoemen. 1.2 Brandcompartimentering Brandcompartimenten bestaande bouw aanpassen aan de ‘brandsafetyzonering’. Compartimenteringgrenzen herzien op basis van de brandsafetyzonering. 1.3 Brandmeldinstallatie De brandmeldinstallatie certificeren. In eerste instantie betekent dit, dat de delen van de installatie die nu opgeleverd door PBH, voldoen aan de nieuwe richtlijnen en certificeerbaar zijn. De automatische ionisatiemelders vervangen door optische melders. Bij deze vervanging rekening houden met de toekomstige certificering van de brandmeldinstallatie. 1.4 Bedrijfsstoffen Voor brandbare of brandbevorderende bedrijfsstoffen zoals zuurstof, pers/ademlucht en lachgas alsmede de elektrische voeding is het uit veiligheids- en continuïteitsoverweging noodzakelijk om de OK’s van bovenaf te voeden. Bij de toegang van de OK moeten net als bij de huidige tijdelijke OK’s op de 7e verdieping afsluiters voor zuurstof en lachgas worden geplaatst, om bij een calamiteit op een OK de calamiteit tot deze OK te beperken. Voor de bedrijfsstoffen die in het gebied tussen de OK’s worden gebruikt (zuurstof, lachgas, perslucht, elektra) moet bij de toegang tot het OK-complex (in de situatie van het OK-complex op de eerste en tweede verdieping van de AVB in de buurt van de centrale trap) een afsluiter voor deze bedrijfsstoffen worden geplaatst. Ook voor andere afdelingen zoals verpleegafdelingen zal op een strategische plaats afsluiters voor brandbevorderende gassen moeten worden geplaatst 1.5 Technische ruimten Om de brandveiligheid in alle technische lagen zo goed mogelijk te waarborgen, zal er een advies worden opgesteld met daarin de volgende aspecten: T lay-out en vormgeving (gekoppeld aan de brandsafetyzonering van de ruimtes die vanuit de technische laag bediend worden T v uurbelasting T ontstekingsbronnen 1.1

Elektrische installatie In de algemene verdeelinrichting voor de elektrische voeding van het OK-complex een beveiliging aanbrengen met koppeling naar het gebouw beheersysteem. Deze melding van spanningsuitval naar het gebouw beheersysteem moet plaatsvinden bij overbelasting (als er een zekering smelt). 1.7 Alarmering personeel Bij ‘stil’ alarm via het VRS-systeem is het nodig dat alle personen die op deze manier gealarmeerd moeten worden in bezit zijn van een ‘pieper’ en dat zij geïnformeerd zijn over de werking van dit ‘stil’ alarm. 1.8 Slaapruimten personeel In de daarvoor bestemde slaapruimtes bij de OK voor het personeel dat wachtdienst draait moet een luid alarm worden aangebracht. 1.9 Diversen _ Onderzoek doen naar bedrijfszekere aansturing van de teleliftkleppen in geval van brand. T T ijdens de controle van de brandveiligheidsvoorzieningen moet de werking van de branddeuren worden meegenomen. T Rookscheiding van wand op 3e verdieping IC-toren tussen technische ruimte en SER-ruimte verbeteren 1.6

2 Aanbevelingen met betrekking tot organisatie en informatievoorziening Elke afdeling informeren over de werking van de veiligheidsvoorzieningen en -instructies.

3 Aanbevelingen met betrekking tot het crisismanagement T Geïntegreerde oproeplijst maken voor het crisisteam. Oproeplijst automatiseren. T Verbindingsnetwerk maken tussen de posten die een functie hebben bij een externe ramp of een interne ramp. T Printer en extra computer plaatsen in de crisisruimte. T Patiëntenvolgsysteem ontwikkelen voor ZIBO-situaties (voor zowel interne als externe calamiteiten). T ZIBO-commissie een opzet laten uitwerken voor de commando-structuren tijdens een calamiteit. T Inrichten van een crisisinformatiecentrum (CIC) voor het verstrekken van telefonische informatie aan familie van patiënten, familie van personeel. T Speciale afdelingen als IC / MC, apotheek, laboratorium en/of SEH moeten hun eigen ZIBO-draaiboek uitbreiden met een hoofdstuk hoe te handelen wanneer de eigen afdeling niet meer gebruikt kan worden en er desondanks een beroep op hen gedaan wordt.

62

63

Bijlage 8

Personele activiteiten na de brand 1

Bedrijfstijduitbreiding

2

Extra honorering

3

Voorlichtingen aan roostermakers

4

Versneld uitrollen Harmony voor staf en AIOS

5

Inventarisatie belemmeringen

6 7

Besluit tot vergoeding van kosten

Voorlichting P&O bedrijfsmaatschappelijk werk

8

Onderzoek verlies onregelmatigheidstoeslag

9

Instemming tot 2008 met bedrijfstijduitbreiding

10 11

Extra aandacht voor brand in sociaal medisch team

Afspraken met de dienst arbo en milieu over verzuim

12

Overleg met Twenteborg Ziekenhuis Almelo

13

Berenschot onderzoek

14

Aandacht aan voorlichting

64




Brand is een gebeurtenis waarvan je als ziekenhuisbestuurder hoopt dat het je bespaard blijft. Gebeurt het toch, dan put je uit je bestuurlijke ervaring en intuïtie en doe je datgene waarvan je denkt dat goed is. Op zo’n moment neemt iedereen in de organisatie zijn verantwoordelijkheid. Samen ben je sterk. Maar sturing is ook noodzakelijk. En nadat het crisismanagement voorbij is, blik je terug. Je moet je dan oprecht de vraag stellen wat beter had gekund. Evalueren of de respons van de organisatie op een dergelijke plotselinge, onvoorziene gebeurtenis adequaat was. Dat ben je aan je organisatie verplicht. Dit rapport is bestemd voor ziekenhuisbestuurders, managers en P&O professionals. Het beschrijft hoe VU medisch centrum (VUmc) de gevolgen van de brand op 26 mei 2007 het hoofd bood. Daarbij werden 8 van de 18 operatiekamers onbruikbaar. Een enorme aanslag op de operatiecapaciteit. De resterende operatiekamers (OK’s) moesten door bedrijfstijdverlenging zorgen voor zo min mogelijk productieverlies. Patiënten mochten niet de dupe worden. Door onze medewerkers te verzoeken gedurende zo’n negen maanden aangepaste diensten te draaien op de overgebleven OK’s, werd dit mogelijk gemaakt. Ook van de medewerkers van laboratoria en andere ondersteunende diensten vroeg dit een flexibele inzet. Welke maatregelen waren nodig, hoe werd dit geoperationaliseerd, wat waren de kosten die hiermee gemoeid waren? In bijgaand rapport wordt hiervan verslag gedaan.

dienst communicatie VU medisch centrum Postbus 7057 1007 MB Amsterdam

Ik realiseer mij als geen ander dat VUmc deze crisis in 2007 heeft kunnen doorstaan dankzij de persoonlijke inzet van alle medewerkers. Aan hen is de raad van bestuur veel dank verschuldigd.

www.VUmc.nl e-mail [email protected] telefoon 020 – 444 3444

Maart 2008, Elmer Mulder, voorzitter raad van bestuur VU medisch centrum

Bezoekadres: De Boelelaan 1117 FOTO: MARCO OKHUIZEN / HH

1081 HV Amsterdam

Organisatieresponse. bij crisis. Onderzoek VUmc na brand

Recommend Documents