Minirterie van Verkeer en Waterrtaat
Diredoraat-Generaal Rijkswaterstaat Diredie IJrselmeerge~ed
Organ isatievoorstel !
Hoofdafdeling PA
I
Directie llsselmeergebied februari 2003
Organisatievoorstel Hoofdafdeling PA Directie llsselmeergebied februari 2003 RDU-werkdokument 2003-01
Organisatievoorstel Hoofdafdeling PA
Colofon Uitgegwen door: Informatie: Telefoon:
RDlJ Hoofdafdeling Planvorming en Aanleg Paul Licht
Fax:
0320297431 0320234300
Goedgekeurd door:
Sjaak de Wit
Uitgevoerd door:
Dit organisatievoorstel is in opdracht van het hoofdafdelingshoofd, Sjaak de Wit, opgesteld door het Projectteam Reorganisatie Hoofdafdeling PA. Pro Actief: Marianneke Creemers (PAV) Chantal Diepenheim (GITP) - extern advies en ondersteuning John van der Haar (PAB) Charlotte Koenjer 1 Bert Kamminga (PAM) Alois Kraus (P&O) Paul Licht (PAW) - projectleiding en redactie Bert van der Meulen (PAT) Jan van der Perk (PAR) Robert Verheuie (PAI)
Datum:
18 februari 2003
Status:
definitief
Venienummer:
eindversie
lnhoudsopgave
1 1.1
Inleiding Leren excelleren
2 2.1 2.2
Doelstelling reorganisatie Missie PA Doelstelling reorganisatie hoofdafdeling PA
3 3.2 3.3
Omgeving Relatie met opdrachtgevers Relatie met andere RWS-diensten
4 4.1 4.2
Sturing Taken PA Een nieuw sturingsmodel voor PA
5 5.1 5.2 5.3 5.4
Functies. verantwoordelijkheden en bevoegdheden Onderscheiden functies Onderscheiden verantwoordelijkheden Verantwoordelijkheden per functie Bevoegdheden Organisatiestructuur Uitgangspunten De belangrijkste keuzes Afdelingen Verkeer & Vewoer en Watersystemen Afdeling Projecten Afdeling Meet- en informatiedienst Bedrijfsbureau Het sturings- en organisatiemodel in de praktijk Cultuur en werkwijze lnleiding Kritische succesfactoren INK-managementmodel Continu verbeteren Klantgericht werken - pubiieksgerichte dienstverlener Procesmanagement Projectmatig werken Samenwerken aan taken - kennismanagement
8
8.1 8.2 8.3
lmplementatieplan lmplementatie Organisatiestructuur lmplementatie Sturingsmodel lmplementatie Cultuur en werkwijze
Samenvatting Hoofdstuk 1: Inleiding Per 1 februari 2002 is RDIJ ~ekanteldnaar een organisatie met een hoofdafdeling ~ l a n v o r m i n ~ e Aanleg n (PA) en een hoofdafdeling Beheer en Exploitatie (BE). Voorliggend Organisatievoorstelbeschrijft hoe de nieuwe hoofdafdeling PA haar organisatiestructuur. de sturing van haar werk en projecten en haar cultuur en werkwijze wil vormgeven. Leidend daarin zijn de doelstellingen van zowel de Agentschapvorming RWS (publieksgerichte dienstverlener, helder aangestuurd, bedrijfsmatig werkend) als de Kanteling RDIJ.
Hoofdstuk 2: Doelstelling PA wil zijn: De antenne, de spil en de motor voor de toekornst van wateren en verkeersnetwerken in het Ilsselrneergebied. lnspirerend en actief als partner bij regionale ontwikkelingen; Professioneel i n uitvoering; Voorloper i n gebiedsgerichte informatievoorziening; Aantrekkelijk als werkgever. De doelen van de reorganisatie PA zijn een afgeleide van de missie van PA. Om dele ambitieuze missie te kunnen realiseren is een reorganisatie van PA nodig. Enerzijds vergt dat een aanpassing van onze organisatiestructuur. Anderzijds is ook een verandering nodig in de wijze waarop we onze producten tot stand brengen. PA wil daarmee de volgende doelstellingen bereiken. 1. Verbeterde aansturing projecten 2. Duidelijker positie projedleider 3. Procesgerichter werken 4. Sarnenwerken aan taken 5. Klantgerichter werken 6. Continu verbeteren
Hoofdstuk 3: Omgeving Een zeer belangrijke ontwikkeling in de omgeving van RDlJ is de agentschapvormingvan Rijkswaterstaat. Ebn van de doelstellingen van de Agentschapvorming en reorganisatie is klantgerichter werken. Dat vereist een goed beeld van wie onze klanten zijn en wat zij van ons verwachten. PA beschouwt allereerst haar opdrachtgevers als klant. Klantgericht werken strekt zich binnen PA echter ook uit tot de gebruikers van onze wegen, vaarwegen en wateren, maatschappelijke organisaties en andere overheden. In het kader van de Agentschapvorming worden mornenteel de primaire processen van RWS beschreven. PA en BE zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor de uitvoering van de primaire processen. Een nauwe samenwerking tussen BE en PA is cruciaal om gezamenlijk uitvoering te geven aan integraal verkeeren vervoerbeleid en integraal waterbeleid.
Zo zal PA BE betrekken in aanlegprojecten om al tijdens de planstudie en ontwerp rekening te houden met eisen en wensen van de beheerder en zo een soepele overdracht van aanleg naar beheer en onderhoud mogelijk te maken. Ook in de beleidsondersteuning en -advisering van de beleid-DG's door PA zal kennis en inzicht van BE vanuit haar beheersrol betrokken worden. Anderzijds zal BE de kennis van PA over onder meer beleidsontwikkelingen benutten in haar planprocessen BPN en Wegbeheer.
Hoofdstuk 4: Sturing De taak van PA is actief zorg dragen voor de toekomstige ontwikkeling van rijkswegen, vaarwegen en watersystemen in het Ilsselmeergebied. Daartoe voert PA activiteiten en projecten uit binnen de primaire processen 'beleidsondersteuning en -advisering' en 'aanleg'. Dit omvat de volgende taken. 1. Beleidsondersteuningen -advisering: uitvoering van activiteiten ter ondersteuning van nationale beleidsvoorbereiding; uitvoering van activiteiten ter implementatie van dit nationaal beleid in de regio; strategische studies en visies naar de toekomstige ontwikkeling van rijkswegen, spoorwegen, vaarwegen en watersystemen en de gewenste rol van RDlJ daarbij; voorbereiding en acquisitie van nieuwe aanlegprojecten in overleg met BE en regionaie overhedenfpartners. 2. Aanleg hoofdwegen, hoofdvaarwegen en hoofdwatersystemen Uitvoering van aanlegprojecten: verkenningen, planstudies, ontwerpen en realisatie voor nieuwe werken. Kortweg: uitvoering MITfSNIP-projecten. Het betreft hier projecten die in opdracht van de beleid-DC's en DG RWS worden uitgevoerd, in beginsel op basis van productafspraken (outputgestuurd). 3. Naast deze primaire taken is PA tevens verantwoordelijk voor de volgende taken. Verbeterwerken: uitvoeren van verbeterwerken in opdracht van BE. Meet- en lnformatievoorziening: ten behoeve van beheer en onderhoud in opdracht van BE.
.
Binnen het nieuwe bedrijfsmodel Rijkswaterstaat dat momenteel in het kader van de Agentschapvorming wordt uitgewerkt, verschilt de sturing op het primaire proces 'aanleg' van de sturing op het primaire proces 'beleidsondersteuning en -advisering'. Voor aanleg wordt gestuurd op productafspraken conform het MITfSNIP-spelreaelkader. Voor be~eidsondkrsteunin~ en -advisering wordtgestuurd op capaciteitsafspraken. In lijn hiermee wordt binnen het sturingsmodel voor PA ditzelfde onderscheid . gemaakt. Om de do4lellingen van de reorganisatie 'verbeterde sturing van projecten' en 'duidelijker positie projectleider' te realiseren wordt voorgesteld het sturingsmodel voor aanleg projecten aan te passen. Het sturingsmodel is als volgt grafisch weer te geven.
-
Het sturingsmodel is met name bedoeld voor een betere aansturing en projectmatiger uitvoering van aanlegprojecten O p elk niveau vindt een expliciete wheiding plaats van productsturing en lijnsturing en worden deze niet gebundeld doorgemandateerd naar een lager hierarchisch niveau (zoals in de huidige situatie). Op elk niveau worden de rol van opdrachtgever en opdrachtnemer expliciet onderscheiden en gescheiden over verschillende functies. Binnen de kaders van de opdracht die zij onderling afspreken zal de productsturing en -verantwoording via de korte lijn tussen hoofdafdelingshoofd, programmamanager, projectmanager, projectleider verlopen. Het voordeel van dit sturingsmodel ten opzichte van de huidige situatie is dat lijnsturing en productsturing niet meer in 66n functie verenigd zijn waardoor: leidinggevenden zich afhankelijk van hun competenties kunnen richten op lijnsturing dan we1 productsturing; zOwellijnsturing als productsturing hierdoor explicieter aandacht krijgt en efficienter kan worden uitgevoerd; het hoofd niet zelf de opdrachtnemer hoeft aan te sturen; hierdoor kunnen problemen lager in de organisatie worden opgelost en wordt het hoofd hier minder (snel) mee belast; projectmatig werken krijgt een duidelijk herkenbare plaats in de organisatie en kan beter worden ingevuld. Daar staan vanzelfsprekend ook nadelen tegenover. het sturingsmodel staat of valt met rolvastheid; dit vraagt tijd en training; er zijn driehoeksoverleggen nodig als opdrachtgever en opdrachtnemer er samen niet uit komen; hierdoor zal in het begin wellicht meer overleg nodig zijn.
Beleidsondersteuning en -advisering voert RDlJ uit binnen de kaders van de capaciteitsafspraken die RDlJ hierover maakt met haar opdrachtgevers. Hoewel deze taken binnen RDlJ we1 zoveel mogelijk projectmatig zullen worden uitgevoerd vindt de verantwoording aan de opdrachtgever primair op basis van capaciteit plaats. Om deze reden wordt voorgesteld voor deze taken het huidige sturingsmodel van integraal management te hanteren. Hierbij is het afdelingshoofd verantwoordelijk voor zowel de 'lijnsturing' als de inhoudelijke aansturing van beleidsondersteunende activiteiten.
Hoofdstuk 5: functies, verantwoordelijkheden en bevoegdheden De toedeling van verantwoordelijkheden aan functies verschilt tussen 'aanlegprojecten' en 'beleidsondersteuning en -advisering'. In onderstaande matrices zijn de onderscheiden managementverantwoordelijkhedentoegedeeld aan de onderscheiden functies. De pijlen geven de mandateringslijn aan. De verantwoording verloopt in tegenovergestelde richting.
Beleidsondersteuningen -advisering
I
HAH
1
+
Procesmanagernent Personeelsmanagernent
X - X
Bedrijfsvoeringlexploitatie Bestuurlijk relatiemanagement
xf,x x + x
x
BMW
AH
I X
1
HAH = hoofdafdelingshoofd AH = afdelingshoofd OAH = onderafdelingshoofd PGM = programmamanager PJM = projectmanager PL = projectleider
Verantwoordelijkheden kunnen alleen worden waargemaakt als de betreffende persoon ook over passende bevoegdheden beschikt. Het streven is dan ook om in lijn met de toegekende verantwoordelijkheden ook bevoegdheden zover mogelijk door te mandateren. Waar nodig zal het Mandaatbesluit van RDlJ hierop worden aangepast. RDIJ-breed zal dit onderwerp verder worden uitgewerkt.
Hoofdstuk 6: Organisatiestructuur Op basis van de analyse en beoordeling van een groot aantal organisatievarianten is een voorkeursvariant voor de nieuwe organisatiestructuur van PA bepaald, In dit Organisatievoorstel wordt deze voorkeursvariant beschreven en de argumentatie van deze keuze toegelicht.
Cegeven de doelstellingen van de Kanteling en mede met het oog op de Agentschapvorming RWS weegt op dit moment afstemming van de organisatiestructuur op verbeterde sturing en projectmatiger uitvoering van aanlegprojecten (doelstellingen Kanteling) zwaarder dan het binnen ken afdeling bijeenhouden van inhoudelijke kennisvelden. Om die reden gaat de voorkeur uit naar een organisatievariant met een knip tussen de afdelingen beleid en aanleg, in plaats van tussen afdelingen beleid&planstudie enerzijds en afdeling realisatie anderzijds. Het heeft de voorkeur om twee beleidsafdelingen te onderscheiden: een afdeling Verkeer & Vervoer en een afdeling Watersystemen. Het leidende argument om niet ken afdeling beleid in te richten is de herkenbaarheid van nat en droog voor onze omgeving. Zo heeft de DG RWS ingestemd met de Kanteling mits nat en droog herkenbaar en aanspreekbaar zouden blijven. Dit is beter op afdelingsniveau dan op onderafdelingsniveaute realiseren. Hierdoor wordt het tevens rnogelijk beide afdelingshoofden voor hun beleidsterrein verantwoordelijk te maken voor het klantmanagementvan RDlJ De afdelingshoofden zijn dus tevens de 'accountmanagers' voor onze opdrachtgevers en onze bestuurlijke omgeving.
Het feit dat de afdeling Verkeer & V e ~ o e relatief r klein is ten opzichte van de afdeling Watersystemen en zeker ten opzichte van de grote afdeling Projecten is weliswaar een nadeel maar dit weegt niet op tegen het belang van twee aparte afdelingen voor Verkeer & Vewoer en Watersystemen. Beide afdelingen zijn een lijnorganisatie: de aansturing van het werk binnen de afdeling loopt via het afdelingshoofd. We1 zijn direct onder de afdelingshoofden programmamanagers gepositioneerd die als intern opdrachtgever sturing geven aan de uitvoering van MITISNIP-projecten door de afdeling projecten. De programmarnanagers zijn in de beleidsafdelingen ondergebracht om de volgende redenen: Er is intensieve afstemming nodig met de afdelingshoofden beleid. Beiden hebben namelijk bestuurlijke contacten met opdrachtgevers en omgeving. Het afdelingshoofd in algernene zin; de programmamanager voor zijn MITISNIP-projecten. Plaatsing van de pmgrammamanagers in de afdelingen beleid cre@ert bewust afstand met de uitvoerende afdeling projecten. Als de programmamanager wordt ondergebracht in de afdeling projecten, zal hij teveel betrokken raken bij de inhoudelijke uitvoering van projecten (het hoe) wat zijn rol als intern opdrachtgever verzwakt (sturen op het wat en wanneer). Afdeling Projecten is een grote afdeling waarbinnen alle MITISNIP-projecten worden uitgevoerd. Met name hier is een goede aansturing en een projectmatige uitvoering van deze projecten van groot belang. Dit vraagt om een sterke positie van de projectmanager. Dit kan het beste invulling worden gegeven in een matrixorganisatie, waarbinnen projectmanagers rechtstreeks onder het afdelingshoofd vallen en zorgdragen voor uitvoering van projecten met projectmedewerkers uit de verschillende onderafdelingen. Het sturingsmodel is het best uitvoerbaar in een matrixorganisatie. De voorkeur gaat uit naar bkn grote afdeling om zo een groep projectmanagers te hebben die uitvoering geeft aan alle MITJSNIP-projectenvan verkenning tot en met realisatie. Het scheiden van deze afdeling in Wee afdelingen voor bijvoorbeeld verkenning&planstudie en ontwerp&realisatie leidt tot een extra organisatorische knip, waardoor de voordelen van de voorkeursvariant grotendeels teniet worden gedaan. De afdeling Meet- en informatiedienst wil voorloper zijn op het gebied van de informatievoorziening voor de regio. Op dit moment werkt PAM aan het veranderingsproces van Meetdienst naar Meet- en lnformatiedienst. Om dit beter vorm te geven is de afdeling PAM dan ook een aantal jaren geleden qua organisatiestructuur veranderd van een lijn- naar een matrix structuur. Hierin zijn de projectleiders en accountmanagers buiten de lijn geplaatst om een betere afdelingsbrede projectgerichte aansturing te kunnen realiseren. De onderafdelingshoofden bewaken de inzet van mensen en de inhoudelijke kwaliteit van de geleverde productenldiensten. Deze ontwikkelingen passen vrijwel naad1oos'iii'ile:nieuwe organisatie van PA. Het bedrijfsbureau is een stafafdeling voor de bedrijfsvoering van de hoofdafdeling PA en heeft een coordinerende, toetsende en adviserende functie voor het hoofdafdelingshoofd en de organisatie. Het bedrijfsbureau is verantwoordelijk voor de coordinatie van het h~ofdafdelin~gebonden planproces zowel bij de voorbereiding, uitvoering als verantwoording. Tevens wordt het RDIJ-bedrijfsvoeringbeleidvertaalt naar processen binnen de hoofdafdeling.
Hoofdstuk 7: Cultuur en werkwijze De organisatiestructuuren het sturingsmodel zullen papier blijven en de doelstellingen voor PA niet of onvoldoende realiseren als deze niet samengaan met een bijbehorende verandering van gedrag en cultuur. Deze verandering dient zich in eerste instantie te richten op de kerncompetenties van RDIJ: Klantgerichtheid; Elkaar aanspreken; Samenwerken. Vanuit deze gewenste kerncompetenties en vanuit de doelstellingen van de reorganisatie PA zijn de volgende velden benoemd voor verbetering van onze werkwijze: Continu verbeteren; Klantgericht werken; Procesgericht werken; Projectmanagement; Samenwerking aan taken 1 kennismanagement.
..
Er is voor gekozen om het INK-managementmodel als kapstok te nemen voor het benoemen, plaatsen en plannen van de gewenste verbeteringen in cultuur en werkwijze. RDIJ staat in beginsel positief tegenover het INK-managementmodel. Andere directies en diensten van RWS werken al volgens het model en hebben a1 veel ervaring opgedaan met de implementatie hiervan binnen hun organisatie. Het model biedt veel voordelen en sluit goed aan op de Agentschapvorming RWS. Gebruikmakendvan de ervaringen van ander RWS-onderdelen kan het model doelmatig worden gei'mplementeerd binnen RDIJ. Hierover zijn op dit moment nog geen besluiten genomen. Wel wordt binnen verschillende afdelingen (0.a. PAM. P&O) a1 gewerkt conform INK. Voorgesteld wordt binnen PA volgens het INK-managementmodelte gaan werken en daarbij aan te sluiten op voorlopers binnen RDIJ en RWS. Voor RDIJ is in het kader van de Kanteling een algemeen plan van aanpak geschreven aan de hand waarvan verder invulling gegeven kan worden aan procesmanagement. Hierin is op basis van interviews een quick scan uitgevoerd naar de positie van RDIJ in de onderscheiden ontwikkelingsfasen. Het beeld is dat RDlJ zich deels in de activiteitgeorienteerde fase en deels in de procesgeorienteerde fase bevindt. Het streven is dat alle onderdelen van PA op 1 januari 2005 minirnaal 'procesgeorienteerd' werken (fase II van INK) en voor bepaalde onderdelen al in fase Ill 'systeemgeorienteerd'. Hiermee wordt een grote stap gezet op weg naar een rneer integrale kwaliteitszorg. Deze integrale kwaliteitszorg is vervolgens een hulpmiddel om uiteindelijk te komen tot een zo doelmatig rnogelijk werkende organisatie die producten en diensten met een aantoonbare kwaliteit levert aan haar klanten en belanghebbenden en daarbij voldoende flexibel blijft om te kunnen inspelen op de ontwikkelingen in de markt. Continu verbeteren Natuurlijk verbeteren we onszelf continu. In het dagelijkse werk worden door velen kleine en grotere problemen opgepakt en opgelost. Dit gebeurt echter niet op een gestructureerde wijze en wordt ook niet als zodanig gemanaged. Dit heeft drie gevolgen: Er is geen spin-off en vaak worden andere oplossingen gevonden op verschillende plaatsen voor dezelfde problemen. Het wiel wordt vaak opnieuw uitgevonden en soms blijven problemen op een plaats bestaan waar ze elders allang zijn opgelost.
Er is geen sturing op de gekozen oplossingen en toetsing aan beleid op een hoger niveau. Voor de hand liggende oplossingen dragen soms wel, maar lang niet altijd bij aan gekozen beleidsdoelen. Is de gekozen oplossing bijvoorbeeld we1 klantgericht? Er blijven zaken liggen. Oplossingen die de competentie van degene die ze aangaan te boven gaan, problemen waar al vaker pogingen zijn gedaan om ze op te lossen maar die niet gelukt zijn, en heilige huisjes. Reden om het moede hoofd te laten zakken en zaken maar voor lief te nemen. Een organisatie die wil excelleren moet leren continu en gestructureerd te verbeteren, zodat verbeteracties beheent en bestuurbaar worden. Dit lijkt wellicht een open deur, maar in de praktijk lukt dit nog maar moeizaam. Enerzijds omdat we te makkelijk en te snel zeggen iets te willen verbeteren, in de beste gevallen ook nog weten wat we dan gaan doen, maar slechts zelden evalueren of bereikt is wat we wilden bereiken en ons handelen daar op aanpassen. Kortom: we moeten leren de cirkel te sluiten. Anderzijds zijn we vaak onvoldoende duidelijk in wat we precies willen bereiken. Daardoor is het niet mogelijk te evalueren en blijven goede initiatieven hangen. Om dat te verbeteren zullen we vooraf onze doelstellingen SMART moeten formtileren: Specifiek. Meetbaar. Achievable (Haalbaar), Realistisch en Tijdsgebonden. Klantgericht werken E&n van de drie doelen van de Agentschapvorming van Rijkswaterstaat is 'publieksgerichte dienstverlening'. Beoogd wordt ervoor te zorgen dat de maatschappij, de burger, de gebruiker van onze systemen een goed gevoel heeft bij datgene wat wij aanbieden. Dit spoort heel goed met de focus van het INK-managementmode op de eindresultaten van de organisatie en de aandacht daarbij voor de waardering door de klant, de maatschappij en de medewerkers. Als publieksgerichte dienstverlener heeft RDlJ en PA op een aantal gebieden zijn sporen a1 verdiend. Voorbeelden hiewan zijn het IIVR-planproces, de verkenning llssel-Vecht delta en de integrale visie Ilsselmeergebied. In andere projecten zijn er zeker nog mogelijkheden om potentiele partners en gebruikers eerder en opener te betrekken. In ieder geval kan de informatie en communicatie intern en extern verbeterd worden. Daarbij kan afgevraagd worden o f we voldoende stilstaan bij wie de gebruiker is. Systematische leverancier feedback ontbreekt nog vrijwel. Bij de verdere uitwerking van klantgericht werken binnen PA zal onderscheid gemaakt moeten worden tussen verschillende klantgroepen: gebruikers. partners, leveranciers, opdrachtgevers en belanghebbenden. Alle groepen hebben namelijk een verschillende relatie tot onze primaire processen. Klantgericht werken krijgt binnen PA verder uitwerking in het kader van 'procesmanagement'. Vooruitlopend daarop is het van belang de huidige klantrelaties (met opdrachtgevers, regionale partners, etc.) te expliciteren. Met de introductie van programmamanagers en de afdelingshoofden 'watersystemen' en 'verkeer en vervoer' als klantmanager zal ons relatiebeheer namelijk opnieuw vormgegeven moeten worden. Zodat de nieuwe aanspreekpunten binnen de organisatie van PA ook voor onze externe en interne klanten en opdrachtgevers bekend kunnen worden gemaakt. Procesmanagement Processen zijn het hart van de organisatie. Procesmanagement is de manier waarop een organisatie vanuit haar missie, strategie en doelstellingen haar processen identificeert, ontwerpt, beheert, beheerst en waar nodig verbetert of vernieuwt. Met processen wordt bedoeld de manier waarop wij onze producten tot stand brengen: wie welke bijdrage aan een product of dienst levert, met welke middelen en binnen welke (rand)voorwaarden.
Procesmanagement richt zich dus niet op de individuele functies maar op hoe er wordt samengewerkt bij het maken van een product, bijvoorbeeld tussen afdelingen, en waarop mensen elkaar kunnen aanspreken. Het woord management duidt op beheersing, verbetering en aanpassing aan veranderende omstandigheden. Dit gebeurt door telkens weer de procesgang te evalueren en al lerende het werk en de samenwerking gestructureerd te verbeteren. Om processen te kunnen managen heb je in een organisatie mensen nodig die verantwoordelijk zijn voor de werking van een proces. Dus niet alleen voor een product of een afdeling, maar voor de samenwerking zelf tussen alle mensen die gezamenlijk een product tot stand brengen. Om de doelstellingen van de reorganisatie te bereiken, is het van groot belang dat naast de organisatorische verbeteringen die tot stand worden gebracht, een verbeterd inzicht ontstaat in hoe de werkzaamheden binnen de nieuwe structuur gaan verlopen. Projectmatig werken Het primaire proces 'aanleg' (MITISNIP) en tot op zekere hoogte ook het primaire proces 'beleidsondersteuningen -advisering' verlopen projectmatig. Daarmee is projectmatig werken een belangrijk kenmerk van onze werkwijze binnen PA. Verbetering van onze werkwijze betekent daanee al snel beter projectmatig werken. Binnen PA hebben alle afdelingen uitgesproken projectmanagement te omarmen. De wijze waarop dit in de praktijk wordt gebracht is echter voor verbetering vatbaar op de volgende punten: Opdrachtgever- en klantrelatie is diffuus. Het sturingsmodel zoals beschreven in hoofdstuk 4 biedt binnen de nieuwe organisatie van PA meer houvast om deze relaties helder in beeld te brengen. Onduidelijke afspraken tussen opdrachtgever en opdrachtnemer op alle niveaus. Er wordt niet goed gefaseerd waardoor er geen heldere beslismomenten worden gedefinieerd. Hierdoor ontstaan al snel misinterpretatiesover afspraken en ontstaan scope- en budgetoverschrijdingen, zonder dat hier duidelijk over is gecommuniceerd of besluiten zijn genomen. We zijn geneigd te optimistisch te plannen. Dit is mede het gevolg van het onvoldoende faseren. Plannen van aanpak worden voor langjarige trajecten opgesteld en niet tussentijds bijgesteld. Planning worden opgesteld door de projectleider zonder de strategische samenhang tussen projecten mee te nemen en er wordt onvoldoende rekening gehouden met de tijd die besluitvorming met zich meebrengt. Strategische planning, waarbij de samenhang tussen de verschillende stappen in een project. benodigde capaciteit en de verschillende projecten onderling, vindt onvoldoende plaats. Onze meerjarenplanningis weinig meer dan een optelsom van alle planningen die door projectleider ooit eens gemaakt zijn. De verschillende projectbetrokkenen zijn onvoldoende rolvast. Opdrachtgever: verantwoordelijk voor het bepalen van het wat en waarom en de strategische planning en samenhang; opdrachtnemer voor het hoe en de operationele planning. Er wordt onvoldoende onderhandeld over consequenties in scopeverschuivingen in relatie tot de gemaakte afspraken. Ten einde het projectmatig werken (verder) te implementeren moeten met name de volgende zaken beter worden verankerd in de organisatie: 1. Interne opdrachtverlening: het vastleggen van de scopebeschrijving (afbakening) het vastleggen wanneer het gereed dient te zijn het vastleggen wat het mag kosten 2 . Het structureel schrijven van project-beslisdocumenten: het vastleggen van hoe het project wordt beheerst op de beheersaspecten.
3. 4.
Het sturen op deze documenten: het daadwerkelijk nemen van acties op basis van de vastgelegde uitgangspunten en beheersmaatregelen. Het evalueren van projectenlprojecffasen om zo te leren voor het v e ~ o l g van het project en voor andere projecten.
Samenwerken en kennismanagement In een procesgeorienteerde organisatie is samenwerken het sleutelwoord. Binnen PA gaat het niet om afzonderlijke activiteiten die individuele medewerkers kunnen uitvoeren, maar complexe producten waaraan velen een bijdrage . - leveren. Voor de invoering van procesmanagement en verbetering van projectmatig werken is samenwerken dan ook cruciaal. In de huidige organisatie wordt al veel samengewerkt. Vooral in het informele circuit vindt men elkaar snel en bestaan effectieve vormen van samenwerking tussen de verschillende disciplines. In de nieuwe organisatiestruduur van PA wordt veel meer in projectverband gewerkt en daarmee de samenwerking meer geformaliseerd. Dit beperkt in belangrijke mate de vrijblijvendheid en het ad hoc karakter van de samenwerking en dat kan als winst worden gezien. Ruimte om te zoeken en te experimenteren met vormen van samenwerken wordt echter ook minder en overstructurering ligt op de loer. In de nieuwe werkwijze moet expliciet ruimte worden gecreeerd om voorafgaand aan de formalisatie in projectplannen, te zoek naar de juiste vormen van samenwerken. Dit moet onderdeel worden van het proces waarin afspraken over projecten vorm krijgen. In de nieuwe organisatiestructuur van PA worden bestaande taakvelden en vakgroepen niet langer gebundeld binnen ken afdeling, maar kunnen deze verspreid aanwezig zijn binnen de verschillende (hoofd)afdelingen. Dit betekent dat kennisuitwisselingen gezamenlijke kennisontwikkeling minder vanzelfsprekend binnen de eenheid van afdeling, onderafdeling of taakveld tot stand komt. Dit nadeel zal op twee manieren worden ondewangen. Allereerst leidt de invoering van procesmanagement tot een expliciete benoeming van de samenwerking tussen afdelingen binnen de primaire processen. Hierdoor is de bundeling van kennis binnen afdelingen minder van belang en zal de inbreng van bepaalde soorten kennis in deze processen meer vanzelfsprekend gaan verlopen. M e t name de programmamanagers en projectmanagers zullen hierbij verantwoordelijk zijn voor het betrekken van de juiste expertise op het juiste moment. Op deze wijze kan bijvoorbeeld de kennis van waterbeleid of verkeer- en ve~oerbeleiduit de betreffende afdelingen nadrukkelijk worden betrokken in verkenningen en planstudies die de afdeling projecten uitvoert, en vice versa. Ten tweede is algernene, niet productgebonden, kennisontwikkeling en uitwisseling van belang voor de continuiteit van de organisatie. Dit vergt een actief kennismanagement. Voor PA is kennismanagement van essentieel belang om - zeker gezien de schaarste aan specialisten medewerkers te kunnen aantrekken en (blijven) motiveren, ze efficient in te kunnen zetten en hierdoor adequaat op marktontwikkelingen en klantbehoeften te kunnen inspelen.
-
1 Inleiding Per 1 februari 2002 is RDIJ gekanteld naar een organisatie met een hoofdafdeling Planvorming en Aanleg (PA) en een hoofdafdeling Beheer en Exploitatie (BE). Voorliggend Organisatievoorstel beschrijft hoe de nieuwe hoofdafdeling PA haar organisatiestructuur. de sturing van haar werk en projecten en haar cultuur en werkwijze wil vormgeven. Leidend daarin zijn de doelstelling van zowel de Agentschapvorming RWS (publieksgerichte dienstverlener, helder aangestuurd, bedrijfsmatig werkend) als de Kanteling RDIJ. RDIJ street? ernaar &n van de beste directies van Rijkswaterstaat te zijn (Strategisch Bedrijfsplan). Dat betekent dat het management en de gehele organis>tie moet leren excelleren Een excellente organisatie wordt gekenmerkt door: 1. Leiderschap met lef De leiding bepaalt op basis van externe en interne informatie een uitdagende koers, draagt deze uit, luistert, gaat de consequenties - ook voor zichzelf - niet uit de weg en houdt vol. 2. Resultaatgerichtheid De leiding wil voortdurend weten wat de toegevoegde waarde is van de verrichtte inspanningen en houdt de waardering door de vier groepen belanghebbenden: klantlleverancier, medewerker, financier en de maatschappij in balans. 3. Continu verbeteren Gemeten resultaten worden systematisch vergeleken met de, van de visie afgeleide, doestellingen. Afwijkingen worden geanalyseerd en leiden tot duurzame verbeteringen. Medewerkers worden gestimulleerd innovatieve oplossingen aan te dragen en kennis uit te wisselen. 4. Transparantie Processen, hun onderlinge relaties en prestatie-indicatorenzijn vastgelegd. Taken en verantwoordelijkheden zijn bekend. Kosten en baten zijn per proces(onderdee1) te meten en iedere medewerker kent zijn/haar bijdrage aan het eindresultaat. 5. Samenwerking Management en medewerkers werken op een professionele manier samen. waarbij persoonlijke doelen en organisatiedoelenop elkaar zijn afgestemd. Bureaucratisch structuren zijn afgebroken. Met partners in netwerken wordt gezocht naar maximale toegevoegde waarde voor het geheel. Voorliggend Organisatievoorstel Hoofdafdeling PA beschrijft hoe PA wil leren excelleren en welke verbeteringen nodig zijn. Hoofdstuk 2: Doelstelling reorganisatie Caat nader in op de missie van PA en de doelstellingen van de reorganisatie van PA. Hoofdstuk 3: Omgeving Geet? een beknopte schets van relevante ontwikkelingen in de omgeving van PA waar de organisatie op in zal moeten spelen Hoofdstuk 4: Sturing Voorstellen voor verbetering van de sturing binnen PA om de organisatie en ons werk beter te kunnen managen.
Hoofdstuk 5: Functies, verantwoordelijkheden. bevoegdheden Voorstellen voor verbetering en verheldering van de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de verschillende (nieuwe) functies binnen PA. Hoofdstuk 6: Organisatiestructuur Voorstellen voor wijziging van de organisatiestructuur Hoofdstuk 7: Cultuur en werkwijze Voorstellen voor verbetering van onze werkwijze op basis van een gewenste cultuuwerandering. Hoofdstuk 8: lrnplementatie Voorstellen voor uitvoering van het organisatievoorstel langs 4 sporen. De hoofdstukken 2 t/m 6 van dit organisatievoorstel zijn door het DT vastgesteld op 12 november 2002. Sindsdien zijn de hoofdstukken 7 en 8 en de samenvatting toegevoegd.
2 Doelstelling reorganisatie 2.1 Missie PA
De antenne, de spil en de motor voor de toekomst van wateren en verkeersnetwerken in het llsselmeergebied. ' Inspirerend en adief als partner bij regionale ontwikkelingen PA betrekt haar opdrachtgevers serieus bij de toekomst van water en wegen in het llsselmeergebied.Als voortrekker van een gebiedsgerichte ontwikkeling speelt PA een initierende rol in het regionale netwerk, treedt zonodig op als gebiedsregisseur en is het schakelpunt tussen Haags beleid en regionaal maatwerk. Voor de belanghebbendeoverheden, maatschappelijke organisaties en burgers is PA een aanspreekbare partner met een open houding gericht op samenwerking vanuit een eigen visie. PA betrekt hen actief bij de integrale ontwikkeling van watersystemen en verkeersnetwerken en komt als spin in het web op voor de regionale belangen. PA zorgt dat deze activiteiten zich vertalen in aansprekende projecten en programma's waarmee de beleidsdoelen bereikt worden en waarvoor opdrachtgevers middelen beschikbaar stellen. Daarnaast ondersteunt PA de HID bij zijn rol als bestuurlijk aanspreekpunt en vertegenwoordiger van VenW in de regio. Sleutelwoorden: beleids- en orngevingsgevoelig, klantgericht, netwerk en acquisitie Professioneel in uitvoering PA voert voor haar opdrachtgevers verkenningen en planstudies uit voor toekomstig beheer en ontwikkeling van het Ilsselrneergebied. En PA realiseert 'nieuwe werken' op het gebied van weg- en waterbouw en ecologie. Daarbij is PA een professioneel opdrachtnemer die vanuit een heldere projectopdracht de uitvoering van zijn projecten beheerst in tijd en geld, met een optimale inzet van de markt door een bewuste keuze van contractvormen. Sleutelwoorden: professioneel, flexibel, sarnenwerken, procesbeheersing Voorloper in gebiedsgerichte inforrnatievoorziening PA wil voorloper zijn op het gebied van integrate informatievoorziening en advisering waarbij op basis van de vraag van de klant op een bedrijfsmatige wijze en onder kwaliteitsborging producten t o t stand komen. Sleutelwoorden: gebiedskennis, informatie op maat, kwaliteit Aantrekkelijk als werkgever De mensen van PA zijn enthousiast over het llsselmeergebied, werken met plezier samen aan de producten van PA, waarderen elkaars prestaties en spreken elkaar aan op hun verantwoordelijkheden. PA biedt de medewerker mogelijkheden om door te groeien in de organisatie. Sleutelwoorden:gemotiveerd,ontw~kkelen,zakelijk
' Deze misrie komt inhoudelijk overeen met de misrie PA die door het DT op 27 juni is vartgesteld. Waar de laakte vooral intern gencht was. is bovensbande misrie rneer opgerteld vanuit het perspectief wat we voor onze klant willen zijn.
2.2 Doelstelling reorganisatie hoofdafdeling PA
De doelen van de reorganisatie PA zijn een afgeleide van de missie van PA. Om deze ambitieuze missie te kunnen realiseren is een reorganisatie van PA nodig. Enerzijds vergt dat een aanpassing van onze organisatiestructuur. Anderzijds is ook een verandering nodig in de wijze waarop we onze producten tot stand brengen. PA wil daarrnee de volgende doelstellingen, zoals vastgesteld door het DT op 27 juni 2002. bereiken. I). Aansturing projecten We realiseren een eenduidige besturing van (grate) projecten door heldere randvoorwaarden t e definisren. 2). Posiiie projedleider We definieren binnen deze randvoorwaarden per soort project de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van projectleiders en de rolverdeling tussen projectleiders en (hoofd)afdelingshoofd(en). 3). Procesgericht werken We gaan procesgericht werken. zodat wij kennis en ervaring op het gebied van planvorrninglaanleg en (interactieve) beleidsprocessen bundelen en we binnen de hoofdafdeling een goede keten van de verschillende fasen van projecten zeker stellen. 4). Samenwerken aan taken We organiseren samenwerkingsverbanden tussen de (hoofd)afdelingen waarmee we de gezamenlijke uitvoering van onze drie hoofdtaken (weg, waterweg en watersysteem) zeker stellen. 5). Klantgericht werken We realiseren een voor de maatschappij, politiek en de bestuurskern V&W herkenbare dienstverlening door de relatie en comrnun~catie, zowel intern als extern, te versterken. 6). Continu verbeteren We realiseren een lerend werkklirnaat waarbinnen we als medewerkers en management continu en gestructureerd verbeteringen doowoeren in onze werkwijze.
3 Omgeving 3.1 Agentschapvorming Rijkswaterstaat
Een zeer belangrijke ontwikkeling in de omgeving van RDlJ is de sv,-, a~entschapvormingvan Rijkswaterstaat. In dit kader worden momenteel de $maire processenvan RWS beschreven. Er worden vier hoofdgroepen van primaire processen onderscheiden: 1. netwerk- en verkeersmanagement hoofdweeennet; 2. netwerk- en verkeersmanagement hoofdvaarweeennet; 3. integraal waterbeheer hoofdwatersvstemen; 4. leveren van kennis en expertise. PA en BE zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor de uitvoering van de primaire processen in deze hoofdgroepen.
.
BE is verantwoordelijk voor: verkeersmanagement hoofdwegenlhoofdvaarwegen: lnzetten van instrumenten en hulpmiddelen om vraag en aanbod af te stemmen en aanbod te sturen (bediening). Concentratie op hoofdnet, maar desgevraagd ook in samenwerking met andere beheerders. watermanagement hoofdwatersystemen: Waarborgen van veilig en optimaal functioneren hoofdwatersystemen; Reguleren van hoeveelheden en kwaliteit van water in samenwerking met andere beheerders volgens tritsen: Vasthoudenlbergenlafvoeren en schoonhoudenlscheidenlzuiveren. Beheer, onderhoud & ontwikkeling (hoofdwegen/hoofdvaarwegen/hoofdwatersystemen~: Vooruitstrevend en toekomstgericht; Bij intewenties ook moderniseren, zodat netwerk steeds 'state of the art' is; Omvat ook investeringen (verbeteringswerken. vewangingen, technische elektronische voorzieningen).
.
PA is verantwoordelijk voor: Beleidsondersteuningen -advisering (hoofdwegen/hoofdvaa~wegenlhoofdwatersystemen~: Pre-verkenningen; Bijdragen aan beleidsnota's; Ondersteuning en advisering over de totale beleidscyclus; Cevraagde en ongevraagde adviezen over (pakketten van) maatregelen; Uitvoerbaarheid van beleid ('uitvoeringstoets'); Evalueren van doelen, monitoren van effecten; Dit alles met gevoel voor de (bestuurlijke) omgeving. Aanleg hoofdwegen/hoofdvaawegen: investeringen om functionaliteit of capaciteit van het netwerk te vergroten. Dus: nieuwe verbindingen maar ook verbreding van bestaande verbindingen. Aanleg hoofdwatersystemen: Capaciteitsvergrotingvan het areaal of toevoeging van functionaliteit aan het areaal; Realisatie van objecten; Sanering van waterbodems.
Een nauwe samenwerking tussen BE en PA is cruciaal om gezamenlijk uitvoenng te geven aan integraal verkeer en vervoerbeleid en integraal waterbeleid. PA zal BE betrekken in aanlegprojecten om al tijdens de planstudie en ontwerp rekening te houden met eisen en wensen van de beheerder en zo een soepele overdracht van aanleg naar beheer en onderhoud mogelijk te maken. Ook in de beleidsondersteuningen -advisering van de beleid-DC's door PA zal kennis en inzicht van BE vanuit haar beheersrol betmkken worden. Anderzijds zal BE de kennis van PA over o.m. beleidsontwikkelingen benutten in haar planprocessen BPN en Wegbeheer.
3.2 Relatie met opdrachtgevers
Een van de doelstellingen van de reorganisatie is klantgerichter werken. Dat vereist een goed beeld van wie onze klanten zijn en wat zij van ons verwachten. PA beschouwt haar opdrachtgevers als klant. Klantgericht werken strekt rich binnen PA echter ook uit tot andere overheden, maatschappelijke organisaties en gebruikers van onze wegen, vaarwegen en wateren. Cegeven de primaire processen waar PA verantwoordelijk voor is zijn de volgende opdrachtgevers te benoemen. De beleid DC's (DCW. DGC. DGP) zijn opdrachtgever voor: Beleidsondersteuning en -advisering; Verkenning- en planstudiefase binnen Aanleg. Op D2-niveau is DC RWS opdrachtnemer voor opdrachten van deze beleid-DC's. Op D3-niveau treedt RWS op als opdrachtgever en RDIJ als opdrachtnemer. Bij de uitvoering van opdrachten is in meer of mindere mate rechtstreeks contact tussen de beleidsmedewerkers van opdrachtgevende beleid-DG's en RDlJ in casu PA. De DC RWS is opdrachtgever voor: Ontwerp- en realisatiefase binnen Aanleg. Voor zowel de beleidsactiviteiten als aanlegprojecten voert DG RWS als intermediair tussen de beleid-DC's en RDlJ het programmamanagement. Als een aanlegproject overgaat van planstudiefase naar ontwerpfase dan is de DC RWS primair verantwoordelijk voor de uitvoering en is er in beginsel geen beleidsmatige invloed meer op de uitvoering. De opdrachten voor verkeer en vervoer en voor watersystemen zijn qua opdrachtgever sterk gescheiden. Opdrachtgevers voor verkeer en vervoer zijn DCG en DCP. Opdrachtgever voor watersystemen is DCW. Dit betekent dat 'klantmanagement' zonder veel problemen gescheiden kan zijn. Naast deze opdrachtgevers binnen het Ministerie van VenW komt het ook voor dat andere ministeries (bijvoorbeeld het Ministerie van LNV bij natuurontwikkelingsprojecten) of andere overheden (bijvoorbeeld bij de oeververbinding Harderwijk en bij IIVR) (medelopdrachtgever zijn. Ook indien deze andere overheden geen (mede)opdrachtgever zijn is een goed relatiemanagement nodig richting deze overheden. Waar het gaat om beleid en aanleg wegen, vaarwegen en watersystemen is PA primair verantwoordelijk voor dit relatiemanagement.
3.3 Relatie met andere RWS-diensten
Klantgericht werken vergt ook een goede samenwerking met andere Onderdelen van RWS. PA participeert daartoe in projecten van andere Regionale Directies.
Deze inzet is veelal gebaseerd op capaciteitafspraken en is gericht op (een combinatie van): Beleidsrnatige afstemming van projecten over de grenzen van RD's; Deskundige advisering in projecten van andere RD's ; Bewaking van gevolgen van projecten bij andere RD's voor beheer en onderhoud door RDIJ. Overigens zal PA ook als adviseur kunnen participeren in projecten van andere overheden om bij te dragen aan regionale implementatie van nationaal beleid.
. .
3.4 Relatie met andere hoofdafdeling en staven
Zoals hierboven al is aangegeven is nauwe sarnenwerking tussen PA. BE en RS nodig om onze integrale taken te kunnen uitvoeren. Ook daarbij is klantgericht werken, waarbij collega's onze klant zijn, van belang. Daarbij kan gedacht worden aan: Beleid- en planstudies voor aanpassing van beheer op de (middel)lange termijn (bijvoorbeeld: aanpassing peilbeheer, opstelling stroomgebiedbeheersplannen); Advisering op het gebied van peilbeheer en verkeersmanagement (benuttingsmaatregelen.bewegwijzering, verkeerstechnisch ontwerp); Verbeteringswerken aan kunstwerken; Meet- en informatievoorziening voor beheer en onderhoud. Beleid- en planstudies voert PA op eigen initiatief in overleg met BE uit. Verbeteringswerken en meet- en informatievoorziening voor beheer en onderhoud voert PA in expliciete opdracht van BE uit.
.
Bij beleidsadvisering en -0ndersteuning en verkenningen en planstudies door PA in opdracht van de beleid-DG's vewult RS(0) in veel gevallen een adviserende rol. RS heeft als stafafdeling een coordinerende rol ter ondersteuning van de taak van de HID als vertegenwoordiger van de Minister in de regio. Vanuit deze rol draagt RS bijvoorbeeld zorg voor de coordinatie van formele reacties vanuit PA en BE op plannen van derden en treedt op als vertegenwoordiger van RDIJ bij de beleidsontwikkeling van andere ministeries (bijvoorbeeld VROM en LNV). Gegeven de expertise van RS op deze vlakken kan RS tevens intern RDIJ gevraagd en ongevraagd een adviserende rol vewullen voor PA.
3.5 Relatie met gebruikers
Hoewel gebruikers geen klant zijn in de zin van opdrachtgever, is een goede relatie met de gebruikers van rijkswegen, vaarwegen en wateren van groot belang voor RDIJ. PA wil de gebruiker waar mogelijk en zinvol betrekken bij beleidsstudies en aanlegprojecten om zo: Nadrukkelijker rekening te houden met het maatschappelijke belang bij verdere ontwikkeling van rijkswegen, spoorwegen, vaarwegen en wateren; Aanwezige gebiedskennis bij gebruikers cq. belangenorganisaties beter te benutten; Draagvlak te creeren voor het uiteindelijke plan en de uitvoering daarvan te versoepelen.
4 Sturing 4.1 Taken PA
De taak van PA is actief zorg dragen voor de toekornstige ontwikkeling van rijkswegen, vaarwegen en watersystemen in het Ilsselmeergebied. Daartoe voert PA activiteiten en projecten uit binnen de primaire processen 'beleidsadvisering en 4ndersteuning' en 'aanleg'. Dit omvat de volgende taken
uitvoering van activiteiten ter ondersteuning van nationale beleidsvoorbereiding; uitvoering van activiteiten ter implementatie van dit nationaal beleid in de regio; strategische studies en visies naar de toekomstige ontwikkeling van rijkswegen, spoorwegen, vaarwegen en watersystemen en de gewenste rol van RDlJ daarbij; voorbereiding en acquisitie van nieuwe aanlegprojecten in overleg met BE en regionale overhedenlpartners. De taken van PA met betrekking tot beleidsondersteuning en -advisering kunnen grotendeels beschouwd worden als permanente taken. Kenmerk van deze taken is dat ze sterk ontwikkelend/conceptueel van aard zijn en slechts kunnen worden uitgevoerd vanuit een actieve netwerkrol. Dat maakt dat deze veelal worden uitgevoerd op basis van capaciteitsafspraken. De sturing op deze taken vindt plaats vanuit procesbewaking en kwaliteitszorg en is inputgestuurd. Ook het uitvoeren van een adviestaak ten behoeve van Aanlegprojecten van andere regionale directies of organisaties kan overigens een dergelijk inputgestuurd karakter hebben. a a a l e ~ ~ ~ ~ ~ n Uitvoering van aanlegprojecten: verkenningen, planstudies, ontwerpen en realisatie voor nieuwe werken. Kortweg: uitvoering MITISNIP-projecten. Het betreft hier projecten die in opdracht van de beleid-DC's en DC RWS worden uitgevoerd, in beginsel op basis van productafspraken (outputgestuurd). In de trits van beleid-verkenning-planstudie-ontwerp-reaate treedt een geleidelijke verschuiving op: van inputgestuurd naar outputgestuurd van netwerken naar projectmatig werken van ontwikkelend/conceptueel naar resultaatgericht Deze accentverschuiving verloopt anders bij 'nay en 'droog'. Bij 'nat' en zeker bij natuurontwikkeling verschuift het accent later in het proces. Overige taken: Naast deze primaire taken is PA tevens verantwoordelijk voor de volgende taken. !Leb&me&: uitvoeren van verbeterwerken in opdracht van BE. W - m [ ~ ~ W a u i t t j nten g behoeve : van beheer en onderhoud in opdracht van BE (NB: meet- en inforrnatievoorjriening valt onder de taak 'aanleg').
~
4.2
Een nieuw sturingsmodel voor PA
Binnen het nieuwe bedrijfsmodel Rijkswaterstaat dat momenteel in het kader van de Agentschapvorrning wordt uitgewerkt verschilt de sturing op het primaire proces 'aanleg' van de sturing op het primaire proces 'beleidsondersteuningen -adviserings. Voor aanleg wordt gestuurd op productafspraken conform het MITISNIP-spelregelkader. Voor beleidsondersteuning en -advisering wordt gestuurd op capaciteitsafspraken. In lijn hierrnee wordt binnen het sturingsmodel voor PA ditzelfde onderscheid gemaakt. Sturingsmodel primaire proces Aanleg Om de doelstellingen van de reorganisatie 'verbeterde sturing van proiecten' en 'duidelijker positieprojectleider' (met name ten aanzien van :anlegprojecten) te realiseren wordt voorgesteld het sturingsrnodel aan te passen op de volgende punten. 1. Het onderscheid tussen lijnsturing en productsturing
De lijnsturing betreft de zorg voor: continuiteit van de organisatie: het personeel. de kwaliteit, de kennisontwikkeling. de 'exploitatie' (planning, benutting, tarieven) De productsturing betreft de zorg voor: uitvoering van opdrachten van de klant: contacten met de (interne of externe) klant, projectmatige totstandkoming van producten. beheersing van doorlooptijd, projectbudget, productkwaliteit. projectorganisatie,informatie en communicatie over projecten. Binnen de huidige praktijk van PA vallen productsturing en lijnsturing samen Mandatering van zowel product- als lijnsturing vindt plaats langs de hierarchische lijn: hoofdafdelingshoofd afdelingshoofd onderafdelingshoofd/taakveldleider projectleider jprojectmedewerker. ~ e r a n t w o o r d i nvindt ~ plaats via dezelfde lijn in omgekeerde volgorde. (Zie 'productsturing van de werkgroep rolpatronen. 20 december 2000).
+
+
+
In het voorgestelde sturingsmodel PA wordt op hoofdafdelings- en op afdelingsniveau de product- en lijnsturing zoals in een matrixorganisatie gescheiden over twee functies: de eigenaar: verantwoordelijk voor de lijnsturing; de productverantwoordeliike: verantwoordelijk voor de productsturing NB: Dit onderscheid wordt ook gemaakt in het bedrijfsmodel voor Rijkswaterstaat dat momenteel ontwikkeld wordt in het kader van de Agentschapvorming.
2. Onderscheid tussen opdrachtgever en opdrachtnemer De opdrachtgever: geeft de opdacht voor levering van een product, specificeert scope, tijdslimiet en risicoverdeling.
ventrekt de middelen (geld) o m de opdracht uit te voeren. De opdrachtgever bepaalt water wanneer geleverd moet worden
.
De opdrachtnemer: voert de opdracht binnen de specificaties uit. rapporteert de opdrachtgever over de voortgang. levert de afgesproken producten. De opdrachtnemer bepaalt hoe het product tot stand gebracht wordt en welke middelen hij hiervoor nodig heeft. In het voorgestelde sturingsmodel worden de rol van opdrachtgever en opdrachtnemer gescheiden over verschillende functies. De rol van opdrachtgever en opdrachtnemer zijn overigens geen statische rollen. De interne opdrachtgever is veelal tegelijk opdrachtnemer voor de externe klant. Een opdrachtnemer is veelal weer opdrachtgever voor het laten uitvoeren van een deel van de opdracht die hij heeft aangenomen. Het sturingsmodel is als volgt grafisch weer te geven.
Het hoofd (van de hoofdafdeling of van de afdeling) rnaakt afspraken: met de productverantwoordelijke over de levering van producten; met de eigenaar over de inzet van de organisatie in de totstandkoming van producten.
De productverantwoordelijke maakt als opdrachtgever afspraken met de eigenaar die als opdrachtnemer zorgt voor de totstandkoming van producten. Zoals hierboven ge'lllustreerd komt deze 'driehoeksturing' op verschillende niveaus in de organisatie terug. lndien eenmaal productafspraken zijn gemaakt dan kan binnen de kaders van de opdracht de productsturing verlopen via de korte lijn tussen hoofdafdelingshoofd (als opdrachtgever), programmamanager. projectmanager en projectleider. Het sturingsmodel is met name bedoeld voor een betere aansturing en projectmatiger uitvoering van aanlegprojecten. Het voordeel van dit sturingsmodel ten opzichte van de huidige situatie is dat lijnsturing en productsturing niet meer in .&enfunctie verenigd zijn waardoor: leidinggevenden zich afhankelijk van hun competenties kunnen richten op lijnsturing dan we1 productsturing; zowel lijnsturing als productsturing hierdoor explicieter aandacht krijgt en efficienter kan worden uitgevoerd; het hoofd niet zelf de opdrachtnemer hoeft aan te sturen; hierdoor kunnen problemen lager in de organisatie worden opgelost en wordt het hoofd hier minder (snel) mee belast; projectmatig werken krijgt een duidelijk herkenbare plaats in de organisatie en kan beter worden ingevuld. Daar staan vanzelfsprekend ook nadelen tegenover. het sturingsmodel staat of valt met rolvastheid; dit vraagt - tiid . en training; er zijn driehoeksoverleggen nodig als opdrachtgever en opdrachtnemer er samen niet uit komen; hierdoor zal in het begin wellicht meer overleg nodig zijn.
.
.
-
Sturingsmodel primaire proces Beleidsondersteuning en -advisering Binnen de kaders van de capaciteitsafspraken die RDlJ maakt met haar opdrachtgevers voor beleidsondersteuningen -advisering voert RDlJ deze taken uit. Hoewel deze taken binnen RDIJ we1 zoveel mogelijk projectmatig zullen worden uitgevoerd vindt de verantwoording aan de opdrachtgever primair op basis van capaciteit plaats. Om deze reden wordt voorgesteld voor deze taken het huidige sturingsmodel van integraal management te hanteren. Hierbij is het afdelingshoofd verantwoordelijk voor zowel de 'lijnsturing' als de inhoudelijke aansturing van beleidsondersteunende activiteiten.
5 Functies, verantwoordelijkheden en bevoegdheden 5.1 Onderscheiden functies
Om invulling te kunnen geven aan het sturingsmodel zoals beschreven in hoofdstuk 4 dienen de volgende functies te worden onderscheiden. Voor de lijnverantwoordelijkheden de functies van: Hoofdafdelingshoofd; Afdelingshoofd; Onderafdelingshoofd (optioneel). Voor de productverantwoordelijkheden de functies van: Programmamanager; Projectmanager; Projectleider; Beleidsmedewerker.
. .
5.2 Onderscheiden verantwoordelijkheden
Binnen PA worden de volgende managementverantwoordelijkheden onderscheiden. Procesmanagement Zorg voor de kwaliteit van het proces waarin activiteiten worden uitgevoerd cq. producten tot stand komen. Voor PA gaat het vooral om het continu verbeteren van het proces 'beleidsondersteuningen advisering' en 'aanleg' en met name de overgangen tussen beide processen en tussen de verschillende fasen van het proces aanleg (verkenning, planstudie, ontwerp, realisatie). Personeelsmana~ement Zorg voor ht; personeel: persoonlijke ontwikkeling, training, functionerings- en beoordelingsgesprekken. - . ~ennismana~ement Zorg voor het kennisbehoud. -0ntwikkeling en -uitwisseling. Bedrijfsvoering/exploitatie Zorg voor begroting, bewaking en verantwoording van aan de afdeling toegewezen budgetten (afdelingstarief) en inzet van medewerkers. Bestuurlijk relatiemanagement Zorg voor bestuurlijke contacten met andere overheden in de regio ten aanzien van aanlegprojecten respectievelijk beleidsactiviteiten. Klantrnanagement Zorg voor onderhouden van het contact met de (externe) opdrachtgever over uitvoering en eventuefe bijstelling van de opdracht qua 'scope'. middelen, risico's en tijd. Projectmanagement Enerzijds zorg voor interne sturing op uitvoering van opdrachtenlproducten als interne opdrachtgever en anderzijds zorg voor resultaatgerichte uitvoering van opdrachten en levering van producten binnen de afgesproken condities. Financieel management Zorg voor doelmatige besteding van voor uitvoering van de opdracht beschikbare financiele middelen (projectbudget).
5.3 verantwoordelijkheden per functie
De toedeling van verantwoordelijkheden aan functies verschilt tussen 'aanlegprojecten' en 'beleidsondersteuningen -advisering'. In onderstaande matrices zijn de onderscheiden managementverantwoordelijkhedentoegedeeld aan de onderscheiden functies. De pijlen geven de mandateringslijn aan. De verantwoording verloopt in tegenovergestelde richting.
Hoofdafdelingshoofd (HAW Geeft als integraal manager leiding aan de gehele hoofdafdeling waarbij alle verantwoordelijkheden samenkomen. (0nder)Afdelinghoofd (AHIOAH) Geeft leiding aan een (ondedafdeling en krijgt voor zijn organisatieonderdeel de volgende verantwoordelijkheden van zijn (hoofd)afdelingshoofd: Procesmanagement Personeelsmanagement Kennismanagement Bedrijfsvoering/exploitatie
.
Programmamanager IPGM) Treedt op als gedelegeerd opdrachtgever en krijgt van het hoofdafdelingshoofd voor de projecten waar hij opdrachtgever van is de volgende verantwoordelijkheden: Bestuurlijk relatiemanagement Klantmanagement Projectmanagement (opdrachtgever) Financieel management (opdachtgever)
.
Projectmanager/projectleider (PIM/PL) Is verantwoordelijk voor: Projectmanagement (als uitvoerend opdrachtnemer) Financieel management (projectbudget)
Beleidsondersteuning en -advisering Procesmanagement Personeelsmanagement
HAH AH X -+ X X X
-+
BMW
Hoofdafdelingshoofd (HAH) Ceeft als integraal manager leiding aan de gehele hoofdafdeling waarbij alle verantwoordelijkheden samenkomen. Afdelinnshoofd (AH) Ceeft ais integraal manager leiding aan de gehele afdeling waarbij alle verantwoordelijkheden van die afdeling samenkomen. Het afdelingshoofd van een beleidsafdeling is ook verantwoordelijk voor de externe contacten met opdrachtgevers en omgeving. Beleidsmedewerker(BM W ) Is verantwoordelijk voor de uitvoering van beleidsondersteuning en -advisering. a1 dan niet in de vorm van een project en de daarmee gemoeide budgetten. Een nadere omschrijving van de taken van de verschillende onderscheiden functies is opgenomen in hoofdstuk 6 Voorkeursvariant.
5.4 Bevoegdheden
Verantwoordelijkheden kunnen alleen worden waargemaakt als de betreffende persoon ook over passende bevoegdheden beschikt. Het streven is dan ook om in lijn met de toegekende verantwoordelijkheden ook bevoegdheden zover mogelijk door te mandateren. Waar nodig zal het Mandaatbesluit van RDIJ hierop worden aangepast. In deze paragraaf worden specifieke voorstellen gedaan. RDIJ-breed zal dit onderwerp verder worden uitgewerkt. Projectmanagers Tekenbevoegdheid (Ondertekening brieven) ledere vorm van schriftelijke correspondentie met derden dient op dit moment ondertekend te worden door een afdelingshoofd. Memo's, die door medewerkers zelf mogen worden ondertekend zijn alleen voor correspondentie binnen RWS. In projecten komen contacten met derden veelvuldig voor. Voor allerlei eenvoudige zaken, zoals uitnodigingen voor deelname aan een projectgroepvergadering,aanbieding van vastgestelde rapporten, toezending stukken, reacties op voorstellen en verslagen etc. moet nu dus een lijnchef tekenen. Dit geeft een vreemd en soms verwarrend beeld naar externe partners als je als bijvoorbeeld voorzitter van een projectgroep niet zelfstandig mag tekenen voor de correspondentie die dit met zich meebrengt. De organisatie straalt uit of ze zelf weinig vertrouwen heeft in de personen die ze voordraagt als projectmanagers van projecten waar ook derden belang in stellen. In de toekomstige organisatie, waarin de projectmanagers van alle projecten onder het afdelingshoofd Projecten vallen zal binnen de huidige mandaatregeling al dergelijke correspondentie betreffende projecten door dit hoofd moeten worden ondertekend. Naast een enorme bureaucratische rompslomp holt het ook deze tekenbevoegdheid uit, het kan immers nauwelijks mogelijk zijn voor het hoofd Projecten om zich voldoende van de inhoud van deze correspondentie op de hoogte te stellen om 'bewust' te tekenen. Opdrachtgeverfunctie (Financieel Mandaat) - niet-UAV contracten In principe hebben projectmanagers in de huidige structuur geen financieel mandaat. Voor bedragen groter dan E 50.000 is dit in principe geen groot probleem. Deze vorm van opdrachtverlening komt relatief weinig voor en vraagt per definitie een ruime voorbereiding. Voor kleinere bedragen bestaat we1 een probleem. Deels wordt dit ondewangen door haalbonnen.
Deze opdrachten tot € 500 zijn goed voor allerlei kleine zaken als fotorolletjes. vergaderaccomodatie extern voor kleinere bijeenkomsten, etc. De bevoegdheid voor tekenen van dit soort opdrachten is momenteel al ruimer verspreid waardoor dit redelijk doenlijk is. Voor iets grotere uitgaven ontstaat nu reeds een probleem. Vergaderaccomodatie extern voor iets grotere evenementen. kleine externe adviezen en opdrachten, copyrights voor fotomateriaal, het gaat al gauw de E 500 te boven waarna dus een opdrachtbon procedure moet worden ingezet waarbij vaak tot driemaal toe een paraaf en twee keer een handtekening van een afdelingshoofd nodig is. Zeker in de nieuwe structuur waarbij de direct leidinggevende over een zeer groot aantal projecten gaat, kan dit een reeel probleem gaan geven. Ook hielvoor geldt dat als het afdelingshoofd een groot aantal van deze zaken moet gaan afhandelen, de kwalitatieve toevoeging van zijn bemoeienis eigenlijk gering is. Op dit moment zien we al dat opdrachtbonnen eigenlijk 'blind' worden getekend als er een (informele) paraaf van de taakveldleider op staat.. Deze heeft dan dus de feitelijke toets gedaan. Deze toets moet we1 een inhoudelijke toets zijn vanuit kwaliteit, verantwoording van bestede gelden en rechtmatigheid. Deze informele doormandatering heeft echter tot gevolg dat er nu alleen maar meer parafen moeten worden gezet. Interne protocollen. Opdrachtverlening intern is nu niet opgenomen in de mandaatregeling, wellicht is dit we1 nodig. Omdat de toereiening van de kosten rechtstreeks gaat naar de projectbudgetten, lijken de projectmanagers de aangewezen personen hiewoor. Goedkeuring Uren Urenverantwoording. Productieve uren worden rechtstreeks van de budgetten van de projectmanagers afgeschreven. Uren per medewerker kunnen worden goedgekeurd door de lijnchef, over de uren per project zou de projectmanager zeker een toetsende rol moeten hebben. Daarnaast zou het goed zijn dat afdelingen een post hebben waarop uren kunnen worden geboekt in het geval van overschrijding van afgesproken capaciteitsinzet. Anders kunnen uren niet geweigerd worden op een project en heeft goedkeuren geen toegevoegde waarde. Noodzakelijk is dat afspraken door zowel projectmanager a15 (onder)afdelingshooM worden bewaakt, waarbij duidelijk wordt gestuurd op de afspraken. \Inoatel: Projectmanagers (voor niet-UAV-contracten) mandaat geven op het niveau dat nu is toebedeeld aan afdelingshoofden met beperking tot hun projectbudgetten. Projectmanagers betrekken bij het accorderen van uren toegeschreven aan hun projecten.
Juridische opdrachtgever en directie UAV Voor alle aanlegprojecten binnen RDlJ wordt de UAV 1989 (Uniforme Administratieve Voorwaarden voor de uitvoering van werken) van toepassing verklaard en wordt de contractadministratie gevoerd conform de UCA (Uniforme Contracten Administratie). Twee functies zijn daarbij van groot belang. De (juridisch) opdrachtgever en de directie UAV. De directie U A V vertegenwoordigt de opdrachtgever voor alle zaken betreffende het contract (werk). Hij ziet erop toe dat het contract en de naleving van de overeenkomst met de aannemer goed verloopt en pleegt overleg met de aannemer.
Het contract is norm voor de taken en bevoegdheden. De directie UAV neemt geen beslissingen die buiten het contract vallen. Binnen RDlJ kennen we een l'en 2' directie UAV. De 1' directie is dagelijks op het werk, de 2' is diegene op afstand. De juridisch opdrachtgever is diegene die juridische verbintenissen mag aangaan. Hetjuridisch opdrachtgeverschap is verankerd in de UCA, de A 0 van RDlJ en in de mandaatregeling. Momenteel is het juridisch opdrachtgeverschap toegekend aan de lijnfunctionarissen, te weten het hoofdafdelingshoofd en de afdelingshoofden AH voor opdrachten minder dan E 50.000. In de huidige afdeling Nieuwe Werken zijn de contracten overigens veelal f o n hoger. De juridisch opdrachtgever is verantwoordelbk voor elke (ook kleine) wijziging van het contract, zoals bijvoorbeeld staten van meer- en minder werk, maar ook termijnverlenging, schorsing werk, boetes, eindafrekening e.d. Daarnaast is de juridisch opdrachtgever de persoon die uiteindelijk verantwoordelijk is voor rechtmatigheid van betalingen. hoe de uitvoering van het contract wordt beheent en hoe de informatie die ten grondslag ligt aan de betalingen wordt vastgelegd. lndien op een contract wijzigingen moeten worden aangebracht zal de juridisch opdrachtgever in deze situatie sterk (technisch) inhoudelijk moeten sturen. lmmers contractwijzigingen in de uitvoering van een project kunnen grote technische gevolgen hebben. Het is daarom vooral een kwestie van het "hoe". Het is daarom niet gewenst dat de programmamanager, die vooral het "wat en wanneer" aanstuurt, als juridisch opdrachtgever optreedt. De projectmanager kan als (gedelegeerd) opdrachtnemer uiteraard ook niet deze functie vewullen.
YQQEME3 Het afdelingshoofd mandaat geven op te treden als juridisch opdrachtgever voor UAV-contracten, met uitzondering van grote, complexe en/of innovatieve contracten waawoor het hoofdafdelingshoofd zelf optreedt als juridisch opdrachtgever.
6 Organisatiestructuur 6.1 Uitgangspunten
Vanuit de doelstellingen van de reorganisatie PA (zoals beschreven in hoofdstuk 2 ) is de 'ontwerpopgave' voor de nieuwe organisatiestructuur van PA uitgewerkt.
waarin procesrnanagementeffectief invulling kan worden gegeven, zodat de beheersing en kwaliteitsbewaking van de prirnaire processen 'beleidsondersteuning en -advisering' en 'aanleg' en tevens de raakvlakken/overdrachtspunten tussen deze processen onderling en het proces 'beheer, onderhoud en ontwikkeling' (waarvoor BE verantwoordelijk is) beter gaat verlopen. waarin outputgestuurde projecten op projectmatige wijze kunnen worden uitgevoerd, zodat de uitvoering van MITISNIP-projecten binnen RDlJ door projectmanagers en de sturing op deze projecten door het management verbeterd wordt. met duidelijk herkenbare contactpersonen/accountmanagers voor de opdrachtgevers van PA, die klantgericht werken. die een flexibele inzet van medewerkers binnen 'nat' en 'droog' mogelijk rnaakt, zodat verschuivingen i n het werkpakket van PA (bijvoorbeeld tussen 'nat' en 'droog') eenvoudiger zijn op te vangen en niet tot reorganisaties hoeven te leiden. met korte lijnen, zodat cornrnunicatie over zo weinig mogelijk hierarchische lagen verloopt. met een werkbare 'span of control', zodat effectief leiding kan worden gegeven aan organisatieonderdelen. waarin kennisontwikkeling en -uitwisseling voldoende aandacht krijgt en gewaarborgd is, zodat de kwaliteit van de activiteiten en producten van PA behouden blijft. waarin rnedewerkers een duidelijke thuisbasis hebben Cwij-gevoel?. zodat zij met plezier kunnen samenwerken aan de producten van PA. waarin mogelijkheden voorpersoonlijke ontwikkeling zijn, zowel qua breedte van het takenpakket als qua rnobiliteit- en doorgroeimogelijkheden. De onderscheiden organisatievariantenzijn beoordeeld op deze ontwerpopgave.
. . . . .
6.2
De belangrijkste keuzes
Op basis van de analyse en beoordeling door Pro Actief van een groot aantal organisatievarianten is een voorkeursvariant bepaald. In dit hoofdstuk wordt deze voorkeursvariant beschreven en de argumentatie van deze keuze toegelicht.
Voorkeursvariant Organisatie PA
NB: De omvang van de organisatieonderdelen is zeer indicatief uitgaande van de kernformatie PA (tussen haakjes inclusief 15% tijdelijke medewerkers). De gespecificeerde aantallen zijn vooral bedoeld om de 'span of control' te kunnen beoordelen. Voor het vaststellen van de formatieomvang en functionele opbouw per organisatieonderdeel zal dit nauwkeuriger moeten worden bepaald.
Om de doelstellingen van de reorganisatie 'verbeteren sturing van (grote) projecten' en 'een heldere positie van de projectmanager' te kunnen bereiken gaat de voorkeursvariant uit van het sturingsmodel zoals beschreven in hoofdstuk 4. Op elk niveau vindt een expliciete scheiding plaats van productsturing en lijnsturing en worden deze niet gebundeld doorgemandateerd naar een lager hierarchisch niveau (zoals in de huidige situatie). Op elk niveau worden de rol van opdrachtgever en opdrachtnemer expliciet onderscheiden en gescheiden over verschillende functies. Binnen de kaders van de opdracht die zij onderling afspreken zal de productsturing en -verantwoording via de korte lijn tussen hoofdafdelingshoofd. programmamanager, projectmanager, projectleider verlopen.
. .
Voor een succesvolle implementatie van het sturingsmodel is ook aanpassing van de werkwijze noodzakelijk (in bijvoorbeeld de vorm van training, rollenspellen, coaching, intewisie; zie hoofdstuk 7 en 8).
Overigens is dit sturingsmodel van toepassing op uitvoering van aanlegprojecten (afdeling Projecten + programmamanagers) en meet- en informatievoorziening. (Meet- en lnformatiedienst). Voor beleidsondersteuning en -advisering (afdelingen Verkeer & Vervoer en Watersystemen) vindt sturing plaats via de lijn (integraal management) net als in de huidige situatie.
Effectieve implementatie van het sturingsmodel vergt minimaal aanpassing van de organisatiestructuur op de volgende punten: inrichten van de afdelingen als rnatrixorganisatiemet projectmanagers rechtstreeks onder het afdelingshoofd en onderafdelingen (voor uitvoering van de lijnverantwoordelijkheid) in plaats van taakvelden, clusters, etc.; creeren van aparte functies van programmamanager voor uitvoering van de interne opdrachtgeverrol van het hoofdafdelingshoofd.
In de variantenanalyse zijn ten aanzien van deze vraag 2 hoofdvarianten onderscheiden: I. Beleid naast Aanleg Een variant waarbij het primaire proces aanleg niet wordt verknipt over meerdere afdelingen maar binnen een afdeling Projecten plaatsvindt. Het primaire proces beleidsondersteuning en -advisering vindt in deze variant plaats binnen de afdeling Beleid.
Beleiden Planvorming naast Ontwerp en Realisatie Een variant waarbij beide primaire processen, aanleg en beleidsondersteuning en -advisering, onder de verantwoordelijkheid vallen van (ken of meerdere) beleid- en planvormingafdelingen. In deze variant wordt de ontwerp- en realisatiefase van aanlegprojecten door een intern ingenieursbureau Ontwerp & Realisatie uitgevoerd in opdracht van de planvormingafdeling(en).
II.
Uit de variantenanalyse blijkt dat aan beide hoofdvarianten voor- en nadelen zitten. Hoofdvarlant I: knip tussen beleid en aanleg voordelen: Scheiding van inputgestuurde taken (beleidsondersteuning en -advisering) en outputgestuurde (aanlegprojecten) over twee afdelingen zorgt voor een verbeterde sturing en projectmatiger uitvoering van aanlegprojecten. Plaatsing van verkenningen en planstudies binnen de afdeling Projecten maakt een betere sturing mogelijk op de overgang van planstudie naar ontwerp en realisatie. Uitvoering van aanlegprojecten binnen de drie hoofdgroepen wegen. vaarwegen en watersystemen binnen ken afdeling zorgt voor: een flexibeler inzet van projectmanagers/projectleiders in deze hoofdgroepen; in deze variant kan dit binnen de afdeling Projecten worden bepaald; in de huidige situatie vergt dit uitwisseling van projectleiders tussen afdelingen: dit is lastiger en vergt actieve sturing door het hoofdafdelingshoofd hierop en intake van projecten op PAstaf-niveau; een uniformer inrichting van het uitvoeringsproces van aanlegprojecten en betere uitwisseling van kennis en ervaring binnen 'nay en 'droog' met projectmatig werken, interactieve planvorrning. innovatief aanbesteden, e.d; nadelen: De voorgestelde knip tussen beleidsondersteuning en -advisering enerzijds en aanlegprojecten anderzijds leidt tot splitsing van kennisvelden en groepen op het gebied van integraal verkeer en vervoersbeleid en integraal waterbeleid over twee afdelingen, met de volgende nadelen: Vanuit de organisatie wordt benadrukt dat een intensieve uitwisseling van beleidskennis vanaf de eerste probleemsignalering tot en met het vastleggen van het tracebesluit (droog) of projectbesiuit h a t ) een bepalende rol speelt. De inbreng van beleidsmatige kennis in aanlegprojecten (met name in verkenningen en planstudies) blijft inderdaad van groot belang. Deze inbreng kan echter ook met een knip tussen beleid en aanleg worden gewaarborgd door de projectmanager binnen de afdeling projecten nadrukkelijk verantwoordelijk te maken om deze expertise te betrekken in zijn projecten en capaciteit hiemoor in te kopen bij de beleidsafdelingenvan PA (en zonodig bij RS). De programmamanager zal dit bovendien moeten bewaken. Hetzelfde geldt overigens voor het betrekken van de projectleider planstudie in de realisatiefase. Netwerken die vanuit beleidsactiviteiten (0.a. pre-verkenningen) worden opgebouwd moeten actief worden overgedragen aan de programmamanager en projectmanager. Als pre-verkenning en verkenninglplanstudie door verschillende personen worden getrokken dan is een goede overdracht essentieel. Dit is eenvoudiger te realiseren als beleid en planvorming binnen ken afdeling zitten.
.
Een goede afstemming en coordinatie op deze kennisvelden tussen de afdeiingen en kennisuitwisselingtussen medewerkers zal nader aandacht krijgen in het hoofdstuk 7 'Cultuur en werkwijze'. Hoofdvariant II (knip tussen beleid-verkenning-pianstudieenerzijds en ontwerp-realisatie anderzijds). voordelen Er verandert qua onderscheiden afdelingen heel weinig en opzichte van de huidige organisatie waardoor het draagvlak binnen de organisatie vergroot wordt. Tijd en energie kunnen gericht worden op implementatie van het sturingsmodel en aanpassing van de werkwijze, waarrnee de doelstellingen van de reorganisatie voor een groot deel behaald kunnen worden. Kennisvelden en -groepen binnen nat en droog worden niet verknipt over twee afdelingen waardoor uitwisseling van personen en kennis tussen beleid en verkenning/pianstudie eenvoudiger zal verlopen dan in hoofdvariant I. Doordat beleidsrnedewerkersook verkenning en planstudies leiden kunnen zij hun rol als beleidsadviseur beter invuilen. Een dergelijke organisatie sluit beter aan op de organisatiernodelien bij andere regionale directies en bij de landelijke overleggremia (zoals IVVhoofdenoverleg, Functionele Werkgroep Waterhuishouding, etc.). nadelen Verkenning en planstudie blijven gescheiden van ontwerp en realisatie op afdelingsniveau, waardoor deze overgang meer aandacht zal vragen en rnoeilijker te verbeteren is. Binnen afdelingen beleid & pianvorming vinden zowei inputgestuurde beleidsactiviteitenals outputgestuurde projecten plaats. Dit heeft als risico dat binnen deze afdelingen capaciteitgestuurde vragen ( ' w a n van de dag') prioriteit krijgen en projectleiders verkenning en planstudie worden weggetrokken uit projecten en projectafspraken niet kunnen worden waargemaakt.
.
YQQEkL Gegeven de doelstellingen van de Kanteling en mede met het oog op de Agentschapvorming RWS weegt op dit moment afsternming van de organisatiestructuur op verbeterde sturing en projectmatiger uitvoering van aaniegprojecten (doelstellingen Kanteling) zwaarder dan het binnen bbn afdeling bijeenhouden van inhoudelijke kennisvelden. Om die reden gaat de voorkeur uit naar hoofdvariant I: een knip tussen beleid en aanleg.
De afdelingen Beleid & Verkenning en Projecten kunnen in beginsel op twee wijzen worden georganiseerd. A. Lijnorganisatie in deze organisatievorm ziin de iijnverantwoordelijkheid (procesma"agement, persbnee~siana~ement. kenni~mana~ement. bedrijfsvoering/exploitatie) en productverantwoordelijkheid (projectmanagement, financieel management) gebundeid (integraai management) bij het afdelingshoofd en eventuele onderafdelingshoofden. B. Matrixorganisatie In deze organisatievorm zijn de lijnverantwoordeiijkheid en productverantwoordelijkheidgescheiden over enerzijds (onder)afdelinghoofd(en) en anderzijds projectmanagers.
Aanleg In de voorkeursvariant is afdeling Projecten een matrixorganisatie om de volgende redenen. Afdeling Projecten is een grote afdeling waarbinnen alle MITISNIP-projecten worden uitgevoerd. Met name hier is een goede aansturing en een projectmatke uitvoering van deze van groot belang. Dit vraagt om een sterke positie van de projectmanager. Dit kan het beste invulling worden gegeven in een matrixorganisatie, waarbinnen projectmanagers rechtstreeks onder het afdelingshoofd vallen en zorgdragen voor uitvoering van projecten met projectmedewerkersuit de verschillende onderafdelingen. Het sturingsmodel (zoals beschreven in hoofdstuk 3) is het best uitvoerbaar in een matrixorganisatie. De voorkeur gaat uit naar &en grote afdeling om zo een groep projectmanagers te hebben die uitvoering geeft aan alle MITISNIP-projecten van verkenning tot en met realisatie. Het scheiden van deze afdeling in twee afdelingen voor bijvoorbeeld verkenning&planstudie en ontwerp&realisatie leidt tot een extra organisatorische knip, waardoor de voordelen van de voorkeursvariant teniet worden gedaan. De taken van het hoofd van deze grote projectenafdeling zijn omvangrijk. Voor een werkbare 'span of control' kan hij ondersteund worden door een stafbureau met de volgende taken: Ondersteuning kwaliteitsmanagement binnen de afdeling; Ondersteuning bedrijfsvoering voor zowel de afdelingsadministratie (ondersteuning onderafdelingshoofden) als de producten administratie (ondersteuning projectmanagerslprojectleiders);zie ook 'bedrijfsbureau'. Secretariaaffofficemanagement. Daarnaast kunnen de programmamanagers uit de beleidsafdelingende projectmanagers binnen de afdeling coachen op hun rol als projectmanager.
.
Meet- en informatiedienst Ook PAM is, net als in de huidige situatie, vormgegeven als een matrixorganisatie. Beleid Het heeft de voorkeur om twee beleidsafdelingen te onderscheiden: een afdeling Verkeer & Vewoer en een afdeling Watersystemen. Het leidende argument om niet 66n afdeling beleid in te richten is de herkenbaarheid van nat en droog voor onze omgeving. Zo heeft de DG RWS ingestemd met de Kanteling mits nat en droog herkenbaar en aanspreekbaar zouden blijven. Dit is beter op afdelingsniveau dan op onderafdelingsniveau te realiseren. Hierdoor wordt het tevens mogelijk beide afdelingshoofden voor hun beleidsterrein verantwoordelijk te maken voor het k~antmana~ement van RDIJ. De afdelingshoofden zijn dus tevens de 'accountmanagers' voor onze opdrachtgevers en onze bestuurlijke omgeving. Het feit dat de afdeling Verkeer & Vervoer relatief klein is ten opzichte van de afdeling Watersystemen en zeker ten opzichte van de grote afdeling Projecten is weliswaar een nadeel maar dit weegt niet op tegen het belang van twee aparte afdelingen voor Verkeer & Vervoer en Watersystemen. Beide afdelingen zijn een lijnorganisatie: de aansturing van het werk binnen de afdeling loopt via het afdelingshoofd. Wel zijn direct onder de afdelingshoofden programmamanagers gepositioneerd die als intern opdrachtgever sturing geven aan de uitvoering van MITISNIP-projecten door de afdeling projecten.
De programmamanagers zijn in de beleidsafdelingen ondergebracht om de volgende redenen: Er is intensieve afstemming nodig met de afdelingshoofden beleid. Beiden hebben namelijk bestuurlijke contacten met opdrachtgeversen omgeving. Het afdelingshoofd i n algemene zin; de programmamanager voor zijn MITlSNIP-projecten. Plaatsing van de programmamanagers in de afdelingen beleid creeert bewust afstand met de uitvoerende afdeling projecten. Als de programmamanager wordt ondergebracht in de afdeling projecten, zal hij teveel betrokken raken bij de inhoudelijke uitvoering van proiecten (het hoe) wat zijn rol als intern opdrachtgever verzwakt (sturen op het wat en wanneer).
. .
Overigens is de rol van programmamanager niet te combineren met de rol van afdelingshoofdlklantmanager omdat dit te zeer uiteenlopende competenties van het afdelingshoofd vraagt (inputsturing versus outputsturing; netwerken versus projectmatig werken; ontwikkelendlconceptueel versus resultaatgericht) en bovendien qua omvang van het takenpakket niet combineerbaar is in 6en functie. Een andere optie om de programmamanagers direct te plaatsen onder het hoofdafdelingshoofd heeft niet de voorkeur omdat dit zijn 'span of control' teveel belast (mede omdat aan de rol van programmamanager ook secretariele en communicatieve ondersteuning vastzit) en omdat de programmamanagers dan te gevsoleerd zitten waardoor afstemming met afdeling beleid minder vanzelfsprekend zal veilopen.
6.3 Afdelingen Verkeer & Vewoer en Watersystemen
Beide afdelingen zijn lijnorganisaties die bestaan uit beleidsmedewerkers voor beleidsondersteuningen -advisering op het gebied van verkeer- en ve~oersbeleidresp. waterbeleid. Bij de taakafbakening tussen beide afdelingen doet zich de vraag voor in welke afdeling het vaarwegenbeleid het beste kan worden ondergebracht. Plaatsing binnen de afdeling Verkeer & Vervoer heeft de volgende voordelen: DCG is opdrachtgever voor vaarwegprojecten; deze klantrelatie ligt bij de afdeling V&V-beleid; Helder onderscheid tussen aansturing door MiT-projecten door programmamanager binnen de afdeling V&V-beleid en SNIP-projecten door de programmamanagers binnen de afdeling Watersystemen; De relatie tussen vaarwegprojecten en beleidsterreinen als externe veiligheid, regionale intermodale overslagcentra wordt versterkt; De omvang van de twee afdelingen wordt iets evenwichtiger. Daar staan echter ook nadelen tegenover: Vaarwegenlscheepvaart is 66n van de functies binnen integraal beheer van de watersystemen; De relatie tussen vaarwegenprojecten en zandwinbeleid. natuurontwikkeling, recreatievaart, etc. wordt verzwakt; 8ij de reorganisatie van het hoofdkantoor wordt een onderscheid tussen 'nay en 'droog' gemaakt waarbij vaarwegen wordt ondergebracht bij 'nat'. Voorgerteld wordt scheepvaart- en vaarwegbeleid onder te brengen in de afdelingverkeer & Vewoer. Dit betekent concreet dat er binnen deze afdeling een programrnamanager MIT-projecten komt die ook sturing geeft aan de vaarwegprojecten die afdeling projecten uitvoert. En dater ook een beleidsrnedewerker binnen deze afdeling zich bezighoudt met scheepvaartlgoederenvewoerbeleid. Overigens zal bij de uitwerking van de afdelingen na 12 november 2002 worden nagegaan of dit een werkbare situatie oplevert.
.
A
f
d
m
De afdelingshoofden Verkeer & V e ~ o e en r Watersystemen geven leiding aan de programmamanagers (1 resp. 2) en aan de (be1eids)medewerkers van de afdeling. De taken van de afdelingshoofden zijn: Klantmanager voor opdrachtgevers (DGGI DCP resp. DGW) met betrekking tot beleidsondersteuningen -advisering; acquisitie van nieuwe aanlegprojecten bij deze opdrachtgevers; Contactpersoon voor andere overheden in de regio; Personeelsmanagement voor (be1eids)medewerkers en programmamanagers; Procesmanagement:als proceseigenaar 'verkeer en vervoer' resp. 'water' verantwoordelijk voor kwaliteitsbewaking van het primaire proces 'beleidsondersteuningen -advisering' op deze beleidsvelden; Kennismanagement op deze beleidsvelden; Bedrijfsvoeringen exploitatie: zorg voor begroting, bewaking en verantwoording van aan afdeling toegewezen budgetten (afdelingstarief) en inzet van medewerkers. Coaching van programmamanagersop hun taken (inhoudelijke aansturing binnen kaders van opdrachten vindt plaats door het hoofdafdelingshoofd);
.
n-
Binnen de afdelingen zijn programmamanagers ondergebracht (1 binnen Verkeer & Vewoer en 2 binnen Watersystemen) metals taak: Projectmanagement en financieel management: als intern (gedelegeerd) opdrachtgever en budgethouder maken van (dee1)productafspraken over verkenningen, planstudies, ontwerp en realisatie met afdeling projecten; de voortgang van de uitvoering van deze productafspraken bewaken qua 'scope', middelen, risico's en tijd; rapporteren van de voortgang aan het hoofdafdelingshoofd en de opdrachtgever in Den Haag; ~lantmana~&nent: contactper~oonvoor de opdrachtgever van aanlegprojecten (verkenning t/m realisatie) in Den Haag (DCC. DCP. DCW, DC RWS en evt. andere opdrachtgevers); Bestuurlijk relatiemanagement: onderhouden van contacten met andere overheden in de regio ten aanzien van de aanlegprojecten; Procesmanagement: zorgdragen voor een goede overgang tussen de te onderscheiden fasen in het betreffende aanlegproject: verkenning. planstudie, ontwerp, realisatie en de afstemming van deze projecten met beleidsondersteuning en -advisering. De programmamanagers worden inhoudelijk direct aangestuurd door het hoofdafdelingshoofd, maar vallen qua personeelsmanagement. kwaliteitsmanagementen bedrijfsvoering onder de afdelingshoofden beleid.
. .
. .
6.4 Afdeling Projecten
De afdeling Projecten is een matrixorganisatie die bestaat uit 3 onderafdelingen: Verkenning en planstudie; Ontwerp; Realisatie; en een 'pool' van 6-8 projectmanagers. De onderafdelingen bestaan uit projectleiders en projectmedewerkers
A
7
Het afdelingshoofd Projecten geeft leiding aan de onderafdelingshoofden en aan de projectmanagers. Zijn taken zijn: Procesmanagement: kwaliteitsbewaking van het primaire proces 'aanleg' en van de overgangen binnen dit proces tussen verkenning, planstudie, ontwerp en realisatie en de overdracht aan 'beheer'; Als intern opdrachtnemer verantwoordelijk voor intake van aanlegprojecten in opdracht van de programmamanagers en verdeling van de projeaen over projectmanagers; Personeelsmanagement voor onderafdelingshoofdenen projectmanagers; coaching van onderafdelingshoofden en projectmanagers op hun taken en hun onderlinge samenwerking; Kennismanagement op het gebied van aanlegprojecten; Bedrijfsvoeringen exploitatie: zorg voor begroting, bewaking en verantwoording van afdelingstarieven en inzet van medewerkers.
. . . ..
De aanlegprojecten binnen de afdeling worden geleid door projectmanagers die als gedelegeerd opdrachtnemer tot taak hebben: O p projectmatige wijze uitvoeren van verkenning-, planstudie-, ontwerpenlof realisatieprojecten; afhankelijk van aard van het project en competenties van de projectmanagers kunnen zij voor meerdere projecten en projectfasen verantwoordelijk zijn; Projectmatige aansturing van projectleiders en medewerkers binnen de onderafdelingen, waarbij de projectmanagers capaciteitsafspraken (kwaliteitsbewaking door projectmanager) of deelproductafspraken (kwaliteitsbewaking door onderafdelingshoofd) met de onderafdelingshoofden en de afdelingshoofden van de beleidsafdelingen Verkeer & Vewoer en Watersystemen maken; Verantwoording en voortgangsrapportage aan programmamanagers.
. .
.
Onderafdellnrrzbnntden De onderafdelingshoofden geven leiding aan de projectleiders en medewerkers binnen de onderafdeling en hebben als taak: Procesmanagement:als proceseigenaar verantwoordelijk voor de kwaliteit van het deelproces verkenning, planstudie, ontwerp respectievelijk realisatie; Personeelsmanagervoor projectleiders en medewerkers binnen de onderafdeling; Kennismanager voor planstudie, ontwerp, respectievelijk realisatie; Bedrijfsvoeringen exploitatie: zorg voor begroting, bewaking en verantwoording van onderafdelingtarieven en inzet van medewerkers op verkenning, planstudie-, ontwerp- respectievelijk realisatieprojecten. De onderafdeling verkenning & planstudie is relatief groot. Overwogen kan worden een aparte groep in te richten met deskundigen (kennis en modellen) voor ondersteuning van planstudies en ontwerp.
. ..
6.5 Afdeling Meet- en lnformatiedienst
PAM wil voorloper zijn op het gebied van de informatievoorziening voor de regio. Op dit moment werkt PAM aan het veranderingsproces van Meetdienst naar Meet- en lnformatiedienst. Om dit beter vorm te geven is de afdeling PAM dan ook een aantal jaren geleden qua organisatiestructuur veranderd van een lijn- naar een matrix structuur.
Hierin zijn de projectleiders en accountmanagers buiten de lijn geplaatst om een betere afdelingsbrede projectgerichte aansturing te kunnen realiseren. De onderafdelingshoofden bewaken de inzet van mensen en de inhoudelijke kwaliteit van de geleverde producten/diensten. Opbouw van informatielkennis uit de regio binnen &en afdeling is en blijft in de toekomst van groot belang in verband met de kans op versnippering of zelfs verloren gaan van informatie. PAM wil zich steeds meer profileren bij uitbesteden van werkzaamheden in de natte informatievoorziening. PAM heeft mede daardoor het beheren en leveren van informatie tot een belangrijk speerpunt gemaakt. In eerste instantie is de afdeling gericht op de natte inforrnatievoorziening. In de nabije toekomst zal het takenpakket mogelijk verder worden uitgebreid richting de droge informatievoorziening. PAM werkt momenteel klantgericht met diverse opdrachtgevers (regionale directies en specialistische diensten). Door de kanteling zal PAM binnen PA te maken krijgen met een anders georganiseerde klantenkring; programmamanagers, projectmanagers en projectleiders, afdelingshoofden en onderafdelingshoofden. Opdrachten die voor BE worden uitgevoerd (bijvoorbeeld in opdracht van de dienstkringen) zullen op de gebruikelijke manier worden uitgevoerd. Voor een goede afstemming van de gezamenlijke inforrnatiebehoefte tussen de beide hoofdafdelingen zal een structureel overleg gestart worden (voortouw bij hoofd PAM). Ook moet voor PAM duidelijk worden wie de nieuwe budget verantwoordelijken zijn in de nieuwe organisatie. Om aan de vraag van de klanten te kunnen blijven voldoen is het opnieuw opbouwen van de klantrelatie van groot belang.
Het bedrijfsbureau is een stafafdeling voor de bedrijfsvoering van de hoofdafdeling PA en heeft een codrdinerende, toetsende en adviserende functie voor het hoofdafdelingshoofd en de organisatie. Het bedrijfsbureau is verantwoordelijk voor de codrdinatie van het hoofdafdelinggebonden planproces zowel bij de voorbereiding, uitvoering als verantwoording. Tevens wordt het RDIJ-bedrijfsvoeringbeleid vertaalt naar processen binnen de hoofdafdeling. Het bedrijfsbureau vervult de volgende taken: Ondersteunen (hoofd)afdelingshoofd: leveren van managementinformatie en adviseren over bedrijfsvoeringaspecten; Waar nodig adviseren, codrdineren en toetsen van de afdelingen vanuit haar hoofdafdelingbrede overzicht en control-functie; Functioneel sturen van de bedrijfsvoeringmedewerkers van de afdelingen. waarbij het bedrijfsbureau het hoofdafdelingbrede kader aangeeft. Daarnaast is er contact over de gezamenlijke ontwikkeling en evaluatie van bedrijfsvoeringprocessen en -instrumenten. De primaire verantwoordelijkheid voor administratieve ondersteuning van projectmanagers en projectleiders blijft liggen bij de afdelingen. Hierbij moet gedacht worden aan 0.a.: Ondersteuning op het gebied van planningen (PPI); Administratieve ondersteuning (projectarchivering, correspondentie, notuleren, etc.); Ondersteuning op het gebied van PRI-ramingen, kostendeskundigheid;
Ondersteuning op het gebied van projectmatig werken; bijvoorbeeld ondersteuning bij opstellen projectplannen, voortgangsrapportages. etc. Ondersteuning financiele aspecten (scopes, financieringsovereenkomsten. subsidies, etc.). Voorgesteld wordt om de benodigde deskundigheid en capaciteit op dit gebied centraal binnen de afdelingen onder te brengen. Dit geeft de afdeling de mogelijkheid zelf te sturen en de prioriteit te bepalen, zodat de betreffende bedrijfsvoeringmedewerkerszo efficient mogelijk kunnen worden ingezet.
.
6.7 Het sturings- en organisatiemodel in de praktijk
De opdracht voor uitvoering van een MITISNIP-project die het hoofdafdelingshoofd krijgt van de externe klanffopdrachtgever mandateert hij door aan ken van de programmamanagers. Deze treedt op als opdrachtgever voor het afdelingshoofd Projecten die opdrachtnemer is voor het project. Het afdelingshoofd Projecten draagt zorg voor uitvoering van de opdracht binnen zijn afdeling. Daartoe mandateert hij de productverantwoordelijkheid door aan ken van de projectmanagers. De projectrnanager stelt een offerte op (projectplan, plan van aanpak). Daarover maakt de projectmanager afspraken met de onderafdelingshoofden over de levering van capaciteit enlof producten. De projectrnanager treedt daarbij op als opdrachtgever; het onderafdelingshoofd als opdrachtnemer. Overigens kan de projectrnanager ook afspraken met andere (ho0fd)afdelingen maken over inzet op zijn project. Het afdelingshoofd moet de offerte goedkeuren. Daarbij toetst het afdelingshoofd of de offerte volgens de interne werkafspraken (over proces, capaciteit. kwaliteit) tot stand gekomen is. De uiteindelijk uit te brengen offerte moet zowel geaccepteerd worden door het afdelingshoofd als de projectmanager. De projectrnanager blijft verantwoordelijk: hij moet de verantwoording kunnen nemen dat met de uit te brengen offerte het product volgens de afspraken tot stand gebracht wordt. Na acceptatie van de offerte door de (externe) opdrachtgevers volgt de uitvoering. De projectmanager krijgt hierbij mandaat van het afdelingshoofd binnen de afspraken van de uitgebrachte offerte. Tijdens uitvoering binnen de kaders van deze opdrachten zullen korte lijnen gevolgd worden (t+). Wanneer zich de situatie voordoet dat de gemaakte afspraken moeten worden gewijzigd (op initiatief van de projectmanager of van de externe opdrachtgever) behoeft dit opnieuw goedkeuring van het afdelingshoofd. De projectmanager kan niet zelfstandig in overleg met de programmamanager de opdracht aanpassen. De reden is dat dit gevolgen kan hebben voor andere projecten die de afdeling Projecten uitvoert. Het afdelingshoofd is de enige die hierover, in overleg met de betreffende projectmanagers en onderafdelingshoofden. kan besluiten. Dit laat onverlet dat in de directe productsturing tussen (externe) opdrachtgever en projectmanager deze voorgestelde wijzigingen al reeds verkend en besproken zullen zijn. Inherent aan een dergelijke matrixorganisatie is dat de projectmanager aan twee personen verantwoording aflegt: aan zijn klant de programmamanager over de uitvoering van de opdracht; aan zijn baas het afdelingshoofd over capaciteit en kwaliteit van zijn inzet.
Het mandaat van de projectmanager verdient nog verder aandacht. De projectmanager koopt capaciteit en/of producten bij de (onder)afdelingen. Wanneer deze onvoldoende capaciteit hebben dan kan extern ingehuurd of een product gekocht worden. In geval van inhuur van capaciteit gebeurt dit door de lijnmanager van de (0nder)afdeling. lndien een product extern ingekocht wordt, dan kan de projectmanager dit zelf doen (niet-UAV opdrachten) afhankelijk van de grootte van de opdracht. Producten met een groot informatiegehalte moeten overigens we1 centraal beheerd worden. Nog nader zal worden bezien wat de mogelijkheden zijn voor mandaatverlening aan de projectmanager voor deze niet-UAV opdrachten. Apart aandacht verdient het juridisch opdrachtgevenchap voor UAVcontracten. Cekozen is dit juridisch opdrachtgeverschap bij het lijnmanagement te leggen (afdelingshoofd Projecten, hoofdafdelingshoofd PA of HID) afhankelijk van de omvang en complexiteit van de aanbesteding. Dit is conform mandaat aanschrijvingen. De omvang van de werken bij RDlJ geven geen aanleiding hiervan af te wijken.
7 Cultuur en werkwijze2 7.1 Inleiding
Niet alleen binnen RDIJ maar RWS-breed zijn veel veranderingen gaande. Deze hangen veelal samen met de Agentschapvorming van RWS. Hierin wordt de aandacht gericht op ontwikkeling van RWS die: Publieksgericht diensten verleent; Helder wordt aangestuurd; Bedrijfsmatigwerkt. De voorstellen uit voorgaande hoofdstukken geven deels al invulling aan de d o o ~ ~ e r k i nhielvan g binnen de organisatie van de hoofdafdeling Planvorming en Aanleg. De doelstellingen van de Agentschapvorming vergen echter vooral een verandering van onze cultuur en werkwijze. Het zijn immers de medewerkers die het gezicht van RWS bepalen. De wensen van de klant en onze opdrachtgevers moeten leidend zijn in wat we doen en hoe we dat doen. Daarbij zullen we van buiten naar binnen moeten denken en werken.
.
Toch zal een verandering van cultuur en werkwijze ook voordelen moeten hebben voor de medewerkers zelf. Voor de organisatie is het irnmers van groot belang dat rnedewerkers tevreden zijn over hun werk en de organisatie. Om dat te bereiken zal het nodige ondernomen moeten worden om zorg te dragen voor een prettige werksfeeren gelijktijdig de organisatie te verbeteren. ~ eken t gaat niet zonder het ander want zonder goede werksfeer is het verbeteren van de organisatie haast ondoenlijk en in een rornmelige organisatie zullen veel onduidelijkheden bestaan die leiden tot irritaties waardoor prettig werken zwaar onder druk komt te staan. inzicht in structuur, duidelijkheid in de processen, een voor iedereen bekende richting en duidelijkheid met betrekking tot de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de medewerkers. moet leiden tot die betere organisatie waarin het prettig werken is. In dit hoofdstuk is de aandacht gericht op (het in gang zetten van een) verbetering van onze werkwijze om de reorganisatie PA tot een succes te maken. De basis voor de verbete~oorstellenzijn de reorganisatiedoelstellingen en de reacties en opmerkingen die vanuit de organisatie zijn gegeven in de diverse bijeenkomsten over de reorganisatie PA. De hieronder beschreven aandachtspunten en de daaruit voortvloeiende actiepunten (hoofdstuk 8) hebben een nauwe relatie met het RDIJ-brede in gang gezette proces voor verandering van cultuur en werkwijze. De uitkomsten uit dit proces kunnen in de loop van 2003 aanleiding zijn om de actiepunten verder uit te werken of waar nodig bij te stellen.
De organisatiestructuuren het stunngsmodel zullen papier blijven en de doelstellingen voor PA niet of onvoldoende realiseren als deze niet samengaan met een bijbehorende verandering van gedrag en cultuur. Deze verandering dient zich in eerste instantie te richten op de kerncompetenties van RDIJ: Klantgerichtheid; Elkaar aanspreken; Sarnenwerken.
.
Cultuur uit zich in de manier waarop mensen rich op een bepaalde manier gedragen binnen een organisatie. Aan de basis staan overtuigingen, waarden en normen, die tot uitdrukking
komen in gedragspatronen die op de organisatie (of de persoon in kwestie) een zowel poritieve als belemmerende invloed hebben. Dit gedrag ligt ten grondrlag aan het behalen van resultaten (en hiermee het we1 of niet bereiken van doelstellingen). Onder werkwijze verstaan we de gerhuctureerde manier waarop we als organisatie onr werk uiboeren.
Vanuit deze gewenste kerncompetentiesen vanuit de doelstellingen van de reorganisatie PA zijn de volgende velden benoemd voor verbetering van onze werkwijze: Continu verbeteren; Klantgericht werken; Procesgericht werken; Projectmanagement; Samenwerking aan taken Ikennismanagement.
.
Er is voor gekozen om het INK-managementmodel als kapstok te nemen voor het benoemen, plaatsen en plannen van de gewenste verbeteringen in cultuur en werkwijze.
Het INK-managementmodel is een steeds vaker toegepaste methode om als organisatie te leren excelleren. (INK staat voor lnstituut Nederlandse Kwaliteit) Het is een hulpmiddel om te werken aan verbetering van de bedrijfsvoering (in brede zin) om in het eigen marktsegment tot de besten te behoren. Dat geldt niet alleen voor het bedrijfsleven, maar ook voor non profit organisaties. Ook daarin staat rneer en meer doelmatigheid centraal en staat men voor de keuze 'zelf blijven doen of uitbesteden'. Het INK-managementmodelis gebaseerd op vier uitgangspunten
................................... Negen aandachtsgebieden
Praktijkgerichte aaodachtsgebieden Het INK-managementmode bestaat uit negen praktijkgerichte aandachtsgebieden: vijf organisatiegebieden en vier resultaatgebieden. De vijf organisatiegebieden bieden enerzijds de structuur om te beschrijven hoe de organisatie is ingericht; de stand van zaken, bijvoorbeeld op het terrein van leiderschap. Anderzijds leveren zij input voor de manier waarop de organisatie ingericht zou kunnen worden op weg naar excellent presteren. In de vier resultaatgebieden worden de strategisch relevant maatstaven gekozen en wordt geregistreerd wat de uitkomsten zijn geweest. De feed-back loop geeft aan de organisatie moet leren van de uitkomsten om op kwrs te blijven, te verbeteren of te vernieuwen.
................................... Onhuikkellqin frren
De vijf ontwikkelingsfasen Fase 1: Activiteit georienteerd In zijn eigen werksituatie streeft ieder voor zich ernaar het werk zo goed mogelijk uit te voeren. Vakmanschap wordt hoog gewaardeerd en door opleidingen ondersteund. Als er klachten zijn probeert de organisatie deze te verhelpen. Fase 2: Proces georienteerd Het voortbrengings- of primaire proces wordt beheerst. De wederzijdse afhankelijkheid komt in beeld. De afzonderlijke processtappen zijn geaentificeerd, taken en verantwoordelijkheden liggen vast. Prestatieindicatoren fungeren als stuurmiddel. Processen worden verbeterd op basis van geconstateerde afwijkingen. Fase 3: Systeem georienteerd Er wordt op alle niveaus systematisch gewerkt aan verbetering van de organisatie als geheel. De plan-do-check-act cirkel (PDCA) wordt toegepast in primaire, ondersteunende en besturingsprocessen. Klantenfocus is dominant voor het beleid, dater op gericht is problemen te voorkomen in plaats van te verhelpen. Fase 4: Keten georienteerd Samen met partners in de voortbrengingsketen wordt gestreefd naar maximale toegevoegde waarde. Per partner wordt bepaald wie het meest geschikt is om een bepaalde taak uit te voeren. Besturingssystemen worden met elkaar verbonden. Innovatie staat voorop. Fase 5: Excelleren en transformeren In haar marktsegment behoort de organisatie tot de top. Het proces van continu verbeteren is in de organisatiestructuur en cultuur verankerd. Op basis van een lange termijn visie worden tijdig de bakens verzet om nieuwe activiteiten op te starten en de organisatie d a a ~ 0 0 in r te richten.
...................................
Van interne naar externe gerichtheid
Flexibilitat Veranderbereidhe~d
Elke overgang naar een volgende fase vraagt om een andere benadering dan de organisatie en mensen in de organisatie gewend waren. De cultuur zal erdoor veranderen. De grootste veranderingen hebben te maken met de omslag van interne naar externe gerichtheid, flexibiliteit en veranderbereidheid. RDlJstaat in beginsel positief tegenover het INK-managementmode. Andere directies en diensten van RWS werken a1 volgens het model en hebben a1 veel ervaring opgedaan met de implementatie hiervan binnen hun organisatie. Het model biedt veel voordelen en sluit goed aan op de Agentschapvorming RWS. Cebruikmakend van de ewaringen van ander RWS-onderdelen kan het model doelmatig worden gehplementeerd binnen RDIJ. Hierover zijn op dit moment nog geen besluiten genomen. Wel wordt binnen verschillende afdelingen (0.a. PAM, P&O) a1 gewerkt conform INK. Voorgesteld wordt binnen PA volgens het INK-managementmodel te gaan werken en daarbij aan te sluiten op voorlopers binnen RDlJ en RWS. Voor RDlJ is een algemeen plan van aanpak geschreven aan de hand waarvan verder invulling gegeven kan worden aan procesrnanagement.Hierin is op basis van interviews een quick scan uitgevoerd naar de positie van RDIJ in de onderscheiden ontwikkelingsfasen. Het beeld is dat RDlJ zich deels in de activiteitgeorienteerde fase en deels in de procesgeorienteerde fase bevindt. Het streven is dat alle onderdelen van PA op 1 januari 2005 minimaal 'procesgeorienteerd' werken3 (fase II van INK) en voor bepaalde onderdelen a1 in fase Ill 'systeemgeorienteerd'. Hiermee wordt een grote stap gezet op weg naar een meer integrale kwaliteitszorg. Deze integrale kwaliteitszorg is vervolgens een hulpmiddel om uiteindelijk te kornen tot een zo doelrnatig mogelijk werkende organisatie die producten en diensten met een aantoonbare kwaliteit levert aan haar klanten en belanghebbenden en daarbij voldoende flexibel blijft om te kunnen inspelen op de ontwikkelingen in de markt. Het INK-managementmodel wordt in de praktijk het meeste ingezet voor: Rapportage (bijvoorbeeld in verantwoordingsrapportage) Het model wordt gebruikt als structuur voor jaawerslagen. Per aandachtsgebied wordt beschreven wat het beleid was en wat feitelijk is uitgevoerd. Dit wordt geillustreerd met voorbeelden en overzichten. Nog belangrijker is dat het model uitdaagt aan te geven water met de uitkomsten van de meting is gedaan. Planning (bijvoorbeeld in (hoofd)afdelingsplan) Per organisatiegebied worden de voorgenomen activiteiten beschreven, de doelen geformuleerd en verantwoordelijkheden en bevoegdheden toebedeeld. Per resultaatgebied wordt aangegeven water aan het eind van het jaar bereikt moet zijn en hoe en met welke maatstaven dat wordt gemeten. Door middel van periodieke positiebepalingen, zelfevaluaties en audits worden de effecten van verbeteracties beoordeeld.
.
7.3 Continu verbeteren
Natuurlijk verbeteren we onszelf continu. In het dagelijks werk worden door velen kleine en grotere problemen opgepakt en opgelost. Dit gebeurt echter niet op een gestructureerde wijze en wordt ook niet als zodanig gemanaged. Dit heeft drie gevolgen:
' net voorbreng ngrplore5- of pnmalre procer *ordl beheels De atzonden r e procerrrappen zqn ge denof~ceera,taren en veranrwoordel ,*neaen ggen dart Prerrat e-!na catoren f~ngerenair rr..rm dael ProcerSPn warden veroerera op Darer van geconrtateerde
Er is geen spin-off en vaak worden andere oplossingen gevonden op verschillende plaatsen voor dezelfde problemen. Het wiel wordt vaak opnieuw uitgevonden en soms blijven problemen op een plaats bestaan waar ze elders allang zijn opgelost. Er is geen sturing op de gekozen oplossingen en toetsing aan beleid op een hoger niveau. Voor de hand liggende oplossingen dragen soms wel, maar fang niet altijd bij aan gekozen beleidsdoelen. Is de gekozen oplossing bijvoorbeeld we1 klantgericht? Er blijven zaken liggen. Oplossingen die de competentie van degene die ze aangaan te boven gaan, problemen waar a1 vaker pogingen zijn gedaan om ze op te lossen maar die niet gelukt zijn, en heilige huisjes. Reden om het rnoede hoofd te laten zakken en zaken maar voor lief te nernen. Een organisatie die wil excelleren moet leren continu en gestructureerd te verbeteren, zodat verbeteracties beheerst en bestuurbaar worden. Een succesvolle manier om dit te laten verlopen, is door de plan-do-check-act cirkel in alle lagen van de organisatie toe te passen en de organisatiestructuur daarop af te stemmen. De PDCA-cirkel bestaat uit vier onderdelen: Plan plannen van activiteiten en het stellen van doelen Do uitvoeren van geplande activiteiten Check nagaan in hoeverre de afgesproken doelen zijn gerealiseerd Act Analyse van afwijkingen en aanpassen van het proces Het succes van een organisatie wordt bepaald door de mate waarin het management er in slaagt deze PDCA-cirkel als een automatisme in alle lagen van de organisatie toe te passen en de organisatiecultuur daarop af te sternmen. De negen aandachtsgebieden van het INK-managementmodelen de feedbackloop vormen tezamen een grote PDCA-cirkel: Visie en missie worden bepaald door leiderschap, die worden vertaald in concrete plannen (Plan) in het blok strategie en beleid. De uitvoering (Do) vereist de beschikbaarheid van medewerkers en middelen; in de processen vindt de feitelijke uitvoering plaats. In de vier resultaatgebieden wordt gemeten (Check) of de verrichte inspanningen in de betreffende doelgroepen tot het beoogde resultaat hebben geleid. Het vergelijken van deze resultaten met de doelstellingen leidt tot analyse van afwijkingen en geeft de aanzet tot bijstelling, duurzame verbetering en vernieuwing (Act). Hiernaast is de PDCA-cirkel is ook toepasbaar als regelmechanisme binnen de afzonderlijke INK-aandachtsgebieden.
. . .
Leren werken volgens de PDCA-cirkel is een belangrijke voorwaarde voor implementatie van het INK-managementmodel: de organisatie stemt haar leidenchap, strategie en beleid af op de resultaten die het wil bereiken. De inzet van medewerkers en middelen in de processen wordt daarop afgestemd. Periodiek worden de resultaten gemeten op basis waarvan verbeteringen worden doorgevoerd. Dit lijkt wellicht een open deur, maar in de praktijk lukt dit nog maar moeizaam. Enerzijds omdat we te rnakkelijk en te snel zeggen iets te willen verbeteren, in de beste gevallen ook nog weten wat we dan gaan doen, maar slechts zelden evalueren of bereikt is wat we wilden bereiken en ons handelen daar op aanpassen. Kortom: we moeten leren de cirkel te sluiten.
Anderzijds zijn we vaak onvoldoende duidelijk in wat we precies willen bereiken. Daardoor is het niet mogelijk te evalueren en blijven goede initiatieven hangen. Om dat te verbeteren zullen we vooraf onze doelstellingen SMART moeten formuleren: Specifiek. Meetbaar, Achievable (Haalbaar). Realistisch en Tijdsgebonden. Binnen PA zal de grote PDCA-cirkel, die de negen INK-aandachtsgebieden verbindt, worden gelmplementeerd in de jaarplannen en -verslagen. Dat betekent dat in het hoofdafdelingsplan en op basis hiervan de afdelingsplannen in SMART-termen wordt aangegeven wat de afdeling dat jaar wil bereiken. De voortgang en resultaten worden periodiek gemeten en besproken. Ook dat doen we al voor een deel, maar kan nog beter door specifieke prestatieindicatoren per doelstelling op te nemen. En dat is meer dan een indicator voor het ziekteverzuim of de arbeidsmix. Prestatie-indicatorenzullen moeten afgeleid uit onze primaire processen en de waardering van klanten. medewerkers en maatschappijdaawoor. Binnen de afdelingen kunnen deze doelstellingen worden doorvertaald naar de bijdrage van iedere medewerker daaraan. Zo ontstaan persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP) waarin is opgenomen wat de medewerker dat jaar concreet (SMART) wil bereiken, wat hij of zij bijdraagt aan de organisatiedoelstellingen en op welke wijze de organisatie hem of haar daarin zal ondersteunen (met bijvoorbeeld opleidingen, coaching, etc.). Deze POP zijn vervolgens weer de basis om periodiek gedurende het jaar coachingsgesprekken en functioneringsgesprekken te voeren. Dit vraagt een verandering van de manier van leidinggeven, waarbij coaching veel meer centraal staat. Voorgesteld wordt om hiervoor een apart trainings- en intervisieprogrammavoor uit te werken en te doorlopen in 2003. Een dergelijke manier van leidinggeven is niet alleen waardevol voor het lijnmanagement maar oak voor projectmanagement. Binnen de kaders van het nieuwe sturingsmodel van PA is het namelijk van belang dat op alle niveaus heldere afrpraken worden gemaakt over beoogde projectresultatenen dat daar nadrukkelijker op gestuurd wordt tussen hoofdafdelingshoofd en programmamanager, tussen programmamanageren projectmanager, tussen projectmanager en projectleider, tussen projectleider en projectmedewerker. Hierop wordt nader ingegaan in paragraaf 7.7 'Projectmatig werken'. 7.4 Klantgericht werken - publieksgerichte dienstverlener
Een van de drie doelen van de Agentschapsvorming van Rijkswaterstaat is 'publieksgerichte dienstverlening'. Beoogd wordt ervoor te zorgen dat de maatschappij, de burger, de gebruiker van onze systemen een goed gevoel heeft bii. dat~ene wat wij aanbieden. Dit spoort heel goed met de focus van het l ~ ~ - m a n a ~ e m e n t m o dde e l eindresultiten o~ van debrganisatie en de aandacht daarbij voor de waardering door de klant, de maatschappii en de medewerkers Als publieksgerichte dienstverlener heeft Roil en PA op een aantal gebieden zijn sporen al verdiend. Voorbeelden hiewan zijn het IIVR-planproces, de verkenning IJssel-Vecht delta en de integrale visie Ilsselmeergebied. In andere projecten zijn er zeker nag mogelijkheden om potentiele partners en gebruikers eerder en opener te betrekken. In ieder geval kan de informatie en communicatie intern en extern verbeterd worden. Daarbij kan afgevraagd worden of we voldoende stilstaan bij wie de gebruiker is. Systematische leverancier feedback ontbreekt nog vrijwel.
In de marktsector is de klant degene die bepaalt, betaalt en geniet van een product of dienst. Voor de publieke sector is dat meestal gescheiden. Door dit gebrek aan eenduidigheid wordt nogal eens gezegd dater geen klanten zouden zijn. Dat is echter een misvatting. Bepalend voor de klantdefinitie is de vraag welke relatie de diverse belanghebbenden hebben met het prirnaire proces van de organisatie. Bij de verdere uitwerking van klantgericht werken binnen PA zal onderscheid gemaakt rnoeten worden tussen verschillende klantgroepen: gebruikers. partners, leveranciers, opdrachtgevers en belanghebbenden. Alle groepen hebben namelijk een verschillende relatie tot onze primaire processen. Gebruikers zijn primair de afnemers van het prirnaire proces: de individuele burgers en bedrijven die belasting betalen, vergunningen aanvragen, gebruik maken van de wegen, vaarwegen en watersystemen. Deze noemen we kortweg 'gebruikers'. Meer en explicietere aandacht voor de wensen van en betrokkenheid van de gebruikers bij planstudies en uitvoering van werken is van groot belang. De afgelopen jaren zijn hier binnen meerdere projecten ervaringen mee opgedaan. Van belang is deze nieuwe wijze van interactief werken als 'de normaalste zaak van de wereid' te gaan beschouwen. Daarbij hoort ook het meten van de waardering van gebruikers voor onze producten. Het meten van klanttevredenheid kan plaatsvinden door het houden van interne metingen (vastgestelde indicatoren vanuit de organisatie of klachten van klanten) of externe metingen (vragen aan klanten hoe deze over ons en onze prestaties denken) door (periodieke) enquetes, evaluatieformulieren (bijvoorbeeld over een project) enlof door periodiek overleg met maatgevende klanten.
................................... pamen
Partners zijn de belanghebbenden die anders dan de klanten betrokken zijn bij de uitvoering van het prirnaire proces. Evenals de wensen van de klanten zijn de wensen van deze partners dermate belangrijk dat de organisatieprocessen er op gestuurd moeten worden door middel van maatstaven. Voor PA zijn dit bijvoorbeeld andere regionale directies waarrnee wordt samengewerkt en provincies, waterschappen en gerneenten in de regio. Zoals verwoord in de missie wil PA een aanspreekbare partner in de regio zijn die vanuit een open houding en eigen visie samenwerkt met regionale partners. PA betrekt hen actief bij de integrate ontwikkelingvan watersystemen en verkeersnetwerken en komt als spin in het web op voor de regionale belangen. Deze rol zal in onze projecten nadrukkelijk aandacht moeten krijgen en ook hier zal de waardering van regionale partners periodiek geevalueerd moeten worden. Overigens zijn we ook binnen PA als coilega's partners van elkaar. De interne klant is je collega die binnen onze processen verder gaat met het product dat jij levert: 'the next in line'. Hierop wordt nader ingegaan in paragraaf 7.6 'Procesmanagement'. Tenslotte kunnen leveranciers ook als een bijzonder type klanten worden gezien. Naarmate ketenaspecten van groter belang zijn, moet ook de mening van leveranciers over de sarnenwerking worden gerneten. Voor PA kan hierbij gedacht worden aan adviezen van specialistische diensten en ingenieursbureaus, maar ook aan aannemers die nieuwe werken voor ons realiseren.
Procesmanagement staat centraal in het INK-managementmodel: het vormt een belangrijk aandachtsgebied om waardering voor producten en het eindresultaat van de organisatie te beheersen. Zonder heldere procesbeschrijvingen kunnen vanuit leiderschap en strategie en beleid geen gestructureerde verbeteringen worden dwrgevoerd om de waardering en eindresultaten positief te bei'nvloeden. Kwaliteitszorg begint daarom met het beschrijven van de processen door de organisatie. Voor RDIJ is een algemeen plan van aanpak geschreven aan de hand waarvan verder invulling gegeven kan worden aan procesmanagement gebaseerd op de uitgangspunten van het INK-managementmodel. Nude organisatiestructuur op hoofdlijnen is komen vast te staan, kunnen concrete stappen gezet gaan worden om de gestelde doelen te bereiken. Hierbij wordt voorgesteld om dit gezamenlijk aan te pakken voor alle onderdelen van PA, waarbij op hoofdlijnen afstemming zal plaats vinden met de initiatieven die ontplooid gaan worden bij BE en de overige onderdelen van de RDIJ. Het uiteindelijke doel is om middels de invoering van procesmanagement de werkwijze en besturing van PA dusdanig te beinvloeden dat deze gaat voldoen aan de principes van het INK-managementmodel. Uiteindelijk zullen de inspanning moeten resulteren in: Verhoging van de inzichtelijkheid in de processen, procedures, uniformiteit van handelen en daarmee de bedrijfsvoering op basis van procesmanagement. (transparantie) Een aantoonbare kwaliteit van de producten en diensten waarbij de gewenste kwaliteit tot op grote hoogte wordt bepaald door de klanten / belanghebbenden. (klantenperspectief) Een bedrijfsvoering van PA die is afgestemd op de principes en uitgangspunten van het INK-managementmode. (leiderschap) Een verbeterde werksituatie zodat een verhoging van het welbevinden van de medewerkers tot stand komt. (prettiger werken / medewerkertevredenheid) Van belang is de huidige manier van werken in procesbeschrijvingen vast te leggen. Oat vormt immers de basis om (het verloop van) de processen te verbeteren. Naar verwachting hoeft een dergelijke beschrijving van de PAprocessen niet veel inspanning te vergen, omdat ons primaire proces 'aanleg' al in MIT- en SNIP-kaders zijn uitgewerkt. Onze ondersteunende processen worden momenteel in het kader van de Agentschapsvorming RWS uitgewerkt en zullen moeten worden vertaald naar de organisatie van RDIJ en PA. In een separaat stappenplan is een voorstel voor de invoering van procesmanagement binnen PA uitgewerkt (ONS Consult, december 2002). Hierin zijn acties benoemd die PA-breed uitgewerkt moeten worden en acties die binnen de nieuwe afdelingen zullen worden uitgevoerd. Het centrale gedeelte richt zich met name op het beschrijven van de besturingsprocessen van PA, ondersteunen en aansturen van de afdelingsspecifieke activiteiten, centrale communicatie en opleiding en voorkomen dat dingen dubbel gedaan worden. Het afdelingsspecifieke gedeelte richt zich op de beschrijving van de afdelingsspecifiekewerkprocessen, implementatie van het besturingsproces en ontwikkelen van aanvullende procedures en hulpmiddelen (in relatie met de genoemde processen).
7.6 Projectmatig werken
Het primaire proces 'aanleg' (MIT/SNIP) en tot op zekere hoogte ook het primaire proces 'beleidsondersteuning en -advisering' verlopen projectmatig. Daarmee is projectmatig werken een belangrijk kenmerk van onze werkwijze binnen PA. Verbetering van onze werkwijze betekent daarmee al snel beter projectmatig werken. '
Een project kan worden gedefinieerd als een complex van samenhangende werkzaamheden gericht op een vooraf met elkaar overeengekomen resultaat dat met beperkte middelen moet worden gerealiseerd. Projectmatig werken omvat drie (dee1)processen: Faseren Projectfaseringkent zes stappen: initiatief. definitie, ontwerp, voorbereiding. realisatie en nazorg. De uitkomsten van iedere fase dienen te worden vastgelegd en de nog benodigde inhoudelijke activiteiten voor de rest van het traject dienen te worden geidentificeerd en ingepland
. .
Beheersen Projectbeheersingbetrefl niet alleen het maken van een plan maar ook zorgdragen voor het naleven hiewan (het bewaken van de voortgang) ten opzichte van de afspraken over tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie (het contract). Beslissen Keuzes en beslissingen dienen aan het eind van iedere fase te worden vastgelegd in beslisdocumenten (inclusief het wat, hoe en waarmee de volgende fase van het project gerealiseerd zal worden) en zijn bestemd als richtlijn voor de volgende fasetn). Een beslisdocurnent kan gezien worden als een contract tussen een opdrachtgever en opdrachtnemer. De principes van Projectrnatig werken (PMW) zijn: 1. Eerst denken dan doen. 2. Denk het project van voor tot achter door en andersom. 3. Denk van grof naar fijn. Binnen PA hebben alle afdelingen uitgesproken projectmanagementte omarmen. De wijze waarop dit in de praktijk wordt gebracht is echter voor verbetering vatbaar op de volgende punten: Opdrachtgever- en klantrelatie is diffuus. Het sturingsmodel zoals beschreven in hoofdstuk 4 biedt binnen de nieuwe organisatie van PA meer houvast om deze relaties helder in beeld te brengen. Onduidelijke afspraken tussen opdrachtgever en opdrachtnemer op alle niveaus. Er wordt niet goed gefaseerd waardoor er geen heldere beslismomenten worden gedefinieerd. Hierdoor ontstaan al snel misinterpretaties over afspraken en ontstaan scope- en budgetoverschrijdingen.zonder dat hier duidelijk over i s gecommuniceerd of besluiten zijn genomen.
~
We zijn geneigd te optimistisch te plannen. Dit is mede het gevolg van het onvoldoende faseren. Plannen van aanpak worden voor langjarige trajecten opgesteld en niet tussentijds bijgesteld. Planning worden opgesteld door de projectleider zonder de strategische samenhang tussen projecten mee te nemen en er wordt onvoldoende rekening gehouden met de tijd die besluitvorming met zich meebrengt. Strategische planning. waarbij de samenhang tussen de verschillende stappen in een project. benodigde capaciteit en de verschillende projecten onderling, vindt onvoldoende plaats. Onze meerjarenplanningis weinig meer dan een optelsom van alle planningen die door projectleider ooit eens gemaakt zijn. De verschillende projectbetrokkenen zijn onvoldoende rolvast. Opdrachtgever: verantwoordelijk voor het bepalen van het wat en waarom en de strategische planning en samenhang; opdrachtnemer voor het hoe en de operationele planning. Er wordt onvoldoende onderhandeld over consequenties in scopeverschuivingen in relatie tot de gemaakte afspraken. Ten einde het projectmatig werken (verder) te implementeren moeten met name de volgende zaken beter worden verankerd in de organisatie: 1. Interne opdrachtverlening:
het vastleggen van de scopebeschrijving (afbakening) het vastleggen wanneer het gereed dient te zijn het vastleggen wat het mag kosten 2 . Het structureel schrijven van project-beslisdocumenten: het vastleggen van hoe het project wordt beheerst op de beheersaspecten. 3. Het sturen op deze documenten: het daadwerkelijk nemen van acties op basis van de vastgelegde uitgangspunten en beheersmaatregelen. 4. Het evalueren van projectenlprojectfasen om zo te leren voor het vervolg van het project en voor andere projecten. Bij de implementatie van projectmatig werken zal expliciet worden aangesloten bij de invoering van procesmanagement (zie paragraaf 7.5). 7.7 Samenwerken aan taken - kennismanagement
In een procesgeorienteerde organisatie is samenwerken het sleutelwoord. Binnen PA gaat het niet om afzonderlijke activiteiten die individuele medewerkers kunnen uitvoeren, maar complexe producten waaraan velen een bijdrage leveren. Voor de invoering van procesmanagementen verbetering van projectmatig werken is samenwerken dan ook cruciaal. In de huidige organisatie wordt al veel samengewerkt. Vooral in het informele circuit vindt men elkaar snel en bestaan effectieve vormen van samenwerking tussen de verschillende disciplines. In de nieuwe organisatiestructuur van PA wordt veel meer in projectverband gewerkt en daarmee de samenwerking meer geformaliseerd. Dit beperkt in belangrijke mate de vrijblijvendheid en het ad hoc karakter van de samenwerking en dat kan als winst worden gezien. Ruimte om te zoeken en te experimenteren met vormen van samenwerken wordt echter ook minder en overstructurering ligt op de loer. In de nieuwe werkwijze moet expliciet ruimte worden gecreeerd om voorafgaand aan de formalisatie in projectplannen, te zoek naar de juiste vormen van samenwerken. Dit moet onderdeel worden van het proces waarin afspraken over projecten vorm krijgen.
In de nieuwe organisatiestructuur van PA worden bestaande taakvelden en vakgroepen niet langer gebundeld binnen 6kn afdeling, maar kunnen deze verspreid aanwezig zijn binnen de verschillende (hoofd)afdelingen. Dit betekent dat kennisuitwisselingen gezamenlijke kennisontwikkeling minder vanzelfsprekend binnen de eenheid van afdeling, onderafdeling of taakveld tot stand komt. Dit nadeel zal op twee manieren worden ondervangen. Allereerst leidt de invoering van procesmanagement tot een expliciete benoeming van de samenwerking tussen afdelingen binnen de primaire processen. Hierdoor is de bundeling van kennis binnen afdelingen minder van belang en zal de inbreng van bepaalde soorten kennis in deze processen meer vanzelfsprekend gaan verlopen. M e t name de programmamanagers en projectmanagers zullen hierbij verantwoordelijk zijn voor het betrekken van de juiste expertise op het juiste moment. Op deze wijze kan bijvoorbeeld de kennis van waterbeleid of verkeer- en vewoerbeleid uit de betreffende afdelingen nadrukkelijk worden betrokken in verkenningen en planstudies die de afdeling projecten uitvoert, en vice versa. Ten tweede is algemene, niet productgebonden, kennisontwikkeling en uitwisseling van belang voor de continuiteit van de organisatie. Dit vergt een actief kennismanagement. Voor PA is kennismanagement van essentieel belang om - zeker gezien de schaarste aan specialisten - medewerken te kunnen aantrekken en (blijven) motiveren, ze efficient in te kunnen zetten en hierdoor adequaat op marktontwikkelingen en klantbehoeften te kunnen inspelen. Kennismanagement is het gericht ontwikkelen (verbreden, verdiepen en verschuiven) van kennis binnen een organisatie. Hiervoor is het nodig te weten: 1. Welke kennis er nodig is en waar deze dient te worden ingezet (cornpetentiemanagement). Om in voldoende mate in te spelen op de toekomstige behoefte aan kennis is het beschrijven van de verwachte ontwikkeling van het takenpakket van de hoofdafdeling per functie noodzakelijk alsmede een indicatie van het bijbehorende kennislcompetentieniveau. 2 . Waar deze kennis zich bevindt (zowel binnen als buiten de organisatie) en welke kennis (binnen de organisatie) ontbreekt. Het individuele kennisniveau zal d.m.v. functioneringsgesprekken in kaart dienen te worden gebracht en a15 uitgangssituatie in het Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP) te worden vastgelegd. Voor de ontbrekende kennis zal een kennisontwikkelingtraject(cornpetentiemanagement) te worden afgesproken. 3. Waar en hoe deze kennis te ontwikkelen. In kennisontwikkeling zijn drie stadia te benoemen: Het creeren van een leerklirnaat, ofwel voorwaarden nodig voor kennisontwikkeling en de toepassing daarvan in het werk. Concrete voorbeelden hiervan zijn: ideeen, opleiding, experimenten en 'spellen' krijgen ruimte, aandacht en steun, persoonlijke ontwikkelingsdoelen en -plannen worden geformuleerd, opleidingen of ontwikkelingstrajecten worden gevolgd die aansluiten op eigen probleemdefinities in het werk, eigen kennis wordt ter beschikking van de organisatie gesteld, men heeft keuze uit een gevarieerd en breed opleidingsprogramma. men heeft gelegenheid om met een diversiteit aan collega's samen te werken, collega's en leidinggevende coachen bij aanleren van nieuwe routines, men participeert in ontwikkelings- of innovatieprojecten binnen de organisatie, leerdoelen zijn geent op de marketingstrategie van de organisatie.
.
.
.
Het vormgeven van leren door middel van leerpraktijken: het stimuleren van het aanleren van nieuwe vaardigheden door uitdagende doelstellingen te formuleren en situaties te creeren waarin men kan oefenen met het zoeken en uitproberen van oplossingen. Bij de opzet van leerpraktijken ter ontwikkeling van de benodigde competenties dient rekening te worden gehouden met de vier leerstromen: denken. experimenteren, doen en reflederen en twee dimensies: de inhoudelijke - (de inhoud, maar ook de omgeving van de inhoud, zoals procedure, kwaliteitshandboek en werkmethode) en sociaal interactieve dimensie (de wijze waarop mensen met elkaar communiceren: mensen die iets van elkaar kunnen en willen leren moeten dezelfde (vak)taal spreken) Het verbinden van leren met de ontwikkeling van de afdeling als geheel is afhankelijk van I) identificatie met de organisatie, 2 ) omgaan met verschillen en 3) het vergroten van invloed.
ldentificatie met de organisatie Concrete voorbeelden hiewan zijn: vertrouwen hebben in de eigen vakkennis, mogelijkheid hebben om meerdere taken te ve~ullen,overzicht hebben over het gehele werkproces, verbondenheid met directe collega's, het eigen team. overeenkomstige definities hebben van de toegevoegde waarde van de organisatie, achter de handelwijze van het management kunnen staan. bereidheid tot het behartigen van elkaan belangen, ook van de andere afdelingen, vertrouwen hebben in de organisatie als geheel, gedragsregels kennen en respecteren en voldoende gelnformeerd zijn over het reilen en zeilen van de organisatie. Omgaan met verschillen Concrete voorbeelden hiewan zijn: gesignaleerde fouten en 'slechte' gewoonten ter discussie willen stellen met betrokkenen, diffuse vragen met collega's bespreken, communiceren over de wijze waarop relaties verlopen. slecht functionerende regels of afspraken aan de orde stellen, emoties uiten en in het werk gebruiken, het evalueren van resultaten van het eigen werk en het werk van anderen, beoordelen van prestaties en gedrag, analyse en discussie van externe kritiek op de afdeling intern en extern en helderheid over de criteria waarop gedrag en prestaties beoordeeld worden. Vergroten van invloed Concrete voorbeelden hiewan zijn: inbreng kunnen leveren bij jaarplannen. taak en missie, contact onderhouden met afnemers over de kwaliteit van geleverd werk, eigen relatienetwerk kunnen opbouwen, ondersteuning vragen en krijgen bij het oplossen van problemen, initiatief nemen om werkprocessen of routines te kunnen veranderen, eigen verantwoordelijkheid nemen voor de logistiek (planning en control) van het eigen werk, bewegingsvrijheid tonen ten aanzien van de invulling van de eigen rol (taak), participeren in verbeteringenl veranderingen van werk- en organisatie processen, zich gesteund voelen door het management, discussies aan te gaan over relevant geachte onderwerpen over de organisatie en maatschappij.
8 implementatie 8.1 Kritische succesfactoren
Om de doelstellingen van de reorganisatie binnen PA te bereiken, is een aantal kritische succesfactoren van belang. Bij de verdere implementatie zal bewaakt worden dat aan deze factoren voldaan wordt en wordt zo nodig actie genomen om dit te bewerkstelligen. I. (Top) management dient haar commitment aan het succesvol implementeren van de reorganisatie krachtig ten toon te spreiden door de reorganisatie hoogste priorieit te geven, heider en regelmatig te communiceren en een voortrekkers- en voorbeeldfunctie ('walk your talk') te vewullen. 2. Het management dient heldere richting te geven door missie, visie en (beleids)doelstellingen te benoemen en zorg te dragen dat deze topdown vertaald worden naar operationele (afdelings-, onderafdelings-, project- en individuele) doelstellingen. SMART-resultaatgebieden (Specifiek. Meetbaar. Achievable = Haalbaar. Realistisch. Tijdsgebonden) en down to earth acties. 3. Het management zal moeten focussen: gezien de vele verschillende initiatieven keuzes maken welke initiatieven belangrijk en urgent zijn, hierin prioriteiten stellen en deze inplannen. Het bereiken van een cultuurverandering duurt al snel2 jaar of langer en vergt veel inzet. Het is niet haalbaar te veel initiatieven tegelijk te initieren en succesvol te implementeren. 4. De benodigde rollen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden voor de organisatie dienen helder te worden benoemd en te worden vertaald naar competentieprofielen en functiebeschrijvingen en worden verankerd in de werkwijze. 5. Ondersteuning dient te worden verleend op het gebied van training. bijscholing, coaching (door lijn- o f projectmanager), mentoring (door ervaren collega) enlof andere initiatieven voor kennisoverdracht en ontwikkeling. 6. Bottom up initiatieven om het veranderingsproces in praktijk te brengen door voorlopers, zoals het starten van 'pilots' (proeftuinen) of kennisuitwisseling, dienen door het management gestimuleerd te worden. 7. Medewerkers dienen te worden betrokken bij de verdere ontwikkeling van initiatieven en voortgang (0.a. plan van aanpak van de implementatie, rol van het management, de staf en de medewerkers hierin. (tussentijdse) resultaten, effect van deze resultaten m.b.t. de beoogde doelstellingen. successen) dient helder en regelmatig gecommuniceerd te worden. 8. Het geheel aan acties zal dienen te worden geborgd - op alle niveaus binnen de organisatie - door het implementeren van besturings- en continue verbeterprocessen op basis van de Deming-circle (Plan. Do. Check. Act) cyclus.
8.2
lmplementatie reorganisatie langs 4 sporen
lmplementatie van dit reorganisatievoorstel vergt specifieke acties het komende jaar. Het afgelopen jaar zijn bij de opstelling van het organisatievoorstel a1 veel acties in beeld gekomen. Toch ontbreekt nog het inzicht en overzicht op dit moment om een totaalplanning van de acties op te stellen.
Om die reden is gekozen om voor de implementatie per onderwerp een projectgroep een actieplanning uit te laten werken en uit te voeren. In lijn met voorgaande hoofdstukken zijn de voigende onderwerpen onderxheiden: 1. lmplementatie organisatiestructuur: doorstructurering per afdeling uitgaande van het voorstel als beschreven in hoofdstuk 6; 2. lmplementatie sturingsmodel, uitgaande van het voorstel als beschreven in hoofdstuk 4 en 5; 3. lmplementatie procesmanagement: invoering procesmanagement binnen PA binnen de kaders van het INK-managementmode uitgaande van het voorstel beschreven in hoofdstuk 7. 4, lmplementatie gedrag en cultuur: RDIJ-brede proces 'gedrag en cultuur'. Vanuit PA zal hierin actief geparticipeerd worden. NB: de sporen 2, 3 en 4 zijn nauw gerelateerd aan elkaar. De uitvoering van deze sporen zal nader worden afgebakend en gedurende de uitvoering zai afsternming piaatsvinden. In onderstaande paragrafen is globaal aangegeven wat aan de orde dient te komen in deze 4 irnplementatieplannen. 8.3 Doorstructurering- lmplementatie OrganisaUestruduur
De eerste helft van 2003 zal in het teken staan van he! definitief bepalen van de organisatiestructuur PA: doorstructurering van de organisatiestructuur, bepaling van competentieprofielen voor de verrchillende functies en op basis hiervan invuliing van de formatieplaatsen volgens het Sociaal Plan. Belangrijkste spelers in dit traject zijn het hoofdafdelingshoofd. de (onder)afdelingshoofden en de personeelsconsulent. Het hoofdafdelingshoofd zal een doelstellende rol hebben richting afdelingshoofden in de doorstructurering en een inhoudelijk besiissende rol hebben in de vaststelling van het organisatie- en forrnatievoorstel PA richting het DT. In beginsei is het wenselijk de afdelingshoofden hun eigen (nieuwe) afdeling te laten doorstructureren en formatie van hun afdeiingen verder vorm te geven. In afwachting van de formele benoeming van de afdelingshoofden zal echter het nodige voorwerk worden gedaan door kwartierrnakers om het proces niet onnodig te vertragen. Op korte terrnijn zullen daartoe kwartiermakersgroepen worden ingesteld. Een ander aspect van de doorstructurering betreft de productstructuur van PA. De bedrijfsbureaus hebben het voortouw om in overleg met CX waar nodig de productstructuur aan te passen, nieuwe product- en budgetverantwoordelijkhedenvast te leggen in de financiele systemen. rekening houdend met de nieuwe verdeling zowel tussen BE en PA als tussen de nieuwe PA afdelingen. Tursen PA en BE vragen met name de producten Beheer Waterhuishouding en Ecosystemen Kennis Beheersadvisering'extra aandacht. 8.4 Helder aangestuurd - lmplementatie Sturingsmodel
Het sturingsmodel zoals beschreven in hoofdstuk 4 en de bijbehorende toedeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden beoogt een verbeterde sturing van (grote) projecten en een heldere positie van de projectleider en manager. Het sturingsmodel is van toepassing op zowel aanlegprojecten (MITISNIP) binnen de afdeling Projecten als ondersteunende meet- en informatievoorziening door de afdeling PAM.
Het sturingsmodel betekent dat deze afdelingen als matrixorganisatie met projectmanagers (gaan) functioneren en dat een aparte rol van programmamanager (interne opdrachtgever) wordt onderscheiden. Ook de 'beleidsafdelingen' PAV en PAW hebben een belangrijke rol hierin vanuit hun rol als programmamanager en voor de afstemming tussen beleidsstudies en aanlegprojecten. lmplementatie van het sturingsmodel vergt dan ook een effectieve samenwerking tussen alle afdelingen van PA. Het succes van de toepassing van dit nieuwe sturingsmodel wordt bepaald door de rolvastheid waarmee vanuit de onderscheiden functies uitvoering wordt gegeven aan dit sturingsmodel. Dit vraagt specifieke training van betrokken medewerkers en leidinggevenden in rollenspellen. Door een aparte projectgroep zullen de hiewoor benodigde acties worden uitgewerkt en de uitvoering van deze acties worden begeleid.
-
8.5 Bedrijfsmatigwerkend lmplementatie procesrnanagement binnen PA
Voor RDIJ is een algemeen plan van aanpak geschreven aan de hand waawan verder invulling gegeven kan worden aan procesmanagement gebaseerd op de uitgangspunten van het INK-managementmodel('Stappenplan invoenng procesmanagement bij PA' - december 2002). Nu de organisatiestructuur van PA en BE op hoofdlijnen is komen vast te staan. kunnen concrete stappen gezet gaan worden om de gestelde doelen te bereiken. Hierbij wordt voorgesteld om dit gezamenlijk aan te pakken voor alle onderdelen van PA, waarbij op hoofdlijnen afstemming zal plaats vinden met de initiatieven die ontplooid gaan worden bij BE en de overige onderdelen van de RDIJ. Het uiteindelijke doel is om middels de invoering van procesmanagement de werkwijze en besturing van PA dusdanig te belnvloeden dat deze gaat voldoen aan de principes van het INK-managementmodel. Het streven is dat alle onderdelen van PA op 1 januari 2005 'procesgeorienteerd' werkenvfase II van INK). Hiermee wordt een grote stap gezet op weg naar een meer integrale kwaliteitszorg. Deze integrale kwaliteitszorg is vewolgens een hulpmiddel om uiteindelijk te komen tot een zo doelmatig mogelijk werkende organisatie die producten en diensten met een aantoonbare kwaliteit levert aan haar klanten en belanghebbenden en daarbij voldoende flexibel blijft om te kunnen inspelen op de ontwikkelingen in de markt. 8.6 Publieksgerichte dienstverlener - lmplementatie cultuur en werkwijze
In hoofdstuk 7 is beschreven op welke onderdelen verandering van cultuur en werkwijze nodig is om de doelstellingen van de reorganisatie te bereiken. In het kader van de Kanteling RDIJ is organisatiebreed inmiddels een proces 'gedrag en cultuur' gestart. Een belangrijk speerpunt daarin is de ontwikkeling van RWS tot publieksgerichtedienstverlener in het kader van de Agentschapvorming. Veel van de in hoofdstuk 7 beschreven onderwerpen zullen daarin dienstbreed in aan bod komen. Om die reden zal geen apart spoor binnen PA op dit punt worden ontwikkeld, maar zal vanuit PA actief worden geparticipeerd in het RDIJ-brede spoor.
' net voortoreng ngrprocer- of prtmalre procer warat
beneerit Dc afzonaerl r e procerslappen 201" geldent f ceero, taren en VeranMoorae r n e o e n aggen *art Prertaoeno catoren f-ngeren ali r t ~ ~ aae. r m Pcocerren woraen veroerera op Daslr van geconstateerde afwijkingen
Bijlage 1: communicatie Dit ~r~anisatievoorstel is door Pro Actief tot stand gebracht in intensief overleg met de medewerkers van PA. Onderstaand een overzicht van de belangrijkste communicatiemomenten. 25 rnaart 2002 Workshop(hele dag) met PA-staf over plan van aanpak reorganisatie 27 mei 2002 Workshop (hele dag) met PA-staf over missie PA, doelstellingen reorganisatie en organisatievarianten 13 juni 2002 PA-brede bijeenkomst over de inbreng van Pro Actief in de Kantelingconferentie op 25 en 26 juni in Carderen. Verspreiding van het preconcept Beleidsvoornemen Reorganisatie PA binnen PA-staf. Kantelteam en DT en op aanvraag voor de PAmedewerkers.
In de periode maart- juli 2002 zijn tevens door het Kantelteam RDIJ-brede bijeenkomsten georganiseerd waarbij tevens de reorganisatie PA besproken is. Na besluitvorming door het DT op 27 juni kon Pro Actief de voorbereidingen uit het voorjaar gerichter voortzetten en is de organisatie directer betrokken bij de uitwerking van de reorganisatie voor PA. 22 augustus 2002 Actieve verspreiding van het plan van aanpak reorganisatie PA septernber - november 2002 binnen PA, het Kantelteam en het veranderteam BE. 27 augustus 2002 Overleg (ochtend) met 'doorsnede PA' over voor- en nadelen van verschillende organisatiemodellen. 2 september 2002 Overleg met PA-staf (ochtend) over sturingsmodel, organisatievarianten en toedeling taken en verantwoordelijkheden 3 september 2002 PA-brede bijeenkornst in de filmzaal over plan van aanpak reorganisatie, doelstellingen reorganisatie
10 september 2002 Actieve verspreiding van de notitie Doelstelling reorganisatie PA (t.b.v. besluitvorming DT op 17 september 2002) onder PA-medewerkers. Kantelteam en DT. 17 september 2002 Behandeling notitie Doelstelling reorganisatie PA in DT. Overleg met 'doorsnede PA' over uitwerking en beoordeling van de organisatievarianten.
24 september 2002
RDIJ-brede terugmelding van DT-besluit 17 september en onder meer stand van zaken reorganisatievoorstel PA. 24
- 27 september 2002 Bespreking in PA-werkoverleggen van de notitie Doelstelling reorganisatie PA en toelichting op stand van zaken.
4 oktober 2002
RDIJ-brede presentatie van het Organisatievoorstel PA. 7 oktober 2002 Actieve verspreiding van het Organisatievoorstel hoofdafdeling PA (t.b.v. besluitvorming DT op 10 oktober) binnen RDIJ. Mogelijkheid tot het geven van schriftelijke reacties tot 9 oktober. 10 oktober 2002
Behandelingvan Organisatievoorstelhoofdafdeling PA in DT. 14 oktober 2002
RDIJ-brede terugmelding van DT-besluit 10 oktober. 14
- 17 oktober 2002 Bespreking van Organisatievoorstel hoofdafdeling PA in PA. werkoverleggen.
22 oktober 2002
Aparte bijeenkomst DT voor bespreking voorgestelde sturings- en organisatiemodel PA (uitkomsten op 23 oktober via IRIS bekendgemaakt) 23 oktober 2002
Rollenspel met doorsnede PA en toeschouwers RDIJ (breed uitgenodigd via IRIS). 7 november 2002
RDIJ-brede presentatie en verspreiding van het definitieve Organisatievoorstel PA. 12 november 2002
Bespreking Organisatievoorstel PA in managementoverleg RDIJ. Besluitvorrning DT over OrganisatievoorstelPA. 10 februari 2003
Vaststelling OrganisatievoorstelPA en start irnplementatie
Doorsnede PA
Op basis van een PA-brede uitnodiging en reacties daarop zijn voor bijeenkomsten met de 'doorsnede PA' uitgenodigd: PAW Han Abelman Wytze van der Herberg Carolien Breukers Paul Licht PA1 Peter de Raaf Hans Vos Peter Kruitwagen Els Blaauw Robert Verheule PAT Bert ten Haaf Bert van der Meulen Hil Rozeboom Theo Vermeulen Hans Hardeman Christien M a k Rein de W i t PAM Wil van der Geer Bert Kamrninga Ed van der Goes Charlotte Koenjer PAV Jan Kolvoort Marianneke Creemers Erik lvens PAB Jaap Doll John van der Haar PAR Jan van der Perk PAS Bert Flach BE Jan Albert Kram P&O Louis Meents Alois Kraus
