Opvallend dichtbij II. Werkwijze Buurtpraktijkteams Amsterdam West 1»2»3

Opvallend dichtbij II

Werkwijze Buurtpraktijkteams Amsterdam West

1»2»3



Werkwijze Buurtpraktijkteams Amsterdam West

Ter gelegenheid van het afscheid van Martien Kuitenbrouwer, maart 2014

Met dank aan Martien Kuitenbrouwer, David Beekhuis, Martien van Rijn, May-Britt Jansen, Simen van der Goot, Enrico Kruydenhof, Ron de Groot, Fokke Kleuver, Mignon van Ingen, Margo van Ee, Emmy Lucasse, Anita Bronotte, Saloua el Jaouhari en de bewoners van de Mercatorbuurt en de Landlustbuurt Tekst & coördinatie Roos van Sen www.vansen.nl Ontwerp Tosca Lindeboom www.toscalindeboom.nl Illustraties Lieselot Moed www.facebook.com/lieselot.moed Fotografie Harry Gosen Stadsdeel West, Amsterdam Drukkerij Sphinhex&Industrie Oplage: 500

Inhoudsopgave Voorwoord 6 1 Portretten van buurten in Amsterdam West 8 2 De verschillen 14 3 Hier moet het wel anders 20 4 De winst van nabijheid 24 5 Actieleren: bijeenkomsten en patronen 30 6 Twee werkwijzen naast elkaar 38 7 De werkprincipes 42 8 Wanneer is het afgerond? 46 9 De leercyclus verbreden 50 Epiloog 54 Bronnen 56

6

7

Voorwoord In Amsterdam West hebben we te maken gehad met buurten waar problemen zich bleven opstapelen. Bewoners en professionals raakten ontmoedigd door pogingen de situatie te verbeteren. Verloedering, gebrek aan verbondenheid met de buurt en onveiligheid overheersten.

Een beproefd succes valt niet volgens een vast stappenplan te herhalen. Wel is gebleken dat goede resultaten steeds opnieuw te ontdekken zijn. Dat is ons met vallen en opstaan gelukt. Wat daarbij hielp waren de werkprincipes. Dit zijn praktische richtlijnen om de werkwijze te organiseren. Hierdoor zijn we weggebleven van standaardprogramma’s. Het Buurtpraktijkteam heeft zo simpelweg de dingen kunnen doen die nodig zijn.

Voorwoord

Om deze situaties te veranderen en te voorkomen is gekozen voor een andere werkwijze. We zijn de buurt ingegaan om dagelijks te zien wat er speelt en gebeurt. De problemen en situaties op straat zijn leidend geweest om na te gaan wie juist daar nodig zijn. Professionals en buurtbewoners vormden samen het Buurtpraktijkteam. Al lerend werken en steeds toetsen aan de praktijk of iets het gewenste effect heeft. Dat is een van de unieke kenmerken van de werkwijze. De resultaten zijn hoopgevend.

Taaie vraagstukken rond overlast in de stad zijn niet uniek. We willen hierbij de werkwijze die we tot nog toe hebben ontwikkeld als een handreiking delen. Want we beseffen dat onze zoektocht de zoektocht van velen is. We hopen iedereen er toe te bewegen hetzelfde te doen. Martien Kuitenbrouwer, stadsdeelvoorzitter Amsterdam West


In februari 2013 hebben we de ervaringen van de Buurtpraktijkteams in Amsterdam West met heel Amsterdam gedeeld tijdens het symposium Opvallend dichtbij en via de gelijknamige publicatie. Daarop volgde de vraag om naast de verhalen ook de werkwijze hierachter toe te lichten. In Opvallend dichtbij II gaan we in op de methodiek en geven we antwoord op de volgende vragen: Wanneer is deze aanpak nodig, wat komt daarbij kijken en wanneer is het klaar?

8

Hoofdstuk 1

Portretten van buurten in Amsterdam West

De werkwijze van Buurtpraktijkteams is een intensieve buurtaanpak die zich toespitst op het doorbreken van taaie vraagstukken. Het gaat om buurten waar onveiligheid en wantrouwen de boventoon voeren. En waar de onderhandelingen tussen bewoners en professionals zijn vastgelopen. De werkwijze heeft het doel om deze impasses te doorbreken en overlast te beteugelen. In een aantal buurten is de situatie aanzienlijk verbeterd. Om een indruk te geven van taaie vraagstukken staat hier een tweetal buurtportretten beschreven. Miniportret Mercatorbuurt Al jaren zorgden verschillende groepen jongeren voor overlast op de pleinen in de Mercatorbuurt. Intimidatie en bedreiging voerden de boventoon. Ook zeer jonge kinderen waren hierbij betrokken. Er vonden geweldsincidenten plaats, waarvan onder meer de speeltuinbegeleider het slachtoffer was. Kinderen bleven laat op straat en zorgden voor overlast. Bewoners hadden daarbij ook last van jongens die urineerden en blowden in de portieken. De betrokkenheid was weg en er kwam meer vuil op straat. Door de leegstand en het aantal dichtgetimmerde ramen werd de sociale binding nog kleiner. Er ontstond een vicieuze cirkel. De politie gaf aan dat zij meer meldingen nodig hadden om in te kunnen grijpen. Maar bewoners gaven aan dat zij dit niet durfden. Zij spraken ook uit dat zij geen vertrouwen hadden in het effect van een melding. Opvallend was het groot aantal organisaties met activiteiten in een relatief klein gebied. Door de aanhoudende problemen had het stadsdeel steeds meer organisaties aangetrokken. Een gemeenschappelijke analyse ontbrak echter. Er heerste een gevoel van collectieve onmacht omdat de overlast op het plein bleef aanhouden ondanks de aanwezigheid van veertien actieve organisaties.

9 1 Portretten van buurten in Amsterdam West

Fokke Kleuver, buurtvereniging Jacob Maris


‘Als je alleen de rotte appels laat liggen, kijk je nergens anders meer naar.’

10

Karel Doormanplein

Leerplichtambtenaar Snezana van der Kolk in gesprek met ouders, Columbusplein Feest op het Witte de Withplein

Conclusie Een aantal buurten in West kwam steeds meer in de greep van overlast en onveiligheid. Bewoners hadden het vertrouwen in verbetering opgegeven. De reguliere aanpak raakte onvoldoende aan de problemen. Met de start van een andere werkwijze is het vertrouwen van bewoners hersteld. Er is samenwerking op gang gekomen rondom de desbetreffende problemen en thema’s die speelden in de buurt. De verbeteringen zijn zichtbaar en voelbaar. In meerdere buurten worden complexe en taaie problemen nu met deze werkwijze aangepakt. Deze publicatie beschrijft hoe deze verbeteringen zijn bereikt.

11 1 Portretten van buurten in Amsterdam West

De verbeteringen In de Mercatorbuurt is de buurtbinding terug en zijn de panden weer in gebruik. Er is meer toezicht op straat en ouders zijn betrokken bij de spelende kinderen op de pleinen. Ook is er intensievere samenwerking tussen professionals. De overlastgevende jongeren voeren niet meer de boventoon. Er zijn meerdere bewoners actief en zij zorgen voor een aangename sfeer en een betere balans in de buurt. Niet alleen voelen bewoners zich veiliger, ook uit harde cijfers blijkt dat de criminaliteit afneemt. Na anderhalf jaar inzet van een fulltime kracht en vier parttimers in het Buurtpraktijkteam en een groot aantal bewoners kwam ook nieuw elan terug in de Landlustbuurt. Het renovatieplan voor het Karel Doormanplein is nu een gezamenlijk plan van bewoners en stadsdeel. Door herprogrammering in het gebouw zijn nieuwe bewoners aangetrokken. Er ontstaan verbindingen tussen het ouderennetwerk, het bewonersplatform, de ondernemers, het Marokkaans vrouwennetwerk en nieuwkomers. Buurtbewoners hebben zo het plein heroverd. Er is meer respect voor elkaar en het gezag op straat is terug. Er wordt gegroet, ook door de groep jongens die eerder overlast gaven. Vertrouwen van bewoners in het stadsdeel en welzijnsorganisaties herstelt langzaam.


Miniportret Landlustbuurt Voor de Landlustbuurt heeft het stadsdeelbestuur in 2011 1,3 miljoen vrijgemaakt voor grootschalige renovatie van een plein. Dit plein moet het kloppend hart worden van de buurt. Een plek waar alle buurtbewoners zich thuis voelen en elkaar ontmoeten. De feiten waren anno 2012 echter totaal anders. Het plein was versleten. De inrichting maakte dat alleen schoolkinderen en jongeren er gebruik van maakten. De problemen stapelden zich op. Naast een kleine groep actieve bewoners waren de meeste bewoners onzichtbaar. Er bleek sprake van veel verborgen armoede en isolement. Jongeren bewaakten de vier ingangen van het plein en intimideerden voorbijgangers. Niemand durfde nog het plein over te steken. De school, het jongerencentrum en het welzijnswerk in het activiteitencentrum aan het plein werkten niet samen. Tussen het stadsdeel en bewoners heerste wantrouwen. Bewoners herkenden zich niet in de vernieuwingsplannen. De situatie was vast gelopen en soms zelfs explosief.

12

Hoofdstuk 1 Portretten buurten met meervoudige problemen Hoofdstuk 7

Werkprincipes

Hoofdstuk 2 De verschillen Vanuit veran derkunde: meervoudig kijken, lerend werken en samenwerking Hoofdstuk 3 Hier moet het wel anders Analyse en urgentie

Hoofdstuk 8 Wanneer is het afgerond? Wat moet blijven na behalen van resultaat

Hoofdstuk 4 De winst van nabijheid De nerven van een buurt in Hoofdstuk 5 Actieleren: bijeenkomsten en patronen Op zoek naar werkzame ingrediënten en blijven toetsen in de praktijk

13

Hoofdstuk 9

Leercyclus verbreden Bestuur en management maken hier deel van uit

Toelichting In het schema is te zien uit welke onderdelen de werkwijze bestaat. Ieder onderdeel wordt per hoofdstuk toegelicht. De leerwerkcyclus van het Buurtpraktijkteam staat centraal. Samenvattend doorloopt de cyclus het proces van analyseren, leren, toetsen en verankeren. Richtlijnen om deze werkwijze te organiseren zijn de werkprincipes. Bij deze cyclus wordt uitgegaan van een aantal veranderkundige principes. Dit zijn: Eerste belangrijke grondhouding is het niet weten. Dus de bestaande programma’s worden losgelaten. Voorop staan het zoeken en experimenteren naar wat werkt in deze situatie. Een tweede belangrijk uitgangspunt is meervoudig kijken. Dit betekent dat zoveel mogelijk standpunten/ inzichten en opvattingen van bewoners en organisaties worden verzameld om zo tot betere oplossingen te komen. En dat een zelfde probleem vanuit diverse invalshoeken wordt aangepakt.

1 Portretten van buurten in Amsterdam West

Twee werkwijzen naast elkaar

Leercyclus in hoofdstukken


Hoofdstuk 6

14

Hoofdstuk 2

De verschillen ‘Bestuur en uitvoering zijn historisch gezien meer en meer op afstand geraakt. Die afstand blijkt voor sommige problemen te groot.’ David Beekhuis, voormalig directeur stadsdeel West, nu van stadsdeel Centrum

15

De werkwijze van de Buurtpraktijkteams is anders dan de reguliere werk wijze. Kenmerkend is de manier waarop Buurtpraktijkteams zich met inwoners en professionals in een buurt verbinden. Naast betrokkenheid en nabijheid staan ook het luisteren en zoeken naar oplossingen centraal. Dit is anders dan de vaak projectmatige inzet van het reguliere aanbod. Ook de organisatievorm is anders. De werkwijze omarmt een lerend werkmodel en gaat verder dan de ketenaanpak.

Stap 2 Projectmatig of al lerend De reguliere aanpak gaat doorgaans uit van een projectmatige aanpak. Deze veronderstelt een te voorspellen uitkomst van handelingen. Als we A doen, dan krijgen we B. In lastige buurten waar de problemen zich opstapelen zijn voorspellingen minder goed te doen. Er is onzekerheid over wat moet gebeuren. Om er achter te komen wat kan werken, worden continu diverse meningen, ervaringen en beelden uit de buurt opgehaald en gedeeld. Daaruit pakt het Buurtpraktijkteam een essentieel en concreet thema. En daar richten bewoners en andere professionals zich vervolgens op. Bijvoorbeeld spelen op straat, gezond eten, schone portieken. Het gaat dan om een essentieel radartje, dat als de buurt eraan draait, ook grotere radars in beweging zet. Na het uitvoeren van acties, gaat het Buurtpraktijkteam terug naar de bewoners om na te gaan of het werkt. Deze cyclus van beelden ophalen (divergeren) en focus aanbrengen (convergeren) is blijvend. Dit houdt professionals scherp om steeds weer te toetsen hoe het gaat, wat werkt en welke volgende stap nodig is.


Om te onderzoeken wat wel effect had in de buurt, is gekozen voor de inzet van praktijkgerichte teams midden in de buurt. Wat daarbij opvalt is de open en reflectieve houding in Amsterdam West over de eigen rol en de enorme inzet. Martien Kuitenbrouwer, stadsdeelvoorzitter: ‘Het is zo belangrijk dat we soms durven zeggen: We zijn hier niet goed bezig. Wat hier zou kunnen werken weten we nog niet.’ Om uit te zoeken wat wel kan werken, zijn extra inzet en tijd nodig. Professionals moeten bereid zijn om naast inwoners en de problemen te gaan staan. Zij zetten zich soms 7 x 24 uur in om een verandering op gang te brengen. David Beekhuis: ‘Door de verzakelijking zijn we soms afgeraakt om steeds in contact te blijven met de buurt. Die kloof is hier gedicht.’ De mate waarin mensen zich hebben ingezet bleek nodig om een verschil te maken.

2 De verschillen

Stap 1 Meer inzet en tijd

16

Fietsreparaties door jongerenwerk IJdocks in Landlust

May-Britt Jansen en Ron de Groot Jongerencentrum New Society, Landlustbuurt

17 2 De verschillen

De inzet van een Buurtpraktijkteam is ook anders dan een ketenwerking tussen professionals. Bij een ketenaanpak brengt bijvoorbeeld de gemeente partijen rondom een probleem bij elkaar en laat ieder hier een deel van oplossen. Gevaar is dat je het probleem letterlijk opknipt als taartpunten en het zo complexer maakt. Organisaties laten hun verschillende visies, programma’s, opdrachten en wettelijke taak los op delen van het probleem. Organisaties werken dan vanuit hun eigen visie aan hetzelfde vraagstuk. Gemeente of Jeugdzorg coördineert en stemt af tussen de organisaties. Daar gaat veel tijd en aandacht naar toe. Wat het Buurtpraktijkteam beoogt is verdergaande samenwerking geredeneerd vanuit het probleem of kans in de buurt. Hierdoor gaat meer energie naar het zoeken van oplossingen en minder naar het afstemmen en over dragen van taken. De diverse organisatiedoelen zijn minder belangrijk. Het gewenste effect in de praktijk staat voorop.


Stap 3 De ketenaanpak voorbij

18

Bewoners waar onder Saloua, Anita en Emmy maken plannen

Johanna de Schipper van de Bookstore, Ron de Groot en Enrico Kruydenhof

Vlak voor de ochtendspits Joop Westerweelschool, Balbaoplein

19 2 De verschillen Opvallend dichtbij II

Conclusie Anders dan een reguliere aanpak richt de werkwijze van een Buurtpraktijkteam zich in eerste plaats op de zoektocht naar acties en oplossingen die een verandering op gang brengen. Een team werkt vanuit betrokkenheid en met de motorkap open. Iedereen kan zien wat er gebeurt. Al lerend werken en het soms niet weten, is essentieel om dichter bij oplossingen te komen. In stadsdeel West is ervaren dat dit energie geeft, maar dat dit ook een grote inzet vergt van de professionals. Deze vorm van samenwerking gaat voorbij aan de ketenaanpak. In plaats van het opknippen van verantwoordelijkheden, vormen professionals en bewoners een netwerk rond thema’s en problemen. Een vraagstuk wordt zo tegelijkertijd vanuit meerdere invalshoeken benaderd.

20

Hoofdstuk 3

Hier moet het wel anders ‘Die rotjongens kregen een podium. Door alle aandacht wonnen ze aan status en groeide hun overwicht in de buurt.’ Martien van Rijn, projectleider Buurtpraktijkteam Mercatorbuurt

21

Op het moment dat inspanningen niet lonen in een buurt, wordt in Amsterdam West gestart met het maken van een analyse. Wat gebeurt hier? Wat zijn de problemen? Wat doen we nu in deze buurt en wie wonen er? Wat zijn de cijfers als het gaat om armoede, werkloosheid en criminaliteit? De buurt geeft aan wat nodig is en hoe een team er het beste uit kan zien.

Om te achterhalen hoe het daadwerkelijk in een buurt is gesteld, zijn in Amsterdam West eerst cijfers over veiligheid, verloedering en criminaliteit verzameld. En er is intensief gesproken met bewoners en professionals in de buurt. Deze gegevens bij elkaar bieden meer inzicht. David Beekhuis, voormalig directeur in stadsdeel West, nu stadsdeel centrum: ‘Cijfers kunnen jarenlang een rustig beeld geven, terwijl de werkelijkheid op straat grimmig is. Juist als er weinig signalen zijn van bewoners, word ik alert. Problemen zijn ook lastig te duiden. Maar we laten ons te vaak leiden door de gedachte: oh, dan zal het allemaal wel meevallen. Ik vraag mensen op verschillende tijden in de week en loop ook in de avond door de buurt om zelf te ervaren wat er speelt.’ Martien van Rijn: ‘In gesprek met professionals rondom een casus merk ik vaak dat zij worstelen met een probleem. Bijvoorbeeld jongeren die jongerenwerkers intimideren. Binnen de eigen organisatie lukt het niet om het op te lossen. Maar richting opdrachtgever blijft het mooi weer.’ Pas als de analyse compleet is met deze informatie, wordt bepaald om het al dan niet anders te doen.

3 Hier moet het wel anders

Stap 1 Meer dan cijfers

De inzet van Buurtpraktijkteams is een manier om de aanpak te vereenvoudigen. Het team is losgeweekt van de organisaties en opereert in en met de buurt. De grote programma’s zijn losgelaten. Vanuit het probleem is vervolgens gekeken: wie zijn hier nou bij nodig, wat maakt hier een verschil? Dit is per buurt anders en kan ook in de tijd verschuiven. Een Buurtpraktijkteam kent dus vele mogelijke gezichten en samenstellingen. Soms vormt een team zich rond een opbouwwerker en met professionals in de buurt, soms rond een projectleider van de gemeente. Bij het Columbusplein is bijvoorbeeld gestart met een projectleider uit het stadsdeel, Bureau Jeugdzorg, Spirit en politie. Gaandeweg haakten hier de buurtcoördinator, een opbouwwerker en een leerplichtambtenaar aan. May-Britt Jansen, programmacoör dinator Jeugd & Veiligheid: ‘Bij het samenstellen van teams zijn we vooral op zoek naar mensen met specifieke vaardigheden die matchen met de opgave. Ik zie ze minder als afgezanten van organisaties.’


Stap 2 Een Buurtpraktijkteam samenstellen

22

Stap 3 De buurt in De tijd nemen om het hoofd leeg te maken en de buurt te leren kennen. Dat gebeurt weinig. Maar het blijkt nodig om er achter te komen wat er werkelijk speelt. Martien van Rijn, teamleider Mercatorbuurt, geeft haar medewerkers eerst de opdracht om de straat op te gaan: ‘Denk niet direct “dat kan/mag ik niet” of “daar ben ik niet van”. Stap van je voetstuk en laat de bewoner of de professional in de wijk jouw expert worden. Je hoeft ook niet direct met een oplossing te komen. Eerst alleen maar vragen en kijken.’

Het devies aan het praktijkteam rond het Columbusplein en later in de Landlustbuurt en Bosleeuw midden luidt: ‘Ga de buurt in en luister. Haal de verhalen op uit de buurt.’ Professionals en inwoners zijn ook met een koffiekar op pleinen en bij scholen gaan staan. Daar horen zij de verhalen. De thema’s die mensen bezig houden. En de incidenten. Bijvoorbeeld een kind dat vlucht voor geweld tussen de ouders. Over een speeltuinbegeleider die geen getuigenverklaring af wil leggen omdat hij bang is voor represailles. Over de ergernis bij bewoners dat er niets verandert in de buurt. Maar het team ontdekt ook de kansen, mensen die rondlopen met goede ideeën en initiatief willen nemen. Conclusie Een analyse van cijfers alleen, blijkt niet genoeg. Luisteren naar de buurt maakt duidelijk wat zich daadwerkelijk afspeelt. Door problemen in samenhang met elkaar te bekijken, ontstaat een completer beeld. Als blijkt dat de reguliere aanpak te veel op afstand blijft en de situatie niet verandert, wordt besloten tot de inzet van een Buurtpraktijkteam. De thema’s die spelen bepalen vervolgens hoe een team wordt samengesteld. De vaardigheden van specifieke professionals zijn daarbij de belangrijkste criteria. Door als teams in de buurt te werken, blijven zij in contact staan met de dagelijkse praktijk. Zij krijgen de ruimte om ter plaatse op zoek te gaan naar oplossingen. Deze blijken vaak eenvoudig en dichtbij te zijn.


3 Hier moet het wel anders

23

24

Hoofdstuk 4

De winst van nabijheid ‘Bewoners weten meestal precies wat er moet gebeuren. Zij hebben ook de energie om de problemen aan te pakken. Daar gaat het om: wat al aanwezig is aan ideeën en kracht, ook mogelijk te maken.’ Ron de Groot, teamleider Landlustbuurt

25

In stadsdeel West is de urgentie aanwezig om het anders te doen. Harde cijfers en de gesprekken met professionals in de buurt en bewoners geven aan dat de reguliere aanpak niet werkt. Een praktijkteam is de buurt ingegaan om contacten te leggen met inwoners en professionals. Het Buurtpraktijkteam probeert in de nerven van een buurt te kruipen. Het blijkt functioneel om naast de mensen en de problemen te gaan staan.

4 De winst van nabijheid

In gesprek over veiligheid, Columbusplein

Door onderdeel te zijn van het dagelijks leven in de buurt, is het contact met bewoners natuurlijker en gelijkwaardiger. Ook is het mogelijk om sneller te reageren op wat zich voor doet. Bij incidenten, bijvoorbeeld een vechtpartij tussen jongeren, is iemand uit een Buurtpraktijkteam meteen ter plaatse en voert direct het gesprek met ouders. Enrico Kruydenhof, voormalig werk nemer Bureau Jeugdzorg vat het als volgt samen. ‘Er zijn op het moment dat het nodig is. Dat maakt de werkwijze met name effectief. Ik voorkom dat iemand drie weken later naar een spreekuur moet komen. Dan is het moment al voorbij om meteen op te treden.‘ Door dichtbij te zijn escaleren problemen minder snel. Zo werken is misschien ook goedkoper. Jeugdwerkers zijn ervan overtuigd dat door er te zijn als het moet indicatiestellingen worden voor komen.


Stap 1 Er zijn als het moet

26

Stap 3 Laten zien wat je doet Als professionals een bevlogen start maken in de buurt en bereid zijn om naast de inwoners en de problemen te gaan staan, is de zoektocht naar het oplossen van taaie vraagstukken begonnen. De ervaringen delen zij regel matig met collegabestuurders, managers en directeuren.

Simen van der Goot, adviseur Buurtpraktijkteams: ‘De ervaringen uit de buurt, die moet je laten zien. Alles. Dus maak het niet mooier dan het is. We hebben ons steeds ingezet om mensen te betrekken bij onze zoektocht. Deze openheid maakt het mogelijk om verantwoord op zoek te gaan naar oplossingen die werken in de praktijk. Om buiten de gebaande paden te treden als dat nodig is.’

27 4 De winst van nabijheid

Op de pleinen en in de buurten met taaie problemen is bewust gekozen voor het verbinden van bewoners. Het begint vaak met het ondersteunen van een aantal bewoners dat iets wil doen voor de buurt. Zij brengen het Buurtpraktijkteam ook in contact met weer andere bewonersgroepen. Vooral deze contacten tussen bewoners onderling hebben een groot effect en breiden zich snel uit. Bewoners gaan hierdoor ook respectvoller met elkaar om. Emmy Lucasse, inwoonster Landlustbuurt: ‘Ouders en grote kinderen weten nu wie ik ben. Daardoor zijn de kleintjes ook beleefder. Ze noemen me juffie of tante Emmy.’ Ook Mignon van Ingen van Mix voor kids ervaart dat de sfeer is veranderd. ‘De jongens op het plein vond ik bedreigend. Nu ik activiteiten organiseer voor kinderen in het jongerencentrum kennen zij mij en groeten we elkaar. Ook als ik laat in het donker naar huis fiets.’ Het Buurtpraktijkteam wil bewoners stap voor stap verbinden met andere bewoners. Hierdoor vermenigvuldigen niet alleen de contacten, maar neemt ook het aantal activiteiten toe. De balans in de buurt wordt hersteld.


Stap 2 Contacten versterken

28

29

Conclusie De nabijheid van professionals in de buurt levert winst op. Eerder optreden bij overlastsituaties of conflicten heeft een sterk preventieve werking. De drempel voor bewoners met een hulpvraag is kleiner. En professionals zijn er bij voordat problemen in een gezin escaleren. Door te investeren in contacten en een uitbreiding daarvan, kunnen meer acties onderling worden verdeeld tussen het team, bewoners en professionals in de buurt. Bewoners weten elkaar ook eerder te vinden. Niet alleen bewoners, maar ook bestuurders en managers worden bij voorkeur in de buurt zelf te woord gestaan. Dit vergroot ook bij hen de betrokkenheid bij de thema’s die spelen.

4 De winst van nabijheid

Belangrijker dan verslagen zijn de bezoeken aan de buurt zelf. Er is in West gekozen om de ervaringen en acties steeds te verzamelen op één centrale plek. Iedere buurt heeft bijvoorbeeld een aparte informationroom ingericht. Een fysieke plek midden in de wijk waar alles wat gedaan is, wordt verzameld en getoond. Het ziet er uit als een soort levende Facebookpagina met een tijdlijn, nieuwsberichten, foto’s en opmerkingen.


Activiteiten op het Paramariboplein en het Columbusplein

30

Hoofdstuk 5

Actieleren: bijeenkomsten en patronen ‘Als incidenten vaker voorkomen, herkennen we patronen. Als een buurt die kan doorbreken, komt een verandering op gang.’ Simen van der Goot, adviseur Buurtpraktijkteams

31

Actieleren wordt toepast als problemen niet in de reguliere aanpak te vangen zijn. Het is nog onbekend wat hier het beste kan werken. Voorbeelden van actieleren zijn de buurt in gaan, rondom problemen tijdelijke netwerken vormen en interactieve bijeenkomsten organiseren.

De dialoog met bewoners zet een verandering in gang en is nodig om te blijven onderzoeken wat een volgende stap kan zijn. Zo ontstaat een cyclus van meervoudig kijken, hier specifieke thema’s uit filteren en acties uitvoeren. Uitgangspunt bij het actieleren is dat antwoorden onbekend zijn, en daarmee begint het zoeken en experimenteren. Na verkenning van de buurt gaat het Buurtpraktijkteam rondom specifieke problemen van start. Er zijn bijvoorbeeld diverse signalen dat het ’s avonds onveilig is in het buurthuis. Het Buurtpraktijkteam kijkt dan hoe de bestaande structuur, het systeem hierachter is georganiseerd. Waarom gaan dingen zoals ze gaan? Soms heeft de buurt zich aangepast aan de problemen die er zijn. Daarom organiseert het team acties met betrokkenen waarbij wordt geprobeerd deze vanzelfsprekendheid ter discussie te stellen. Bij het actieleren wordt steeds gezocht naar een meervoudige blik. Want hier liggen oplossingen waar in de reguliere aanpak vaak aan voorbij wordt gegaan. Waar partijen geneigd zijn om problemen binnen hun eigen organisatie en eigen taak op te pakken, organiseert het Buurtpraktijkteam juist diversiteit. Diversiteit aan ideeën is nodig om diverse en gelaagde problemen in de buurt aan te pakken. In veranderkundige termen wordt dit ook wel genoemd: ‘variety absorbs variety’.

5 Actieleren waaronder bijeenkomsten

Stap 1 Meervoudig kijken

De interactieve bijeenkomsten met bewoners zijn onderdeel van het actie leren. Ze zijn bedoeld om samen met bewoners een analyse te maken van wat er aan de hand is. Daarbij wordt ook gemeten of de inzet werkt en wat de volgende stap kan zijn. Simen van der Goot: ‘We keren steeds terug naar inwoners. We toetsen dan: zijn we op de goede weg? Gebeurt hier nog wat bewoners willen en waar de buurt om vraagt?’ De bijeenkomsten bieden ruimte aan meerdere meningen en brengen een meervoudige kijk op incidenten, thema’s of problemen in beeld. Simen van der Goot: ‘Die hoeveelheid meningen die inwoners en professionals hebben, laat ook zien welke thema’s en incidenten de buurt het meeste raakt. Juist die thema’s grijpen we aan. Daarover proberen we direct acties af te spreken. Dit zijn kleine haalbare stappen, bijvoorbeeld: hier gaan we samen op huis bezoek, het stadsdeel zorgt voor het weghalen van een hekwerk, een welzijnswerker houdt voortaan de rolluiken van het buurthuis open.’ Door


Stap 2 Analyse en reflectie

32

Margo van Ee in gesprek met bewoners, buurt kamer Bosleeuw midden

Bijeenkomst in buurthuis de Tagerijn Stadsdeelvoorzitter Martien Kuitenbrouwer verantwoordt aanpak aan raadsleden, Informationroom

33 Burgemeester Eberhard van der Laan in gesprek met Anita en Saloua

5 Actieleren waaronder bijeenkomsten

Ouderennetwerk en Marokkaans vrouwennetwerk in jongerencentrum New Society


Bewoners evalueren inzet Buurtpraktijkteam Landlustbuurt

34

Voorbereiding bijeenkomst Buurtpraktijkteam

35 5 Actieleren waaronder bijeenkomsten Marco de Ridder en Martien van Rijn Ron de Groot vat de opmerkingen van bewoners samen


Martien Kuiten brouwer opent analyse bijeenkomst Landlustbuurt met bewoners en professionals

36

erkenning van ieders kunde en ruimte te geven aan ieders mening, keert het vertrouwen terug dat een verandering mogelijk is. Na het uitvoeren van acties wordt het effect getoetst bij bewoners. En start de cyclus van actieleren opnieuw.

Stap 3 Patronen herkennen De bijeenkomsten, verhalen van bewoners en professionals en (statistische) analyses geven een breed beeld van de overlast. Het team legt hier verbanden tussen en beredeneert hoe ze met elkaar samenhangen. Zo worden de belangrijkste ‘dynamieken’ in een buurt zichtbaar, ook wel patronen genoemd. En die dynamieken bepalen vaak een focus. Het wordt in alle com-

37 5 Actieleren waaronder bijeenkomsten

Conclusie Actieleren is de buurt in gaan, een analyse maken en van start gaan met een bottom-up aanpak. Zo begint de cyclus zoeken en toetsen, bewaren en verder gaan. Eerst begint de zoektocht naar het thema dat raakt aan de meeste incidenten en grootste ergernissen. Door juist aan die radar te draaien, wordt een verandering in gang gezet. Interactieve bijeenkomsten zijn daar een belangrijk middel voor. Statisch zenden achter tafels werkt niet. Door ieders kennis en kunde in te zetten en kleine haalbare acties af te spreken, komt het vertrouwen terug. Voortdurend worden teamleden aangesproken op de cyclus van analyseren-actie-reflectie, bijstellen en verankeren.


plexiteit en gelaagdheid helder welke relatief kleine stappen groot effect kunnen sorteren. Een voorbeeld is het aanhoudend pestgedrag van kinderen op een plein. In plaats van het aanpakken van dit probleem, organiseerde de buurt zich om de hete brij heen. Zo rouleerden de organisaties hun jeugdwerkers op het plein, omdat het daar zo lastig was. En bleven ouders juist weg. Dit was een terugkerend patroon. Het Buurtpraktijkteam gaat dan in gesprek met organisaties aan het plein en laat zien wat er gebeurt en hoe hun oplossing onbedoeld bijdraagt aan het probleem. Niet om te zwarte pieten maar om ervan te leren. Om samen een concrete stap te zetten in het stoppen van het pesten. Kleine stappen zijn daarbij belangrijk: wie grijpt in als het morgen weer gebeurt? En wat doen we dan? Hoe krijgen we ouders terug op het plein en wie kan daar iets op organiseren? Nu is hier weer een vaste speeltuinbegeleider. En springen ouders bij. Door krachten te bundelen, lukt het wel. De speeltuin zelf is nu veilig en volop in gebruik.

38

Hoofdstuk 6

Twee werkwijzen naast elkaar ‘Om anders te kunnen werken moeten bestuurders, directeuren en managers hier wel achter staan.’ May-Britt Jansen, programmacoördinator Jeugd & Veiligheid

39

De werkwijze van het Buurtpraktijkteam is anders dan de reguliere aanpak. Ook verschilt de dynamiek van de buurt van de proces gestuurde bureaucratie van het stadsdeel. Dit kan botsten, maar is soms ook effectief. Dan wordt duidelijk hoeveel ruimte er is voor de praktijkteams. En of die ruimte wordt gesteund door het bestuur en directie. De werkwijze van de bureaucratie en die van praktijkteams in de buurt hebben elkaar nodig.

Stap 2 Verantwoording van vrije ruimte Vrije ruimte in het werk voor Buurtpraktijkteams is er niet zomaar. Het heeft steeds aandacht nodig om deze te behouden. Dit begint met het geven van een aantrekkelijk vooruitzicht. In Amsterdam West noemen ze dit een lonkend perspectief. ‘Het moet anders, het kan anders, het kan goedkoper en beter, als we maar de ruimte krijgen om ons gang te gaan.’ Essentieel blijkt vervolgens de steun van bestuurders en managers aan de werkwijze. Zij raakten overtuigd van de aanpak omdat zij steeds opnieuw de verhalen te horen kregen. Het waren klinkende voorbeelden van de inzet, de werkwijze en de effecten in de praktijk. Dit maakten van hen niet alleen steuners, maar ook bevlogen ambassadeurs die de bevindingen gebruikten binnen de eigen organisatie. Martien Kuitenbrouwer, stadsdeelvoorzitter: ‘Ik doe een oproep aan bestuurders en managers om deel uit te maken van de werkwijze en daarmee deel uit te maken van de leercyclus zelf.’ Deze vorm van narratieve verantwoording is ook belangrijk gebleken voor steun aan de werkwijze vanuit de stadsdeelraad.


In Amsterdam West botst de werkwijze van Buurtpraktijkteams dikwijls met die van andere professionals in een buurt of met eigen organisatiebelangen. De praktijkteams krijgen de opdracht mee om aansluiting te zoeken in de buurt. Terwijl andere professionals en directe collega’s met protocollen te maken hebben. Dit verschil kan lastig zijn. Het praktijkteam wil bijvoorbeeld een verdergaande samenwerking met professionals in de buurt. Of vraagt hen om net als zij jongeren aan te spreken op gedrag. Hier gaan andere professionals niet altijd in mee. Zij houden vast aan de opdracht van de organisatie waarvoor zij werken. Daar worden zij ook op afgerekend. ‘Zonde’, vindt Martien van Rijn, teamleider Buurtpraktijkteam Mercatorbuurt: ‘Soms geef ik terug aan organisaties, jullie hebben goud in handen, maar maken er geen gebruik van.’ De ervaring leert dat meer ruimte voor professionals om gewoon te kunnen doen wat nodig is enorm motiveert.

6 Twee werkwijzen naast elkaar

Stap 1 Botsing in het werk

40

41

Stap 3 Het beste van twee werelden

Conclusie De spanning tussen een vrije werkwijze naast een reguliere is aanwezig. Een praktijkteam heeft vrije ruimte nodig om te leren, om samen te werken en te experimenteren. Daarbij zijn professionals in de buurt ook het ritme van de buurt gaan volgen en los gaan werken van de procesagenda. Directeuren, bestuurders en managers die een andere aanpak los van protocollen openlijk ondersteunen, zijn daarbij onontbeerlijk. Om de spanningen tussen de reguliere en incidentele aanpak van Buurtpraktijkteams te overbruggen is het nodig continu te investeren in het contact met inwoners, collega’s, bestuurders en managers. Het delen van de zoektocht en het vieren van de successen, maakt hen onderdeel van de werkwijze zelf.


May-Britt Jansen, programmacoördinator Jeugd & Veiligheid: ‘Het is de kunst om met elkaar in dialoog te blijven. Te luisteren naar wat de ander nodig heeft. En dan te onderhandelen over hoe je samen optrekt.’

6 Twee werkwijzen naast elkaar

Met de ruimte om het anders te doen, blijft het Buurtpraktijkteam aanlopen tegen organisatieprocessen. Wat op straat gebeurt sluit niet altijd aan op de agenda van een organisatie. Voortgangsrapportages, begrotingscycli, ze hebben geen begrip voor het ritme van de buurt. Ook de eigen kantooruren passen niet in de agenda van bewoners of bij de dynamiek van een buurt. Toch kunnen beide werelden handig gebruik maken van elkaar. Managers en bestuurders kunnen bijvoorbeeld sturen op die vrije ruimte. Door op gezette tijden te verantwoorden wat de praktijkteams doen, is ook steeds controle op de acties. Ook zijn dit momenten om ervaringen breder met de organisatie te delen. Als de aanpak prioriteit krijgt, geeft dit organisaties ook kans om te versnellen.

42

Hoofdstuk 7

De werkprincipes ‘Die beren die iedereen daar ziet, waardoor soms logische acties blijven liggen, daar begrijp ik steeds minder van.’ Martien Kuitenbrouwer, stadsdeelvoorzitter Amsterdam West

43

Bij de inzet van een Buurtpraktijkteam is geen sprake van een vast programma of een protocol. Om snel en flexibel te handelen in de buurt blijft een buurtpraktijkteam weg van vaste functieomschrijvingen en werkprocessen. Als alternatief om het werk rond problemen in de buurt te organiseren werkt een buurtpraktijkteam met werkprincipes.

Stap 1 Succesfactoren

Regelmatig analyseren met alle betrokkenen Organiseren van netwerkjes ezinnen, bewoners en overlast met elkaar in G verband brengen en hierop acties organiseren Kleine stappen zetten Zichtbare acties ondernemen Model staan Mensen aanspreken op gedrag Vanuit een gezamenlijke focus werken Kracht en kunde van bewoners benutten


1 2 3 4 5 6 7 8 9

7 De werkprincipes

Werkprincipes ontstaan door een analyse van de acties en activiteiten die zijn georganiseerd in de wijk. Hierdoor hebben professionals kunnen ontdekken welke factoren bijdragen aan het succes hiervan. Zo blijkt het goed om een gesprek op straat te combineren met een huisbezoek, of dat het functioneel is om aanwezig te zijn bij een buurtbijeenkomst. Deze succesfactoren zijn verzameld en omgebouwd tot werkprincipes. In Amsterdam West zijn de meest voorkomende werkprincipes:

44

Bewoners terug op het Karel Doormanplein Heropening van café restaurant Van de Buurt Sint Maarten viering, Mercatorbuurt

45

Stap 2 Gezag herstellen Als er nu ideeën zijn omtrent acties of activiteiten pakken het praktijkteam, bewoners of andere professionals de werkprincipes erbij. Daarmee kunnen zij van te voren inschatten of een plan gaat werken. Het gebruik van werkprincipes is nu gemeengoed geworden. Een effect van de werkprincipes is dat ze bijdragen aan het normherstel in de buurt. Door ze gezamenlijk na te streven werken ze overtuigender. Bijvoorbeeld: slaan vinden we niet acceptabel. Daar spreken we volgens de werkprincipes jongeren op aan. Het is sterk als alle professionals dit doen. Of het nou gaat om een buurtcoördinator of om een jongerenwerker. Dan ben jij niet die ‘ene bemoeial’, maar stel je gezamenlijk een norm in de buurt. Juist in deze buurten willen bewoners zien dat normale omgang mogelijk is en normale gezagsverhoudingen terugkeren. Door samen een grens te stellen, neemt het vertrouwen van bewoners toe.

Conclusie Werkprincipes zijn de vertaling van bewezen succesfactoren bij de buurtaanpak. Zij geven houvast om te bepalen of een actie of activiteit ook gaat werken in de praktijk. Het ondersteunt het terugbrengen van een duidelijk norm in de buurt. Vaak richten bewoners en professionals zich alleen nog op de problemen. En worden logische stappen die hier verandering in kunnen brengen niet gezet. Dat is zonde en kan anders. De inzet van bewoners is hierbij nodig. Zij moeten vertrouwen dat het werkt. Naast het oplossen van problemen moet evenveel ruimte zijn om positiviteit te versterken.


Eén van de werkprincipes kan niet vaak genoeg worden benadrukt. Het gebruik maken en aanboren van kracht bij bewoners in de buurt. Hier liggen kansen die nog onvoldoende worden benut. Start met enthousiasme. Haal desnoods de kleinste positieve schakel in een buurt naar voren. Er is altijd een inwoner of ondernemer met een goed idee. Iemand die uit zichzelf portieken veegt, een inwoner die graag een feest organiseert. Grijp dit aan en maak wat positief is groter en sterker. Zorg zo dat een spiraal naar beneden een spiraal naar boven wordt. Problemen oplossen en positiviteit aanboren gaan dus hand in hand. Soms lijkt iedereen in een buurt ontmoedigd door de vele voorvallen en de overlast. Omdat eerdere initiatieven niet werkten, is er weinig energie om dit nog eens te proberen. Dit kan zo sterk zijn, dat daardoor ook logische stappen niet worden gezet. Om het tij te keren is juist in deze buurten aandacht voor geslaagde activiteiten belangrijk.

7 De werkprincipes

Stap 3 Positieve kracht

46

Hoofdstuk 8

Wanneer is het afgerond? ‘Nu probeer ik ook mensen in mijn eigen organisatie op een andere manier te laten kijken en werken.’ Joep van Egmond, teamleider Streetcornerwork

47 8 Wanneer is het afgerond?

De inzet van Buurtpraktijkteams is intensief en dus kostbaar. De vraag wanneer het team kan afronden is dus van belang. De aanpak is klaar als de resultaten zijn behaald. Hoe wordt vervolgens afgebouwd? En hoe wordt terugval voorkomen? Zo gauw een Buurtpraktijkteam is samengesteld, start het overdragen in de buurt.

Het bewaren van de werkwijze in een buurt is nog een aparte opgave. Zo ook voor organisaties die de werkwijze mogelijk maakten. Marco de Ridder is buurtcoördinator en betrokken bij de afbouw van Buurtpraktijkteams. Hij ziet wat nodig is om de positieve resultaten te behouden: ‘Een goed samenwerkend team professionals dat vasthoudt aan de werkprincipes moet minimaal blijven bestaan.’


Stap 1 De werkwijze bewaren

48

Raadslid Jasper Etten op de bakfiets de buurt in Dansen in de voetbalkooi, Bosleeuw midden Culinair genieten, Karel Doormanplein

Essentieel blijft 1) het luisteren en op zoek gaan naar oplossingen door de dialoog met de buurt; 2) de cyclus van het ophalen van diverse meningen, ervaringen of incidenten en hieruit de essentie pakken; 3) de narratieve verantwoording richting bestuurders en managers over de inzet en het effect en 4) het leren van deze ervaringen zowel in buurten als in de organisaties. Martien Kuitenbrouwer, stadsdeelvoorzitter: ‘Deze borging is een essentieel onderdeel van het leerproces. Een leercyclus wordt niet alleen doorlopen door de teams in de buurt, maar trekt ook door de organisaties.’ Daar stellen zij zich nu de vraag: Welke aansturing is nodig als het gaat om deze werk wijze? Welke organisatievorm en welke competenties passen daarbij?

Stap 2 Blijven investeren De buitenboordaanpak van de Buurtpraktijkteams kan stoppen als professionals in de buurt in staat zijn gezamenlijk analyses te maken. Als zij daar uit kunnen halen wat op dat moment speelt in een buurt. Als zij in staat zijn om te blijven luisteren en daarop te reageren. Om dit te laten slagen is het nodig om de kracht van bewoners goed te benutten. Dat gaat niet vanzelf. Momen-

49

teel voert Amsterdam West een strijd om de vrijblijvendheid van deze inzet af te halen. May-Britt Jansen, programmacoördinator Jeugd & Veiligheid: ‘Het is onzin te denken dat bewoners of professionals opeens uit zichzelf alles kunnen oppakken en regelen. Er is echt een aanjager nodig. Maar ook tijd, inzet, bestuurlijke bereidheid en inzet vanuit het stadsdeel.’ Saloua el Jaouhari, actieve bewoonster uit de Landlustbuurt, gaf tijdens een evaluatiebijeenkomst het volgende aan: ‘Wat ons het meest heeft geholpen is de energie en tijd die hier in de buurt is gestopt waardoor acties van bewoners ook echt succesvol zijn geworden. Iemand die dat kan faciliteren, we hopen dat dit blijft.‘

Conclusie Het moment om de werkwijze goed te beleggen in een buurt start al bij aanvang van een Buurtpraktijkteam zelf. Ze zijn klaar als de resultaten zijn behaald en een team professionals volgens de werkprincipes blijft werken. De dialoog blijven voeren met inwoners is daarbij essentieel. Om terugval naar overlast en verloedering te voorkomen, kan het best een klein team blijven staan die de werkprincipes aanhoudt. Dit maakt opschalen mogelijk als het mis gaat. Het overdragen van kennis volstaat niet met een inbedding in de reguliere bedrijfsprocessen. Daarmee alleen gaat de meervoudige werkwijze die problemen vastpakt en oplost verloren. De mensen die de ervaring hebben dat het werkt, dragen de werkwijze het beste over. Daarmee blijft de essentie van de aanpak bewaard.


Overal in Amsterdam wordt gezocht naar manieren om meer uit buurt netwerken te halen. En wordt onderzocht hoe professionals zich efficiënter en handiger kunnen organiseren. Diverse ervaringen waaronder de werkwijze van het Buurtpraktijkteam helpen daarbij. Er schuilt gevaar in de manier waarop geslaagde voorbeelden vaak een vervolg krijgen. De neiging is groot om te zeggen: ‘En nu streep er onder, terug in de lijn!’ Organisaties denken de werkwijze dan te bewaren door deze in te passen in hun eigen processen. Bijvoorbeeld door het wijzigen van een subsidieverstrekking of functie omschrijving of door onderdelen op te nemen in een sociaal programma. Maar daarmee wordt de werkwijze onderdeel van een bureaucratie die juist op afstand blijft van problemen, bewoners en de buurt. Een bureaucratie die het complexer maakt. De uitdaging is dus om rond taaie vraagstukken ook een andere manier van organiseren over te brengen. De ervaringen van de buurtpraktijkteams blijven nog het beste bewaard door mensen die de winst zelf hebben ervaren en kunnen overdragen. In West helpen ervaren mensen uit de bestaande teams nu collega’s met hun vraagstukken in andere gebieden. Ook in stadsdeel Centrum wordt nu opgedane kennis uit West gebruikt om in de Haarlemmerhouttuinen de leefbaarheid in de buurt te verbeteren.

8 Wanneer is het afgerond?

Stap 3 Meer dan ‘terug in de lijn’

50

Hoofdstuk 9

De leercyclus verbreden

51

‘We staan nu voor het moment om met de opgedane kennis en ervaring dieper de organisaties in te gaan.’

Stap 1 Evaluaties voor de toekomst De methodiek van het Buurtpraktijkteam is per buurt zowel op kwalitatieve als kwantitatieve gegevens geëvalueerd. Hieruit blijkt dat de aanpak succesvolle onderdelen heeft. En dat de methodiek geschikt is om opnieuw te gebruiken. In Stadsdeel West is daarbij ook de ambitie uitgesproken met de werkwijze verder te gaan in de toekomst. De belangrijkste vraag die nu wordt onderzocht is wat organisaties daarvoor nodig hebben. De evaluatie van het Buurtpraktijkteam in de Landlustbuurt 2014 draagt bij aan deze discussie. Het rapport laat de winst zien van de werkwijze, maar legt ook de spanningen die de werkwijze oproept bloot. Relatieve buitenstaanders snappen vaak nog onvoldoende wat het Buurtpraktijkteam precies doet. Juist omdat de praktijkteams inspelen op de gebeurtenissen op straat. Dat roept ongemak op. Om conflicten te voorkomen is het nodig om samen te leren waarom deze spanningen ontstaan. Inmiddels is meer bereidheid om een breder leerproces op gang te brengen in de organisaties zelf. Deze blijkt nodig om door te gaan.


Kenmerkend van de Buurtpraktijkteams is het onderzoeken en leren als onderdeel van het werk. Om dit goed te begrijpen, is het noodzakelijk dat bestuurders, directies en managers ook deel uitmaken van deze leercyclus. Daarmee kunnen zij beter snappen wat de meerwaarde kan zijn van een Buurtpraktijkteam en waarom spanningen ontstaan. Dit maakt voor hen ook duidelijk wat nodig is binnen de organisaties om de werkwijze in de toekomst te blijven inzetten. De ervaringen van het Buurtpraktijkteam worden momenteel breder in het stadsdeel en de betrokken organisaties gedeeld.

9 De leercyclus verbreden

Koen Bartels, onderzoeker

52

Stap 2 Samenspel met de raad Cruciaal voor bestuurders als Martien Kuitenbouwer, stadsdeelvoorzitter Amsterdam West is dat zij ruimte krijgen van de raad om deze vrijere werkwijze in te zetten. Om dit mogelijk te maken is het nodig dat ook raadsleden onderdeel worden van de leercyclus.

Martien Kuitenbrouwer: ‘Ik ben in het begin meteen naar de raad gestapt en heb uitgelegd dat ik een andere koers wil varen. Door ze te betrekken bij het hoe en waarom kreeg ik het vertrouwen. Ik heb ze laten zien hoe we onbedoeld zelf een aandeel hebben gehad aan de jeugdproblematiek in de buurt. Zo was iedereen overtuigd dat het anders moest. En ontstond politiek commitment om in de uitvoering te kunnen experimenteren.’ Door hen net als directies van betrokken organisaties steeds bij analyses, acties en vervolgstappen te betrekken, groeide er consensus over de aanpak. En zo gaat het nog steeds. Zij ervaren de werkwijze zelf, horen de verhalen uit de buurt en leren er van. De rol van verhalen blijkt daarbij van essentieel belang. Verhalen die de werkwijze illustreren, dienen namelijk als narratieve verantwoording aan de raad. Raadsleden op hun beurt hebben de verhalen weer nodig om aan hun achterban uit te leggen wat er gebeurt en waarom ze de werkwijze willen steunen.

Stap 3 Leersessies Om antwoord te geven op de vraag wat organisaties nodig hebben om door te gaan met de werkwijze, is een aantal leersessies gestart. Doel is om de verschillende perspectieven uit te wisselen en te ervaren wat nodig is om de kloof tussen leefwereld van de bewoners en systeemwereld van de organisaties te dichten. Hierbij een voorbeeld uit de Landlustbuurt. Na eerder vast

53

Conclusie Mede door de gemaakte evaluaties en leersessies trekken professionals momenteel de leercyclus door in de direct betrokken organisaties. Doel is om de werkwijze onderdeel te maken van de organisaties en te weten wat daar voor nodig is. Voorwaarde is dat ook raadsleden, bestuurders en management zich eveneens onderdeel willen maken van de werkwijze en daarmee van de leercyclus. Zo zijn zij in staat om te ervaren waarom het werkt en hoe het best kan worden aangestuurd. De ambitie om hier leersessies voor in te richten is in stadsdeel West gegrond. Uit de laatste maatschappelijke kostenbaten studie blijkt dat de investeringen zich ruimschoots terugverdienen. De toegenomen veiligheid maakt het verschil.

9 De leercyclus verbreden

gelopen onderhandelingen over de inrichting van het Karel Doormanplein, dreigde een herhaling met betrekking tot de verbouwing van het jongerencentrum op het plein. Wat gebeurt is dat ideeën van bewoners worden opgehaald en vervolgens worden vertaald in de processen van de eigen organisatie. Bewoners zien hun ideeën zo onvoldoende terug. In het geval van New Society vroegen bewoners geld aan de raad voor de verbouwing en kwamen zij zelf met een plan. Maar op het dak van het jongerencentrum staat een vlag met ‘Stadsdeel West verbouwt.‘ Bewoners en medewerkers van het stadsdeel begrijpen elkaar onvoldoende. Hierdoor verloopt de communicatie stroef. In de leersessies gaan bewoners met medewerkers, managers en bestuurders na hoe dit werkt en anders kan. Deze leersessies kunnen vervolgens ook worden gehouden door andere organisaties met hun medewerkers, directies en teamleiders er bij. Zij zijn dan zelf eigenaar van de werkwijze in hun eigen organisatie.


Vooraan Simen van der Goot begeleidt bijeenkomst met bewoners en pro fessionals in de Mansveltschool

54

55

Epiloog We weten dat we als overheid steeds vaker voor de uitdaging staan om de kracht bij bewoners zelf aan te boren. En dat heeft ook weerslag op de kennis en vaardigheden die nodig zijn binnen gemeentes, welzijns- en zorgorganisaties. De passie van inwoners en professionals hebben mij gemotiveerd en mij ervan overtuigd dat we hardnekkige problemen kunnen oplossen. Dat we door aanwezig te zijn en de ruimte te organiseren om eenvoudige stappen te zetten in de buurt, meer bereiken. Deze ervaringen hebben mij in mijn werk en ook persoonlijk ontzettend veel energie gegeven. In Amsterdam West heeft deze werkwijze geleid tot meer balans en veiligheid in een toenemend aantal buurten. Daar zijn blijvende inzet, betrokkenheid en lef voor nodig.

Epiloog

De werkwijze van de buurtpraktijkteams die heeft geleid tot positieve resultaten bestaat niet uit een vast programma of protocol. Het gaat wel om een werkwijze volgens werkprincipes. Dit zijn onder meer kijken, kleine stappen zetten, zichtbare acties ondernemen, samen optrekken, korte lijnen houden, model staan, mensen aanspreken op gedrag en blijven leren. Uitgangspunten die tot volle bloei komen door bevlogenheid van velen. Ik wens toe dat we op deze manier doorwerken om taaie problemen effectief op te lossen.

Zomer, Karel Doormanplein


Martien Kuitenbrouwer, stadsdeelvoorzitter Amsterdam West

56

Bronnen Het waarderend werkboek Appreciative Inquiry in de praktijk, Robbert Masselink en Jelmer IJbema, Gelling Publishing 2011 Don’t just Do Something, Stand There! Ten principles for leading Meetings That Matter. Marvin Weisbord and Sandra Janoff, Berrett-Koehler 2007 Een Vijfde Discipline-boek Lerende Scholen, Peter Senge, Scriptum 2004 Making Work Systems Better: A Practitioner’s Reflections, Luc Hoebeke, John Wiley & Sons, Staes & Partners 1994 Plezier beleven aan taaie vraagstukken: Werkingsmechanismen van vernieuwing en weerbarstigheid, Hans Vermaak, Kluwer 2009 Co-creatie van verandering, André Wierdsma, Eburon 2005 Tussen evaluatie Mercatorbuurt ‘Gewoon doen wat nodig is’, Stadsdeel West, Sasha ter Hoeven Nanke Verloo, May-Britt Jansen, David Laws, Amsterdam 2012 Tussenevaluatie Landlustbuurt, Koen Bartels, Stadsdeel West, Amsterdam 2013

stap Stadsdeel West Amsterdam

Opvallend dichtbij II. Werkwijze Buurtpraktijkteams Amsterdam West 1»2»3

Recommend Documents