Organisatieplan PIB 2.0. Op weg naar een Project Management Bureau. Delfland. 1 versie 14.2

Organisatieplan PIB 2.0 “Op weg naar een Project Management Bureau”

Delfland

1 versie 14.2

Inhoud 1. Managementsamenvatting 1.1 De inrichting van PMB 1.2 PMB als schakel in de uitvoeringsketen 1.3 Samenwerking 1.4 Houding, gedrag en communicatie 2. Waarom een Project Management Bureau? 3. De ‘bedoeling van het PMB’ (Missie PMB) 3.1. Van buiten naar binnen: het werkpakket 3.2. Kennis delen, borgen en ontwikkelen om de missie te realiseren 4. PMB plaats in de Delfland organisatie 4.1. Het PMB als sector in de Delfland organisatie 4.2. Concernsturing 4.3. Het PMB en concernsturing 5. Hoe werkt het PMB in de keten? 5.1. Rol Opdrachtgever- / opdrachtnemerschap 5.2. Projectaanpak van het PMB integraal 5.3. Relatie PMB met Bedrijfsvoering Concern Control 5.4. Het PMB als regisserend opdrachtgever naar de markt 5.5. Inhuren van expertise uit de markt door het PMB 6. Organisatie-inrichting van het PMB 6.1. Uitgangspunten 6.2. Inrichting en formatie 7. Hoe werken we binnen het PMB? 7.1. Integraal Projectmanagement als leidende werkwijze 7.2. Functies 7.3. Functies, rollen & functiebeschrijvingen 7.4. Uitwerking samenwerking van teamleider, Integraal Projectmanager en Projectbeheersing 8. Hoe komen we tot een PMB? 8.1. Werkpakket Projecten en Advies 8.2. Ontwikkeltraject 8.3. Reorganisatie 8.4. WATERVAL Delfland

9. Bijlage(n)

2 versie 14.2

1. Managementsamenvatting Het voorliggend organisatieplan PIB 2.0 “op weg naar een Project Management Bureau” geeft duidelijkheid over de nieuwe werkwijze, de gewenste sturing vanuit concernsturing, de structuur en positionering van PIB naar een Project Management Bureau (PMB) en een daarbij passend functiegebouw. De rol van PMB Het Project Management Bureau (PMB) is binnen de uitvoeringsketen van Delfland als opdrachtnemer verantwoordelijk voor het voorbereiden en realiseren van projectopdrachten en het leveren van advies op haalbaarheid en maakbaarheid van toekomstige uitvoeringsopgaven. Het PMB heeft de ambitie om beter op projecten te sturen, de kwaliteit te garanderen en de technische expertise die aanwezig is goed te benutten. Alle projecten van Delfland gericht op de infrastructuur van watersystemen en waterketen worden ondergebracht bij het PMB. Interne projecten zoals bijvoorbeeld herhuisvesting en ICT projecten worden niet bij het PMB uitgevoerd. De goede uitvoering kenmerkt zich door een flexibele houding in de uitvoeringsopgave, het maken van een scherpe afweging bij het opstellen van een plan van aanpak, bijvoorbeeld gaat het PMB dit project zelf voorbereiden en realiseren of wordt het uitgevoerd door de markt.

1.1 De inrichting van PMB Het PMB zal als een sector binnen de Delflandorganisatie worden gepositioneerd. De sector zal bestaan uit twee teams, te weten: Projectmanagement, Techniek & Omgeving en Contract Management & Projectbeheersing. Voor deze twee teams is gekozen om de gelijksoortige functies bij elkaar te brengen zodat de uniformiteit en het lerend vermogen versterkt wordt. Daarnaast wordt door deze twee teams scherpte gebracht in het zelf voorbereiden en realiseren van projecten. De teams hebben elkaar nodig om een project goed uit te (laten) voeren. Iets wat voor Delfland erg belangrijk is. Samenwerking staat hoog op de agenda en wordt door de gekozen inrichting ondersteunt. Naast de samenwerking is bij de inrichting rekening gehouden met uitgangspunten als: flexibiliteit van inrichting, korte lijnen tussen opdrachtgever en opdrachtnemer, oplossingsgerichte samenwerking en flexibel inzetten van personeel op de verschillende projecten.

1.2 PMB als schakel in de uitvoeringsketen Behalve een goede inrichting is het belangrijk dat het PMB een goede schakel is in de uitvoeringsketen. Daarom zal het PMB zich positioneren als opdrachtnemer binnen de Delflandorganisatie. Als opdrachtnemer heeft het PMB gekozen om het Integraal Project Management (IPM) model in te voeren. Werken volgens IPM betekent werken met verschillende rollen in een project om zo niets in een project over het hoofd te zien. Iets wat ten goede komt aan de kwaliteit van projectuitvoering zonder dat dit ten koste gaat van snelheid en flexibiliteit.

1.3 Samenwerking Het PMB hecht waarde aan samenwerking. Niet alleen binnen de sector, maar ook met de andere sectoren binnen Delfland. Een structuur en het IPM model kunnen daarin een bijdrage leveren door hierin duidelijk op te schrijven wat de sector PMB aan samenwerking wil oppakken met de andere sectoren. Uiteraard blijft het niet bij opschrijven, maar vooral onze medewerkers zelf zullen hier uitvoering aan geven. Het succes van een verandering zit immers bij de mensen van het PMB.

1.4 Houding, gedrag en communicatie De medewerkers van het PMB waren al gestart met het optimaliseren van werkprocessen en systemen zodat een bijdrage geleverd wordt aan de kwaliteit van projecten. Het hanteren van de IPM rollen zal nog gewenning vragen. Daarom heeft het PIB een ontwikkeltraject opgestart. De rode draad in de ontwikkeling is dat dit gebeurt in het werk en niet naast het werk. Een van de ontwikkelingen die al is gestart is het opzetten van kennisclusters. Dit zal naar de toekomst nog meer vorm krijgen. Het veranderen van de sector PIB naar een nieuwe sector PMB is een kans om aandacht te besteden aan het aspect cultuur. In de gehele uitvoeringsketen zelf, evenals op concernniveau, is cultuur een belangrijk onderwerp, dat onderdeel uitmaakt van de Veranderagenda van Delfland. Dit

3 versie 14.2

heeft onder andere te maken met de wens om verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie te beleggen. Binnen de Veranderagenda werkt Delfland vanuit drie kerncompetenties: Resultaatgericht, Samenwerkingsgericht en Klantgericht. Tijdens het MD-programma (onderdeel van de Veranderagenda) is vanuit deze kerncompetenties het acroniem WATERVAL ontstaan. Dit acroniem wil het PMB gebruiken bij het aansturen van de sector en het ontwikkelen van PMB. Ook zal het toegepast worden in de interactie met de uitvoeringsketen / i.c. ketenpartners in het uitvoeringsproces. Daarmee wordt zo concreet mogelijk gemaakt hoe de medewerkers in houding, gedrag en communicatie functioneren om de doelen van Delfland na te streven.

4 versie 14.2

2. Waarom een Project Management Bureau? De waterschappen in Nederland zijn al lange tijd actief om Nederland veilig en droog te houden. Tot de kerntaken van de huidige vijfentwintig waterschappen behoort zowel het beheer van het bestaande land en water als het uitvoeren van ontwikkelingsopgaven. Voor het realiseren van programma’s en projecten moet Delfland in de eigen organisatie en met externe partners slim samenwerken. Het Hoogheemraadschap van Delfland (Delfland) staat voor de opgave om haar strategisch vermogen te versterken, haar sturing te vereenvoudigen, voortgang te krijgen in de doelrealisatie en daarbij fors te bezuinigen. Het college van D&H moet daarmee in staat worden gesteld prioriteiten te stellen en strategische keuzes te maken. Om bovenstaande te realiseren is Delfland met haar organisatie in ontwikkeling. Het samenvoegen en anders inrichten van sectoren en het invoeren van concernsturing als leidend sturingsprincipe zijn onderdeel van de organisatieontwikkeling. De daadkracht en uitvoeringsgerichtheid die Delfland in het verleden kenmerkte staat soms in de weg van het realiseren van de doelen. Door de organisatieontwikkeling blijven de uitvoering en daadkracht sterke punten van Delfland, maar daarnaast zullen de visie en planvorming worden versterkt. Het Project Management Bureau (PMB) is binnen de uitvoeringsketen van Delfland als opdrachtnemer verantwoordelijk voor het voorbereiden en realiseren van projectopdrachten en het leveren van advies op haalbaarheid en maakbaarheid van toekomstige uitvoeringsopgaven. Beleids- en planadvisering in algemene zin behoort niet tot het takenpakket van het PMB. De capaciteit van het PMB kan door inzet van een flexibele schil (gebaseerd op opdrachten die het PMB heeft en krijgt), beheerst en binnen een bandbreedte, aan prioriteiten van Delfland worden aangepast. Als regisserend opdrachtgever naar de markt past het PMB het totale palet aan contractvormen toe. Daartoe beschikt het PMB over alle benodigde expertise op de gebieden: integraal project management, techniek, omgeving, contract- en projectbeheersing. De werkwijze zoals deze voor PIB gold en de manier waarop PIB nu georganiseerd is zal veranderd worden om te voldoen aan de ambitie. Het PMB wil projecten van Delfland kwalitatief hoogwaardig voorbereiden en realiseren. Zij is hierin tot op zekere hoogte flexibel als het gaat om de omvang van de totaalopgave of de prioritering van programmadoelstellingen.

De ontwikkelingen tot nu toe Na wateroverlast in het gebied is aan het einde van de vorige eeuw door Delfland een stevige uitvoeringsslag ingezet. Met deze uitvoeringsslag was veel geld gemoeid. Zoveel geld dat een financiële ondertoezichtstelling voor Delfland dreigde. Hierdoor is in 2010 financieel bijgesteld en meer aandacht besteed aan de financiële kaders en rechtmatigheid. Ook de initiatie, planvorming, en de uitvoering van projecten zijn onderzocht en er zijn aanbevelingen gedaan om dit ketenproces gestructureerder en beter in control te laten verlopen. Zo heeft AT Osborne in 2008 een onderzoek uitgevoerd naar de kostenontwikkeling rond een calamiteitenberging en aanbevelingen gedaan hoe om te gaan met scopemanagement tijdens planvorming en realisatie. In 2011 heeft Twynstra Gudde (TG) een rapport opgeleverd waarin met zeven lessen een eerste stap kon worden gezet naar de ambitie om projecten uit te voeren waarbij PIB in control komt en kan blijven. De lessen van TG hebben bijgedragen aan de noodzakelijke transparantie over het gehele uitvoeringsproces. Deze werd temeer noodzakelijk omdat Delfland met de effecten van de financiële crisis om moest kunnen gaan, zoals deze vanaf 2008 zichtbaar werden. Er is door PIB ingezet op projectbeheersing. PIB wilde in control komen en blijven! In het vierde kwartaal is door een 'Werkgroep 2013' een plan van aanpak voor de ontwikkeling en professionalisering van PIB opgeleverd. Dit plan van aanpak, zoals dit in december 2012 door het DMT van Delfland is vastgesteld, geeft vorm aan de gekozen ontwikkeling en veranderrichting van PIB naar een Project Management Bureau. Het plan van aanpak, zoals dat in 2013 is uitgerold, geeft prioriteit aan de volgende onderwerpen: verbetering van de projectbeheersing (lessons learned van AT en TG) ontwikkeling van het contractmanagement (tbv toepassing van nieuwe contractvormen; wettelijke verplichting tot toepassing van EMVI) inrichting van de keten opdrachtgevers-/ opdrachtnemers

5 versie 14.2

Bij het verbeteren van de projectbeheersing is gebruik gemaakt van de aanbevelingen van AT Osborne en TG. Verder zijn een contractmanager en een projectbeheersingsspecialist ingehuurd, om mee te werken in projecten en voor het ontwikkelen van een keuzemethodiek tussen de verschillende contractvormen. Het Team Inkoop van de sector Bedrijfsvoering zal nog worden versterkt met een inkoper, met de hiertoe benodigde kennis en ervaring. Naast de ingezette ontwikkeling op projectbeheersing bleek dat er onvoldoende duidelijkheid was over een heldere rol van opdrachtgever-opdrachtnemerschap (OGON). Het ontbreken van een goede OGON relatie droeg in het verleden niet altijd bij aan het goed kunnen voorbereiden en realiseren van een project. Daarom is in oktober 2012 een notitie “uniformering OGON relatie” opgeleverd. PIB is afhankelijk van de samenwerkingspartners in de keten, waarbij de nadruk ligt op de verbinding met beleid, planvorming, beheer en onderhoud. Een goede uniforme OGON relatie draagt bij aan een goede samenwerking in de keten bij het voorbereiden en realiseren van projecten. In 2013 is ingezet op inrichting en uniformering van de OGON werkrelatie. Binnen Delfland wordt de ambtelijk opdrachtgeversrol ingevuld door de Programmamanagers en door ambtelijk opdrachtgevers / teamleiders uit de beheer- en onderhoudsafdelingen. Het samenwerken in de OGON verhouding komt tot uiting rond: het project voortgangsoverleg (periodiek, bij faseovergangen, bij escalatiemomenten) de productie van P&C producten (Projectvoortgangsrapportage, Projectenmarap, Burap, Jaarrekening, Begroting) de voorbereiding van contacten met DMT, portefeuillehouder of bestuur PIB staat ook voor de uitdaging om een taakstelling van 17 fte te realiseren. Hiervan is een deel inmiddels gerealiseerd (10 fte) en is het restant op basis van de kadernota 2013 opgeschort. Tot slot is de invoering van concernsturing van invloed op de sturing en verantwoording van PIB. Op dit moment ligt de nadruk van de opdrachten voor PIB op investeringsprojecten. Dit loopt de komende jaren nog door. Daarnaast zal er meer aandacht worden gevraagd voor exploitatieprojecten (vanuit beheer en onderhoud) en adviezen gericht op de haalbaarheid en maakbaarheid van toekomstige uitvoeringsopgaven. De beschreven ontwikkelingen en de ambitie van PIB om een hoogwaardig en flexibel Project Management Bureau (PMB) te zijn, vragen een positionering en passende structuur met nieuwe/andere werkwijzen. Het voorliggend organisatieplan PIB 2.0 “op weg naar een Project Management Bureau” geeft duidelijkheid over de nieuwe werkwijze, de gewenste sturing vanuit concernsturing, de structuur en positionering van PIB naar een PMB en een daarbij passend functiegebouw.

6 versie 14.2

3. ‘De bedoeling’ van PMB (Missie PMB) Het Project Management Bureau zorgt voor een goede uitvoering van de projecten van initiatiefase tot en met nazorgfase binnen de uitvoeringsketen van Delfland. Het PMB heeft de ambitie beter op projecten te sturen, de kwaliteit te garanderen en de technische expertise die aanwezig is goed te benutten. Alle projecten van Delfland zijn ondergebracht bij het PMB. De goede uitvoering kenmerkt zich door: Flexibiliteit in de uitvoeringsopgave. Doel van deze flexibiliteit is te zorgen voor een projectbureau dat past bij de opgave van Delfland en dat tegelijkertijd in staat is om mee te bewegen met ‘daar waar iets extra’s nodig is’ of onverwachte veranderingen in de markt. Met een strategische planning is zicht op pieken in de uitvoering van de projecten. Deze pieken worden opgevangen door inhuur bij ingenieursbureaus en door het uitbesteden van projecten volgens de afgesproken raamcontracten als dat nodig is. Hierbij houdt het PMB altijd ruimte binnen deze strategische planning voor het voeren van regie op de inhuur (regisserend opdrachtgever naar de markt). o Het PMB zal inhuren afhankelijk van de specifieke vraag in de portefeuille o Opschalen kan bijvoorbeeld door tijdelijk een extra projectteam onder aansturing van een extra integraal projectmanager in te stellen Scherpe afweging van rol PMB in het project. Dit doen we door een keuzemoment in te bouwen bij het opstellen van het plan van aanpak: wie is de beste (markt-) partij voor een goede uitvoering van het project. Een leidende werkwijze. Doel hiervan is om te zorgen voor eenduidige aansturing vanuit opdrachtgevers om zo inefficiëntie door onduidelijkheden of dubbelingen in werk(wijzen) te minimaliseren. Hiertoe maken we afspraken in de samenwerking over de wijze waarop de projecten worden aangepakt. Uitgangspunt is dat altijd gewerkt wordt vanuit die opgaven waar Delfland voor staat die belegd is in de programma’s. In navolging van het bereikte succes met het Integraal Project Management model (IPM) bij onder meer Rijkswaterstaat, verschillende waterschappen en de gemeente Amsterdam, kiest het PMB voor dit model bij haar projectaanpak. Dit wordt verder uitgewerkt in hoofdstuk 5 ‘hoe werkt PMB’. Daarnaast vindt het PMB het belangrijk om als professionele partner taken uit te voeren samen met opdrachtgevers en samenwerkingspartners. In de werkwijze is daarom in ieder geval van belang dat: projectrealisatie wordt uitgevoerd volgens het Delflandse Integraal Projectmanagement Model uitvoering wordt gegeven aan een goede opdrachtgever/opdrachtnemer relatie het PMB het gehele palet aan contractvormen hanteert en toepast gebruik wordt gemaakt van een flexibele schil in de werkwijze is het van belang dat er is afgesproken door Delfland dat er met de gemeenten, die binnen het gebied van Delfland liggen inclusief de gemeente Rotterdam onderling gebruik gemaakt kan worden van specialistische kennis die binnen deze organisaties aanwezig is.

3.1 Van buiten naar binnen: het werkpakket Als basis voor het werkpakket van het PMB dienen het Waterbeheerplan, de kadernota en de programmabegroting waarin de vier programma’s van Delfland, Voldoende Water, Stevige Dijken, Schoon Water en Gezuiverd Afvalwater zijn uitgewerkt. Deze bepalen welke activiteiten het PMB jaarlijks kan uit (laten) voeren. Hiermee wordt continu van buiten naar binnen geredeneerd: wat is de opgave waar Delfland voor staat en wat zijn dan de projecten die we dit jaar uit (laten) voeren. Het PMB stuurt op het realiseren van de gestelde doelen die beoogd zijn met het voorbereiden en realiseren van de projecten. Het Project Management Bureau (PMB) is binnen de uitvoeringsketen van Delfland als opdrachtnemer verantwoordelijk voor het voorbereiden en realiseren van projectopdrachten en het leveren van advies op haalbaarheid en maakbaarheid van toekomstige uitvoeringsopgaven. PMB is ingericht op een basis opdrachtenvolume van circa 25M€ per jaar. Het PMB houdt zich niet alleen bezig met het voorbereiden en realiseren van projecten. In aanvulling daarop is de tweede hoofdtaak het adviseren over haalbaarheid en maakbaarheid van 7 versie 14.2

toekomstige uitvoeringsopgaven. Beleids- en planadvisering in algemene zin behoort niet tot het takenpakket van het PMB. Het PMB loket zet regie op het toedelen van project- en adviesaanvragen. Ook zorgt het PMB loket voor het scopemanagement: als naar aanleiding van een eerder uitgebracht advies, bij de projectaanvraag wijzigingen blijken te zijn aangebracht in de scope van het eerder uitgebrachte advies, dan zal voor de aanvang van het project een herijking op het eerdere advies voor wat betreft de consequenties in tijd, geld e.d. plaats moeten plaatsvinden. De taak van advisering is weliswaar kleiner in omvang dan de taak van het goed voorbereiden en realiseren van projecten maar deze zal wel in belang kunnen toenemen gezien de Strategienota en het toenemend aantal vragen uit de beheerorganisatie.

3.2 Kennis delen, borgen en ontwikkelen om de missie te realiseren Kennis delen, borgen, ontwikkelen en evalueren is onderdeel van het werk in het PMB. Hiermee zorgt het PMB voor kwaliteitsborging binnen de projecten en de interne processen, maar ook voor de ontwikkeling van de sector als geheel. Hiervoor zijn kennisclusters samengesteld op basis van de IPM rollen waarin uitwisseling en borging van kennis plaatsvindt. Kennis wordt gedeeld in werkoverleggen en informatie over projecten wordt gedeeld en opgeslagen in ICT systemen. Doel hiervan is het van en met elkaar leren, het vasthouden en opslaan van de kennis. Door het overdraagbaar maken van kennis verlopen (werk)processen beter, is kennis sneller toegankelijk, leidt het tot een verbetering in efficiency en/of vergroot de gebruiksvriendelijkheid. Er ontstaat beter zicht op de specifieke kennis en ervaring die zowel binnen het PMB, binnen de teams van het PMB als op individueel niveau beschikbaar is.

8 versie 14.2

4. Plaats van het PMB in de Delflandorganisatie In 2011 is de Kadernota Delfland op weg naar de toekomst vastgesteld. Die is verder uitgewerkt in het implementatieplan Kadernota 2011 ‘Delfland Durft en Doet’. Op basis hiervan zijn nu op PIB na alle sectoren in Delfland gereorganiseerd. Met de reorganisatie van PIB tot een PMB wordt de doelstelling behaald, om eind 2014 een ingerichte Delflandorganisatie te hebben die bestaat uit maximaal vijf sectoren. Het PMB zal een grootte hebben van 40,8 fte. Een omvang die het mogelijk maakt om als een sector binnen Delfland te acteren. Het PMB als sector is een cruciale schakel (projectuitvoering) in de voorbereiding en realisatie van projecten in de uitvoeringsketen van Delfland om de programmadoelen te kunnen realiseren.

4.1 Het PMB als sector in de Delfland organisatie

In onderstaand model is de sector PMB toegevoegd aan het organisatieschema. In de voorkeursvariant zal het PMB bestaan uit twee teams, namelijk Projectmanagement, Techniek & Omgeving en Contract Management & Projectbeheersing.

De uitvoeringsketen (OGON) heeft als doel de doelstellingen (i.c. de ‘doelrealisatie’) van het bestuur van Delfland binnen de programma’s te realiseren. Om hierop vanuit het bestuur grip te kunnen houden is gekozen voor het model van de concernsturing, zoals in paragraaf 4.4 is beschreven. Binnen de concernsturing wordt over de programmalijnen aan het bestuur gerapporteerd. Om het DMT in staat te stellen haar aansturende rol op te pakken, in haar integrale rol en verantwoordelijkheid voor organisatie en organisatieprocessen enerzijds en de doelrealisatie binnen de programma’s anderzijds, is het nodig dat binnen het DMT de permanente dialoog wordt gevoerd over doelstellingen, bijdragen en resultaten. Dit geldt in het bijzonder voor de realisatie van investeringsprojecten, waarbij binnen het DMT de confrontatie en dialoog geïnstitutionaliseerd moet zijn om grip te houden op het plannen en feitelijk realiseren van de investeringen.

4.2 Concernsturing Als onderdeel van de veranderagenda is in 2012 het Sturingsmodel van Delfland aangepast. Sectorhoofden zijn primair lid van het DMT en zijn als zodanig verantwoordelijk voor concernsturing (in samenwerking met SD). Naar analogie van de sturingsfilosofie van het college 9 versie 14.2

betekent dit voor het DMT dat er collegiaal wordt samengewerkt op de strategische en totale doelstellingen van Delfland. DMT-leden plannen met en verantwoorden aan het bestuur: Verantwoording via de P&C-cyclus. Dit loopt via de programmabegroting en portefeuilleverdeling van de hoogheemraden. Voor elk begrotingsprogramma is één DMT-lid aanspreekbaar. Dit wil niet zeggen dat het betreffend DMT lid ook zelf sturing geeft aan het realiseren van alle resultaten in dit begrotingsprogramma. Het kan ook zijn dat een collega DMT lid sturing geeft aan (een deel van) de resultaten. Waar nodig stemmen de betrokken DMT-leden (inhoudelijk, bestuurlijk, …) vooraf af. De doelen uit de kadernota ondersteunen de integrale sturing van de organisatie. In de kadernota worden waar nodig strategische doelen over de programma’s heen voorgelegd aan D&H. Vanuit de ontwikkelopgaven zijn heldere, overstijgende doelen geformuleerd. Aan de hand van scherpe programmering van die opgaven worden bestaande verbindingen tussen de begrotingsprogramma’s zichtbaar gemaakt.

4.3 Het PMB en concernsturing

In lijn met de concernsturing binnen Delfland is het sectorhoofd van het PMB in de eerste plaats verantwoordelijk voor het functioneren en de resultaten van het PMB als integraal onderdeel van de uitvoeringsketen van Delfland. Aanvullend levert deze als lid van het DMT een bijdrage aan de integrale sturing en ontwikkeling van de organisatie vanuit zijn specifieke aandachtsveld en expertise op het gebied van strategisch assetmanagement. De hiërarchische aansturing van PMB geschiedt in lijn met het beleid van Delfland door het sectorhoofd en de twee resultaatverantwoordelijke teamleiders. De integraal projectmanagers zijn verantwoordelijk over hun eigen projectportefeuille en vullen binnen het OGON de rol van opdrachtnemer in.

10 versie 14.2

5. Hoe werkt het PMB in de keten?

Delfland werkt aan vier programma’s te weten: Voldoende Water, Stevige Dijken, Schoon Water en Gezuiverd Afvalwater. Vanuit de concernsturing staat het DMT voor de integrale aansturing van de organisatie en programma’s. Het PMB maakt onderdeel uit van de uitvoeringsketen om de doelen van de programma’s te realsieren. Maar dat doet het PMB uiteraard niet alleen. Dat doen ze samen met de andere sectoren en in de uitvoeringsketen. Uitgangspunt in de samenwerking met de andere sectoren binnen Delfland is dat er een heldere verantwoordelijkheidsverdeling is voor de projecten. De relatie tussen de opdrachtgevers binnen Delfland en het PMB als opdrachtnemer vraagt continue aandacht. Deze aandacht zorgt voor een goede verstandhouding en het begrijpen van elkaars afhankelijkheden om zo met elkaar als Delfland de doelen voor de programma’s te realiseren. De uitvoeringsketen binnen Delfland kan schematisch worden weergegeven waarbij het PMB de opdrachtnemer in de uitvoeringsketen is en de schakel is in het voorbereiden en realiseren van projecten om uiteindelijk de programmadoelen te realiseren.

Het PMB zal bij de ontwikkeling en realisatie van de projecten en adviezen sturen op het realiseren van de ‘hogere’ doelen van Delfland (realisatie van de programma’s). Als onderdeel van de uitvoeringsketen van Delfand zullen de teamleiders van PMB hun rol vervullen als resultaatverantwoordelijke teamleiders in aansluiting op concernsturing binnen Delfland.

5.1 Rol Opdrachtgever/opdrachtnemer (OGON) Vanuit het sturingsmodel is het PMB opdrachtnemer. De opdrachtgever is een programmamanager, of een andere interne opdrachtgever. Zij brengen projecten bij het PMB onder. PMB voert de projecten uit onder vooraf vastgestelde voorwaarden. De opdrachtnemer gaat over het HOE en WIE. De opdrachtnemer heeft de regie op de projectdoelstellingen en levert de input ten aanzien van tijd en geld op basis waarvan de opdrachtgever dit meeneemt in de opdrachtformulering. De opdrachtnemer is verantwoordelijk voor het resultaat binnen de aangegeven kaders. De context waarbinnen de opdrachtnemer opereert is die van het daadwerkelijk realiseren van het project.

11 versie 14.2

De opdrachtnemer moet sturing geven aan het projectteam en externe partijen, klantgericht en sensitief zijn. De focus ligt op de opdracht en in contact met de opdrachtgever zal het gesprek op basis van risico gestuurd management op hoofdlijnen blijven (tenzij een detail expliciet aandacht behoeft). Samenwerken is dan ook dé competentie die noodzakelijk is om te komen tot goede afstemming en goed opdrachtgever- en opdrachtnemerschap. Uiteindelijk is een opdracht voor het PMB pas een opdracht als de door het PMB gemaakte offerte of het plan van aanpak door de opdrachtgever is geaccordeerd (volgens het handboek projectmatig werken).

5.2 Projectaanpak van het PMB integraal

Het PMB wil projecten van Delfland kwalitatief hoogwaardig voorbereiden en realiseren. Zij is hierin tot op zekere hoogte flexibel als het gaat om de omvang van de totaalopgave of de prioritering van programmadoelstellingen. Dat maakt het noodzakelijk om afspraken in de samenwerking te maken over de wijze waarop de projecten worden aangepakt. Hierbij is gekozen om projecten integraal op te pakken volgens de IPM methodiek. In hoofdstuk 7 wordt nader omschreven wat deze integrale aanpak inhoud en betekend voor het PMB.

5.3 Relatie met Bedrijfsvoering en Concern Control

Voor het PMB is het van belang een goede samenwerking te hebben met zowel bedrijfsvoering als concern control. Het team Contractmanagement & Projectbeheersing zorgt voor een goede verbinding met de sector Bedrijfsvoering en Concern Control. Voor wat betreft bedrijfsvoering zal ondersteuning noodzakelijk zijn op het gebied van inkoop, juridisch advies en bedrijfskundige ondersteuning, gericht op projecten die het PMB uitvoert. Voortzetting van de huidige inzet van de medewerkers die in een eerdere reorganisatie vanuit het team O&K zijn geplaatst in de sector Bedrijfsvoering blijft nodig. Voor de taak van inkoop en aanbesteding wordt aandacht gevraagd deze expertise verder te ontwikkelen en te vergroten gezien de omvang van de projecten bij het PMB en de toenemende complexiteit van de aanbestedingswetgeving. Het PMB wil een goede sparringpartner hebben op inkoop die scherpte aanbrengt waar dat nodig is. Voor wat betreft concern control is het belangrijk dat de rapportages die het PMB oplevert bijdragen aan het in control houden van Delfland. Het PMB genereert managementinformatie die vergeleken kan worden met de gerapporteerde informatie vanuit de programma’s. Hierdoor is het DMT in staat om haar integrale sturing te borgen. Op deze wijze wordt de dialoog rond planning en uitvoering van de investeringen in de programma’s gefaciliteerd.

5.4 Het PMB als regisserend opdrachtgever naar de markt Om de juiste afweging te maken in het voorbereiden en realiseren van projecten wordt tijdens het opstellen van een plan van aanpak voor een project een keuzemoment ingebouwd om te overwegen op welke wijze het PMB het project wil (laten) uitvoeren. Als regisserend opdrachtgever naar de markt past het PMB het totale palet aan contractvormen toe.

5.5 Inzet van expertise uit de markt door het PMB

Naast de overweging om de markt activteiten te laten uitvoeren is het ook belangrijk de markt te betrekken wanneer extra capaciteit noodzakelijk is. Met het totale palet aan contractvormen is het voor het PMB mogelijk om beheerst via het inschakelen van de markt op te schalen indien dit noodzakelijk is (verhoging van capaciteitsinzet om projecten te realiseren).

12 versie 14.2

6. Organisatie-inrichting van het PMB 6.1 Uitgangspunten Bij het maken van de juiste organisatie-inrichting zijn de volgende uitgangspunten gehanteerd: inrichting is gebaseerd op geprognotiseerde projectenportefeuille ter grootte van circa 25 miljoen per jaar de capaciteitsplanning (fte) is gebaseerd op de geprognotiseerde projectenportefeuille er is rekening gehouden met de complexiteit van projecten flexibiliteit in uit te voeren projecten op basis van beperkte bandbreedte inzet van personeel op projecten met gebruikmaking van Integraal Project Managementrollen flexibele inrichting zodat per project afweging gemaakt wordt op welke wijze het wordt aangepakt, bijvoorbeeld door het op de markt te brengen, het zelf te doen en op welke wijze dit dan gebeurd. Deze uitgangspunten hebben als doel de kwetsbaarheid van het PMB te verminderen en zo optimaal gebruik te maken van de eigen kennis en kunde in de organisatie. Ook de inbreng van (keten)partners bij de realisatie van de projecten wordt versterkt door deze uitgangspunten. Naast bovenstaande uitgangspunten wordt rekening gehouden met de eerder vastgestelde uitgangspunten van Delfland (Implementatieplan Kadernota 2011) zoals: flexibiliteit van inrichting is belangrijk een zo kort mogelijke lijn tussen opdrachtgever en opdrachtnemer onafhankelijkheid van interne- en externe controletaken oplossingsgerichte samenwerking, bewust gericht op samenwerking tussen de sectoren een goede balans in de organisatie teams hebben een evenwichtige omvang (tussen 15 – 25 fte) sectoren hebben een evenwichtige omvang betreft aantallen teams (3)

6.2 Inrichting en formatie Op basis van de hiervoor genoemde uitgangspunten zijn drie realistische structuur varianten uitgewerkt. Deze varianten zijn geijkt en beoordeeld aan de hand van een zevental aspecten te weten: inhoudelijke differentiatie binnen een team, en beheersbaarheid span of control uniforme wijze van werken samenwerking rollen binnen een team functiescheiding en mogelijkheid tot escalatie omgevingsgerichtheid balans in FTE tussen teams teamgrootte ( tussen 15 en 25 FTE) Op basis van deze uitgangspunten is een eerste organisatieopzet uitgewerkt in drie teams, opgenomen in de bijlage 2 als variant C. De projectbeheersing is hierbij ondergebracht in één team. De grootte van dit team is zodanig in disbalans ten opzichte van de andere twee teams, dat deze drie-team variant niet de voorkeur geniet. Daarom zal bij de voorkeursvariant worden afgeweken van het uitgangspunt dat een sector uit 3 teams zal bestaan.

Variant A:

een inrichting waarbij twee teams met alle IPM rollen in de brede bezetting voor komen

Variant B:

een inrichting waarbij is gekozen om een scheiding aan te brengen in IPM rollen

Variant C:

een inrichting waarbij is gekozen om de projectbeheersing in een apart team onder te brengen en de overige IPM rollen in de volle breedte te verdelen over twee teams

Structuur varianten

Op basis van de drie realistische structuurvarianten is in bijlage 2 “afweging van de varianten“ een onderbouwing gegeven op de drie varianten.

13 versie 14.2

De voorkeur gaat uit naar variant B Met variant B kan een echte verandering in gang gezet worden. De sector PMB kan een nieuwe manier van werken gaan inzetten (IPM) en dit in het dagelijkse werk toepassen. Daarnaast zorgen twee complementaire teams ervoor dat er scherpte blijft in de uitvoering van de projecten en de beheersing erop (zowel productief als kwalitatief). Beide teamleiders van PMB zijn resultaatsverantwoordelijk binnen de concernsturing van Delfland. De integraal projectmanager vervult de rol van opdrachtnemer voor de toebedeelde projectenportefeuille. In de beginsituatie zal deze projectenportefeuille gekoppeld zijn aan één van de vier programma’s van Delfland en is er een één op één relatie met de ambtelijk opdrachtgever of programmamanager. Afhankelijk van ontwikkelingen in de toekomst is een andere toedeling van de projectenportefeuilles mogelijk. Bij incidenten of in andere situaties waarin escalatie noodzakelijk is, zal de integraal projectmanager escaleren naar de teamleider, die daarmee zijn overall verantwoordelijkheid voor de projecten waar moet maken.

Waarom niet de varianten A en C? In variant A is geen sprake meer van een duidelijke functiescheiding in projectteams, waarmee scherpte verloren gaat. Daarnaast wil het PMB graag uniform werken. Door twee gelijkwaardige teams in te richten bestaat de mogelijkheid als team een eigen weg te kiezen. Iets dat in de nieuwe situatie niet meer wenselijk is en niet past bij de ambities. Voor variant C gaan deze argumenten niet op. Bij variant C is wel sprake van een goede functiescheiding. Nadeel in deze variant zit juist in het risico dat samenwerking minder opgezocht wordt aangezien er twee complete productieteams zijn gecreëerd. Met deze inrichting kan de flexibiliteit en slagkracht die gewenst is naar de achtergrond verdwijnen vanwege discussies die gaan over wie welke projecten zou moeten oppakken. Ook in deze variant is het mogelijk eigen werkmethoden te ontwikkelen terwijl uniformiteit een ambitie is. Naast deze inhoudelijke argumenten is variant C de wijze zoals het huidige PIB nu is georganiseerd en werkt. Bovendien is bij variant C een extra teamleider nodig en voldoet de teamgrootte niet aan de vereiste norm van tussen 15 en 25 fte per team. In bijlage 2 is een vergelijking van de drie varianten opgenomen.

14 versie 14.2

7. Hoe werken we binnen het PMB

Het PMB wil projecten van Delfland kwalitatief hoogwaardig voorbereiden en realiseren. Zij is hierin tot op zekere hoogte flexibel als het gaat om de omvang van de totaalopgave of de prioritering van programmadoelstellingen. Naast het voorbereiden en realiseren van de projecten richt het PMB zich op het adviseren over de technische- en financiële haalbaarheid en de uitvoerbaarheid van projecten. Dat maakt het noodzakelijk om afspraken in de samenwerking te maken over de wijze waarop de projecten worden aangepakt. Om hierbij de vereiste integraliteit en betrouwbaarheid te bereiken is gekozen voor een nieuwe organisatievorm, waarbij met IPM rollen invulling wordt gegeven aan de benodigde verandering en kwaliteitsverbetering.

7.1 Integraal Projectmanagement als leidende werkwijze In navolging van het bereikte succes met het Integraal Project Management model (IPM) bij onder meer Rijkswaterstaat, verschillende waterschappen en de gemeente Amsterdam, wil ook het PMB dit model toepassen bij haar projectaanpak. Werken volgens IPM op een project betekent werken met verschillende rollen om zo niks over het hoofd te zien. Hieronder zijn de verschillende IPM rollen weergegeven als samenwerkingsmodel binnen het PMB. Dit is een globaal overzicht.

Door gebruikmaking van de IPM rollen, zoals ze hierboven zijn geclusterd, kan de integraal projectmanager zijn rol als opdrachtnemer goed uitvoeren. Hij wordt op alle facetten van het projectmanagement ondersteund (voor verdere werking van het model zie bijlage 1). De meerwaarde voor het PMB in het toepassen van IPM zit in de standaard verdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen de rollen. Resultaat is een heldere structuur, waarin duidelijk is wie waarop aanspreekbaar is. Het kan dus voor komen dat in een project niet alle rollen even hard nodig zijn. In dat geval hoeft niet voor elke rol een aparte persoon aangewezen te worden maar zal een functionaris de belangen van meerdere rollen kunnen vertegenwoordigen. Het is wel van belang dat duidelijk is wie in dat betreffende project welke rol vervult zodat alle aspecten wel voldoende afgedekt zijn. In aanvulling op het model van IPM is gekozen de technische kennis op inhoud voldoende aanwezig te laten zijn binnen het PMB. Dit komt voort uit ervaringen bij andere organisaties, waar bij invoering van IPM de technische kennis veelal van buiten de organisatie moest worden ingehuurd. Dat was lastig, zeker wanneer het geven van een goede projectopdracht nodig was. Hiervoor is ook inhoudelijk technische kennis noodzakelijk. In de volgende paragraaf is te lezen dat de functies van projectadviseur en projectmedewerker hier een bijdrage aan leveren.

7.2 Functies Er is gekozen voor een nieuwe organisatievorm, waarin met een aantal nieuwe functies, gecombineerd met nieuwe IPM rollen invulling wordt gegeven aan de benodigde verandering en kwaliteitsverbetering. Binnen de huidige PIB bezetting ontbreken de IPM rollen projectbeheersing en contractmanagement. De processen samenhangend met contract en aanbesteding en projectbeheersing zijn gefragmenteerd ondergebracht bij veel verschillende personen en het kennisniveau is onvoldoende. Door de fragmentatie op te lossen en de rollen van projectbeheersing en contractbeheersing in te vullen kan het voorbereiden en realiseren van het project beter plaatsvinden. Hierdoor kan het afwegen en begeleiden van contractvormen beter plaatsvinden en is 15 versie 14.2

de integraal projectmanager (en daarmee het PMB) beter in staat het project beheerst voor te bereiden en te realiseren. Daarnaast is rekening gehouden met een heldere functiescheiding. Aangezien Delfland via het PMB verplichtingen aangaat met externe leveranciers liggen verantwoordelijkheden binnen de sector PMB op verschillende niveaus. De functies van Sectorhoofd, Teamleider en Integraal Projectmanager leveren een belangrijke bijdrage aan het borgen van kwaliteit en integriteit binnen de sector. Deze functies zijn zodanig cruciaal voor het slagen van de nieuwe organisatie, dat deze functies middels een aparte sollicitatieprocedure zullen worden ingevuld. De volgende functies zullen een plek krijgen binnen het PMB. Functie

Typering

Sectorhoofd

Het sectorhoofd is in de eerste plaats verantwoordelijk voor het functioneren en de resultaten van het PMB als integraal onderdeel van de uitvoeringsketen Delfland. Verder levert het sectorhoofd als lid van het DMT een bijdrage aan de concernsturing van de organisatie en aan programma’s vanuit zijn specifieke aandachtsveld en expertise.

Teamleider

De teamleider is integraal verantwoordelijk voor de PIOFAH en resultaatverantwoordelijk binnen de concernsturing van Delfland. De teamleider beschikt bij uitstek over actuele kennis en ervaring in het aansturen van projectorganisaties en multidisciplinaire (advies-) teams. Vanuit zijn integrale resultaatverantwoordelijkheid dient hij verder te borgen dat er door de integraal projectmanagers zakelijk en coöperatief vorm en inhoud wordt gegeven aan de bij hen belegde interne opdrachtnemersrol.

Integraal Projectmanager

De integraal projectmanager is eindverantwoordelijk voor de projectenportefeuille binnen de gestelde kaders. De integraal projectmanager stuurt het projectteam aan, bewaakt de onderlinge raakvlakken binnen het projectteam en is samenbindend leider die de spelers tot een projectteam bindt en het teamgevoel versterkt. De integraal projectmanager vertaalt de integrale opdracht en voorwaarden door naar de gewenste deelresultaten van de projectteamleden.

Deelprojectleider

De deelprojectleider brengt vaktechnische kennis en expertise in de projecten en adviezen en stuurt projectmedewerkers aan vanuit het toegewezen werkpakket. Heeft een (sturende) rol in de voortgang van de vakinhoudelijke werkzaamheden in relatie tot de project/adviesopdracht en leidt deelprojecten. De deelprojectleider rapporteert functioneel aan de integraal projectmanager en legt hiërarchisch verantwoording af aan de teamleider. De deelprojectleider is gespecialiseerd op twee van de drie gebieden: Omgeving, Techniek en/of Contract.

Projectadviseur

De projectadviseur adviseert vanuit het vakgebied. Tot de kern van de functie behoren het op tactisch en operationeel niveau adviseren, advisering en projectbegeleiding binnen het vakgebied en het hiertoe onderhouden van interne en

16 versie 14.2

Functie

Typering externe contacten. Hierbij houdt de projectadviseur rekening met andere (ondersteunende) processen/projecten en de doelstellingen binnen de organisatie. De projectadviseur is verantwoordelijk voor projectondersteuning en advies. En voor begeleiding van (deel)projecten gericht op de implementatie van adviezen. De projectadviseur rapporteert afhankelijk van de situatie functioneel aan de integraal projectmanager, de deelprojectleider of de vraagsteller (=adviesaanvrager). De projectadviseur is gespecialiseerd op één van de drie gebieden: Omgeving, Techniek en/of Contract en legt hiërarchisch verantwoording af aan de teamleider.

Projectmedewerker

Levert een bijdrage aan de projecten door technische en procedurele voorbereiding en begeleiding tijdens de realisatie.

Projectbeheersing specialist

De Projectbeheersing specialist draagt zorg voor de integrale projectbeheersing van PMB en het verzorgen van PMBbijdrage aan de Delflandse P&C cylcus. Ontwikkelt instrumentarium en is daarnaast verantwoordelijk voor de projectbeheersing van een beperkt aantal complexe projecten. Tevens voert hij een aantal taken sector breed uit (o.a. audits, projecten maraps).

Projectbeheerser

De Projectbeheerser is verantwoordelijk voor de beheersing van het project op de aspecten tijd/planning, geld/budget, kwaliteit, scope en risicobeheersing. De Projectbeheerser is ook verantwoordelijk voor de project brede voortgangsrapportages, faserapportages en interne kwaliteitsborging. De projectbeheerser vervult een rol in de verbinding en afstemming van de IPM rollen. Hij of zij is lid van het projectteam.

Medewerker

De medewerker projectbeheersing biedt ondersteuning op

Projectbeheersing

het gebied van financiën en planning m.b.t. projecten en levert een bijdrage aan risicomanagement.

Kostendeskundige

De kostendeskundige verricht werkzaamheden met betrekking tot SSK ramingen en nacalculaties.

Projectplanner

De projectplanner biedt beheersmatige en planning technische ondersteuning aan de integrale projectmanagers en teamleiders.

Projectassistent

De projectassistent biedt organisatorische, administratieve en secretariële ondersteuning binnen projecten.

Managementassistent

De managementassistent is belast met de secretariële en administratieve ondersteuning van het sectorhoofd.

Teamassistent

De teamassistent is belast met de secretariële, bedrijfskundige en administratieve ondersteuning

De projecten kunnen groot en complex zijn en alle werkvelden zijn in beweging. Dat vraagt om veel kennis en ervaring in elk werkveld. Maar vooral de competentie om die kennis samen te benutten (in plaats van alles zelf te kunnen) is in de nieuwe situatie in de sector PMB belangrijk.

17 versie 14.2

Dit heeft ook zijn effect op de manier waarop kennis wordt gedeeld. Het uitwisselen van kennis gebeurt gericht.

7.3 Functies, rollen & functiebeschrijvingen De vijf IPM rollen kunnen bij verschillende medewerkers worden belegd zodat alle aspecten van projecten goed geborgd zijn. Het is echter niet wenselijk om IPM rollen zonder meer 1 op 1 door te vertalen naar (formele) functies voor het PMB omdat dit niet in verhouding staat tot de aard en omvang van projecten en adviezen. Bovendien zou het geen recht doen aan het gebruik binnen Delfland om zoveel als mogelijk gebruik te maken van meer algemeen beschreven functies (die op meerdere plekken in de organisatie ingezet zouden kunnen worden). De huidige functiebeschrijvingen van PIB zijn tegen het licht gehouden in het kader van de nieuwe manier van werken. Functiebeschrijvingen die niet voldoende voldeden worden vervangen.

Omgeving Contract Projectbeheersing

Projectassistent

Kostendeskundige

Medewerker Projectbeheersing Projectplanner

Projectbeheersing specialist Projectbeheerser

Projectmedewerker

Projectadviseur

Integraal projectmanager Deelprojectleider Projectadviseur Projectmedewerker Deelprojectleider Projectadviseur Deelprojectleider Projectadviseur Projectbeheersing specialist Projectbeheerser Medewerker projectbeheersing Projectplanner Kostendeskundige Projectassistent

Deelprojectleider

Functies

Projectsturing Techniek

Integraal projectmanager

IPM rollen

Functiebeschrijvingen

In onderstaande matrix is de relatie tussen IPM rollen en functies weergegeven.

x x x x x x x x x x x x x x

7.4 Uitwerking samenwerking Teamleider, Integraal Projectmanager en Projectbeheersing Doordat de opdrachtnemersrol binnen het PMB straks gaat verschuiven van teamleider naar integraal projectmanager heeft dat gevolgen voor de taken en verantwoordelijkheden. De teamleiders PMB (PTO en CMP) zorgen voor de randvoorwaarden die nodig zijn om de integraal projectmanager en de andere projectteamleden in staat te stellen hun werk uit te kunnen voeren. Dit vraagt dat een teamleider zich minder bezig houdt met de inhoud van de projecten en de realisatie daarvan. De integraal projectmanager is opdrachtnemer van een projectenportefeuille. Hij staat in voor het hanteren van de volledige set procesafspraken en regelgeving bij het uitvoeren van de projecten waarvan hij opdrachtnemer is. In bijlage 3 is schematisch weergegeven hoe de taakverdeling op hoofdlijnen wordt ingevuld tussen de Teamleider integraal projectmanager en projectbeheersing. In bijlage 4 wordt schematisch weergegeven hoe de projectbeheersing binnen de sector PMB wordt toegepast.

18 versie 14.2

8. Hoe komen we tot een PMB?

Dit organisatieplan beschrijft waar PIB vandaan komt, hoe de gewenste organisatie van het PMB eruit ziet en welke functies, rollen en werkwijze daarbij passen. De sleutel tot een succesvolle verandering zit in de mensen die werken in het PMB. Zij moeten iets anders gaan doen dan ze tot nu toe deden. “Als je doet wat je deed, krijg je wat je kreeg”. Een eenduidige veranderboodschap is essentieel voor medewerkers om deze gewenste nieuwe werkwijze, houding en gedrag vorm te geven. Dit is iets wat je vandaag en morgen al kan doen en niet pas op de datum dat je over gaat naar een andere en nieuwe organisatie. Dit doet recht aan het feit dat mensen niet van de ene op de andere dag op een nieuwe manier gaan werken, maar tijd nodig hebben om te experimenteren, te leren en te ervaren wat het is om anders te werken en bijpassend gedrag te vertonen. Het huidige PIB is daarom al begonnen met het meenemen van medewerkers vanuit drie sporen.

8.1 Werkpakket projecten

Vooraf is PIB aan de slag gegaan met al haar projecten. Zowel de omvang van het werkpakket, de werktoewijzing als de realisatiemethode zijn daarbij onderzocht. PIB is gestart met het optimaliseren van GIDS en er is geïnvesteerd in het planningssysteem Prima Vera. Deze activiteiten dragen bij aan een kwaliteitsverbetering van PIB en zorgen straks voor een stevige basis om het PMB verder te ontwikkelen.

8.2 Ontwikkeltraject Naast de inhoudelijke taken die het PMB uitvoert, is gekeken naar de cultuur en het imago van het huidige PIB. Het imago van het PIB bij het bestuur en de organisatie van Delfland heeft een periode onder druk gestaan. De notitie “Verkenning koers en plaats PIB” van Arjen Jaarsma van De Roo Management & Advies laat dit zien. Daarmee is PIB hard aan de slag gegaan en de eerste resultaten zijn zichtbaar (meer controle en projectbeheersing). Uit een eerder gemaakte SWOT analyse (eind 2012) blijkt dat PIB het uitdragen van haar expertise in projecten nog verder kan verbeteren (profileren). Om het imago van het PMB verder te versterken is een aantal uitdagingen benoemd die opgepakt worden met de medewerkers (Handboek Projectmatig Werken, Kennisclusters organiseren et cetera). Het ligt voor de hand dat het PMB haar imago gaat versterken op basis van kwaliteit en service van de geleverde producten en diensten. Een PMB waar iedereen de huidige werkwijze en het huidige gedrag voortzet zal niet succesvol zijn. Pas wanneer wat op papier bedacht is, vertaald wordt naar concreet gedrag in het dagelijkse werk, vindt er een verandering plaats. In de aanpak hanteren we daarom het principe ‘van A naar B, via B’. We hoeven niet te wachten tot medio juni 2014 om op een andere manier te werken. Rode draad in het ontwikkeltraject is daarom dat het niet naast, maar in het werk gebeurt. In alle interventies wordt continu de verbinding gelegd met het dagelijkse werk en wat medewerkers en teamleiders daarin anders gaan doen. Een gedragsverandering vindt namelijk alleen plaats als mensen weten wat er van hen verwacht wordt, als ze dit kunnen toepassen in hun werkzaamheden en als ze willen veranderen. 19 versie 14.2

Voorbeelden van ‘veranderen in het dagelijks werk’ is dat er is gestart met het opzetten van kennisclusters volgens de IPM rollen. Op deze wijze wordt een duidelijke bijdrage geleverd aan het delen van kennis en het borgen van die kennis. Ook het uitwerken en uitdragen van het handboek projectmatig werken is een activiteit die nu al zijn bijdrage levert aan de ontwikkeling van het PMB. Tot slot is een aantal pilots gestart waarbij in geselecteerde trajecten gewerkt wordt met “bewust aanbesteden”. De vraag die hierbij centraal staat luidt: voert PMB het project zelf uit, of wordt dit aan anderen overgelaten? Naast de pilots zullen we starten met een collectieve uitleg over de IPM rollen om alle facetten van een project in beeld te krijgen en te houden en zo de ambitie van PMB waar te maken. Op basis van bijeenkomsten wordt gekeken welke kennisbehoefte er is. Hier zal een ontwikkelingsplan de basis zijn voor een collectief dan wel individueel opleidingsprogramma. Werken op de oude manier, zoals het altijd al gedaan werd, volstaat niet meer om de opgaven waar het PMB voor staat aan te pakken. Daarom zijn we nu al gestart en wachten we niet tot de inrichting een feit is.

8.3 WATERVAL Delfland Het veranderen van de sector PIB naar een nieuwe sector PMB is een kans om aandacht te besteden aan het aspect cultuur. In de gehele uitvoeringsketen zelf, alsmede op concernniveau, is houding en gedrag een belangrijk thema, dat onderdeel uitmaakt van de Veranderagenda van Delfland. Dit heeft onder andere te maken met de wens om verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie te beleggen. Binnen de Veranderagenda werkt Delfland vanuit drie kerncompetenties: Resultaatgericht, Samenwerkingsgericht en Klantgericht. Tijdens het MD-programma (onderdeel van de Veranderagenda) is vanuit deze kerncompetenties het acroniem WATERVAL ontstaan. Dit acroniem wil het PMB gebruiken bij het aansturen van de sector en het ontwikkelen van PMB. Ook zal het toegepast worden in de interactie met de uitvoeringsketen / i.c. ketenpartners in het uitvoeringsproces. Daarmee wordt zo concreet mogelijk gemaakt hoe de medewerkers in houding, gedrag en communicatie functioneren. Het acroniem staat voor:

Do's Wederzijds

Ambitie

Trots

Energie

Don'ts

Toon interesse in elkaar

Een eiland vormen

Los het samen op

Oogkleppen op hebben

Verbind en werk samen

Gemaakte afspraken niet nakomen

Durf en onderneem

Oud gedrag en oude gewoontes (oude koeien/"typisch Delfland")

Ga uitdagingen aan

Vaag zijn

Zoek nieuwe kansen en ontwikkelingen

Passief zijn

Ben actief ambassadeur

Arrogant zijn

Waardeer en complimenteer

Val elkaar niet af

Deel en vier successen

Laat je niet negatief uit over anderen

Blijf er voor gaan

Muggenziften

Geef ruimte en vertrouwen

Ja, maar...

Geniet

In het verleden blijven hangen

Resultaatgericht Neem verantwoordelijkheid

Laat je niet teveel afleiden

Rond zaken bewust af

Ja zeggen, nee doen

Doe wat is afgesproken

Duikgedrag

20 versie 14.2

Vertrouwen

Accepteer elkaar

Praat met elkaar, niet over elkaar

Fouten maken mag, als je er maar van leert

Een verborgen agenda hebben

Spreek elkaar aan met respect

Aandacht

Loslaten

Toon oprechte interesse en neem hier de tijd voor Bewust negeren Vergeet niet om complimenten te geven

Onverschilligheid

Luister (echt horen)

Niet benoemen

Geef kansen aan anderen

Teveel controleren

Sta open voor andere meningen

Teveel sturen

Accepteer dat dingen soms anders gaan

Verantwoordelijkheid afschuiven

Met het op papier zetten is nog niet gezegd dat er ook naar gehandeld wordt. De sleutel tot een succesvolle verandering zit bij de medewerkers, de teamleiders, de integraal projectmanagers en het sectorhoofd.

8.4 Reorganisatie Een zorgvuldige plaatsing van medewerkers zorgt voor een stevige bodem onder het veranderproces. Mensen zijn dan op een transparante wijze geplaatst volgens het sociaal statuut 2013, hoogheemraadschap van Delfland, in de nieuwe organisatie en weten wat hun plek in de organisatie is. Voordat een plaatsing mogelijk is, zal dit plan ter advies aan de Ondernemingsraad worden voorgelegd. De ambitie is om met elkaar een ingericht Project Management Bureau te hebben op 1 juli 2014.

21 versie 14.2

9. Bijlage(n) Bijlage Bijlage Bijlage Bijlage Bijlage

1: 2: 3: 4: 5:

IPM samenwerkingsmodel Afweging structuurvarianten taakverdeling teamleiders, integraal projectmanager en projectbeheersing schematische weergave van invulling projectbeheersing was /wordt tabel (vertrouwelijk bijgevoegd)

22 versie 14.2

Bijlage 1: IPM samenwerkingsmodel

Het IPM-model staat voor integraal projectmanagement en beschrijft een standaard organisatieopbouw voor projectteams van infrastructuurprojecten. De kern van dit model is dat voor ieder project een verantwoordelijke wordt benoemd voor vijf werkvelden om te sturen op het belang en de invulling van het betreffende werkveld: het overall projectmanagement de omgeving waarbinnen het project gerealiseerd wordt de technische oplossing die het beste past een goed en passend contract (en marktbenadering) de beheersing van het project Het IPM-model heeft voor elk van deze werkvelden een rolhouder benoemd (in volgorde van de hierboven genoemde werkvelden). Elke rol heeft zijn eigen typering: 1. Integraal Projectmanager is eindverantwoordelijk 2. Projectbeheersing is verantwoordelijk voor het sturen op evenwicht tussen scope, planning, budget, kwaliteit, risico’s, informatie, organisatie en de beleidsdoelstellingen van een project 3. Omgevingsmanagement is verantwoordelijk voor de acceptatie van het projectresultaat binnen de gestelde kaders in de projectopdracht 4. Technisch Management is verantwoordelijk voor een realiseerbaar projectresultaat conform de gestelde eisen 5. Contractmanagement is verantwoordelijk voor het inkoopplan, contractering, contractbeheersing en realisatie

23 versie 14.2

Bijlage 2: afweging van varianten Variant A In deze variant is gekozen voor twee productieteams waarin de rollen van integraal Projectmanagement in beide teams naar brede bezetting voorkomen. Voordelen van deze variant zijn: er is een goede balans in FTE tussen de teams. De twee teams zijn exact even groot. het aantal FTE per team is ook binnen de marge (tussen 15-25fte) de IPM rollen zijn vertegenwoordigd binnen beide teams wat samenwerking binnen een team versterkt de blik buiten de eigen afdeling naar de rest van de organisatie en de buitenwereld is met deze variant goed gedekt Risico’s van deze variant zijn: het gebrek aan functiescheiding, immers projectbeheersing en projectmanagement zijn in beide teams vertegenwoordigd de samenwerkingsnoodzaak tussen de teams is er niet aangezien alle IPM rollen zijn vertegenwoordigd in beide teams bestaat de kans toch twee verschillende manieren van werken en handelen binnen een sector

Project Management Bureau

Projectteam 1

Projectteam 2

Techniek

Techniek

Omgevingsmanagement

Omgevingsmanagement

Contractmanagement

Contractmanagement

Projectbeheer

Projectbeheer

Variant B In deze variant is gekozen twee teams samen te stellen waarbij een scheiding is aangebracht in de verschillende rollen van Integraal Projectmanagement. De rollen contractmanagement en projectbeheersing zijn samengebracht in één team. In het andere team zijn de rollen van projectmanagement, technisch management en omgevingsmanagement ondergebracht. De voordelen van deze variant zijn: de teams zijn evenwichtig verdeeld de teamgrootte (15-25fte) past binnen de richtlijnen van Delfland er is sprake van functiescheiding en mogelijkheid tot escaleren de teams hebben elkaar nodig maar er is ook voldoende variatie qua rollen binnen de teams focus op de buitenwereld en op de ketenpartners binnen Delfland is voor beide teams aanwezig span of control en aantal rollen binnen een team maakt het beheersbaar voor de teamleider beide teams hebben elkaar nodig en zijn afhankelijk van elkaar wat de samenwerking en een eenduidige manier van werken voor de gehele sector kan bevorderen De risico’s van deze variant zijn: als teamleider van het team projectmanagement, techniek & omgeving zal aandacht nodig zijn om goed het overzicht te bewaren over alle projecten de verantwoordelijkheden van de teamleider techniek en omgeving zijn groot aangezien deze voor alle projecten (eind)verantwoordelijk is

24 versie 14.2

Project Management Bureau

Projectmanagement Techniek & Omgeving Projectmanagement Techniek Omgevingsmanagement

Contract Management & Projectbeheersing Contractmanagement Projectbeheer

Variant C In deze variant is de rol van projectbeheersing apart in een team samengesteld. Op deze wijze is een strikte functiescheiding gemaakt tussen de ‘productie’ van projecten en een team dat toeziet dat de projecten uitgevoerd worden zoals afgesproken binnen de gestelde voorwaarden. De voordelen van deze variant zijn: de verschillende teams zijn gelijkwaardig qua grootte span of control voor een teamleider is goed er is sprake van strikte functiescheiding aan zowel de vereiste van omgevingsgerichtheid als aan de inhoudelijke differentiatie binnen de twee productieteams is voldaan De risico’s van deze variant zijn: er is meer management noodzakelijk omdat in deze variant sprake is van drie teams de teams voldoen niet aan de vereiste bandbreedte tussen 15 en 25 FTE per team, maar zijn kleiner samenwerking tussen de twee productieteams is geen noodzaak uniforme manier van werken voor de sector is moeilijker te organiseren

Project Management Bureau

Projectteam 1 projectbeheer

Projectteam 2

Projectteam 3

projectmanagement

Projectmanagement

Techniek

Techniek

Omgevingsmanagement

Omgevingsmanagement

Contractmanagement

Contractmanagement

Afweging van de varianten A, B, C Wanneer de verschillende varianten met elkaar vergeleken worden dan is te lezen dat de varianten A en C meer nadelen hebben. In variant A is geen sprake meer van een duidelijke functiescheiding in projectteams, waarmee scherpte verloren kan gaan. Daarnaast wil het PMB graag uniform werken. Door twee gelijkwaardige teams in te richten bestaat de mogelijkheid toch als team een eigen weg te kiezen. Iets dat in de nieuwe situatie niet meer wenselijk is.

25 versie 14.2

Voor variant C gaan deze argumenten niet op. Bij variant C is wel sprake van een goede functiescheiding. Het risico van deze variant is dat samenwerking minder opgezocht wordt aangezien er twee complete productieteams zijn gecreëerd. Met deze inrichting kan de flexibiliteit en slagkracht die gewenst is naar de achtergrond verdwijnen vanwege discussies die gaan over wie welke projecten zou moeten oppakken. Ook in deze variant is het mogelijk om eigen werkmethoden te ontwikkelen terwijl uniformiteit een ambitie is. Naast deze inhoudelijke argumenten is variant C de wijze waarop het huidige PIB nu is georganiseerd en werkt. Variant C is daarom geen logische keuze. schematische weergave van afwegingsvarianten Structuurvarianten Balans in aantal fte tussen teams

Omgevings gerichtheid

Inhoudelijke differentiatie binnen team, beheersbaarheid tl

Uniforme wijze van werken binnen team

-

+

-

-

+

+

+

+

+

+-

+

+

+

-

Teamgrootte (15 tot 25 FTE)

Samen werking rollen in een team

Functie scheiding / escalatie

+

+

+

+

+

+

-

Variant A 2 productieteams Variant B 2 teams: 1. Pl+Omg+ Techn 2. Contract +Projbeh Variant C 3 teams 1 team Projbeh + 2 productieteams

26 versie 14.2

Bijlage 3: taakverdeling teamleiders , integraal projectmanager en projectbeheersing Project/adviesgerelateerde taken TL: toekomstige situatie

voorbespreken VG met PL bespreken VG met OG aanleveren info voor marap bespreken marap in MT-PMB

TL IPM PBH

x

x x X

x

kan hier lagere mandatering plaatsvinden? Of bij de contractgemachtigde kan hier lagere mandatering plaatsvinden?of bij de contractgemachtigde

akkoorderen facturen

akkoorderen plan van aanpak indienen faserapportage (circa 4 per project) financiele status rond burap 1,2, najaar/voorjaar/kadernota/begroting bespreken pijplijn, projectoverstijgende zaken, werkwijzen/procesafspraken etc in bila met OG

risicogestuurd; niet alles tot in detail bijzonderheden met TL erbij projectbeheerser bereidt voor

x

akkoorderen inkooporders

toewijzen projecten/adviezen aan integraal projectmanager Interne offerte/onderzoekskrediet

overige

x

via PMB-loket x dit is dermate wezenlijk dat TL hier wel staat

x x

x

x

x

projectbeheerser bereidt voor

x

projectbeheersers en specialist voorbereiden pijplijn bij TL, via PMBLoket worden projecten toebedeeld aan IPM's

in huidige situatie zijn alle bovenstaande taken bij de TL belegd

27 versie 14.2

Projectplanner

Kostendeskundige

Projectassistent

Medewerker projectbeheersing

Project beheerser

Projectbeheersing specialist

Bijlage 4: schematische weergave van invulling projectbeheersing

Projectbeheersing Taken Integrale projectbeheersing PMB x PMB-bijdrage aan de Delflandse P&C - cyclus x Projectbeheersing x Scopemanagement/wijzigingenbeheer x Financiën x Risicomanagement x Planning (tijd en capaciteit) t.b.v. projecten x Organisatorische, adm. en secr ondersteuning bij projecten Opstellen SSK - raming en nacalculaties Planning capaciteit t.b.v. PMB

x x x x x

x x x

x x x x

28 versie 14.2