Organisatie Verbeter Boekje (Simpel & Snel & Gratis)

“Organisatie Verbeter Boekje” (Simpel & Snel & Gratis)

Beantwoordt de volgende vragen: 1. Hoe weten we of onze organisatie op orde is? 2. Hoe verbeteren we zaken direct en concreet? 3. Hoe doen we dit samen met onze medewerkers? Tweede druk

Inhoudsopgave • • • • • • • •

Wil je iets kopiëren? Waarom? De Kern G-Spot Learning by Doing Het Stappenplannetje in Jip & Janneke taal Doe de Test Samenvatting

Ik blijf lichamelijk fit door constant op mijn voeding te letten en op de juiste manier te bewegen. In mijn werk blijf ik fit door in beweging te blijven en door constant dezelfde stappen te nemen. Copyright DrawBridge54® 2013 - 2014

3

Wil je iets kopiëren? • Dit boekje wordt je aangeboden door DrawBridge54®, de simpelste participatieve webbased verbeter aanpak! • Als je iets wilt kopiëren of doorsturen, prima maar wel altijd met de bronvermelding erbij: Het “Organisatie Verbeter Boekje” is een uitgave van DrawBridge54®, de simpelste participatieve webbased verbeteraanpak.

Das mooi ik hoef dus niets te doen, lekker makkelijk. Is volgens mij een soort “pentium inside” idee voor organisatie verbetering. Ik bedoel dus dat je het ook zelf kunt als je deze aanpak volgt.

• Alles wat je nodig hebt om participatief te verbeteren en te veranderen ligt voor je klaar: van dit boekje, tot white-papers, tot een totale webbased aanpak en een gedigitaliseerde vragenlijst.

Copyright DrawBridge54® 2013 - 2014

5

Waarom? Wat ons opvalt is dat: • 70% van de veranderprojecten mislukt en niet het verwachte eindresultaat levert. • 85% van het succes van veranderprojecten wordt bepaald door de menselijke factor en het vermogen om met verandering om te gaan. • 45% van de veranderprojecten ernstige problemen heeft met betrokkenheid van de werkvloer.

Zo, dat zijn heftige cijfers! En ik dacht juist dat we alles onder controle hadden met onze huidige top-down methoden en technieken. Dit levert dus nog meer stress op dan ik al had. Moet dat niet anders?

Bron: Standish Group Annual Survey; Ohio Center for Information based Competition


7

De Kern Als de Kern van de organisatie goed is kun je succesvol verbeteren en veranderen. Is de Kern niet goed dan kiest men vaak voor cosmetische oplossingen. Hoe kom je daarachter? • Gaat het bij jullie over oorzaken of symptomen?

Bij ons beginnen we gewoon, zonder eerst te kijken of we überhaupt wel klaar zijn om verbeteringen door te voeren! Het resultaat heiligt dan alle middelen en later blijkt dat niemand echt aangehaakt was! Zonde van de tijd en het geld naar mijn idee.

• Spreekt iedereen dezelfde taal, hebben jullie dezelfde uitgangspunten en gebruiken jullie dezelfde regels? (Dus zowel op directie-, managers- en medewerkersnivo!). • Wordt er evenveel aandacht besteed aan percepties, referentiekaders, gevoelens, enz.?


9

G-Spot

Wat ik zo bijzonder vind aan deze training is dat de opzet zodanig is dat je meteen aan de slag kunt en dat hij toch de inhoudelijke kant en de menskant combineert. Er zitten dus 2 lagen in. Heel bijzonder!

Waar zit die Kern dan? De Kern zit bij de medewerkers zelf! • Dus als je de medewerkers traint in “de Kern” van hun eigen afdeling en werk, dan worden ze zich veel meer bewust van hun verantwoordelijkheden en wat ze wel/niet kunnen beïnvloeden. • Dan wordt je organisatie van binnenuit sterker, weerbaarder, flexibeler, daadkrachtiger. • Dan kun je sneller inspelen op veranderingen, sneller projecten uitvoeren, enz. Hier valt dus nog geld te besparen!


11

Wel heel slim dat dit een heel ander trainingsconcept is: meteen doen op de werkvloer, korte workshops die passen in het drukke werkschema van onze organisatie. Huiswerk maken in je eigen tijd direct webbased en meteen vragen stellen aan de brugwachters. Zelf doen, eigen verantwoordelijkheid nemen. Daar hou ik van.

Learning by Doing Wij mensen leren het beste door meteen te doen, doe dat dan ook! • Van hoog tot laag begint verbeteren en veranderen met bewustwording VOORAF. • Daarom moet je niet alleen het gewenste eindresultaat (SOLL) weten, maar ook samen de huidige situatie (IST) in kaart brengen. • Maar hoe doe je dat? Door meteen te doen binnen je eigen omgeving, met ons webbased stappenplan.


13

Het Stappenplannetje, in Jip & Janneke taal DrawBridge54® biedt de simpelste, participatieve webbased verbeteraanpak.

Iedere afdeling zou het volgende moeten weten en kennen:

Ik zie dat het dus steeds om een combinatie gaat van het wat en het hoe. Dus weet ik wat ik moet doen en weet ik hoe ik het moet doen. Het resultaat is dat we onze eigen afdeling in onze eigen taal hebben weergegeven. En niet in die van abstracte termen die niemand begrijpt. Dat vind ik wel ijzersterk van deze aanpak.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Waar gaan we naar toe? Hoe vertaal ik dat doel naar mijn afdeling? Wat doen wij? Welke processen kennen wij? Hoe voeren wij die processen uit? Welke afdeling is waarvoor verantwoordelijk? Welke knelpunten zijn er in onze afdeling? Hoe gaan we die oplossen? Als we alles in kaart hebben gebracht, hoe gaan we dan afspraken maken? 9. Hoe houd ik nu controle op alle verbeteringen en veranderingen? Copyright DrawBridge54® 2013 - 2014 15

Stap 1: Visie Waar gaan we naartoe? • Maak een reisgids met een stip op de horizon: hier wil ik naartoe. • Beschrijf imago, identiteit, missie, visie en strategie in Jip & Janneke taal graag! • Ga hiermee regelmatig op het sinaasappelkistje staan.

Ik merk dat als je het visueel maakt en door de medewerkers het zelf laat uitwerken, bijvoorbeeld door een collage te laten maken, iedereen betrokken wordt. Het is toch wel handig als iedereen weet waar we heen gaan!


17

Weet je wat ik doe? Ik betrek mijn medewerkers altijd bij die vertaling naar de afdeling. Anders wordt het niet gedragen en vindt er geen verankering plaats op een later tijdstip. Maar ja, je moet het wel centraal vastleggen zodat je het steeds terugziet. Zo krijgen begrippen als “kwaliteit van dienstverlening” ineens een gezicht en weet iedereen wat dat binnen hun werk concreet betekent.

Stap 2: Afdelingsdoel Hoe vertaal je de strategie naar je afdelingen? • Iedere afdeling moet aangeven hoe zij de strategie gaan bereiken. • Dus wat zijn de doelstellingen van jouw afdeling om de strategie te bereiken? • Maar weten en kennen de medewerkers dit ook?


19

Stap 3: Processen Wat doen jullie? • Wat zijn de hoofd- en subprocessen? • Waaruit bestaan die subprocessen? • Wat zijn de uitdagingen, knelpunten, problemen, issues, enz. binnen deze processen?

Dit is natuurlijk al meerdere malen beschreven door slimme jongens en meisjes. Dus daar hoef je niets meer aan te doen, dacht ik. Maar wat blijkt: als je met je hele afdeling in kaart brengt wat je doet en bereid bent om dit opnieuw uit te vinden, komen er toch onuitgesproken en niet opgeloste knelpunten boven tafel. Door de toegankelijkheid van de software wordt de verslaglegging nog eens vergemakkelijkt, wat de snelheid weer ten goede komt.


21

Stap 4: Werkzaamheden Hoe voeren jullie die processen uit? • Wat zijn de operationele werkzaamheden per proces? • Waar staat dit beschreven? • In welk bronsysteem zit het?

Ik ging er van uit dat mijn mensen wisten waar alles beschreven stond. Ik ging er ook vanuit dat zij de beschikbare tooling gebruikten. gebruikte.n Blijkbaar is deze gewoon te ingewikkeld en is het niet geschreven in onze taal. Blijkt dat dat toch wel belangrijk is als je verder wilt komen. Copyright DrawBridge54® 2013 - 2014

23

Stap 5: Verantwoordelijkheden Welke afdeling is waarvoor verantwoordelijk? • Zijn we verantwoordelijk of eindverantwoordelijk? • Zijn er overlappingen met andere afdelingen? • Waar zitten de knelpunten?

Hier word ik dus gek van, ik hoor steeds: “Ja, maar wie is hier nu verantwoordelijk voor? Doen wij dit of hoort dit op een andere afdeling thuis?” Dit kost zoveel tijd en energie zeker als je medewerkers dit zelf niet op kunnen lossen. En dat bereik je met deze aanpak.


25

Stap 6: Knelpunten Welke knelpunten zijn er? • Hoe krijg je per afdeling een overzicht van alle knelpunten? • Hoe gaan we die globaal, hoog over, oplossen? • Hoe meten we dat? • Wie moet wat doen?

Bij ons blijven knelpunten vaak liggen omdat de operationele zaken gewoon voorrang hebben, de klant moet meteen geholpen worden. Dus we hebben altijd een excuus om iets niet te doen. Ik moet wel toegeven dat het ontbreken van een eenvoudige overzichtelijke aanpak dit in de kaart speelt.


27

Stap 7: Oplossen Hoe gaan we die knelpunten simpel oplossen? • Door de situatie en het probleem te benoemen. • Wat gebeurt er als we niets doen en wat zijn de oplossingen? • En wat zijn de acties om het uit te voeren?

Hier zit volgens mij nu de essentie van verbeteren en veranderen. Hier zit de dynamiek, hier zit het succes dat we met z’n allen vergeten zijn: samen in kaart brengen, samen oplossen, samen prioriteren, samen bespreken, samen visualiseren, samen presenteren, samen opvolgen. Deze eenvoudige aanpak spreekt iedereen aan, met name de werkvloer! Copyright DrawBridge54® 2013 - 2014

29

Stap 8: Afspraken

Dit vond ik dus de moeilijkste fase maar wel één die ervoor zorgt dat zaken concreet verankerd worden. Je geeft aan wat de producten of diensten zijn die je aanbiedt en wat de KPI’s zijn. Je vraagt input van andere afdelingen voor verbeteringen hierin. Daarna leggen we de afspraken vast en evalueren we regelmatig. Ik merk dat dit vooral bij het bouwen van nieuwe afdelingen binnen onze organisatie pure noodzaak is.

Als we alles in kaart hebben gebracht, hoe gaan we dan afspraken maken? • Door een producten-diensten catalogus te maken. • En het daarover eens worden met klanten. • Door alles zoveel mogelijk meetbaar te maken.


31

Stap 9: Herhalen & Visualiseren Hoe houd ik nu controle op alle verbeteringen en veranderingen?

Rust, reinheid en regelmaat, dat is dus wat het is. Ik zie dat ook een matige manager beter functioneert juist door de medewerkers medeverantwoordelijk te maken. Zie hier de participatieve organisatie in optima forma.

Door de aanpak op te nemen binnen reguliere overleggen: • Managementteam overleggen • Afdelingsoverleggen • Bila’s, enz.


33

Doe nu de Test • Wil je simpel en snel weten waar jullie Kern zit? Doe dan de test. • Misschien zitten er toch nog wat verborgen gebreken onder het tapijt die de afstemming en doorstroming binnen jullie organisatie beïnvloeden.

Ik heb weleens gehoord dat meten is weten en dat dit vaak erg ingewikkeld gemaakt wordt. In deze vragenlijst zie ik eenvoud en het duurt echt maar 5,4 minuten om het in te vullen. Trouwens als je de vragenlijst zowel door directie, managers en medewerkers in laat vullen, dan zie je eigenlijk al meteen bij welke onderdelen de afstemming nog aangescherpt kan worden. Maar alleen een afdeling kan ook, da’s mooi meegenomen, toch? En dit bespaart je heel veel tijd en dus geld.

• Met “De Organisatie Thermometer 2014” weet je meteen waar je staat. Kijk op onze website!


35

Samenvatting DrawBridge54® biedt de simpelste participatieve verbeteraanpak. Wij bieden software, trainingen en consultancy.

Eigenlijk denken zij dus vanuit de kern van de organisatie! Zij laten zien dat bottom-up naast top-down kan bestaan zonder dat je meteen de controle kwijt raakt. Gebruikersparticipatie en zelf doen is de basis vanuit de inhoud (processen) van de afdeling. Dus: wat doen we en hoe gaan we het doen? Als we knelpunten tegenkomen, hoe lossen we ze samen direct op. Volgens mij is het sleutelwoord gewoon bewustwording! En oh ja, dit werkt natuurlijk ook alleen als alles toegankelijk is en ondersteund wordt door een stukje tooling.

Om organisaties kennis te laten maken met deze innovatieve “Do-It-Yourself” aanpak bieden wij gratis dit “Organisatie Verbeter Boekje” en “De Organisatie Thermometer 2014” aan. Keywords: • Bottom-Up: Gebruikersparticipatie • Eenvoud: Learning by Doing • Concreet: Direct zelf aan de slag


37

Contactgegevens CEO Mob. E-mail URL Blog Twitter Linkedin

: Geert-Jan de Steur : +31 (6) 53 25 40 71 : [email protected] : www.drawbridge54.nl : http://overanderen.blogspot.nl : DrawBridge54 : DrawBridge54

De Organisatie Thermometer 2014

Volgens mij is alles al gezegd, laten we maar meteen beginnen. Bel jij ze even voor het maken van een afspraak? Ja hoor, volgens mij moeten wij het eens even hebben over wie waar voor verantwoordelijk is!


39

Echt anders en beter gaan werken zit hem in verantwoordelijkheid krijgen en nemen. Maar vooral in verantwoordelijkheid willen dragen voor je eigen werk en datgene wat je kunt beïnvloeden. Daarom is een aanpak die het “Do-It-Yourself” principe stimuleert van levensbelang.

Organisatie Verbeter Boekje (Simpel & Snel & Gratis)

Recommend Documents