ANALISA JABATAN, REKRUTMEN, DAN SELEKSI PADA ORGANISASI TANPA BATASAN
Nur Hasanah Staff Pengajar Fakultas Ekonomi Universitas Jambi ABSTRAK
A BS T R A K Organisasi tanpa batasan menghadirkan tantangan-tantangan bagi beberapa fungsi manajemen sumber daya manusia yang masih menerapkan prinsip-prinsip tradisional. Analisa jabatan, rekrutmen dan seleksi yang hanya mengandalkan prinsip-prinsip tradisional tidak akan mampu mengatasi perpindahan berbagai sumber daya secara bebas di dalam lingkungan bisnis yang mengarah pada lingkungan tanpa batas. Analisa jabatan yang berorientasi pekerja (worker- oriented), rekrutmen dan seleksi berdasarkan kecocokan orang-organisasi (person- organization fit), sesuai dengan prinsip-prinsip organisasi tanpa batasan. Sebagai tambahan, agar dapat melakukan proses hiring (meliputi rekrutmen dan seleksi) dengan baik, "The Ten Deadly Traps" harus dapat dihindari. Kata Kunci: Organisasi tanpa batasan (boundaryless organization), analisa jabatan yang berorientasi pekerja (worker-oriented job analysis), rekrutmen dan seleksi berdasarkan kecocokan orang-organisasi (person-organization fit-based selection and recruitment)
PENDAHULUAN
tindakannya sehingga tidak tergilas oleh roda waktu.
Glo balis asi meru paka n salah satu faktor lingk ung an ekstern al yang
m e m p e n g ar u h i
ber b a g ai
kebijakan organisasi. Globalisasi yang s e m a k i n m e l u as m e m b u a t b a t a s a n b a t a s a n a n t a r s u a t u w i l a y a h a ta u n e g a r a d e n g a n w i l a y a h a t a u n egar a lainnya menjadi semakin tipis, kabur dan bahkan bisa menghilang. "A New W o rld
Or d er
Pe n e tra si
h as
ar us
p er ke mb a n g a n
b e en
set
i n for m as i teknologi
up." dan yang
sedemikian rupa di seluruh penjuru dunia membuat organisasi harus senantiasa
"Bo u n d ar yl e ss " ( ti d ak a da ny a b a tas a n) mer u p a ka n s y ar a t mu tl a k b a g i or ganis as i y ang ber us aha agar dapat
ber has il
denga n
baik
di
lingkungan abad ke-duapuluh satu ini. Bisnis di abad ke-duapuluh satu berada di tengah-tengah revolusi ekonomi dan sosial, bergeser dari struktur dan proses yang kaku menuju ke struktur y ang dapat
d ite mb u s ,
dan
m e n ci p ta k a n
s es u a t u y a n g b a r u : T h e B o u n d a ry l e s s Organization (Organisasi tanpa batasan) (Ashkenas et al., 1995).
meng-up date setiap kebijakan dan
Analisa Jabatan ....(Nur Hasanah)
39 39
Organisasi tanpa batasan mampu menunjukkan
k epada
bagaimana
perusahaan
cara
menyingkirkan
Hunt, and Osborn, 1994: Cascio, 1998). Konsep
lain
sebagai
memandang
sebuah
organisasi
sistem
input,
rintangan buatan seperti hirarki dan
throughputs, dan output. Input diimpor
geografi
menuju
dari lingkungan luar, ditransformasi atau
mengagumkan,
dimodifikasi, dan akhirnya diekspor atau
kinerja
dalam bisnis
perjalanan yang
bagaimana perusahaan dapat berubah
dijual
dari struktur yang kaku kepada struktur
sebagai
di mana ide, sumber daya dan informasi
banyak input dalam organis asi, orang-
dapat m e n g a l i r d e n g a n b e b a s , s e r t a
o r a n g a d a l a h b a h a n d a s a r d a r i s e mu a
b a g ai ma n a
p er u sa h a a n
or ganis as i,
dan
y a n g m e m i li k i kemampuan kecepatan,
merupakan
ikatan
proaktif,
menyatukan mereka bersama (Cascio,
menjadi dan
menyesuaikan
secara dengan
kreatif perubahan
k er angk a
menyediakan kerja
s ebu ah
s e der h a na
untuk
memulai atau mempercepat langkah transformasi tanpa batasan (Ashkenas et al., 1995: hr.com).
output.
dan praktek rekrutmen dan seleksi
lingkungan
Meskipun
terdapat
hubu ng an
sosial
terpadu
y ang
Para
penulis
bisnis
telah
mendeskripsikan banyak penemuan yang sama
dengan
m u n c u l ny a
mendeklarasikan
"organisasi
b ar u "
d an
memberinya berbagai nama: organisasi virtual,
Beberapa teknik analisa jabatan
kepada
1998).
dalam lingkungan. Organisasi tanpa bat as an
kembali
front/back
organisasi
organization,
kelompok,
organisasi
jaringan,empowered organization, high
tradisional tidak sesuai dengan prinsip-
-performing work team organization,
prinsip
batasan.
processreenginereed organization, dan
Pendekatan berorientasi pekerja pada
sebagainya. Ashkenas, Ulrich, Jick, &
analisa jabatan, rekrutmen berdasarkan
Kerr (1995) menyatakan bahwa hal
pada kecocokan nilai orango r g a n i s a s i ,
y ang
dan
tersebut adalah sebuah pergeseran
organisasi
s ele ksi
kea hlian
tanpa
ber das ark an
s eka lig us
pada
k a rakteris tik
k ep r i ba di an , a da la h k o ns i s t en d e ng an pri ns i p- pri ns i p
or g a nis as i
t an p a
batasan (Nelson, 1997).
me n d a s a r i
paradigma
s em ua
tunggal
yang
des k r ips i semakin
mendalam. Pergeseran tersebut- yaitu kemunculan organisasi tanpa batasmerupakan kekuatan pendorong yang membuat
2. The Boundaryless Organization (Organisasi Tanpa Batasan)
tercipta,
s e m ua da n
"organisasi
b ar u"
pen opa n g
y an g
membiarkan mereka bergerak dari teori
Secara umum, organisasi adalah
ke realitas (Ashkenas et. al., 1995).
suatu kumpulan orang yang bekerja
Ashkenas, Ulrich, Jick, & Kerr (1995)
bersama
divisi
menyatakan ada empat tipe batasan
ten aga k erja u ntuk meraih seb uah
yang menjadi karakter sebagian besar
t u j u a n y a n g s a m a (Schermerhorn,
organisasi, di antaranya:
dalam
sebuah
Mankeu, Vol 1, No.1, 2012:39-50
40
.…
1. Batasan vertikal, yaitu antara b er ba g a i l ev el d a n p er i ng k a t or a ng - o r a n g .
2. B a t a s a n h o r i z o n t a l , y a i t u
b e r g a b u n g u n tu k m e n g k o mb i n a s i k a n k eahlian,
dan
m u n g k i n t e r b e n tu k a n ta r a p e r u s a h a a n da n
3. Batasan eksternal, yaitu
melakukan
apa".
batasan
"siapa
Organsasi
tanpa
batasan adalah "a living continuum",
pemasok, pelanggan, dan
bukan
r e g ul a t or .
(Ashkenas et al., 1995).
a n ta r a l o k a s i , b u d a y a d a n pas ar.
Organisasi tanpa batasan di sini maksudnya bukanlah organisasi yang ben ar b e n ar b e b as d ar i s e m u a b a t as a nb at a s a n . B a t a s a n y an g b ai k ad a l ah y ang
memisahkan
or a n g ,
pr os es , d an pr o d uk s i d a l a m c ar a y a n g d an
diperlukan.
Batasan
membuat suatu organisasi fokus dan berbeda dari yang lain. Karena tanpa batasan sama sekali, maka organisasi tidak dapat diorganisir atau diatur dengan baik. Organisasi tanpa batasan di sini maksudnya adalah membuat batasanbat as an y ang l e b i h m u d a h d i t e m b u s , y a n g me n g i j i n k a n a l i r a n p e r g e r a k a n dan per ubahan y ang le bi h b es a r d i s el ur uh or g an is as i . I nf or m a s i, s u m ber day a, ide, dan ener gi dapat masuk dengan mudah ke dalam organisasi (Ashkenas et al., 1995). Seperti
suatu
dan
organisme
ber k e m ban g,
pernyataan
Miner
dan
mendefinisikan
y ang
tetap
Robinson
(1994)
organisasi
tanpa
batasan sebagai sebuah organisasi di mana aturan mengenai keanggotaan, identitas departemen, dan tang gu ng ja w a b k e r ja b e r s if a t a m b ig u . A tu r a n a tu r a n
men ge nai
k e a n g g o ta a n
organisasi mengarah pada batasanbatasan organisasi yang tidak jelas atau
k a bu r ,
a k ti v i t a s k el o m p ok
s e p e r ti
o u ts o u r c i n g
m e n i n g k a tn y a da n
k ary aw a n.
s us un a n
Aturan-aturan
identitas departemen mengarah pada desentralisasi,
koordinasi
functional,
tim
dan
f un g s i o n al ny a
cross-
y an g
k a bu r .
b a t as a n
Aturan-aturan
m e n g e na i t a n g gu n g j a w ab m e n ga r a h p ad a p er pi n da h a n k e a r a h de s k r i ps i jabatan yang lebih umum dan lebih menekankan pada nilai yang penting daripada tugas-tugas spesifik yang telah ditetapkan
sebelumnya
(Miner
&
Robinson, 1994: Sounder, 1987: Nelson, yang
hidup, organisasi tanpa batasan juga tumbuh
mengubah
antara organisasi dengan
4. B a t a s a n g e o g r a f i s , y a i t u
se h a t
re k a n a n
de n ga n p e m as ok d an pe la ng g an ny a,
a n ta r a b e r b a g a i fu n g s i d a n dis iplin
b at a s a n
hubunga n
sehingga
penempatan batasan dapat mengalami pergeseran. Seiring berjalannya waktu, level antara atasan dengan bawahan dapat menurun, fungsi-fungsi mungkin
Analisa Jabatan ....(Nur Hasanah)
1 99 7) . Di
dalam
organisasi
tanpa
batasan, kompetensi dikenali melalui tempat kerja. Ketika seseorang memiliki keahlian untuk melakukan tugas, ia diberikan m el ak uk an ny a ,
s e m ang at a pa p un
u n tu k t it el
at a u
41
pos is i ny a . D i s is i la in , t er da pa t a s u m s i
k e ma mp u a n
pemikiran batasan bahwa pengetahuan,
dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan
keahlian, dan kemampuan berlimpah pada p u n c a k p i r a m i d a o r g a n i s a s i , padahal pekerja pada level yang lebih
rendah
mempunyai
keahlian
teknik yang sedikit di mana sebagian besar digunakan untuk mempr oduks i b a r a n g a ta u j a s a . D e n g a n d e m i k i a n , s e ti a p p e k e r j a d a l a m s e b u a h h i r a r k i pe m ik ir a n b at as an m e m ili k i s eb u ah p e r a n y a n g t e r d e fi n i s i d e n g a n j e l a s (Ashkenas et al., 1995: Nelson, 1997).
3. Analisa Jabatan: work (task) oriented versus worker (behaviour) oriented Job (p ekerja an atau jab a tan) adalah sek u mp ulan ele men tugas y a n g dikelompokkan bersama di bawah satu nama jabatan (atau pekerjaan) dan dirancang
u ntuk
dil akuk an
s e p e r ti
apa
y ang
tersebut. Analisa jabatan adalah fondasi dari banyak program manajemen sumber daya m a n u s i a . I n fo r m a s i a n a l i s a ja b a t a n se ri n g k a l i d i g a bu n g k an ke d a l a m s i s t e m in f or m as i s u m b er da y a m a nu s ia . A d a li m a m et o de u m u m d a la m a na lis a ja ba t an y a i tu : p e r fo r ma n s i j a b a ta n ,o b s e r v a s i w a w a n c a r a , i n s i d e n kr i t i s , d a n q u e s t i o n e r t e r s t r u k t u r ( C a s c i o , 1 9 9 8 ) . A n a l i s a j a b a t a n j u g a me r u p a k a n bas is perenc anaan manajemen sumber daya manusia, yang selanjutnya menjadi dasar bagi pelaksanaan fungsi staffing yang meliputi penarikan, seleksi dan penempatan tenaga kerja (Alwi, S., 2001). Keterkaitan analisa jabatan dengan fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia dapat dilihat pada gambar 1.
Gambar 1. Keterkaitan Analisis Jabatan dengan Fungsi-fungsi lain MSDM
ol eh
s e o r a n g i n d iv id u ( Il g e n & H o lle n b e c k , 199 1) . M enur ut Bernardin & Russel (1993) analisa jabatan adalah proses mengumpulkan sebuah
informasi
pekerjaan.
meliputi
tentang
Analisa
pengembangan
jabatan sebuah
deskripsi detail dar i tugas-tugas y ang te r m a s u k d i d a l a m s e b u a h p e k e r j a a n , m e n e n tu k a n
hubungan
p e k er j a a n
y a n g d i b er i k a n t er h a d a p p e k er j a a n lain, dan memas tik an pengetahuan, keahlian, dan kemampuan apa yang dibutuhkan oleh seorang karyawan untuk mengerjakan
pekerjaannya
dengan
sukses (Robbin, 1993: Papu, 2002). Jadi,
analisa
aktivitas
j a ba t a n
terdiri
mendefinisikan
pekerjaan penget ahuan ,
d an
m e nc ar i k eahlian
d ar i
s e b ua h ta h u dan
Mankeu, Vol 1, No.1, 2012:39-50
Hasil dari analisa jabatan adalah deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan. Di dalam deskripsi jabatan dijelaskan mengenai suatu jabatan dan posisi jabatan tersebut dalam suatu organisasi. Elemenelemen deskripsi jabatan antara lain: nama jabatan, prosedur dan aktivitas jabatan, kondisi kerja dan lingkungan fisik, lingkungan sosial, dan kondisi pek erjaan (Ca s c i o, 1 99 8) . S e da ng k a n d i d al a m s p e s i fi k a s i j a b a t a n d i j e l a s k a n m e n g e n a i k o mp et ens i , k ar ak t er is t ik per s o nal , y ang di an gg ap per l u dimiliki untuk mengerjakan suatu pekerjaan. Papu ( 2002) mendefinisikan spesifikasi
42
.… jabatan sebagai suatu uraian tertulis tentang pendidikan, penga laman, dan ketrampilan yang diperlukan untuk dapat mengisi suatu jabatan tertentu sehingga dapat berfungsi dengan efektif. Deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan digunakan sebagai informasi dasar dalam melakukan proses rekrutmen dan seleksi karyawan. Metode analisa jabatan dikategorikan ke dalam dua kelompok yaitu work (task) orieted (berorientasi kerja) dan worker (behavior) oriented (berorientasi pekerja). Metode berorientasi kerja melibatkan deskripsi spesifik berbagai jenis tugas yang d ik er j a k a n d al a m se b u a h p ek e rj a a n . Se d a n g ka n me to d e b e r o r i e n t a s i p e k e r j a m e m er ik s a s ec ar a l u a s p r i l a k u m a n u s i a y a n g te r l i b a t d a l a m a k ti v i t a s p e k e r j a a n ( N e l s o n , 1 9 9 7 ) . Tuj ua n p en dek at an beror i ent as i k erja ada la h u nt uk m e m ec a h pekerjaan ke dalam tugas-tugas yang sangat spesifik atau hal-hal yang diselesaikan oleh pemangku jabatan. Sedangkan tujuan pendekatan berorientasi pekerja adalah me n e n tu k a n a k ti v i ta s s p e s i fi k a ta u p r i l a k u y a n g d i mi l i k i s e o r a n g p e k e r j a untuk melakukan pekerjaan (Gatewood & Field, 1994: Carson & Stewart, 1996). Metode berorientasi kerja yang paling dikenal adalah FJA (The Functional Job An a l y s i s ) . F J A m e n i l a i o u tp u t p e k e r j a a n s p e s i fi k , me n g i d e n ti fi k a s i tu g a s - tu g a s pekerjaan dalam pernyataan tugas (seperti siapa yang melakukan tugas, tindakan apa yang dilakukan), mengukur keterlibatan pekerja dengan orang-orang, data dan hal lainnya (seperti skala fungsi pekerja) dan juga mengukur sejumlah spesifikasi dan kualifikasi lainny a. Ma s a l a h u ta ma dari FJ A dan p e n d e k a t a n k e r j a s e c a r a u m u m (s e p e r t i me n g i d e n ti fi k a s i a p a y a n g p e k e r j a l a k u k a n d a n b a g a i ma n a s e ti a p tu g a s dilaksanakan) adalah keterbatasan kegunaannya terhadap perubahan alami pekerjaan (Nelson, 1997).M e to de b e r o r i e n ta s i p e k e r j a y a n g b ia s a n y a dig un ak an a dal ah P A Q ( Th e Position Analysis Questionnaire) yang berfokus pada prilaku pekerja secara umum, buk an tu g a s - tu g a s ( Mc C o r mi c k , J e a n n e r e t, da n M e c h a m , 1 97 2 : Ne l s on , 1 9 97) . Metode ini meliputi informasi tentang input pekerja, proses mental, output kerja, dan hubungan dengan pihak lain. M e sk i b eb er a p a m e t od e b er or i e n t as i
p ek er j a
dikritik
k ar en a
Analisa Jabatan ....(Nur Hasanah)
k e k u r a n g a nn y a d a l a m h a l s t r u k t u r d a n a b s e n d a r i d a t a tu g a s ( G a te w o o d & Fi e l d ,
19 9 4:
N e ls on ,
1997),
keterbatasan ini mungkin menjadi tidak penting atau bahkan malah terbukti berguna dalam organisasi tanpa batas. Sebagai contoh, metode berorientasi pekerja tidak meliputi aktivitas tugas aktual sebagai sebuah persyaratan untuk pengembangan (Ashkenas
deskripsi
et
al.,
1995:
jabatan Miner
&
Robinson, 1994: Nelson, 1997). Analisa
jabatan
penting
dalam
bat as an ,
di
ak a n
organisasi
mana
lebih tanpa
ak t iv i t as
k er j a
di c ip t a k an d a n b er ev o l us i d e n ga n le b i h c e pa t d ar i p a d a d a l a m organisasi yang terstruktur secara lebih tradisional di mana pekerjaan bersifat statis untuk periode waktu yang lebih lama. Secara umum, pendekatan berorientasi pekerja dianggap
lebih
te p a t
dar ipada
p e n d e k a t a n b e r o ri e n t a s i k e r j a k a r e n a pendek at an
berorientasi
pekerja
memiliki fleksibilitas yang dibutuhkan dalam organisasi tanpa batasan.
4 . R e k r u tm en b e rd as a rk an k ec oc ok an ni la i o ra n go r g a n i s a s i ( p e r s o n - organization fit) R ek r u t m e n ad a l ah s u a t u pr os es p en g u m p u l an c a l on p e m e g a n g j a ba t a n yang sesuai dengan rencana sumber daya manusia untuk menduduki suatu jabatan tertentu. (Stoner, at all, 1995: Papu, 2002). Tujuan dari rekrutmen adalah mendapatkan calon karyawan
43
sebanyak
mungkin
sehingga
pihak
manajemen
memungkinkan
3.
(recruiter) untuk memilih atau menyeleksi calon sesuai dengan kualifikasi yang dibutuhkan
oleh
perusahaan
(Papu,
2002). Se c a r a k hus us , or ganis as i ta n p a b a ta s a n m enek ank a n pada pengembangan pemikiran bersama di antara semua karyawannya dan dukungan yang terus menerus dari kebudayaan kolektif ini (Nelson, 1997). Meskipun Ashkenas et al., (1995) tidak me ndeskripsikan pend ek ata n rek rutm en k h us us y an g m e mba ntu p e n c a p a i a n kebudayaan terpadu ini, namun mereka menyatakan pentingnya m e m o n i t or pa r a pelamar secara menyeluruh berdasarkan keahlian dan karakteristik kepribadian yang cocok d e n g a n k e b u t u h a n b u d a y a d a n te k n i k or ganis as i. N ilai k ec oc ok an dala m pendekatan kecocokan orang-organisasi (person-organization fit) memiliki pengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja, komitmen organisasi, keinginan untuk berhenti, dan perputaran aktual tenaga kerja (O'Reilly et al,. 1991: Nelson, 1997). Namun, kebanyakan rekruter tidak menilai atau menekankan kecocokan orangorganisasi pada saat rekrutmen. Hal ini mungkin disebabkan oleh beberapa alasan seperti banyak organisasi yang tidak menyadari atau mengetahui bud ay any a, at au rekruter t i da k m e n g g un a k a n informasi k e c oc ok a n orang-organisasi dikarenakan kurangnya pengetahuan tentang budaya organisasi atau tidak memiliki kemampuan untuk memproses pengetahuan tentang budaya organisasinya ke dalam pertanyaanpertanyaan yang dimaksudkan untuk mengukur kecocokan orang-organisasi tersebut.S e b u a h tek nik rekrutmen yan g s ecar a teori tis d itur unk an d ari p r o s e s pencocokan kebutuhan individukebudayaan organisasi adalah RJP (Realistic Job Previews). RJ P menghadirkan aspek positif dan negatif m e n g e na i su a t u pekerjaan bagi k a n d i d a t, s e h i n g g a d e r a j a t k e c o c o k a n a n ta r a k e i n g i n a n - k e i n g i n a n k a r y a w a n (ya n g dituru nk a n d ari ke bu tu ha nke bu tu ha n in dividu ) da n ikl i m or ga nisa si ( di t u r u n k a n dari k e b u d ay a a n n y a ) d a p a t d i n il a i ( W a n o u s , 1992: Nelson, 1997).
Mankeu, Vol 1, No.1, 2012:39-50
Seleksi: Hiring "people", not lust KSAs, fo r "organization", not lust lobs
Seleksi adalah proses memilih kandidat yang paling cocok untuk posisi saat ini atau pos is i y ang ak an datang, d a ri d a l a m a t a u d ar i l u a r o r g a ni s a s i . ( Koontz & Weihrich, 1990: Papu, 2002). Mo d e l or ganis as i
k ec oc ok an
or a n g -
m e n s y a r a tk a n
dua
ti p e
kecocokan yang harus diperoleh dalam proses
hiring
(Bowen,
Ledford,
&
Nathan, 1991) yaitu:
1. Kecocokan
antara
KSA
Skill,
and
(Knowledge, Abilities)
individu
dengan
tuntutan-tuntutan pekerjaan atau persyaratan kritis untuk suatu pekerjaan.
2. K e c o c o k a n
a n tar a prib ad i (s eperti
kese lur uh an ind ividu kebutuhan,
kepentingan, dan nilai-nilai) dengan iklim atau budaya organisasi. Di
sisi
lain,
model
seleksi
tradisional hanya berfokus pada tipe kecocokan yang p er t a ma s aja , y ait u kecoc okan
a n ta r a
K S As
den ga n
p e k e r j a a n . M o d e l s e l e k s i tr a d i s i o n a l ini
l eb ih
m e m ik ir k a n
ba g ai m a na
m e ne m u k a n k ar y a w an bar u dar ip a da bagaimana mempertahankan mereka d al a m
j a n gk a
p a nj a n g
( B o w en ,
L ed f or d , & N a t ha n , 19 9 1) . Model
kecocokan
orang-
organisasi secara eksplisit mengakui bahwa karyawan yang sukses memiliki KSAs (Knowledge, Skill, and Abilities)
44
.… dan karakteristik personal lainnya yang cocok dengan isi dan konteks pekerjaan (Bowen, Ledford, & Nathan, 1991). J ad i ,
p erus a ha a n
te ta p
m e m p e r ta h a n k a n p r i n s i p pe r s o n- j o b
potensial yang dapat ditimbulkan oleh model kecocokan orang-organisasi ini antara lain:
1. Investasi sumber daya yang lebih besar dalam proses karena
hiring
fit (kecocokan orang-pekerjaan), namun
m e ny ed iak a n
juga harus didukung dan diperkaya oleh
per s i ap an
prinsip
k ec oc ok a n
person-organization
fit
(kecocokan orang-organisasi). Ta k a d a g a d in g y a n g ta k r e ta k . Se la in
memilik i
model
k ec oc ok an
juga
da pa t
berbagai
ma n fa a t,
orang-organisasi
menimbulkan
be ber a pa
harus b erb a ga i
u nt uk
m e ni la i
s es e ora n g
dengan pekerjaan sekaligus nilai-nilai organisasi.
2. Teknologi
seleksi
y ang
mendukung model ini relatif belum dikembangkan dan
masalah (Bowen, Ledford, & Nathan,
belu m
199 1) .
s e h i n g g a b a n y a k or g a n i s a s i
Adapun
be ber a pa
manfaat
potensialnya antara lain: 1.
Ba ny ak yang
y ang
sikap le bih
karya wan b aik
me ngu ntu ngk an
da n
te r b u k ti
valid
ragu
u n tu k
menerapkan model ini.
3. Stres
individu
meningkat
s ep erti
karena tingkat keterlibatannya
kepuasan kerja yang lebih
yang tinggi dalam organisasi.
besar, komitmen organisasi
Ko m i t m e n n ya
yang
pada organisasi membuat
lebih
kuat,
dan
y ang
k uat
semangat tim yang lebih baik.
individu terlalu memikirkan
2. B any ak pr ila k u i nd iv i du y an g
permasalahan yang terjadi
le bi h
at a u
pada organisasi di setiap
s e p ert i
waktu dan tempat, sehingga
di in gi nk an
di har a pk a n perfor mans i
k erja
lebih
d an
baik
absensi,
yan g tingk a t
k eluha n
da n
perputaran tenaga kerja yang lebih rendah. 3 . Pe n g u a ta n d e s a in o r g a n i s a s i
dapat menimbulkan stres.
4. Kemungkinan
sulit
untuk
menggunakan model secara penuh pada situasi di mana da p at
di p er o le h
m a n fa a t
pa li ng
be s ar .
S eb a ga i
s e p e r ti d u k u n g a n u n tu k
contoh, pener apanmodel ini
des a in k er j a da n budaya
pada organisasi yang baru
organisasi yang diinginkan.
berdiri
Sedangkan beberapa masalah
Analisa Jabatan ....(Nur Hasanah)
mungkin
menawarkan
dapa t manfaat
45
potensial paling besar bagi
1991: Devanna & Tichy, 1990: Nelson,
organisasi.
1997).
Hal
ini
dikarenakan
dengan
melakukan hiring pada jenis individu yang tepat akan membantu
u nt uk
m e m p er m u da h pe m b e nt uk an
b ud ay a
per us ah a an
ya n g
diinginkan s ejak awal mula. Namun,
salah
satu
komponen
model
khususnya
tes
f or m a l , s e r i n g
ini, seleksi
tidak
bi s a
di g u n ak an s ec ar a m e m a d a i atau legal pada saat awal mula kehidupan organisasi k ar ena
t es ny a
belum
tervalidasi.
U nt uk
me n g h i n da ri ma s a l a h i n i se b a ik ny a va l id a si
d il a ku k a n te rl e bi h
terhadap
tes
melakukan
dulu sebelum pada
hiring
organisasi baru.
disebabkan homogenitas karyawan.
mempertahankan
performansi
KSAs
y ang
organisasi
tanpa
memilih pekerja
dan y ang
mungkin
meliputi
beberapa pekerjaan dan karakteristik kepribadian
y ang
k er j a
di
se m u a
t i pe
pekerjaan (Schmidt & Hunter, 1981: Nelson, 1997). Dengan demikian, tidak ada alasan untuk berasumsi bahwa k e ma mp u a n ber lanjut
k o g n i ti f
me n j a d i
ti d a k
s u a tu
ak an
p r e d i k to r
k iner ja y a n g v a l i d d a l a m s e b u a h kon te ks
tanpa
batasan.
Bahk an,
p e n e k a n a n a k a n di te mp a t ka n p a d a ka r ak t er is t ik
k e pr i b a di a n
se p er ti
k e m a m p u a n a d ap t a s i d a n fleksibelitas (Ashkenas et al., 1995: Nelson, 1997). Devanna
&
me n y a ta k a n o r g a ni s a s i
ta n p a
me l a n j u tk a n pek er ja
Tic hy
bahwa unt uk
dengan
(1990)
s e me n ta r a
b a ta s a n
ak an
me m i l i h
para
c am pura n
te k n i k a l
ya ng me ma d a i, s eleks i jug a ak a n be rg a n tu n g pa d a k e a hl ia n f as i li t as i sosial,
k ema mpuan
kekuatan
dan
kemampuan
seperti
kemauan untuk mengajarkan pada orang lain apa yang telah mereka pelajari
berkualitas dengan melihat sekumpulan luas
s ebagai
prediktor yang paling baik terhadap
(Nelson, 1997).
batasan, manajer disarankan secara menarik,
r e p u ta s i
me motiv as i dengan pengaruh versus
nilai-nilai yang dimiliki oleh
efektif
me mi l i k i
j ar i n g a n
adaptasi organisasi yang
dalam
k o g n i ti f
u n t u k me n c ip ta k a n d a n m e me lih a r a
5. Kurangnya kemampuan
Di
Se c a r a u m u m , te s k e m a m p u a n
me n c e r mi n k a n
b u d a y a o r g a n i s a s i ( O ' R e i l l y e t a l .,
Mankeu, Vol 1, No.1, 2012:39-50
Ide utama di sini adalah bahwa memprediksi
kinerja
individu
dal a m
sebuah organisasi tanpa batasan akan m e n j ad i t i da k m as al a h l a gi d en g a n mempelajari hal yang sama dalam sebuah wilayah isi suatu pekerjaan. Bagi
sebagian
w i l ay a h n y a
akan
b es ar
pekerjaan,
b er u b a h
dengan
46
.… t e rl a l u c e p a t ( B r i d g es , 1 9 9 4 : N e l s o n ,
i tu
1997).
atau pencapaian, berhati-
N a m un ,
selama
k ec ak ap an
berorientasi
prestasi
individual (seperti kemampuan kognitif)
hati,
dan atau KSAs valid lainnya tetap ada,
terorganisir,
prediktor penting dari kinerja akan
tekun, bertanggung jawab
meliputi
karakteristik
dan menyeluruh.
seperti
fleksibilitas,
kepribadian kemampuan
b e k er ja
k e r as , terencana,
5. Keterbukaan
adaptasi, atau sikap terhadap pelatihan
terhadap
pengalaman
dan pembelajaran dalam lingkungan
(openness
to
experience) yaitu derajat di
yang terus berubah ini (Nelson, 1997).
mana seseorang itu sensitif
Aspek kunci kepribadian terdapat
secara
artistik,
berpikiran
dalam lima dimensi utama (Behling,
luas, berbudaya, ingin tahu,
199 8)
dan original.
ya n g
l e bi h
dikenal
d e n g an
dimensi kepribadian lima besar (The Big Five) yang meliputi:
Di
antara
kepribadian
1 . K e te r b u k a a n ( e x tr o v e r s i o n )
kelima
tersebut
dimensi di
atas,
k e t e l i t i a n (conscientiousness) adalah
y ai t u de r a ja t d i m a n a
pr e di k t or
ses eor ang itu ak tif, asertif,
berbagai pekerjaan (Behling, 1998).
hidup berkelompok,
D i m e n s i k ep r i b a di a n l i m a b es ar y a n g
bersosial, dan aktif
b an y ak
di g u na k an
berbicara.
prilaku
organisasi
Hollenbeck,
2. Stabilitas emosional derajat di mana seseorang itu marah, penasaran,
bekerjasama
(agreeableness) yaitu derajat seseorang
bekerjasama,
d al a m
a nt a r a
literatur
(Wagner Nelson,
& 1997)
baik
da n sa ng a t me nar ik dal a m
hubungan
y ang
ditampilkannya
Mount, 1991:Nelson, 1997).
aman, dan khawatir.
mana
1995:
di
dengan kinerja pekerjaan (Barrick &
depresi, emosional, tidak
di
kinerja
memiliki k u a l i t a s p s i k o m e t r i k y a n g
(emotional stability) yaitu
3. Kemampuan
kritis
itu
ramah,
fleksibel,
memaafkan,
baik
perangai,
lembut
hati,
toleransi dan mempercayai.
The Big Five dapat berguna dalam seleksi penelitian
tanpa
dime ns i
k e prib ad ian
be rh u bu n g an
Beberapa
d e ng a n
bahwa t er te n tu
karakteristik
kepribadian pekerja dan cara bekerja yang mirip karakteristik organisasi tanpa bat as an . kemampuan
4. K e t e l i t i a n
batasan.
me ng i nd ik asi ka n
Misalnya bekerja
keterbukaan, s a m a,
da n
y aitu
ketelitian telah dilaporkan mempunyai
d er a ja t d i m a na se s e or a n g
hubungan yang signifikan dengan self-
( c o n s c i e n ti o u s n e s s )
Analisa Jabatan ....(Nur Hasanah)
47
efficacy dan partisipasi kelompok kerja yang dikelola sendiri (Thoms, Moore, & Scott, 1996: Nelson, 1997). A l a t s e l ek s i l a i n y a n g p o t e n s i a l dapat
me mb a n tu
adalah
bi o d a t a .
Biodata merupakan penggunaan data sejarah
hidup
pemahaman kekuatan
yang
menghasilkan
terhadap motivasi,
pengalaman
nilai,
sikap,
dan
basis
seseorang
ShanksterCawley,
&
(Landy,
Moran,
1995 :
Nelson, 1997). Penutup Dalam konteks organisasi tanpa b at a s a n ,
m a n aj e m e n
s u m b er
d ay a
manusia dituntut untuk menyesuaikan aktivitas
fungsi-fungsinya
batasan-batasan
g e o g r a fi s ,
terhadap e k s te r n a l ,
fu n g s i o n a l d a n v e r ti k a l y a n g s e ma k i n tipis. Metode analisa jabatan berorientasi pekerja memungkinkan fleksibilitas yang lebih tinggi di dalam organisasi tanpa batasan karena berfokus pada tingkah laku
pek er j a
daripada
tugastugas
spesifik. Terlepas dari kelemahan yang dimilikinya,
p e n de k at a n
orang-organisasi
l ebi h
k e c oc ok a n s e s ua i
u nt uk
digunakan dalam proses rekrutmen dan
ehling, 0. (1998), "Employee selection: Will intelligence and conscientiousness do the job ?" Academy of Management Executive, 1998, Vol. 17. ow en , D . E. , G. E. L ed for d, Jr a nd B. R. N ath an ( 19 9 1), "Hiring for t h e organization, not the job," Academy of Management Executive, 1991, Vol. 5, No. 4. Carson, K. P. and Greg L. Stewart (1996), "Job Analysis and the Sociotechnical Approach to Quality: A C ritical Exa min atio n," Jour nal of Q u a l i t y Management, Vol.1, No. 1, 1996. Ilgen, D. R., and John R. H. (1991) "The Structure of Work: Job Design and Roles," Handbook of Industrial and Organizational Psychology Karren, R. J., and L. M. Graves (1994), "Assesing person-organization fit in personel selection: Guidelines for research," International Journal of Selection and Assesment, Vol. 2, No. 3, July 1994. Nelson, J. B. "The Boundaryless Organization: Implications for Job Analysis, Recruitment, and Selection," Department of Management, The University of Georgia. Papu, Johanes (2002), "Analisis Jabatan dalam Proses Rekrutmen dan Seleksi," Portalhr, Jakarta, 13 Maret 2002.
seleksi pada organisasi tanpa batasan daripada pendekatan kecocokan orangpekerjaan. Daftar Pustaka: 1. Artikel Jurnal: Araoz, C. F. (1999), "Hiring without firing," Harvard Business Review, JulyAugust 1999.
Mankeu, Vol 1, No.1, 2012:39-50
2. Bu ku T e ks : A l w i , S. ( 2 0 0 1 ) , M a n a j e m e n S u m b e r D a y a Ma n u s ia : Str a te g i Keunggulan Kompetitif, BPFE UGM. Ashkeas, Ron, Dave Ulrich, Todd Jick, and Steve Kerr (1995), The Boundaryless Organization: Breaking the Chains of Organizational Structure, Chapter One. Jossey-Bass Business and Management.
48
.… Cascio, W. F. (1998), Applied Psychology In th Human Resource Management, 5 ed., Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, Inc. Cascio, W. F. (1998), Managing Human Resources: Productivity, Quality of th Work Life, Profits, 5 ed., McGrawHill, Inc.
3. Website: www.google.comwww.hr.comwww.porta lhr.com Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 20, 2008. Tentang Usaha Mikro, Kecil Dan Menengah.
Analisa Jabatan ....(Nur Hasanah)
49
Mankeu, Vol 1, No.1, 2012:39-50
50
