Optimalisatie van ICT-diensten door samenwerking

Adviseurs voor Management & Informatie

M&I/Partners bv Appelweg 16 3818 NN Amersfoort Postbus 1179 3800 BD Amersfoort T. (033) 4 220 220 F. (033) 4 220 221 E. [email protected] I. www.mxi.nl

De kracht van toewijding

Adviseurs voor Management & Informatie

Optimalisatie van ICT-diensten door samenwerking Het succes van shared service centers

Optimalisatie van ICT-diensten door samenwerking Het succes van shared service centers

In de minisymposia van M&I/Partners staan informatieoverdracht en uitwisseling van ervaringen tussen klanten en adviseurs centraal. Regelmatig verzorgt M&I/Partners naar aanleiding van een minisymposium een samenvattende publicatie. De projecten en methoden die in deze publicaties beschreven zijn, kunnen tot inspiratie dienen in uw dagelijkse ICT-praktijk. ‘Optimalisatie van ICT-diensten door samenwerking. Het succes van shared service centers’ is onderdeel van een reeks publicaties over toonaangevende ICT-projecten waaraan M&I/Partners heeft bijgedragen.

Inhoud

Inleiding 6 1 2 3 4

Succesvolle ICT-dienstverlening en shared service centers 10 Shared service center ICT gemeente Oosterhout: drempels slechten tussen gemeenten 22 Automatiseringsbedrijf Utrecht: de grote stap van papier naar praktijk 30 Conclusie 38

Overzicht minisymposia M&I/Partners 41

Inleiding

Het belang van ICT in organisaties neemt steeds meer toe. Veel organisaties houden zich bezig met de vraag in welke mate samenwerking binnen ICT-dienstverlening zinvol is. En of dat met partnerorganisaties of juist met commerciële ICT-dienstverleners moet zijn. Shared service centers en (out)sourcing zijn vormen van samenwerking, waarmee aan de toenemende vraag naar ICT-ondersteuning kan worden voldaan. M&I/Partners is nauw betrokken bij een aantal ontwikkelingen rond shared service centers en (out)sourcing, onder meer binnen de gemeentelijke overheid.

6]

De inzet van ICT heeft zich in de afgelopen jaren bij gemeenten sterk verbreed. Het ICT-beleid richt zich niet langer alleen op de ondersteuning van de interne bedrijfsvoering. Ook de externe inzet van ICT – bijvoorbeeld met het oog op de dienstverlening aan de burger – neemt een steeds belangrijkere plaats in. Er komt veel op gemeenten af, zoals de invoering van verschillende basisadministraties, de komst van digitale loketten en de implementatie van het burgerservicenummer. Gemeenten hebben de taak om de interne organisatie hierop goed voor te bereiden. Dit leidt tot veel (organisatie)vragen. Shared service centers en (out)sourcing zijn organisatievormen die in reactie op deze ontwikkelingen ontstaan.

Op 9 oktober 2006 organiseerde M&I/Partners het minisymposium ‘Succesvolle ICT-dienstverlening en shared service centers’. Centraal stonden de praktijkervaringen met de shared service centers van de gemeente Oosterhout en de gemeente Utrecht. Oosterhout levert sinds kort de ICT-dienstverlening vanuit een shared service center aan de eigen gemeentelijke organisatie en een aantal andere gemeenten. De gemeente Utrecht heeft recent al haar automatiseringsactiviteiten ondergebracht bij het Automatiseringsbedrijf Utrecht (ABU), het interne shared service center ICT. Tijdens het minisymposium kwamen de ervaringen aan bod met de besluitvorming over de opzet, invoering en exploitatie van een shared service center. Naast deze twee presentaties gaf Bas Hoondert, principal adviseur bij M&I/Partners, een overzicht van de ontwikkelingen in de inkoop en uitbesteding van ICT-dienstverlening. Verder gaf hij een ‘routekaart’ voor een succesvolle ICT-dienstverlening door samenwerking. In deze publicatie vindt u een weergave van de verschillende presentaties en de discussie tijdens dit symposium.

7]

8]

Succesvolle ICT-dienstverlening en shared service centers

1

Succesvolle ICT-dienstverlening en shared service centers Drs. B.C.M. Hoondert, M&I/Partners Bas Hoondert is principal adviseur bij M&I/Partners en houdt zich actief bezig met vraagstukken over sourcing.

Over shared service centers bestaan vele meningen en visies. De een ziet het als het bedrijfsmatiger en klantvriendelijker laten werken van ICT-organisaties. Voor een ander is het een manier om ICT-dienstverlening te centraliseren en zo meer grip te krijgen op de ontstane wildgroei. En wellicht als een stap op weg naar outsourcing. Voor weer een ander is een shared service center vooral een vorm van schaalvergroting en een middel om tot een efficiëntere en effectievere dienstverlening te komen.

In- of externe oriëntatie

10]

Shared service centers kunnen betrekking hebben op verschillende type diensten. Bij het shared business process gaat het om het samenvoegen van primaire processen, zoals een gezamenlijk callcenter voor telefonische dienstverlening of een intergemeentelijke sociale dienst. In geval van het shared support process staat het samenvoegen van ondersteunende functies zoals HRM, facilitair en ICT centraal.

Daarnaast kan een shared service center in- of extern georiënteerd zijn. Een intern-georiënteerd shared service center levert zijn diensten uitsluitend binnen de eigen organisatie. Dit komt vooral in grote organisaties voor, waarbij ook samenwerking buiten de afdelings- en divisiegrenzen plaatsvindt. Een extern-georiënteerd shared service center levert zijn dienstverlening over de grenzen van de eigen organisatie aan (partner)organisaties, maar meestal binnen de eigen branche.

Definitie van shared service center

11]

Een algemene definitie van het begrip shared service center is: “Een resultaatverantwoordelijke eenheid met als taak het leveren van gespecialiseerde diensten aan operationele eenheden op basis van een schriftelijke dienstverleningsovereenkomst tegen een verrekenprijs.” De volgende onderdelen uit de definitie zijn van belang. Deze gelden niet alleen voor een shared service center, maar ook voor een overeenkomst met een commerciële dienstenleverancier: Resultaatverantwoordelijk Het shared service center is resultaatverantwoordelijk voor het leveren van een dienst met een vastgesteld kwaliteitsniveau. Overeenkomst De afgesproken diensten zijn vastgelegd in een overeenkomst. Verrekenprijs Vaak is er sprake van een tarief en een factuur voor geleverde diensten. Het overhevelen van budget is hierbij niet hetzelfde als het in rekening brengen van diensten.

Uniek voor een shared service center en zijn klanten is een gedeelde en herkenbare doelstelling, gebaseerd op een gezamenlijke eindgebruiker. Bij gemeenten is de burger de eindgebruiker en in het onderwijs de student. Ook is een goede organisatie van de klanten van een shared service center van belang, zodat er een perfecte wisselwerking ontstaat tussen het ontwikkelen van de dienstverlening en het bereiken van de doelstellingen. Als een goede organisatie ontbreekt, is er meestal een hoge mate van keuzevrijheid in het wel of niet participeren in het shared service center.

Starten van een shared service center

12]

Vanuit de klantorganisaties bestaat er vaak een concrete aanleiding om te starten met een shared service center. Enkele veel voorkomende redenen zijn: De continuïteit van de dienstverlening Organisaties beschikken over een beperkte personele capaciteit, terwijl de dienstverleningstijden ruimer worden. Daarnaast neemt, door de grotere afhankelijkheid en de toenemende complexiteit van ICT, de behoefte aan expertise en verdere professionalisering toe. Kostenverlaging of kostenbeheersing Nog steeds stijgen jaarlijks de kosten van ICT. Schaalvergroting moet tevens leiden tot kostenbeheersing. (Lees: het beperken van de lastenstijging respectievelijk het verlagen van de lasten). Vernieuwing of innovatie van de dienstverlening Organisaties wensen een hoger tempo van ICT-innovaties als reactie op de veranderende omgeving. Samenwerking in een shared service center maakt een hoger tempo mogelijk door de bredere beschikbaarheid van expertise. Ook kunnen meerdere partijen de benodigde inspanningen leveren.

De dienstverlening van een shared service center ICT kan onder meer bestaan uit: een gezamenlijk rekencentrum, netwerkdiensten, werkplek- en applicatiebeheer, implementatie- en applicatieontwikkeldiensten.

Ontwikkelingen bij gemeenten De verwachting is dat kleine en middelgrote organisaties steeds meer gaan samenwerken. Gemeenten kunnen bijvoorbeeld steeds lastiger zelfstandig alle ontwikkelingen bijhouden, zoals in het geval van het programma ‘Andere Overheid’. Zij moeten hierdoor wel meer samenwerken met andere gemeenten in de vorm van een shared service center of met externe ICT-leveranciers.

Sleutel tot succes Een belangrijke sleutel tot succes voor een shared service center is de juiste positionering van de dienstverlening. Het model van Treacy en Wiersema uit 1993 (zie figuur 1) kan daarbij helpen. Het hanteert drie verschillende oriëntaties op de waardedimensie voor de klant: operational excellence, customer intimacy en product leadership. Figuur 1: Waardedimensies voor de klant

PRODUCT LEADERSHIP • Innovatieve producten • Flexibele organisatie • Voorloper, creatief • ‘Brand image’

OPERATIONAL EXCELLENCE

13]

• Veel aandacht voor meten en sturen • Snel en betrouwbaar leveren • ‘Standaard’ producten • Prijs/prestatie

CUSTOMER INTIMACY • Ruime bevoegdheden voor klantgerelateerde medewerkers • Overtref verwachtingen • Servicepropositie • Maatwerk

Operational excellence Het shared service center levert een betrouwbare dienst tegen een zeer scherpe prijs. Voorbeelden hiervan zijn het beheer van de werkplek of van het serverpark. Door de schaalgrootte kan het shared service center de diensten tegen een lagere prijs aanbieden dan organisaties die dit zelf doen. Customer intimacy Bij uitstek speelt het shared service center in op de behoeftes van zijn klanten en biedt het vooral maatwerk. Voorbeelden hiervan zijn het leveren van specifieke implementatie- of applicatieontwikkeldiensten die geheel toegesneden zijn op de klantsituatie. Product leadership Het shared service center levert het beste product dat verkrijgbaar is. Voorbeelden van diensten zijn applicatiebeheer en ondersteuning van gemeentelijke applicaties. Dit stelt de gemeentelijke klanten in staat werkprocessen optimaal in te richten en zo de kwaliteit van de dienstverlening aan de burger te verhogen. Het is van belang om een heldere en herkenbare strategie te kiezen die gericht is op de toegevoegde waarde voor de klant en daarmee de eindgebruiker. Met de gekozen oriëntatie moet het shared service center ernaar streven om boven het ‘marktgemiddelde’ te presteren. In de praktijk kiezen shared service centers vaak voor operational excellence. Overigens betekent de keuze voor een van de oriëntaties niet dat de andere onderbelicht kunnen blijven.

14]

De dienstverlening van een shared service center ICT is op verschillende manieren te positioneren. Zoals blijkt uit figuur 2 kunnen de diensten zich bevinden op de infrastructuur- en/of de applicatielaag. De dienstverlening kan

Beleid en planning

Advies en vernieuwing

Operationeel beheer en exploitatie

Organisatie en werkprocessen

• strategie • bedrijfsplannen

• herinrichting processen • reorganisatie • implementatie van toepassingen

• dagelijkse werkzaamheden • optimalisatie

Informatiesystemen en applicaties

• informatiserings-/ automatiseringsbeleid • jaarplannen

• meedenken vernieuwingen • pakketselectie • aanschaf en implementatie

• ondersteuning gebruik • applicatiebeheer • batchverwerking • bewaken performance

Technische infrastructuur (spraak en data)

• automatiseringsbeleid • jaarplannen

• vernieuwing infrastructuur • implementatie

• technische ondersteuning • afhandeling storingen • beheer en beveiliging

Figuur 2: Positionering van dienstverlening

15]

betrekking hebben op de totale levenscyclus of bijvoorbeeld uitsluitend op de exploitatie. Een shared service center levert de meest zichtbaar toegevoegde waarde voor zijn klanten op de applicatielaag. Op de infrastructuurlaag is die beperkt en is de concurrentie van marktpartijen groot. Naar verwachting zullen shared service centers, die zich in hoofdzaak concentreren op de infrastructuurlaag, niet standhouden. Zij ondervinden de grootste moeite om in vergelijking met de markt operational excellence of product leadership te bereiken. Na verloop van tijd worden zij mogelijk onderwerp van een outsourcingsdiscussie. Om die reden is het ook reëel vooraf selectieve outsourcing, die betrekking heeft op dienstverlening over (delen van) de infrastructuur, niet uit te sluiten.

Het is verder van belang om – in samenwerking tussen het shared service center en klanten – de slag naar een vastgestelde kwaliteit van diensten te maken. Voor het shared service center betekent dat meten en rapporteren. Dit maakt het mogelijk om resultaatverantwoordelijk op te treden en om met de klant in discussie te gaan. Ook is het van belang de positie ten opzichte van vergelijkbare (markt)situaties te kennen. Hiervoor kunnen organisaties benchmarks uitvoeren en de klanttevredenheid monitoren.

Stapsgewijs invoeren De implementatie van een shared service center verloopt in verschillende stappen. Daarbij moet er oog zijn voor de ontwikkeling van het shared service center én de klantorganisatie.

16]

Shared service center

Klantorganisatie

Fase: oriëntatie/besluitvorming ¶ Businessplan ¶ Support topmanagement

Fase: oriëntatie/besluitvorming ¶ Businesscase ¶ Draagvlak/commitment

Fase: opbouw/inregelen ¶ Implementatie dienstverlening ¶ Organisatievorming/ teambuilding ¶ Inrichten servicemanagement/ relatiebeheer

Fase: opbouw/inregelen ¶ Overdracht mensen en middelen ¶ Inrichten regiefunctie

Figuur 3: Oriëntatie- en opbouwfase

1. Oriëntatiefase De oriëntatiefase heeft de meeste managementaandacht nodig en start uiteraard bij de klantorganisatie. Tijdens de oriëntatie wordt de businesscase opgesteld, waarin de doelstellingen, kosten, baten en risico’s worden neergezet. Na positieve besluitvorming volgt een nieuwe stap: het opstellen van een businessplan voor het shared service center. 2. Opbouwfase Na de start van het shared service center ligt de focus op de implementatie van de dienstverlening en op de organisatievorming en teambuilding binnen het shared service center. Toch moeten de consequenties voor de klantorganisatie, zoals het inrichten van de regiefunctie, niet uit het oog verloren worden. Vooral de overdracht van mensen en middelen heeft een forse impact. Het shared service center start vervolgens met zijn dienstverlening en richt een service- en accountmanagement in. De oriëntatie- en opbouwfase staan het meest in de belangstelling. In het begin geven klanten het shared service center vaak het voordeel van de twijfel; na de opstartfase moet het zich echt bewijzen. Daarom is het van belang om continu voldoende (management)aandacht te organiseren.

17]

Shared service center

Klantorganisatie

Fase: consolidatie ¶ Optimaliseren interne processen ¶ Afstemming met de klant/ monitoring klanttevredenheid ¶ Schaalvergroting ¶ Benchmarking

Fase: consolidatie ¶ Optimaliseren regietaken ¶ Versterking vraagzijde/ vraagbundeling ¶ Processen

Fase: continue innovatie ¶ Uitbreiding dienstverlening

Fase: continue innovatie ¶ Vernieuwing business processen

Figuur 4: Consolidatie- en innovatiefase

3. Consolidatiefase Organisaties moeten het ontwikkeltraject van het shared service center ook op de middellange termijn voortzetten. In deze fase van consolidatie, waarin het optimaliseren van de dienstverlening en de klantrelatie centraal staan, moet het shared service center bewijzen dat het resultaatverantwoordelijk kan functioneren. Om prestaties van het shared service center te vergelijken met alternatieven, zijn benchmarkgegevens nodig. Onderdelen van de dienstverlening die niet marktconform presteren, moeten rigoureus anders georganiseerd of uitbesteed worden aan een marktpartij. Het shared service center moet in ieder geval gelijk op blijven lopen met de klanten.

18]

4. Innovatiefase De consolidatiefase gaat geleidelijk over in de fase van continue innovatie. De samenwerking bereikt het stadium van continue oriëntatie op het doorontwikkelen van dienstverlening en de consolidatie daarvan. De dienstverlening van het shared service center levert een belangrijke bijdrage aan de vernieuwing van de businessprocessen van de klanten.

Aanbevelingen – Formuleer een heldere strategie die gebaseerd is op de toegevoegde waarde voor de eindgebruikers, het draagvlak binnen de organisatie en de steun van het topmanagement. – Het monitoren, meten en rapporteren van de prestaties van het shared service center heeft grote waarde, omdat hierdoor de beloofde resultaatverantwoordelijkheid ook zichtbaar is. – Houd gelijke tred met de ontwikkeling van de klanten van het shared service center. Dit geldt voor de aansturing en aansluiting van de dienstverlening op de behoeftes van klanten. – Formuleer het ontwikkeltraject van het shared service center op middellange termijn. Dit traject is gericht op de consolidatie en innovatie van de dienstverlening van het shared service center.

19]

20]

Drempels slechten tussen gemeenten

2

Shared service center ICT gemeente Oosterhout

Drempels slechten tussen gemeenten J. Marcic, gemeente Oosterhout Jo Marcic is manager van de afdeling algemene ondersteuning en uitvoering bij de gemeente Oosterhout. Hij is tevens kwartiermaker van het shared service center ICT.

Op dit moment verzorgt Oosterhout de ICT-diensten voor de eigen gemeente en voor die van Oisterwijk en Baarle-Nassau. De gemeenten Dongen en Hilvarenbeek hebben de intentie om in 2007 deel te gaan nemen. Dan ontstaat een organisatie die diensten levert voor gemeenten met een gezamenlijke omvang van 1.000 werkplekken en meer dan 125.000 inwoners. Dit samenwerkingsverband is ontstaan uit de notie dat alle gemeenten dezelfde taken en klanten hebben. Ze zijn dus niet uniek. Dit wordt wel vaak beweerd en als argument gebruikt om niet samen te werken.

Verandering eist samenwerking

22]

Naast overeenkomstige taken en klanten zijn er nog andere argumenten voor samenwerking. Gemeenten moeten inspelen op een veranderende wereld, waarin burgers mondiger worden en hogere eisen stellen. Ze willen bijvoorbeeld liefst op elk gewenst moment een uittreksel uit het bevolkingsregister kunnen opvragen. Vanuit de eigen bedrijfsvoering en samenwerking met

ketenpartners worden ook steeds meer eisen gesteld. Daarnaast is er druk vanuit de rijksoverheid onder meer met het programma ‘Andere Overheid’ en de verplichting om in 2007 65 procent van de diensten digitaal aan te bieden. Aan deze toenemende eisen kunnen kleine gemeenten niet zelfstandig het hoofd bieden. Door samenwerking zijn ze beter in staat om de continuïteit van hun dienstverlening te garanderen en zelfs te verbeteren. Ook kunnen ze eenvoudiger werken aan lastenverlichting voor de burger en het bedrijfsleven.

Autonomie deels inleveren Onder het motto: ‘gemeenten zijn samen sterker dan de som der delen’, kunnen gemeenten deelnemen aan de samenwerking binnen het shared service center ICT Oosterhout. Met de samenwerking verliest een deelnemende gemeente wel een deel van haar autonomie in ICT. Maar daar staat een kwalitatief goede ICT-dienstverlening tegenover. De gemeente Oosterhout wil vanuit de huidige situatie doorgroeien naar een shared service center van voldoende omvang. Dit schept de mogelijkheid om alle belangrijke bedrijfsprocessen op een goede manier in te richten. Het shared service center heeft geen winstoogmerk en is gericht op het opbouwen van een langdurige relatie met de deelnemende gemeenten.

Grenzen aan samenwerking

23]

Binnen de samenwerking is er onderscheid tussen de uitvoering van taken van het shared service center en de deelnemende gemeenten. Figuur 5 laat de situatie voor Oosterhout zien.

Beleid en planning (strategisch)

Projecten en innovatie (tactisch)

Gebruik en beheer (operationeel)

Organisatie en bedrijfsprocessen

• strategie • ondernemingsplan • beleidsplan

• bepalen doelstellingen • procesherontwerp • procesherinrichting • invoeren nieuwe applicatie • opleiden gebruikers

• dagelijkse operatie • finetunen bedrijfsprocessen • finetunen applicaties

Applicaties

• informatiebeleid • applicatie- en gegevensarchitectuur • informatieplan • systeemontwikkelbeleid

• definitie informatiebehoefte • ontwerp nieuwe applicatie • programmeren of selectie standaardpakket • inrichten en testen

• helpdesk (vragen, storingen) • exploitatie/verwerking • bewaken performance • klein onderhoud

ICT-infrastructuur

• informatiebeleid • ICT-architectuur • automatiseringsplannen • jaarplannen

• programma van eisen • selectie • installatie • inrichten en testen

• helpdesk (vragen, storingen) • exploitatie/verwerking • bewaken performance • klein onderhoud

■ Taken volledig uitgevoerd door de deelnemende gemeente ■ Taken in de toekomst uitgevoerd in onderling overleg ■ Taken volledig in onderlinge afstemming uitgevoerd ■ Taken volledig uitgevoerd door het shared service center ICT Figuur 5: Onderwerp van samenwerking

24]

Het dienstenaanbod van het shared service center in Oosterhout richt zich vooral op de ICT-infrastructuur (onderste laag). Na een voorzichtige start verschuift de samenwerking naar de bovenste lagen. Daar valt de meeste winst te behalen. Een voorbeeld hiervan is de samenwerking tussen de applicatie-

beheerders van de financiële pakketten in Oosterhout en Oisterwijk. Voorheen hadden beide gemeenten afzonderlijk één applicatiebeheerder, nu hebben ze samen twee beheerders in dienst. Dit biedt veel voordelen, bijvoorbeeld opvang in geval van ziekte en ruimte om de kwaliteit te verbeteren. Voor de ICT-strategie vervult het shared service center een faciliterende rol en vertaalt het nieuwe ontwikkelingen en technologieën naar toepassingsmogelijkheden voor de deelnemende gemeenten. Gemeenten blijven zelf verantwoordelijk voor de invulling van hun strategie. Bij elk vernieuwingsproject op de applicatielaag wordt gekeken of de andere gemeenten daar ook aan kunnen deelnemen. Deze geleidelijke convergentie resulteert uiteindelijk in forse schaalvoordelen.

Aanbod van diensten

25]

Werknemers van de deelnemende gemeenten kunnen met server based computing op elke locatie gebruikmaken van applicaties en data met behoud van de eigen computerinstellingen. De servers zijn fysiek gehuisvest in een geconditioneerde en beveiligde computerruimte in Oosterhout. Bij de keuze voor het inzetten van technologie voor het shared service center ICT vormen concepten, die hun waarde bewezen hebben, het uitgangspunt. De deelnemende gemeenten blijven hun eigen beleidsvrijheid over de applicaties houden. Wel blijft de tendens naar consolidatie zichtbaar. Is een bepaald toepassingsgebied eenmaal geconsolideerd, kan van de standaard worden afgeweken. Echter tegen meerkosten die ontstaan door het ontbreken van de synergievoordelen. De gebruikersondersteuning vindt plaats vanuit de centrale servicedesk. Hierdoor zijn er geen automatiseerders meer ’in huis’ en kunnen medewerkers

niet meer even bij de servicedesk binnenlopen. Wel blijven er taken waar gemeenten zelf verantwoordelijk voor zijn, zoals het fysiek vervangen van defecte werkplekapparatuur. Ook adviseert het shared service center over de informatievoorziening dat in overleg met een gemeente op de lokale situatie wordt afgestemd. Een vereiste om samen te kunnen werken, is dat er binnen de deelnemende gemeenten een goed functionerend applicatiebeheer met een centraal coördinatiepunt aanwezig is. Deze centraal verantwoordelijke moet in ICT-kennis en bevoegdheden een gelijkwaardige gesprekspartner voor het shared service center ICT zijn.

Oosterhout, nu en in de toekomst

26]

Oosterhout sluit, op basis van een standaard service level agreement, overeenkomsten met de deelnemende gemeenten. Dit geeft uitdrukking aan de slagvaardigheid en de samenwerking. Er is afgezien van een gemeenschappelijke regeling voor alle gemeenten om de vorming van een log apparaat te voorkomen. Oosterhout besteedt de diensten op haar beurt uit aan het shared service center, dat onderdeel blijft van de gemeente. Momenteel bestaat de samenwerking nog niet in de vorm van een ‘officieel’ shared service center. Wel is deze formalisering in gang gezet om zo beter voorbereid te zijn op de uitdagingen. Met het oog op de toekomst is Oosterhout in gesprek met vier andere gemeenten, waarmee het dekkingsgebied kan groeien tot 175.000 à 200.000 inwoners. Ook andere gemeenten uit heel Nederland tonen interesse. Het shared service center is beslist geen voorportaal naar volledige outsourcing. Deze optie heeft Oosterhout uitgesloten, vanwege het toegenomen belang van ICT voor de gemeenten en de verwevenheid met de kernprocessen.

Aanbevelingen – Besteed aandacht aan de ICT-medewerkers. Door de verzakelijking van de relatie verliezen sommigen hun (informele) positie. Dit kan leiden tot weerstand. Betrek daarom de werknemers, de OR en het bestuur vanaf het begin. Houd daarnaast rekening met de cultuurverschillen tussen gemeenten. – Bewaak de gelijkwaardigheid. Ongeacht de grootte van de gemeente moet er op basis van gelijkwaardigheid overleg plaatsvinden, waarbij het belang van samenwerking voorop staat. – Focus niet op elke euro; het shared service center is geen commercieel bedrijf. Ga op een coulante manier om met de berekening van de kosten. – Benoem de prestatie en leg ook vast wat het shared service center niet gaat doen. Daarmee worden overdreven verwachtingen getemperd. – Scheid ICT-dienstverlening van andere diensten. Als samenwerking op andere beleidsterreinen niet functioneert, hoeft dit niet op te gaan voor samenwerking op ICT-gebied. – Start na een degelijke voorbereiding met een shared service center, maar probeer niet alle risico’s volledig in te dekken. Te voorzichtig zijn is niet goed en 100 procent zekerheid bestaat niet. Zoek gemeenten die de ambitie delen en klaar zijn voor samenwerking. Oosterhout heeft bewezen dat het mogelijk is!

27]

28]

De grote stap van papier naar praktijk

29]

3

Automatiseringsbedrijf Utrecht

De grote stap van papier naar praktijk C. Zwaan, Automatiseringsbedrijf Utrecht, gemeente Utrecht Cor Zwaan is hoofd van het Automatiseringsbedrijf Utrecht (ABU) dat per 1 mei 2006 van start is gegaan. In die functie is hij verantwoordelijk voor ruim 100 medewerkers die de ICT-dienstverlening voor de gemeente Utrecht verzorgen.

De gemeente Utrecht heeft ongeveer 4.500 medewerkers, verspreid over zo’n 100 vestigingen. Zij zijn werkzaam bij zeventien verschillende diensten die een autonoom karakter hebben. Daardoor verschilt de financiering van ICT en de wijze van administratieve vastlegging per dienst.

Onzichtbare kosten

30]

Door deze in de loop van jaren gegroeide situatie waren gemeentebreed de kosten van ICT niet goed inzichtelijk. Ook in handhaving van beleid bestonden er grote verschillen tussen de ICT-diensten, bijvoorbeeld in het gebruik van eigen applicaties. In 2003 waren de gemeentelijke ICT-afdelingen opgedeeld in vijf clusters, waarbij soms al een scheiding tussen informatisering en automatisering was gemaakt. De informatievoorziening was per dienst georganiseerd, waarbij de centrale regie bij het platform voor informatiemanagers lag. Dit platform

zorgde voor afstemming tussen de diensten en vastgestelde generieke behoeften op gemeentelijk niveau. Het functioneel beheer van de ongeveer 1.300 applicaties die de gemeente Utrecht in gebruik had, was per applicatie georganiseerd en viel niet onder de verantwoordelijkheid van de diensten.

Dwingende noodzaak De drijvende kracht tot oprichting van het shared service center was de dwingende noodzaak om te veranderen. Vanaf 2007 schrijft de wet voor dat 65 procent van de dienstverlening digitaal verleend moet worden. Ook vanuit het bestuur werd de ambitie uitgesproken op digitale wijze met de burger in contact te komen. Gebruikers binnen de gemeente hebben daarnaast steeds meer behoefte aan ontsluiting en combinatie van gegevens. Dit wordt ook ondersteund door wetgeving die voorschrijft dat de burger slechts eenmaal zijn gegevens hoeft te leveren. Ook de sterk toegenomen complexiteit van ICT maakte de professionalisering van de ondersteuning noodzakelijk. Voor veel kleine diensten was het ondoenlijk deze goed te organiseren. Deze ontwikkelingen hebben geleid tot de vorming van het ABU. Dit werd nog versterkt door de toegenomen afhankelijkheid van ICT, en daarmee een stijgende behoefte aan bedrijfszekerheid en kwaliteit. Het ABU maakt het mogelijk efficiënter om te gaan met schaarse middelen. Ook komt het tegemoet aan de behoefte van ICT-personeel om kennis op technologisch vlak te delen.

Organisatie en uitvoering 31]

Een nieuw te vormen stuurgroep kreeg bij het opstarten en inrichten van het ABU de programmaleiding. Al vroeg in het proces signaleerde de stuurgroep

dat er veel input van de afdelingshoofden automatisering nodig was. Naast de vijf clusterhoofden ICT waren er nog twintig andere mensen verantwoordelijk voor de automatisering en ICT. Met hen vond vooraf overleg plaats. Om een te logge stuurgroep te voorkomen, zijn enkele deelprojecten opgezet. In de voorbereiding spitste zich dit toe op het bedrijfsplan, de organisatievorm en de huisvesting van het ABU. De uitvoering van het programma was geen eenvoudige taak. De aanpak ging uit van ‘interactief ontwikkelen’, waardoor er geen vastomlijnd traject was en ad hoc keuzes werden gemaakt. Dit leidde tot voortdurende bijstellingen met als gevolg vertragingen in besluitvorming en uitvoering. Door het gebrek aan draagvlak in delen van de organisatie liep het proces nog verdere achterstand op. Dit leidde weer tot onduidelijkheden in de gehele organisatie en tot weerstand bij directies, ondernemingsraden en medewerkers.

Tekortkomingen

32]

Het communicatieplan was onvolledig en schoot vooral tekort in de wijze van communicatie. De inzet van middelen als e-mail en internet bleken niet afdoende voor het creëren van duidelijkheid. Het was zeer belangrijk om ook persoonlijk in gesprek met medewerkers te komen en te blijven. Over de omvang van het project bestond eveneens veel onduidelijkheid. Daardoor was er te laag begroot. Elk jaar werd met een positief resultaat afgesloten; toch bleek er uiteindelijk alsnog een tekort van 2,5 miljoen euro. Het gehele proces was onvoldoende op resultaten gericht. Gedurende het proces werd een groot beroep gedaan op de ICT-medewerkers. Zij moesten naast het ontwikkelen van het ABU ook nog hun reguliere taken uitvoeren.

Personeel en dienstverlening Ondanks al deze hindernissen is het ABU per 1 april 2006 van start gegaan en vanaf 20 mei ook centraal gehuisvest. Op de 112 beschikbare arbeidsplaatsen zijn 95 van de huidige medewerkers geplaatst. Hierop is geen enkel bezwaarschrift binnengekomen. Dit toont aan dat het proces zorgvuldig is geweest. De mensen zijn geplaatst op functies waar ze zich in kunnen vinden, ondanks de nieuwe omgeving, collega’s en processen. Om iedereen bewust te maken van de nieuwe cultuur en de servicegerichte insteek is een bedrijfsbreed cultuurplan ontwikkeld. Daarnaast hebben medewerkers die nog niet over de benodigde kennis en vaardigheden beschikten, in de aanloop naar het ABU een opleiding gekregen. De eerste twee jaar is er geen sprake van personeelsreductie. Wel heeft het ABU een financiële taakstelling.

Van papier naar praktijk

33]

Op dit moment gaat de programmaorganisatie over in de lijnorganisatie. Er komt een nieuw samenspel tussen het ABU en de afzonderlijke diensten. Een overgang ‘van papier naar praktijk’. Dit leidt tot: Een verschuiving van helpdesk naar servicedesk Dit betekent het wegvallen van de persoonlijke relatie, maar leidt wel tot een hoge kwaliteit van dienstverlening. Uitrol van de standaardwerkplek De uitrol is momenteel voor 40 procent voltooid. Eind 2006 moet 50 procent van de werkplekken gestandaardiseerd zijn. De andere helft betreft het deel van de organisatie met de grootste bezwaren tegen het ABU of waar de meeste applicaties draaien. Dit is nog een grote uitdaging.

Standaardisatie van de applicaties In 2007 wordt met deze standaardisatie gestart. Dit kost minimaal twee jaar. Standaard dienstverlening blijft Tijdens het overgangsproces gaat de standaard dienstverlening gewoon door, zoals de diensten gewend waren. Het ABU is slechts zijdelings betrokken bij de informatiestrategie. Deze taak ligt bij de informatiemanagers van de diensten en de concerndirectie. De focus van het ABU ligt op de technische dienstverlening, waarbij het doel is om binnen vijf jaar beter dan de markt te presteren.

Nieuwe relaties

34]

Het gebruik van een shared service center leidt ook tot een nieuwe relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. De diensten moeten zich bewust worden van hun rol en taken als opdrachtgever. Het ABU heeft zes accountmanagers in dienst die het contact met de diensten onderhouden. Ook het ABU moet zich ontwikkelen tot een zelfbewuste opdrachtnemer. Dit komt tot uiting in een bedrijfsmatige aanpak en het gebruik van eigen budgetten. Voor de dienstverlening van het ABU wordt gebruikgemaakt van een raamovereenkomst, afgesloten met de concerndirectie. Deze dekt 90 procent van de generieke diensten, waarvoor een service level agreement is overeengekomen. De generieke en specifieke diensten zijn beschreven in de producten- en dienstencatalogus. Het duidelijke onderscheid tussen opdrachtgever en opdrachtnemer schept mogelijkheden om op termijn de dienstverlening uit te besteden aan een externe, commerciële partij. Het shared service center kan een voorportaal

zijn naar outsourcing. Toch streeft het ABU ernaar om binnen vijf jaar beter dan de markt te presteren; outsourcing is dan geen onderwerp van discussie.

Aanbevelingen

35]

– Wees bewust van de complexiteit van het proces. Die wordt bepaald door het aantal betrokkenen met verantwoordelijkheid, de taakdifferentiatie en de omvang van de organisatie. – De vorming van een shared service center maakt zichtbaar hoe de opdrachtgever is georganiseerd. Waak ervoor dat het shared service center verantwoordelijk wordt gehouden voor een slechte organisatie aan de kant van de opdrachtgever. – Maak de dwingende noodzaak van de invoering van een shared service center duidelijk. Dit is essentieel voor het krijgen van voldoende draagvlak. – Zorg vooraf dat de kaders duidelijk zijn en maak de opdrachtgever hiervoor verantwoordelijk. – Benut zo veel mogelijk interne kennis en vaardigheden om tot een oplossing te komen die past bij de organisatie. – Houd stakeholders betrokken; zij zijn de drijvende kracht achter het project. – Geef het shared service center een gezicht door in een vroeg stadium het kader aan te stellen. – Communiceer voortdurend met de betrokken groepen. – Wees ervan bewust dat standaardisatie in de ontwerpfase belangrijk is voor de kadervorming, maar dat het tijdens de uitvoering kan conflicteren met de serviceverwachting van de klanten. Zij komen met verzoeken waaraan het ABU, vanwege de gestelde kaders, niet mag voldoen.

– Wees helder over de dienstverlening en de daaraan verbonden kosten. – Houd er rekening mee dat de organisatorische start van het ABU niets is vergeleken bij de fysieke samenvoeging.

ABU als leermeester Niet alleen op het vlak van ICT is de gemeente Utrecht bezig om shared service centers op te zetten. Onlangs is er ook besloten om een nieuwe dienst ‘ondersteuning’ op te richten. Deze dienst gaat de shared service centers van de gemeente Utrecht huisvesten met het ABU als eerste kroonjuweel. Daarnaast zijn er voornemens om shared service centers op te zetten voor juridische zaken, financiële administratie en documentaire informatievoorziening. De ontwikkeling van deze centers gaat op een planmatige manier, waarbij de opzet van het ABU-bedrijfsplan wordt gehanteerd. Op die manier biedt de onstuimige start van het ABU een solide basis voor de oprichting van nieuwe shared service centers.

36]

Conclusie

37]

4

Conclusie

Het minisymposium heeft een aantal ontwikkelingen en twee praktijkvoorbeelden laten zien van een shared service center ICT. De aanleiding tot en aanpak van een shared service center kan echter totaal verschillend zijn. Beide voorbeelden tonen aan dat samenwerking noodzakelijk is om ICT-dienstverlening gericht op lange termijn te organiseren en ICT-ontwikkelingen te kunnen bijbenen. Samenwerking in de vorm van een shared service center is een reële oplossing. Uit de discussie tijdens het minisymposium bleek dat veel organisaties nadenken over samenwerking in de vorm van shared services. Niet alleen op het vlak van ICT, maar ook op andere terreinen. Voor de komende jaren is de verwachting dat er tal van samenwerkingsverbanden zullen ontstaan. De uitdaging hierbij is om deze samenwerking zichtbaar ten goede te laten komen aan de klanten van de deelnemende organisatie.

38]

39]

M&I/Partners is een adviesbureau voor vraagstukken op het gebied van strategie, bestuur en management van ICT. In de rol van adviseur, programma- of projectmanager staan wij het management terzijde bij de besturing van innovaties en organisatieveranderingen als gevolg van digitalisering. Succesvolle ICT komt volgens ons neer op de juiste mix. Enerzijds creativiteit en passie; de vonk die nodig is om ongebaande paden te betreden. Anderzijds structuur, ‘twee benen op de grond’-mentaliteit en betrouwbaarheid. Deze eigenschappen combineren wij met de kracht van toewijding. Zo werken wij met onze opdrachtgevers aan het optimale resultaat. De dienstverlening van M&I/Partners op het gebied van ICT-sourcing omvat het inrichten van ICT-dienstverlening in samenwerkingsverbanden binnen en tussen organisaties in een shared service center én het uitbesteden van ICT-dienstverlening aan externe dienstverleners. Tot ons dienstenpakket behoren onder meer: – opstellen van de businesscase – begeleiden van de inrichting van het shared service center (aanbodzijde) – begeleiden van aanbestedings- en selectietrajecten – begeleiden van transitie en inrichting van het operationeel en tactisch beheer – adviseren over arbeidsrechtelijke en fiscale aspecten rond uitbesteding – begeleiden van de inrichting van de regieorganisatie (vraagzijde) – ondersteunen van service level management en contractmanagement Kijk voor meer informatie op onze website www.mxi.nl of neem contact met ons op.

40]

Overzicht minisymposia M&I/Partners Vanaf 1989 organiseert M&I/Partners met en voor relaties een paar keer per jaar een minisymposium. Hieronder vindt u een selectie van onderwerpen vanaf 2004. ¶

Bedrijfsvoeringssystemen: vitaal of catastrofaal? (2006) zoektocht naar de balans tussen mens, organisatie en technologie.

¶

Van Aaa… naar Beter: samenwerken met behulp van ICT (2005) over vertrouwen, samenwerken én presteren in de zorg (jubileumsymposium in het kader van twintigjarig bestaan).

¶

Documentmanagement: van saai naar sexy (2005) implementatie van DMS in de gehele organisatie van waterschap Hollandse Delta.

¶

IT control: in or out of control? (2004) gebruik van IT-evaluatiemethoden in organisaties (promotieonderzoek van adviseur Menno Nijland).

¶

EPD in de praktijk: meer zorgen of meer zorg? (2004) kwaliteitswinst door elektronisch patiëntendossier bekeken vanuit de praktijk.

¶

Almere Fiber Pilot: primeur met digitale Triple Play diensten (2004) bestuurlijke aanleiding voor het project, de projectuitvoering en de uitdagingen op technologisch vlak.

¶

ICT-besturing, balanceren tussen kosten en ambitie (2004) zoektocht naar elementen van een goed functionerende ICT-besturing.

41]

Wilt u meer weten over de minisymposia van M&I/Partners, kijk dan op www.mxi.nl/activiteiten.

42]

Colofon Uitgave M&I/Partners, december 2006 Basistekst Bas Hoondert, principal adviseur M&I/Partners, Amersfoort, Jan van Casteren, student Informatiemanagement Universiteit van Tilburg, verricht zijn afstudeeronderzoek bij M&I/Partners Coördinatie Linda van Groos, M&I/Partners, Amersfoort Eindredactie en productie HDtt Communicatieadvies, Nijmegen Vormgeving Lauwers-C, Nijmegen Druk Thieme MediaCenter, Nijmegen