Oppakken en onderhouden

Oppakken en onderhouden Aangrijpingspunten voor het verminderen van ziekteverzuim in gemeenten

Utrecht, 9 april 2014 GA35-4-58 EINDRAPPORT

Inhoud 1

Managementsamenvatting

3

2 2.1 2.2 2.3

Inleiding Achtergrond, vraag en doel Aanpak van het onderzoek Leeswijzer

4 4 5 5

3 3.1 3.2 3.3 3.4

Van verzuim naar inzetbaarheid Eerste golf: van bespreken naar beïnvloeden Tweede golf: van ziekte naar (flexibele) inzetbaarheid Waar staan we nu? Verzuim en inzetbaarheid in de sector gemeenten

6 6 6 7 7

4 4.1 4.2 4.3 4.4

Bevindingen uit het casusonderzoek Gemeentelijke context; omgaan met dynamiek Het organiseren van verzuimbeleid: regie en verantwoordelijkheid Het agenderen van verzuim: een kwestie van oppakken Het uitvoeren van verzuimbeleid: doen en onderhouden

9 9 10 12 14

5 5.1 5.2

Sectorale ondersteuning Huidige activiteiten van het A+O-fonds Gemeenten Behoefte aan sectorale activiteiten

16 16 17

6 6.1 6.2 6.3 6.4

Conclusies en aanbevelingen Hoofdconclusie Aanbevelingen voor gemeenten Aanbevelingen voor de sector en het A+O-fonds Een andere sectorale aanpak, in alternatieve coalities

18 18 18 18 19

Bijlage 1: Gemeenten benaderd voor onderzoek

20

Bijlage 2: Topiclijst

21

Bijlage 3: overzicht geraadpleegde documenten

22

Bijlage 4: Gemeentelijke verzuimnorm op basis van verzuimcijfers 2012

23

1 Managementsamenvatting In de jaarlijkse Personeelsmonitor van het A+O fonds Gemeenten wordt inzicht gegeven in de gemeentelijke arbeidsmarkt en het HR-beleid van gemeenten. De resultaten uit de Personeelsmonitor 2012 waren voor de sociale partners van de sector Gemeenten en het A+O fonds Gemeenten aanleiding om onderzoek te doen naar het gemeentelijke ziekteverzuim. Uit de Personeelsmonitor bleek namelijk dat het ziekteverzuim in gemeenten hoger is dan het landelijk gemiddelde. Het verzuimpercentage is de laatste jaren stabiel en bovendien zijn er grote verschillen tussen gemeenten – ook tussen gemeenten met vergelijkbare omvang. Het A+O fonds gemeenten heeft bureau Andersson Elffers Felix (AEF) gevraagd onderzoek te doen, met als doel aangrijpingspunten te bieden voor het reduceren van verzuim op lokaal niveau en op sectorniveau. In het onderzoek zijn gemeenten betrokken met verschillende verzuimcijfers, verschillende omvang en met een geografische spreiding over Nederland. De resultaat van het onderzoek zijn weergegeven in de voorliggende rapportage Oppakken en onderhouden: Aangrijpingspunten voor het verminderen van ziekteverzuim in gemeenten. Het onderzoek laat zien dat het verzuim in gemeenten verlaagd kan worden. De kennis om dat te doen is beschikbaar bij het A+O fonds Gemeenten en veelal ook bij gemeenten zelf. Het komt erop aan de beschikbare kennis toe te passen en het thema voldoende aandacht te (blijven) geven. Verzuim verlagen is daarmee een kwestie van oppakken en onderhouden. Een belangrijke randvoorwaarde voor een succesvolle aanpak, blijkt de noodzaak van aandacht en urgentie vanuit het (top)management van de gemeente. Zonder continue aandacht verslapt de aandacht: onderhoud is nodig in de vorm van continue sturing, bespreking in de relevante overleggen en faciliteren van leidinggevenden in het uitvoeren van lastige taken. De aanbevelingen in het onderzoek richten zich op deze randvoorwaarden, voor zowel de sector als de rol van het A+O fonds. Om draagvlak en urgentie vanuit het (top)management van gemeenten te creëren, is het noodzakelijk de aandacht voor het onderwerp binnen gemeenten te verbreden. Een mogelijkheid daarvoor is de agendering van het onderwerp bij de vertegenwoordigers van gemeentesecretarissen, lijnmanagement en/of de bedrijfsvoeringsagenda van gemeenten.

3

2 Inleiding 2.1

Achtergrond, vraag en doel Het A+O fonds Gemeenten heeft gedurende haar bestaan veel kennis en ervaring opgebouwd op het gebied van ziekteverzuimbeheersing door gemeenten, als onderdeel van het deelprogramma Gezond en duurzaam werken. Het A+O fonds biedt onder meer sectorale ondersteuning op dit gebied. Dit gebeurt met als doel gemeenten en sociale partners te ondersteunen in het realiseren van een gezonde en aantrekkelijke gemeentelijke arbeidsorganisatie. Het programma Gezond en duurzaam werken richt zich onder andere op duurzame verzuimbeheersing. Vanuit verschillende hoeken wordt geprobeerd beschikbare kennis aan te wenden en het verzuim onder gemeenteambtenaren te verklaren en beheersen. Desalniettemin blijven de verzuimcijfers in gemeenten hoger dan in andere sectoren, en blijven er – grote – verschillen bestaan in het verzuimpercentage per gemeente. Deze vormden aanleiding voor onderzoek naar de aanpak van verzuim onder gemeenten. Wat zeggen de cijfers? In de jaarlijkse Personeelsmonitor van het A+O fonds Gemeenten wordt inzicht gegeven in de gemeentelijke arbeidsmarkt en het HR-beleid van gemeenten. Eén van de conclusies uit de Personeelsmonitor 2012 is dat het ziekteverzuim bij medewerkers van gemeenten in 2012 ten opzichte van voorgaande jaren redelijk stabiel is gebleven: 5,3% in 2012 tegen 5,4% in 2011. Als we de cijfers van de laatste jaren vergelijken met tien jaar geleden, is het ziekteverzuim bij gemeenten aanzienlijk gedaald. Ter vergelijking: in 2000 en 2001 lag dit percentage nog op respectievelijk 8,3% en 8,4%. Het ziekteverzuim bij gemeenten heeft zich de afgelopen jaren dus op een positieve manier ontwikkeld. Daar staat tegenover dat het verzuim binnen gemeenten bijna een procent hoger ligt dan het landelijke gemiddelde. Dit schommelde namelijk in de periode 2004-2012 tussen de 4,0% en 4,4%. Bovendien lijkt het percentage in gemeenten zich te stabiliseren, terwijl er grote verschillen blijven bestaan tussen gemeenten in dezelfde grootteklassen. Tussen de laagst- en hoogst scorende gemeenten binnen dezelfde grootteklassen is het verschil minimaal 1,1 % en kan oplopen tot 2,5% verschil (zie bijlage 4: Gemeentelijke verzuimnorm op basis van verzuimcijfers 2012).

1 2

De cijfers uit de Personeelsmonitor waren voor het A+O fonds gemeenten aanleiding om onderzoek te doen naar het ziekteverzuim onder gemeenten. Doel van het onderzoek was om inzicht te verkrijgen in aangrijpingspunten en mogelijkheden voor gemeenten om: het verzuim op lokaal niveau duurzaam te reduceren; op sectorniveau gemeenten te faciliteren bij het terugdringen van het verzuim. De opbrengsten van het onderzoek richten zich daarom op de aanbevelingen aan gemeenten en aan de sector: waar kan een gemeente verzuim beïnvloeden? Aan welke

4

knoppen kan een gemeente draaien in de aanpak van ziekteverzuim: wat werkt wel, en wat werkt niet? En wat zeggen de uitkomsten van het onderzoek voor een mogelijke aanpak op landelijk niveau. Het A+O fonds gemeenten heeft adviesbureau Andersson Elffers Felix (AEF) opdracht gegeven het onderzoek uit te voeren. 2.2

Aanpak van het onderzoek Voor het onderzoek naar ziekteverzuim onder gemeenten zijn bestaande documenten geanalyseerd, onder andere beschikbaar gesteld door het A+O fonds Gemeenten. In de bijlage is een overzicht opgenomen van de geraadpleegde documenten. Een selectie van 15 gemeenten is betrokken in het onderzoek. Naast een variatie in omvang en geografische spreiding is er een indeling gemaakt in drie verschillende categorieën: gemeenten met een relatief hoog verzuimcijfer, gemeenten met een relatief laag verzuimcijfer en gemeenten waarbij in het afgelopen jaren een sterke daling in het verzuimcijfer te zien was. Binnen de 15 gemeenten zijn gesprekken gevoerd met medewerkers vanuit verschillende organisatiedelen en in verschillende functieniveaus: medewerkers binnen afdeling P&O, leidinggevenden en managers waaronder gemeentesecretarissen. Tot slot hebben enkele gesprekken plaats gevonden met externe experts. In dit onderzoek is het nadrukkelijk niet de bedoeling geweest een ideaalplaatje van de gemeente te schetsen. Het gaat om het bieden van aangrijpingspunten voor wat een gemeente kan doen, om aan de slag te gaan met de aanpak van verzuim. Dit kan verschillend zijn per gemeente, de specifieke context en visie op verzuim.

2.3

Leeswijzer In hoofdstuk 2 wordt de verschuiving beschreven in het domein van verzuimbeheersing en de wijze waarop naar verzuim en de aanpak daarvan wordt gekeken. Vanuit de huidige visie op de aanpak van verzuim is er een aantal aangrijpingspunten voor gemeenten, om aan de slag te gaan met verzuim (hoofdstuk 3). De huidige en gewenste sectorale ondersteuning wordt beschreven in hoofdstuk 4. In hoofdstuk 5 worden conclusies en aanbevelingen gedaan.

5

3 Van verzuim naar inzetbaarheid In dit hoofdstuk geven we in grote lijnen aan, welke ontwikkeling het denken over verzuim in de afgelopen decennia heeft doorgemaakt, als kader voor een beschrijving van de bevindingen en aangrijpingspunten in het volgende hoofdstuk. 3.1

Eerste golf: van bespreken naar beïnvloeden In het denken over verzuim heeft op sectorniveau een verschuiving plaatsgevonden. In de periode van (grofweg) voor de jaren ’90 was ziekte en verzuim een thema dat binnen organisaties niet bespreekbaar was. In de jaren ’90 vond er geleidelijk een verandering plaats: er kon over verzuim worden gepraat en er kwam zelfs een wet Terugdringing Ziekteverzuim. Dit leidde er in veel organisaties toe dat er protocollen werden geschreven voor de aanpak, onder andere door het voorschrijven van het meldingsproces bij verzuim en de procedures die bij verzuim in acht dienden te worden genomen. Het denken over verzuimbeheersing ontwikkelde zich van het bespreekbaar maken van het verzuim, naar het sturen op verzuim. In toenemende mate werd gestuurd op het gedrag van medewerkers (waarbij het motto ‘ziekte overkomt je, verzuim is een keuze’ regelmatig opgeld deed). Managers werden met behulp van trainingen ondersteund bij het verwerven van vaardigheden in vooral gespreksvoering. Arbodiensten leverden ondersteunende diensten, variërend van ondersteuning via de bedrijfsarts, onderzoek en adviezen en ondersteuning op de werkvloer (onder andere via trainingen). Parallel daaraan werden in de Wet Verbetering Poortwachter regels gesteld voor hoe werkgevers, werknemers, de arbodienstverlener en het UWV zich tot elkaar verhouden en hoe de verantwoordelijkheden rond verzuim van een medewerker verdeeld zijn. Er kwamen meer prikkels om verzuim te voorkomen: werkgevers werden verplicht tot doorbetaling tijdens ziekte en verantwoordelijk voor de ‘schadelast’ van uitstroom naar de WAO (inmiddels WIA), en in diverse cao’s werden afspraken gemaakt over het inleveren van verlofdagen bij ziekte.

3.2

Tweede golf: van ziekte naar (flexibele) inzetbaarheid Deels parallel aan de beweging die we hiervoor schetsten, is de aandacht voor verzuim in toenemende mate verbreed naar gezondheid, vitaliteit en inzetbaarheid. Dat had in de eerste plaats als reden dat een enkelvoudige focus op verzuim (en dan met name op de gedragsmatige kanten daarvan) als risico heeft dat er alleen op negatieve aspecten wordt gestuurd, en er te weinig aandacht is voor onderliggende oorzaken en preventie. Daarnaast was er aan het begin van deze eeuw sprake van toenemende krapte in de personeelsvoorziening, die werd versterkt door een grote aanstaande uitstroom van personeel als gevolg van het bereiken van de pensioenleeftijd. Door te focussen op inzetbaarheid (employability) werd nagestreefd dat personeel langer inzetbaar bleef. Organisaties probeerden vaker te sturen op de vitaliteit van hun medewerkers, via het aanbieden van programma’s rond sporten, gezond eten en een gezonde leefstijl. Parallel hieraan is er een beweging naar het flexibiliseren van de arbeidsmarkt. Deels is dat een autonome ontwikkeling (steeds meer werknemers verkiezen een baan als zelfstandige dan een betrekking in loondienst), deels is daarop beleid gevoerd (met motto’s als ‘van baanzekerheid naar werkzekerheid). Het vergroten van inzetbaarheid vormde daarmee ook

6

een instrument om werknemers weerbaarder te maken en voor te bereiden op een periode van toenemende dynamiek op de arbeidsmarkt. 3.3

Waar staan we nu? Landelijk is het verzuimpercentage in het afgelopen decennium sterk gedaald. Na een aanvankelijke stijging van het cijfer eind jaren ’90 was het landelijke gemiddelde begin 2000 5,9 %, Dit cijfer is vervolgens in 10 jaar tijd gedaald tot 4,0 in 2012 (bron: CBS). Het thema verzuim is ‘volwassen’ geworden, en lijkt ‘onder controle’ te zijn. Er is ook veel kennis beschikbaar, en in veel organisaties vormt het sturen op ziekteverzuim onderdeel van de integrale verantwoordelijkheid van het management. Er is sprake van twee parallel lopende ontwikkelingen, namelijk een sterkere rol voor het management enerzijds – met een sleutelpositie voor de manager in verzuimbeheersing – en de deregulering van de arbodiensten anderzijds. De deregulering heeft de positie van de arbodiensten verzwakt. De rol van de bedrijfsarts is in veel organisaties teruggedrongen, vaak ten gunste van een functionaris op een lager functieniveau (gezondheidskundige, arboverpleegkundige). De overige dienstverlening aan organisaties door arbodiensten is sterk teruggelopen. De financiële crisis heeft belangrijke effecten op het beleid ten aanzien van inzetbaarheid. In veel sectoren is sprake van een teruggang in werkgelegenheid en dreigende ontslagen. Het inzetten op mobiliteit heeft daarbij uiteraard prioriteit. De focus ligt op het duurzaam inzetten van personeel. In het verlengde daarvan lijkt de aandacht voor ondersteuning op gezondheid en vitaliteit minder aandacht te hebben, zoals programma’s rond de combinatie van werken en sporten of advisering op het gebied van leefstijl. Het onderzoeksrapport Ken- en stuurgetallen personeelsmanagement van Berenschot en HR Strategie laat zien dat arbo en ziekteverzuim naar verwachting minder prioriteit zal krijgen; het thema ‘duurzaam personeelsbeleid’ wordt in datzelfde rapport naar verwachting belangrijker.

3.4

Verzuim en inzetbaarheid in de sector gemeenten Het verzuimbeleid in gemeenten volgt grotendeels de bewegingen die hiervoor geschetst zijn. Het A+O fonds, dat namens werkgevers en werknemers belast is met het ontwikkelen van sectorbreed beleid omtrent HRM en arbeidsmarkt heeft verzuimbeleid ondergebracht in een programma ‘Gezond en duurzaam werken’. Het uitgangspunt in deze werkwijze is dat verzuim een beïnvloedbaar bedrijfskenmerk is en daarmee als percentage omlaag kan worden gebracht. Het A+O-fonds biedt diverse diensten aan zodat gemeenten invulling kunnen geven aan hun verantwoordelijkheid op dit thema. In een aantal documenten is recentelijk een vernieuwde visie van het A+O fonds op verzuim neergelegd. Uitgangspunt van die visie is een volwassen arbeidsrelatie tussen leidinggevende en medewerker. Beide dienen flexibel te zijn en mee te bewegen met de organisatie en eventuele veranderingen. De leidinggevende is verantwoordelijk voor een juiste combinatie van sturen op prestaties en aandacht voor mensen. Van de medewerker mag verwacht worden dat deze zich verantwoordelijk toont voor diens eigen inzetbaarheid, (inclusief een gezonde leef- en werkstijl). Uitgangspunt in het volwassen (verzuim)gesprek is dat niet de ziekte centraal staat, maar wat de medewerker nog wel kan. Waar nodig gaat de manager het gesprek aan met medewerkers over hun productiviteit, inzetbaarheid en ontwikkeling. Waar nodig worden

7

manager en medewerker ondersteund door staffunctionarissen, waarbij uitgangspunt is dat die het probleem niet ‘overnemen’. Sturen op verzuim is in die benadering geen aparte activiteit, maar integraal onderdeel van het dagelijks leidinggeven.

8

4 Bevindingen uit het casusonderzoek In dit hoofdstuk gaan we in op de bevindingen uit het onderzoek in gemeenten. Daarbij zoeken we niet zozeer naar oorzaken voor een al dan niet hoog verzuim, maar naar factoren die leiden tot een hoog of laag verzuim. Daarmee zijn dit aangrijpingspunten voor individuele gemeenten en het A+O-fonds als sectorpartij om sturing te geven aan betere verzuimbeheersing. Hieronder beschrijven we op hoofdlijnen een aantal relevante aspecten voor het onderzoek. Specifiek hebben we gekeken op welke punten gemeenten van elkaar verschillen in de manier waarop ze met het thema verzuim in de eigen organisatie omgaan, omdat dat een beeld geeft van mogelijkheden voor gemeenten en het A+O-fonds om te beïnvloeden. 4.1













Gemeentelijke context; omgaan met dynamiek Gemeenten bevinden zich in een turbulente omgeving. Het huidige kabinet voert een aantal stelselwijzigingen door, die van invloed zijn op de gemeentelijke organisatie en haar functioneren. Een aantal belangrijke ontwikkelingen zijn: Financiële krapte: veel gemeenten hebben te maken met teruglopende inkomsten. De bijdragen vanuit het Rijk (uitkering gemeentefonds, specifieke uitkeringen) lopen fors terug, en er sprake van financiële verliezen bij ruimtelijke ontwikkeling en grondexploitatie. Gemeenten hebben weinig mogelijkheden om hun inkomsten aan te passen, waardoor de krapte moet worden opgevangen door bezuinigingen in de dienstverlening én op de eigen organisatie. Decentralisaties: de gemeenten krijgen extra taken, met name in het sociale domein. Het gaat hierbij om de decentralisatie van de Jeugdzorg, de transitie van AWBZ naar Wmo en de Participatiewet. De grote stelselwijzigingen gaan voor gemeenten gepaard met bezuinigingen. Dit heeft tot gevolg dat gemeenten weliswaar meer taken op hun bord krijgen, maar dat dit met een korting op het budget gebeurt. Er moet meer met minder. Mede door de decentralisaties wordt verwacht van gemeenten dat zij in toenemende mate (regionale) samenwerkingsverbanden aan gaan met andere gemeenten (horizontaal), of organisaties (verticaal of publiek-privaat). Meer in het algemeen is er een tendens naar schaalvergroting, al is onzeker in hoeverre het voornemen uit het regeerakkoord (opschaling naar 100.000+-gemeenten) ook daadwerkelijk wordt doorgevoerd. Mede door de dynamiek in gemeenteland, met financiële gevolgen, maar ook interne keuzes in de bedrijfsvoering kiezen veel gemeenten in meer of mindere mate voor reorganisaties. In alle onderzochte gemeenten speelt deze dynamiek, zij het dat deze verschillend wordt beleefd en opgepakt. In gemeenten waar de financiële krapte pregnant is en forse reorganisaties aan de orde zijn, worden deze als mede-veroorzaker van het hoger verzuimpercentage genoemd. Door deze problematiek is er in veel gemeenten weinig ruimte voor het inhuren van personeel en het opvangen van pieken in de werkbelasting. Vooral bij kleinere gemeenten met een lage personele capaciteit is de reactie ‘alle hens aan dek’ te zien. Reorganisaties leiden daarnaast vaak tot onrust op de werkvloer. De aandacht voor personeels- en verzuimbeleid is in die periode vaak lastig te organiseren, ook omdat reorganisaties een groot beroep doen op leidinggevenden en er vaak sprake is van wisseling van leidinggevenden.

9

Het is echter sterk de vraag of het gerechtvaardigd is, deze aspecten ook als finale oorzaken van het verzuim te zien. Ook in gemeenten met een laag verzuim is sprake van krapte en spelen regelmatig reorganisaties. Gemeenten verschillen in de mate waarin ze in staat zijn om met dynamiek om te gaan, zowel intern als in combinatie met externe (politieke) druk. Daarbij kunnen diverse factoren een rol spelen, zoals: de kwaliteit van het (midden)management, competenties van het personeel, gewenning aan veranderingen (of juist een overdaad daaraan) en de mate waarin de politiek intervenieert. Constatering. Als gemeenten hun verzuim onder controle willen krijgen, zullen zij manieren moeten vinden om met turbulentie en krapte om te gaan. Uitgangspunt daarvoor is een combinatie van resultaatgerichtheid (ogen op de bal) en people management, en een balans tussen vernieuwing en continuïteit.

Stabiliteit als balans De dynamiek in het huidige gemeentelandschap vormt een risico voor de stabiliteit van de gemeentelijke organisatie. In verschillende van de onderzochte gemeenten was sprake van grootschalige reorganisaties, herindeling en / of verschuiving van mensen en functies. Hoewel reorganisaties nodig kunnen zijn om veranderingen tot stand te brengen, staan ze op gespannen voet met de routine die een belangrijk deel van het werk in gemeenten uitmaakt. De gemeentelijke organisatie – een vrij traditionele, professionele bureaucratie met meer of minder politieke aansturing – vraagt om een specifiek soort leiderschap vanuit de top. Naarmate de organisatie als geheel er beter in slaagt om te midden van de dynamiek een zekere ‘rust’ (in de goede zin van het woord) te vinden, nemen de condities voor succesvolle verzuimbeheersing toe. In praktische zin zullen gemeenten hun leidinggevenden en medewerkers op verschillende manieren moeten ondersteunen in het omgaan met veranderingen. Trainingen, inwerk- en veranderprogramma’s kunnen daar in sterke mate aan bijdragen, mits deze worden gedragen door de top van de organisatie, en aansluiten bij een andere, ‘zakelijker’ manier van werken dan op dit moment in veel gemeenten gebruikelijk is.

4.2

Het organiseren van verzuimbeleid: regie en verantwoordelijkheid Inhuur van specifieke expertise Waar verzuimbeheersing gedurende een periode een belangrijke taak was van een externe partij met een vrij generiek aanbod (de arbodienst), is de laatste jaren een trend te zien waarbij deze taken binnen de gemeente worden opgepakt. Er is (vooral in grotere gemeenten) een verschuiving te zien naar het zelf in dienst hebben van arboprofessionals, verzuimadviseurs of P&O-adviseurs (c.q. case managers) met aanvullende expertise. Voor zover gemeenten arbodienstverlening inkopen, kiezen zij selectief, door het afnemen van een kleiner pakket. Reeds in 2005 schreef het A&O fonds Gemeenten over het onder eigen regie houden van arbodienstverlening (zie: Arbodienstverlening onder eigen regie, maart 2005). Vanuit dit model kunnen gemeenten uitgaan van hun eigen gevoerde beleid en besteden zij in aansluiting daarop een aantal belangrijke activiteiten uit aan een extra

10

(arbo)dienst. De uitvoering van deze werkzaamheden gebeurt op maat, zoals termijnbewaking, het administratief proces richting UWV, het inschakelen van een bedrijfsarts, enzovoorts. Daarnaast is het accent verschoven van de (zwaardere) inzet van een bedrijfsarts naar ondersteunende werkzaamheden van een arboverpleegkundige (ook wel: gezondheidscoach of ‘vitaal-coach’ genoemd), die op afroep of via een spreekuur beschikbaar is bij gemeenten. Samenspel tussen staf en lijn Het casusonderzoek laat zien dat succesvolle verzuimbeheersing sterk samenhangt met de kwaliteit van de rolverdeling en het samenspel tussen lijnmanagers en staffunctionarissen. In sommige gevallen is de staf vrij ’zwaar’ ingericht of hebben staffunctionarissen een sterk ontwikkelde specialisatie. Gemeenten (met name de grote) die kampen met een sterk ontwikkelde staf of een zwak ontwikkeld lijnmanagement, hebben het in dit opzicht zwaarder. De taken rond advies en begeleiding bij complexe verzuimzaken zijn daarnaast erg verschillend georganiseerd: vaak bij een ondersteunende P&O-functie, maar niet bij het management. In die gevallen hangt het succes van de verzuimaanpak sterk af van de individuele competenties van een P&O-adviseur of P&Omedewerkers. De kennis en ervaring is daar intern vaak wel aanwezig, maar het ontbreekt aan invloed om die kennis in de praktijk ook te kunnen toepassen. Het lukt P&O-ers niet om tegen de stroom in te roeien. De rolverdeling tussen staf en lijn dient duidelijk te zijn. Binnen de filosofie van het integraal management is de lijnmanager te allen tijde verantwoordelijk voor het voeren van regie op het proces rondom de verzuimende medewerker, ook als dit langer duurt. De lijnmanager is voortdurend in contact met de medewerker, heeft zoveel als mogelijk krediet opgebouwd, vindt de juiste combinatie van empathie en duidelijkheid, durft waar nodig een lastige boodschap te brengen, en weet de medewerker te motiveren om te werken aan zijn of haar inzetbaarheid. Waar nodig wordt de lijnmanager ondersteund door zijn of haar staffunctionaris. De P&Oadviseur is op afroep beschikbaar om te adviseren, te spiegelen of suggesties aan te dragen voor het benaderen van de (zieke) medewerker. Bij langdurig verzuim is een staffunctionaris beschikbaar om specialistische expertise (met name over de sociale zekerheid) aan te dragen, te monitoren of alle processtappen goed gezet worden, en waar nodig proactief te adviseren. De staffunctionarissen hebben een eigen expertise en verantwoordelijkheid en nemen de rol van de manager niet over. Met name dit laatste punt blijkt cruciaal; regelmatig is zichtbaar dat de staffunctionaris (vaak onbewust) de verantwoordelijkheid het meeste krijgt of voelt. De leidinggevende of manager van een zieke medewerker neemt echter verantwoordelijkheid voor de resultaten die door ondersteunende staf worden geboekt. Analoog aan de heldere rol- en taakverdeling geldt dat de verantwoordelijkheid voor (in- of externe) mobiliteit in het geval van langdurige ziekte verschillende vormen kan aannemen. Idealiter wordt ook hier de verantwoordelijkheid niet bij het management weggehaald. Dat vraagt dat managers in staat zijn om collegiaal te sturen en verantwoordelijkheid nemen voor personeelsvraagstukken die hun oorzaak vinden buiten hun eigen domein (en daar ook op worden aangesproken). Als dat geborgd is, kunnen staffunctionarissen hun ondersteunende rol waarmaken, en kennis, expertise en hulp toevoegen aan het proces.

11

Verantwoordelijkheid van de medewerker Uiteraard heeft ook de medewerker een verantwoordelijkheid in het bewaken en bevorderen van diens eigen inzetbaarheid en het handelen volgens protocol in geval van ziekte. De meeste onderzochte organisaties noemen deze verantwoordelijkheid in hun verzuimbeleid, maar de mate waarin deze verantwoordelijkheid ook wordt ingevuld lijkt sterk te verschillen tussen managers. Voorbeeldgemeente Binnen een middelgrote gemeente was er sprake van een relatief hoog verzuimcijfer, maar is er in 2012-2013 een daling in de cijfers te zien. De gemeente omschreef in de afgelopen twee jaar scherper de verantwoordelijkheden voor management en staf. De managers zijn meer in de lead en ervaren tegelijkertijd dat er veel taken op hen afkomen. Dit heeft hen gedwongen om steeds meer te gaan sturen op het managementdeel van hun taken, in plaats van het inhoudelijke deel. Een succesfactor binnen deze gemeente is dat leidinggevenden nu zelf de gesprekken met zieke medewerkers voeren en indien nodig de hulp en ondersteuning van een stafmedewerker kunnen inroepen. ‘De communicatielijnen zijn kort en we kunnen to the point afspraken maken’. Dit gebeurt met name bij de langdurige verzuimtrajecten; voor de kortere trajecten gaan leidinggevende zelf in gesprek over de inzetbaarheid van hun mensen. ‘Daar hoeven de HR-adviseurs niet meer aan te trekken: leidinggevenden willen ten slotte zelf weten hoe het met hun medewerkers gaat’.

De betere managers zijn in staat om met hun medewerkers een constructieve dialoog aan te gaan over de gedragsmatige aspecten van hun functioneren in het algemeen en inzetbaarheid in het bijzonder. Zoals een van de managers (werkzaam in de sfeer van publieksdienstverlening) zei: “ik kijk naar de ogen, daarin zie ik het eerst of mensen nog goed in hun vel zitten. Want als je niet goed in je vel zit, kun je dit werk, waar je regelmatig lastige burgers tegenover je hebt, niet doen.” Een goed voorbeeld dat succesvol verzuimbeleid een resultante is van prestatiegerichtheid en mensgerichtheid. Taakverzwaring managers Bovenstaande laat zien dat de rol van de lijnmanager cruciaal is bij het bevorderen van inzetbaarheid en het beheersen van verzuim. Niet alle managers zijn in staat om deze beweging te maken, voor een deel omdat zij niet op hun leidinggevende vaardigheden zijn geselecteerd (maar op grond van het goed kunnen uitvoeren van hun primaire taken). Het personeelsbeleid van gemeenten biedt – zeker in een krimpsituatie – soms beperkte mogelijkheden om daarin direct verbeteringen aan te brengen, maar ook hier is er meer ruimte dan binnen gemeenten wordt benut. Bestaande of nieuwe MD-programma’s kunnen meer aandacht voor het thema creëren en helpen om managers de vereiste vaardigheden te laten opdoen. 4.3

Het agenderen van verzuim: een kwestie van oppakken In het onderzoek is onder meer gekeken naar gemeenten die in de afgelopen jaren een sterke reductie van het verzuim hebben weten te realiseren, omdat daar leerpunten uit te halen zijn voor een succesvolle aanpak. De onderzochte cases laten zien dat gemeenten die met het verlagen van verzuim aan de slag willen, daar ook in kunnen slagen. De

12

‘succesverhalen’ laten zien dat een aanpak van verzuim a) moet worden gedragen door de lijn, c.q. de top, en b) met enig veranderkundig inzicht moet worden uitgevoerd. Agendering in de lijn Er is weinig heil te verwachten van een verzuimaanpak die wordt aangestuurd door een P&O-er of een verzuimcoördinator. De minder succesvolle cases laten zien dat staffunctionarissen grote moeite kunnen hebben om de organisatie te interesseren voor het aanpakken van verzuim. In situaties waarin gemeenten (soms op aangeven van P&O) erin slaagden om het onderwerp tot een thema van de top te maken, zijn de resultaten navenant positief.






Gezien de constatering dat verzuim beïnvloedbaar is, dat de kennis ervoor beschikbaar is en dat beheersing ervan eigenlijk ‘laaghangend fruit’ is, is het eigenlijk verbazingwekkend dat gemeenten (en dan met name het gemeentelijk topmanagement) niet meer werk maken van verzuim. Plausibele verklaringen daarvoor lijken te zijn: dat de aandacht voor verzuim wordt verdrongen door andere organisatiethema’s die politiek meer gewicht in de schaal leggen dat het belang van verzuimbeheersing onvoldoende wordt gezien dat verzuim – ondanks alle voorbeelden van het tegendeel – nog altijd wordt gezien als een niet-beïnvloedbare grootheid. dat managers te weinig beelden hebben bij de manier waarop ze daadwerkelijk kunnen beïnvloeden en sturen. Voorbeeldgemeente Een van de kleinere gemeenten in dit onderzoek, heeft te maken met een zeer laag verzuimcijfer. Bovendien is de laatste jaren een daling in het verzuim te zien. De gemeente heeft reeds een grote bezuinigingsronde achter de rug en binnenkort wordt besloten over een intensieve samenwerking met twee andere gemeenten in de regio. In deze dynamiek is er veel aandacht voor de inzetbaarheid van medewerkers. Uit gesprekken met medewerkers en management bleek dat er vanuit het managementteam consequent aandacht is voor gezondheid en verzuim. Een belangrijke succesfactor is de motivatie van een van de managers, die veel kennis en ervaring op het gebied van HRM heeft. ‘Deze manager is echt de link: zij heeft het MT wakker geschud!’ Halfjaarlijkse cijfers worden nu structureel besproken in het MT en leidinggevenden gaan op een andere manier om met hun rol. Zij zitten nu in een vroeg stadium met zieke medewerkers om tafel. ‘Medewerkers en teamleiders ervaren de gedrevenheid van hun manager als voorbeeld!’

De secretarissen van gemeenten die in dit onderzoek zijn gesproken, delen de mening dat sturen op verzuim mogelijk is. Als belangrijkste opgave voor zichzelf zien zij: a) de kwaliteit van het leidinggevend kader te verhogen en b) te zorgen dat het thema in de organisatie voldoende aandacht krijgt. Veranderkundige aanpak De agendering en wijze waarop aandacht wordt gevraagd voor het thema verzuim is in feite een veranderkundig vraagstuk: hoe kan een verbetering worden gerealiseerd in de verzuimbeheersing? Als het gaat over de aanpak van verzuim vanuit veranderkundig perspectief, gelden algemene veranderkundige wetten. In de notitie ‘Waar staat u nu en

13









straks? Inventarisatie van succesfactoren bij gemeenten’ (2009) zijn die wetten toegespitst op verzuim en als volgt samengevat: er moet een duidelijke opbrengst zijn, op alle niveaus een gevoel van urgentie, behoefte om iets op te lossen draagvlak en enthousiasme, met duidelijke successen een zichtbare relatie tussen gewenste prestaties en verminderd verzuim een positieve dialoog tussen leiding en medewerker een veilige omgeving, waarin het niet bedreigend is om over verzuim te praten. De verschillende succesfactoren hangen sterk met elkaar samen: een duidelijke opbrengst van het handelen, of de consequenties van het niet handelen, kunnen zorgen voor urgentie. Om aandacht te creëren wordt bijvoorbeeld in verschillende gemeenten sterk de nadruk gelegd op de financiële consequenties van een hoog verzuimpercentage. Het beeld over de effectiviteit daarvan wisselt. Aan de ene kant lijkt een financiële vertaling van de kosten van verzuim te helpen om het thema ook bij managers ‘tussen de oren’ te krijgen. Daar staat tegenover dat alleen het benadrukken van het financiële belang van verzuimbeheersing in een aantal gevallen tot onvoldoende (intrinsieke) motivatie aan de gemeentelijke top leidt. Een zichtbare relatie tussen de gepleegde inzet en het behalen van resultaten is essentieel. Binnen een gemeentelijke organisatie zijn de eigen verzuimcijfers bekend. Het continue zichtbaar maken van deze cijfers kan zorgen voor enthousiasme en draagvlak. De volgende paragraaf gaat in op hoe de veranderkundige aanpak zich kan manifesteren in de uitvoering van verzuimbeleid.

Voorbeeldgemeente Binnen een middelgrote gemeente buiten de randstad was er sprake van zeer hoog verzuim, van meer dan 10%. Toen duidelijk werd dat dit de gemeente jaarlijks veel geld kostte, kreeg het meer aandacht: ‘Bedrijfsvoeringsthema’s kwamen helaas niet op de politieke agenda, maar de negatieve associatie was in eerste instantie nodig’. Gemeenteraad, wethouder en gemeentesecretaris besteedden veel aandacht aan het thema. Zij legden de nadruk op het leiderschap van management en teamleiders. ‘Het kernwoord was aandacht! Voor preventie, gezondheid en inzetbaarheid’. Vanuit de toezichthoudende functie van de gemeenteraad zijn vragen over gemeentebeleid en het verzuimcijfer reëel. In gemeenten waar aandacht vanuit het bestuur en de gemeenteraad is gevraagd, heeft dit in sommige gevallen geholpen om het thema op de agenda te krijgen. Meer aandacht van het bestuur voor de bedrijfsvoering van gemeenten is wenselijk, mits er geen sprake is van te zware politieke druk en de bestuurder niet op de stoel van de manager gaat zitten.

4.4

Het uitvoeren van verzuimbeleid: doen en onderhouden Uiteindelijk staat of valt verzuimbeleid uiteraard met de uitvoering. Gezien het voorgaande zal het geen verbazing wekken dat ook daarvoor geldt dat de direct leidinggevende een belangrijke spil is. Uit het onderzoek komt naar voren dat alle benodigde kennis beschikbaar is, en dat het erop aankomt die goed toe te passen. Dat is overigens eenvoudig om te zeggen, maar vaak moeilijk om te doen: uiteindelijk gaat het om leidinggevende vaardigheden.

14

Wat opvalt, is dat instrumenten en werkwijzen die in andere sectoren al langer gemeengoed zijn (aanscherpen verantwoordelijkheden, meer eigen regie in de organisatie) relatief laat lijken door te druppelen in de gemeentelijke organisaties. Eenvoudige interventies blijken uiterst effectief, zoals het ‘opfrissen’ van het verzuimprotocol.

Voorbeeldgemeente Binnen een uitvoeringsdienst van een grotere gemeente was de bewuste keuze om managers in te zetten met veel kennis van de inhoud en gevoel bij het operationale proces. De succesfactor van een van de managers was, dat hij sterk de koppeling kon maken tussen de mentale toestand van zijn team en het functioneren van zijn medewerkers. ‘Het is een moeilijke dienst van de gemeente en een moeilijk beroep. Zodra mensen op de afdeling hun stem verheffen, weet ik dat er iets aan de hand is’. De manager maakte consequent gezondheid en verzuim bespreekbaar met zijn stijl van leidinggeven. ‘Het is de combinatie van inzetbaarheid, fysieke gesteldheid en mentale weerbaarheid; en daar wil ik zelf zicht op hebben als leidinggevende’.

Verzuimcijfers Het beschikken over adequate verzuimcijfers is een belangrijke basis om te kunnen sturen op verzuim. Het onderzoek laat echter zien dat de cijfers onvoldoende gebruikt worden om te sturen: niet in alle gemeenten worden de cijfers aangegrepen voor een systematisch gesprek over het personeels- en verzuimbeleid. Dit terwijl er in de gemeenten in beginsel voldoende cijfers aanwezig waren om te sturen - al zijn er soms wel vragen over de gehanteerde definities, maar daarop heeft het A+O-fonds een adequaat aanbod beschikbaar. Daar waar de cijfers aanleiding zijn voor een gesprek, zijn het verzamelen, presenteren en bespreken van de verzuimcijfers onderdeel van ‘going concern’, wat bijdraagt aan de zichtbaarheid van het thema. In één casus is gesignaleerd dat in de verzuimcijfers verminderde inzetbaarheid (c.q. arbeidstherapeutisch werk) niet wordt meegenomen. Deze gemeente hanteert als uitgangspunt dat alleen afwezigheid zou moeten tellen in de verzuimcijfers: zodra mensen op het werk aanwezig zijn, is het aan het team en/of de leidinggevende om te zorgen voor adequate werkbezetting en –verdeling. Dit heeft als effect dat de cijfers lager uitkomen dan in gemeenten waarin medewerkers die beperkter inzetbaar zijn wel in de cijfers meetellen. Openbaarheid zorgt voor aandacht In het onderzoek hebben enkele gesprekspartners aangegeven aan dat het behulpzaam zou zijn als de verzuimcijfers per gemeente in de personeelsmonitor van het A+O-fonds openbaar zouden worden gemaakt, zodat ze zouden kunnen worden gebruikt om binnen de gemeente urgentie te creëren. Terzijde merken we op dat de huidige cijfers niet volledig zijn: niet alle gemeenten nemen elk jaar deel en in de opgaven per gemeente ontbreken regelmatig belangrijke kerncijfers. Het casusonderzoek laat zien dat het de verantwoordelijkheid van het hoger management is de kaders te zetten, de uitvoering te bewaken, en te monitoren hoe de daadwerkelijke verzuimcijfers zich ontwikkelen. Het organiseren van aandacht is voor dit thema een van de belangrijkste taken voor de gemeentesecretaris, c.q. de directie.

15

5 Sectorale ondersteuning In dit hoofdstuk geven we de bevindingen uit het casusonderzoek weer en de reflectie op de ondersteuning door het A+O fonds Gemeenten bij duurzame verzuimbeheersing. 5.1







Huidige activiteiten van het A+O-fonds Gemeenten Het A+O-fonds gemeenten ondersteunt gemeenten op verschillende manieren bij het beheersen van verzuim. De ondersteuning bestaat op dit ogenblik voornamelijk uit: het aanbieden van instrumenten en webdocumenten, bijvoorbeeld op de onderwerpen verzuimanalyse en incidentenregistratie het organiseren van leernetwerken voor P&O- en arbomedewerkers workshops, cursussen en masterclasses rondom thema’s als werkdruk en procesmanagement en de leergang re-integratie en langdurig verzuim onderzoeken en publicaties, waaronder de personeelsmonitor. Het programma wordt afgestemd in een begeleidingsgroep, waarin vertegenwoordigers uit gemeenten samen met medewerkers van de branchepartijen activiteiten afstemmen en richting geven aan het programma. De ondersteuning van het A+O-fonds is recent geëvalueerd. Bevindingen uit die evaluatie waren onder andere dat gemeenten bekend zijn met de instrumenten, en dat de inhoudelijke expertise en informatie van het A+O-fonds wordt gewaardeerd. Daar staat tegenover dat gemeenten de instrumenten van het A+O-fonds niet altijd voldoende gebruiken. De rondgang langs gemeenten ondersteunt het beeld uit de evaluatie. De kennis die het A+O-fonds beschikbaar stelt wordt gewaardeerd, maar beperkt gebruikt. Slechts een beperkt aantal P&O medewerkers weet de inhoudelijke producten van het A+O-fonds te vinden. In veel gemeenten leeft het besef dat het toch in de eigen organisatie moet gebeuren. In aanvulling daarop valt op dat het A+O-fonds zijn netwerk en ingangen vooral heeft onder arbo- en P&O-professionals, en veel minder onder managers. Bovendien is de afstand tussen de huidige doelgroep van het fonds en de ambtelijke top soms erg groot, iets wat ook blijkt uit de moeite die in het in sommige gemeenten kostte om voor dit onderzoek toegang te krijgen tot de gemeentesecretaris. Gezien de bevindingen uit het vorige hoofdstuk is dat een forse belemmering om effectieve invloed te hebben op het verzuimbeleid in gemeenten. Daarnaast is de vraag of de toon en boodschap van het A+O-fonds aansluit bij de doelstellingen binnen dit thema. Hiervoor is aangegeven dat aandacht en urgentie belangrijke ingrediënten zijn voor succesvol verzuimbeleid. In de huidige boodschap en toon van het A+O-fonds komt dat weinig tot uitdrukking; de boodschap is vooral inhoudelijk en expertmatig van aard, en de toon is vaak uitnodigend en beschouwend. Een sterkere gerichtheid op resultaten, aanpak en een meer agenderende toon zouden kunnen bijdragen aan meer impact.

16

5.2







Behoefte aan sectorale activiteiten In de diverse interviews is ook gevraagd naar welke behoeften gemeenten hebben aan sectorale ondersteuning. Uit de gesprekken komt een wisselend beeld naar voren. De staffunctionarissen geven aan dat zij geholpen zijn met: concrete ondersteuning en praktijkvoorbeelden van succesvol verzuimbeleid doorontwikkeling van het verzuimbeleid zodat het aansluit bij huidige ontwikkelingen professionalisering bij het omgaan met verzuim activering: hoe krijg je aandacht en draagvlak voor het onderwerp in de eigen gemeente. Uit de gesprekken met secretarissen (vooral uit de ‘laag-verzuim-gemeenten’) komt naar voren dat het wat hen betreft in dit thema niet erg nodig is om inhoudelijke kennis te ontwikkelen en verspreiden, aangezien het thema inhoudelijk grotendeels is uitontwikkeld en onderdeel zou moeten zijn van ‘going concern’. Wel geven zij aan dat het belangrijk is om urgentie te creëren en te houden om met het onderwerp aan de slag te gaan. Daarnaast is het verbeteren en onderhouden van de vaardigheden van direct leidinggevenden wat hen betreft een belangrijk thema, maar het is voor de meesten de vraag of dat sectoraal zou moeten worden aangeboden. Vanuit het A+O fonds Gemeenten is er aandacht voor de professionalisering van de manager geweest, maar het onderwerp blijkt weerbarstig. Het A+O-fonds is zelf bezig met het ontwikkelen van een nieuw programma voor de komende beleidsperiode. Het programma staat in het teken van de eisen die de veranderende omgeving stelt aan enerzijds de professionele organisatie, en anderzijds de professionele medewerker. In het programma is niet voorzien in een apart thema verzuim en/of gezondheid, onder andere omdat het thema als onderdeel van de reguliere bedrijfsvoering wordt gezien. In het nieuwe programma gaat de aandacht meer uit naar thema’s die samenhangen met de toekomstige ontwikkelingen van gemeenten.

17

6 Conclusies en aanbevelingen 6.1




6.2

















6.3








Hoofdconclusie Het ziekteverzuim in gemeenten is hoger dan het landelijk gemiddeld, daalt de laatste periode weinig en vertoont grote verschillen. Het onderzoek laat zien dat het verzuim in gemeenten verlaagd kan worden. De kennis om dat te doen is beschikbaar. Het komt erop aan de beschikbare kennis toe te passen, en het thema voldoende aandacht te (blijven) geven. Verzuim verlagen is een kwestie van oppakken en onderhouden. Aanbevelingen voor gemeenten Elke medewerker telt, zeker in tijden van krapte. Verzuim en verminderde inzetbaarheid vormt een aanzienlijke kostenpost in gemeenten, omgekeerd kan een adequaat verzuim- en personeelsbeleid bijdragen aan het vergroten van productiviteit, inzetbaarheid en werkplezier. Het beheersen van verzuim en de aandacht voor duurzame inzetbaarheid van medewerkers vragen om inzet in de lijn tussen medewerker en leidinggevende, die elk vanuit hun eigen verantwoordelijkheid een volwassen gesprek met elkaar moeten kunnen hebben. Er is in gemeenten veel werk te verzetten om tot een volwassen arbeidsrelatie. Uitgangspunt is dat medewerkers zelfkennis hebben en willen en kunnen werken aan hun (blijvende of te herwinnen) arbeidsvermogen. Belangrijke bottlenecks daarbij zijn gelegen in gegroeide arbeidsverhoudingen (met meer aandacht voor behoud dan ontwikkeling) en de kwaliteit van het management. Daar worden stappen in gezet, maar het kan steviger. P&O en arbodienst kunnen ondersteuning en expertise ten aanzien van verzuim leveren, maar deze nemen de rol van het lijnmanagement niet over. Dit sluit aan bij de principes van integraal management. Gemeenten die kiezen voor een ‘eigen-regie’-model ten aanzien van hun arbodienstverlening creëren in de regel betere randvoorwaarden voor adequaat verzuimbeleid. Gemeenten die dat willen, kunnen hun hoge verzuim terugbrengen tot onder het landelijk gemiddelde. Daarvoor zijn een paar ingrediënten onontbeerlijk: ­ aandacht en urgentie vanuit het (top)management ­ een veranderkundig verstandige aanpak ­ inzet (communicatie, training) om dat proces ook daadwerkelijk uit te voeren. Zonder continue aandacht verslapt de aandacht voor verzuim. Onderhoud is nodig in de vorm van continue sturing, bespreking in de relevante overleggen en faciliteren van leidinggevenden in het uitvoeren van lastige taken (gesprekken). Aanbevelingen voor de sector en het A+O-fonds Verzuim is in het algemeen een volwassen thema: er is voldoende kennis beschikbaar om binnen gemeenten te kunnen werken aan verzuimbeheersing. Wel is de beschikbare kennis niet altijd bekend. De huidige doelgroep van het A+O-fonds (P&O-ers en arboprofessionals) is niet de meest geëigende om tot betere verzuimbeheersing te komen. Er is draagvlak en urgentie nodig bij het management. De ‘marketingboodschap’ van het A+O-fonds zou een scherpere boodschap moeten bevatten, en meer vanuit ‘business to business’ moeten redeneren: namelijk gefocust op de relatie tussen het A+O fonds Gemeenten en de gemeenten zelf. Het zou voor (managers

18




6.4








van) gemeenten direct duidelijk moeten zijn, wat en hoe het A+O-fonds kan bijdragen aan het succes van gemeenten. Het openbaar maken van verzuimgegevens uit de personeelsmonitor kan helpen om verschillen tussen gemeenten zichtbaar te maken en gemeenten te prikkelen om tot actie over te gaan. Een andere sectorale aanpak, in alternatieve coalities Uit het bovenstaande trekken we de conclusie dat het continueren (al dan niet in licht gewijzigde vorm) van de huidige aanpak bij het A+O-fonds weinig extra effect zal sorteren, gezien het belang van een aanpak die start bij de lijn. Uiteraard kan de beschikbare kennis wel op verzoek worden blijven aangeboden, zodat informatie in de sector aanwezig blijft. Het A+O-fonds zou een meer agenderende rol kunnen oppakken. Het verdient aanbeveling om daarbij niet zozeer naar inhoudelijke vernieuwing en verdere expertise te zoeken, maar naar (communicatieve) manieren om de boodschap meer aan de man te brengen, waarin meer urgentie wordt gecreëerd, en een ‘activistischer’ opstelling wordt gekozen. Het is de vraag of het A+O-fonds dat wil, c.q. daar de ruimte voor heeft. Om sectoraal meer aandacht voor het thema in en via de lijn te organiseren, zou onderzocht moeten worden of het A+O-fonds een samenwerking kan aangaan met de Vereniging van Gemeentesecretarissen (VGS), en eventueel met KING, als logische vertegenwoordigers van het lijnmanagement, c.q. de bedrijfsvoeringsagenda van gemeenten.

19

Bijlage 1: Gemeenten benaderd voor onderzoek Categorie

Gemeente

Grootste daler in hoogste %

Dongeradeel

4,44

Roermond

5,30

Apeldoorn

5,10

Zandvoort

6,30

Zoetermeer

5,20

Vlaardingen

6,80

Oirschot

8,38

Baarn

7,86

Maastricht

6,34

Utrecht

7,20

Alphen aan den Rijn Hoogeveen

3,29

Maasdonk

1,83

Skarsterlân

2,70

Den Bosch

3,90

Hoogste %

Laagste %

% 2012

4,13

20

Bijlage 2: Topiclijst


Visie op aanpak van ziekteverzuim ­ Beleid t.a.v. bestuur en organisatie ­ Prioriteit van ziekteverzuim in bestuur en politiek ­ Bestuurlijke triggers voor gemeenten om verzuim aan te pakken (Markt / Kosten / Politiek / Imago) ­ Sturing op aanpak van ziekteverzuim ­ Verklaring voor verzuimpercentage ­ Succes- en faalfactoren in de aanpak




Proces om aan de slag te gaan met ziekteverzuim ­ Agendering van ziekteverzuim ­ Verkrijgen van draagvlak voor de aanpak (nut en noodzaak)




Inbedding in organisatie ­ Verantwoordelijkheden en taken rond verzuimbeleid ­ Verschillen in benadering tussen organisatieonderdelen van de gemeente ­ Taakverdeling tussen staf en lijn ­ Functioneren van de beleidscyclus rondom ziekteverzuim ­ Evaluatie van de (aanpak) verzuimbeheersing (tbv oordeel over stabiliteit van de organisatie om verzuimbeleid uit te voeren)




Inhoudelijke aanpak ­ Beleid t.a.v. ziekteverzuim (kortdurend en langdurend) ­ Succes- en faalfactoren ­ Visie op preventie, visie op begeleiding bij verzuim ­ Sturing op aanpak van ziekteverzuim ­ Verklaring voor verzuimpercentage (Verschillen tussen gemeenten met hoog en laag verzuim)




Medewerkers / OR ­ Basis voor de aanpak van ziekteverzuim ­ Aanpak van ziekteverzuim ­ Omgang met zieke medewerkers ­ Mogelijkheden voor vermindering van ziekteverzuim ­ Werkgerelateerde factoren / niet-werkgerelateerde factoren




Sectorniveau (op alle niveaus) ­ Verklaring voor hogere verzuimcijfer bij gemeenten in vergelijking tot andere sectoren ­ Verklaring voor stijging verzuim bij laagconjunctuur ­ Belemmeringen voor verzuimbeheersing en oplossingen ­ Behoeften van gemeenten (ondersteuning)

21

Bijlage 3: overzicht geraadpleegde documenten 1 2 3 4

5 6 7 8

9

10

11 12 13 14

15 16 17 18 19

Ken- en Stuurgetallen voor Personeelsmanagement 2013-2014. Benchmarkcijfers voor strategie en beleid, Agressie en geweld in de publieke sector (september 2013), ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid CBS Statline, ziekteverzuimpercentage (september 2013) Gemeenten nemen nog niet genoeg maatregelen tegen agressie en geweld (juli 2013), nieuwsbericht Notitie doorontwikkeling sectorale ondersteuning verzuimbeheersing (maart 2013), Stichting Arbeidsmarkt- en Opleidingsfonds Gemeenten Gemeentelijke Verzuimnorm op basis van verzuimcijfers 2012. Stichting Arbeidsmarkt- en Opleidingsfonds Gemeenten, Den Haag Monitor gemeenten 2012 – verzuimcijfers. Stichting Arbeidsmarkt- en Opleidingsfonds Gemeenten, Den Haag Onderzoeksresultaten koppeling data InternetSpiegel en A&O-fonds Gemeenten (november 2012), Stichting Arbeidsmarkt- en Opleidingsfonds Gemeenten Een succesvolle aanpak van frequent en langdurig verzuim – Webdocumenten verzuimbeheersing (augustus 2012), Stichting Arbeidsmarkt- en Opleidingsfonds Gemeenten Vernieuwing van beleidsvisie: de vitale en volwassen arbeidsrelatie. Visiedocument voor managers, directieleden en gemeentesecretarissen (augustus 2012), Stichting Arbeidsmarkt- en Opleidingsfonds Gemeenten Een nieuwe beleidsvisie en nieuw beleid: beleidsplan verzuim- en inzetbaarheidsbeleid bij de gemeente X. Voorbeeldbeleidsplan (augustus 2012), Stichting Arbeidsmarkt- en Opleidingsfonds Gemeenten Veel gestelde vragen over verzuimregistratie en verzuimbeleid (mei 2012), Stichting Arbeidsmarkt- en Opleidingsfonds Gemeenten Rapport Werkdruk en Werkstress Gemeenten (mei 2012), Monitor@Work, SKB Ziekteverzuim in de sociale werkvoorziening (april 2012), AStri Beleidsonderzoek en -advies Waar staat u nu en straks? Wat brengt u vooruit? De inventarisatie van succesfactoren bij gemeenten wijzen op beleidsmogelijkheden, instrumenten en acties ten behoeve van duurzame inzetbaarheid (februari 2009), drs. Vincent Vrooland Resultaatgerichte analyse van verzuimcijfers (maart 2007), Stichting Arbeidsmarkt- en Opleidingsfonds Gemeenten, Den Haag Een nieuwe norm voor ziekteverzuim gemeenten (december 2006), Stichting Arbeidsmarkten Opleidingsfonds Gemeenten Arbodienstverlening onder eigen regie. Nieuwe wetgeving bij inkoop van arbo-, verzuim- en reïntegratiedienstverlening (maart 2005). Werkwijze, methodieken en instrumenten A+O fonds Gemeenten (intern document), Stichting Arbeidsmarkt- en Opleidingsfonds Gemeenten Recente publicatie van BZK: feiten en cijfers werken in de publieke sector (online)

22

Bijlage 4: Gemeentelijke verzuimnorm op basis van verzuimcijfers 2012

23

Gemeentelijke Verzuim norm op basis van verzu imcijfers 201 2 In het onderstaande overzicht zijn per grootteklasse de best practice, de kwartielscores en het gemiddelde opgenomen voor de verzuimpercentages en de meldingsfrequentie. Het onderste kwartiel betekent dat 25% van de gemeenten een ziekteverzuimpercentage/meldingsfrequentie heeft dat lager is dan het genoemde cijfer (de Gemeentelijke Verzuimnorm, GVN). Voor het bovenste kwartiel geldt dat 25% van de gemeenten een verzuimpercentage/meldingsfrequentie heeft dat hoger ligt dan het genoemde dan het genoemde cijfer.

Ziekteverzuimpercentage 2012 GVN Best

Onderste

practice

kwartiel (25%)

Gemiddelde

Bovenste

Aantal

kwartiel (75%)

gemeenten

100.000 of meer inwoners (incl. G4)

3,9

4,6

5,7

5,9

23

100.000 of meer inwoners (excl. G4)

3,9

4,4

5,1

5,9

19

50.000 tot 100.000 inwoners

3,3

4,5

5,1

5,6

34

20.000 tot 50.000 inwoners

2,7

4,2

4,8

5,4

113

10.000 tot 20.000 inwoners

1,8

3,7

4,7

5,9

61

Minder dan 10.000 inwoners

1,8

2,4

4,1

4,9

16

Meldingsfrequentie 2012 GVN Best

Onderste

practice

Bovenste

kwartiel (25%)

Gemiddelde

Aantal

kwartiel (75%)

gemeenten

100.000 of meer inwoners (incl. G4)

1,15

1,29

1,41

1,43

21

100.000 of meer inwoners (excl. G4)

1,15

1,29

1,39

1,43

21

50.000 tot 100.000 inwoners

0,88

1,30

1,38

1,50

36

20.000 tot 50.000 inwoners

0,67

1,18

1,36

1,50

118

10.000 tot 20.000 inwoners

0,26

1,17

1,37

1,48

63

Minder dan 10.000 inwoners

0,70

0,93

1,24

1,34

17