Deutsche Bank
Operational excellence bij Maxeda DIY Group
“In de huidige markt moet je afgetraind zijn om te kunnen overleven.” Hoe belangrijk is proactief werkkapitaalbeheer voor de CFO in het huidige economische klimaat? Edwin Hartog, managing director cash management Deutsche Bank, zit aan tafel bij Arjan Kaaks, CFO van Maxeda DIY Group. Een openhartig gesprek over cashmanagement, cashflow forecasting en de ‘simplificatieagenda’. “Het is niet zo dat de CFO meehelpt bij het bepalen van de target, nee, ik moet zelf die target realiseren!”
Arjan Kaaks, CFO Maxeda DIY Drs. A. (Arjan) Kaaks RC is sinds augustus 2011 CFO van de Maxeda Retail Group en Maxeda DIY Group. Hij was eerder COO/CFO bij O’Neill Group, CFO bij Royal Grolsch NV en heeft in verschillende functies bij Unilever gewerkt, laatstelijk als CFO van Unilever IJs- en Diepvries Scandinavië. Over Maxeda DIY Group Maxeda DIY Group is marktleider in de Doe-Het-Zelf markt in de Benelux met 370 winkels en meer dan 6.000 medewerkers. Maxeda heeft vier DHZ-winkelketens: Praxis en Formido in Nederland, Brico in België en Luxemburg en Plan-It in België en Nederland. Maxeda DIY is eigendom van een consortium van private-equity partijen KKR, Cinven Group, Permira en AlpInvest Partners. Officiële website: www.maxedadiygroup.com.
1/5
Deutsche Bank
Edwin Hartog: “Maxeda DIY Group behaalt stevige resultaten in de Nieuwe Realiteit.” Aldus de kop van jullie persbericht in juni 2013. Hoe zorg je er als CFO van Maxeda voor dat dit zo blijft? Hoe streef je naar operational excellence in deze lastige tijden?” Arjan Kaaks: “We hebben te maken met een retailmarkt die al enkele jaren krimpt in Nederland en een kleine groei vertoont in België. Het is knokken om de winst overeind te houden en daarom leggen we de nadruk op cashbeheersing en kostenbeheersing, intern ‘cost & cash’ genoemd. Nu is dat in een private equity-omgeving altijd het geval want je wordt doorgaans scherp gefinancierd.” “Naast ons normale kostenbeheersingsprogramma zijn we een ‘boost’-programma gestart met als doel om kostenbesparingen te realiseren. Dat doen we door met de stofkam door al onze inkoopcategorieën te gaan, dus naast onze productcategorieën ook telefoon, onderhoud, schoonmaak, lease, alles. Dat doen we dit jaar met een externe partij, 4C Associates, waarbij we 42 projecten van verschillende omvang zijn gestart. Daarbij helpt 4C Associates ons om de projecten uit te voeren en zorgt zij voor benchmarks, extra ogen, energie, aanscherping. Die doelstelling gaan we halen en dat heeft een blijvend effect binnen de organisatie.“ Maxeda heeft een eigen inkooporganisatie, Procumulator, die ook werkt voor de bedrijven die voorheen onder de Maxeda-paraplu vielen: De Bijenkorf, Hema, MS Mode, Kijkshop, Lucardi, etc. Naast CFO van Maxeda DIY is Arjan Kaaks ook voorzitter van de stuurgroep van deze inkooporganisatie. Arjan Kaaks: “Juridisch valt Procumulator onder Maxeda. Periodiek zit ik met de CFO’s van de genoemde bedrijven om de tafel om de topics van Procumulator te bespreken. Procumulator helpt ons dus sowieso op het vlak van inkoopcondities, maar ook op het gebied van werkkapitaal omdat we onze betaalcondities via Procumulator insteken.” “Op het gebied van werkkapitaal hebben we belangrijke slagen gemaakt in de afgelopen drie jaar. We hebben aan de inkoopkant optimalisatie van onze producten doorgevoerd tussen België en Nederland. Verder hebben we een programma met strategische initiatieven op het gebied van samenwerking met en consolidatie van leveranciers. Met een compacte set suppliers hebben we gemiddeld 40% meer omzet gegenereerd met als tegenprestatie: betere condities.” Edwin Hartog: “Precies, dus een win-winsituatie voor beide partijen.” Arjan Kaaks: “Ook voor ons werkkapitaal. We kunnen onze betaalcondities ook relateren aan het voorraad beslag. Dus partijen met relatief traag bewegende voorraad (‘slow moving stock’) betalen we later en partijen met een snel roterende voorraad betalen we sneller. Uit die aanpak is voortgekomen: concentratie, marge verbetering en werkkapitaalverbetering. Los van het feit dat we sowieso bezig zijn om het voorraadbeheer omlaag te brengen.” Edwin Hartog: “Daar zie ik raakvlakken met de manier waarop een bank werkt. We hebben veel gesprekken met klanten over de supply chain – als voorportaal van het werkkapitaal. Samen met de klant bekijken we: op welke leveranciers wil je je concentreren? Kunnen we bepaalde leveranciers helpen door hen tijdig werkkapitaal te verschaffen door er als bank tussen te gaan zitten en die betaling direct te voldoen? Aan de andere kant maak je dan de afspraak met de corporate: jullie betalen met een uitgestelde betaaltermijn. Daar zit uiteraard wel een discount in die de leverancier moet accepteren. Die discussie was al levendig, maar is nu levendiger dan ooit omdat het model naar twee kanten kijkt. Je ziet dus dat steeds meer bedrijven als het ware ‘de keten in kruipen’.” Edwin Hartog: “Meer dan ooit heb je als CFO inzicht nodig in geldstromen en werkkapitaal. Een proactieve benadering is daarbij essentieel. Hoe belangrijk is het optimaliseren van werkkapitaal?“ Arjan Kaaks: ”Dat is erg belangrijk. We hebben goed inzicht in regular stock, in slow movers, in discontinued stock, in promoplanning. We streven ook naar het optimaliseren van betaaltermijnen om zoveel mogelijk groepsbreed een geharmonieerde aanpak te hebben. Er was nog winst te behalen door betere voorwaarden op betaalgebied te formuleren tussen de Maxeda-formules onderling. Daar zijn structureel miljoenen aan werkkapitaalverbeteringen uit voortgevloeid.”
2/5
Deutsche Bank
“Daarnaast zijn we extra gaan focussen op onze franchisedebiteuren. Aan de Belgische kant hebben we enkele situaties die in het slop zaten gesaneerd. Daardoor zijn we erin geslaagd om uitstaande saldi terug te brengen en cash-optimale oplossingen te genereren. We hebben de afgelopen twee jaar dan ook geen materiële verslechtering gezien in onze debiteurenportefeuille. En dat had wel gekund gezien het economische klimaat.” De focus van de CFO is sterk, evenals zijn betrokkenheid. Toen er een groei in het aantal debiteuren ontstond, heeft de CFO een Taskforce Debiteuren ingesteld met een wekelijkse call, voor sommigen in overleg met hun bank. Daar is een stabilisatie van het debiteurenpakket uit voortgevloeid. Edwin Hartog: “Hoe belangrijk is dat inzicht in je werkkapitaal voor jou?” Arjan Kaaks: “Je moet dat inzicht hebben, anders kun je niet acteren. Wat betreft de geldstroom hebben we een dertienweekse treasuryplanning outlook, met ingaande en uitgaande geldstromen, dus de directe methode schatting. Elke week krijg ik een schatting van de komende weken in termen van dagen. Dat gaan we nu oprekken naar twee weken op dagbasis want dat verrijkt mijn weekplanning. Dus ik heb elke week een dertienweekse weekplanning en daarbinnen een tweeweekse dagplanning. En natuurlijk heb ik een forecast op maandbasis via de indirecte methode van waaruit ik mijn cashflow afleid en die twee worden met elkaar gesynchroniseerd. Als daar materiële verschillen in zitten willen we weten waarom dat zo is. Dus die worden permanent gereconcilieerd. Op die manier ben ik in staat om goed te sturen op het gebied van funding en cashplanning. Dat is in belangrijke mate geautomatiseerd en dat uitzoeken is intelligent werk en daar hebben we onze treasury desk voor.” Edwin Hartog: “Dat is interessant wat je zegt. Als bank zijn we daar ook bijna dagelijks mee bezig. In het huidige klimaat zie je hoe belangrijk dat is. Het matchen van prognoses en de realisatie is echt vitaal. In hoeverre speelt jullie bedrijfsmodel daarin mee?” Arjan Kaaks: “Natuurlijk speelt het mee dat we een retailbedrijf zijn. Het is ook in deze tijden nog steeds relatief voorspelbaar hoeveel er in de kassa binnenkomt. Daar komt bij dat we als private-equity-onderneming verondersteld worden kort op de bal te spelen. Als je op dag- en weekbasis wil weten wat je verkoopt, wil je ook weten hoe je cash minimaal op weekbasis door het bedrijf beweegt. Dat wil je weten, dat moet je weten en dat weten we dus ook. Je maakt een directe planning met je indirecte planning die vanuit de businessplanning komt. En vanuit risicomanagementperspectief moet je businessplanning aansluiten bij je treasuryplanning. Heb je dat niet paraat, dan vind ik dat je in de huidige markt een groot risico neemt.” Edwin Hartog: “Ik denk ook niet dat banken dat nog tolereren. Want banken accommoderen in feite de fluctuatie tussen planning en realisatie, zij vullen als het ware de ‘gaps’ in. Hoe groter de onvoorspelbaarheid van een bedrijf, hoe groter de onvoorspelbaarheid voor de bank – de bank staat zelf in de spotlights door onder meer de gevolgen van het Basel III-akkoord.” “Vanuit het bedrijf geredeneerd zeg jij: ‘heb ik de bank wel nodig om zoveel gaps in te vullen of kan ik die zelf invullen vanuit eigen middelen doordat ik strakker op mijn planning zit’. Dat is de bijdrage die wij vanuit de bank proberen te leveren: zorg ervoor dat je je basisgeldstroom goed op orde hebt, check je forecasts met je realisatie, dan worden de gaps aanzienlijk kleiner. Stel je voor dat je voor zestig landen die gaps verkleint! Daar valt veel winst te behalen. Daarom is cashmanagement voor heel veel bedrijven nu weer interessant: waar zit mijn geld, waarom zit het daar? En als ik weet waar het zit, weet ik dan ook hoe ik het terug kan krijgen en wanneer ik het terug kan krijgen? Daar kun je een aardige boom over opzetten bij menig bedrijf!” Arjan Kaaks: “Als je geld kan mobiliseren door met nauwere toleranties te werken, kun je met minder schuld opereren en meer rente maken op saldi. Je moet in deze tijd afgetraind zijn als bedrijf.” Edwin Hartog: “Is er in dit kader sprake van een veranderende rol van de CFO?” Arjan Kaaks: “Cashmanagement zat altijd al in de portefeuille van de CFO maar hij of zij werd er niet zo op aangesproken. Het accent lag meer op support in fusies en overnames omdat de corporate wereld een M&A-agenda had. Men was bezig met acquisitiefinanciering, met grote lijnen, met strategie en de portefeuille. Daar is de CFO nu ook mee bezig, maar omdat we in Europa te maken hebben met krimp en
3/5
Deutsche Bank
consolidatie leidt dat tot een andere focus, namelijk tot het afgetraind willen zijn. En afgetraind willen zijn is iets anders dan jezelf oppompen.” Edwin Hartog: “Ik denk dat de verantwoordelijkheid die er altijd is geweest – en destijds verder is aangezet door de Sarbanes-Oxley wetgeving – is geëvolueerd. De erfenis uit die goede tijd is de enorme groei door fusies en overnames. Nu moeten we weer afgetraind raken en ontdekken we ineens vetrolletjes waarvan we het bestaan niet wisten!” Arjan Kaaks: “En de inefficiënties. Er is ook een simplificatieagenda bijgekomen. Werkkapitaal en treasury zijn prioriteit nummer één. Terwijl je met die agenda bezig bent, ga je ook kritischer kijken naar je bedrijf. Kunnen we dingen anders doen, met minder mensen, minder systemen, minder rapporten, meer consolideren, lean and mean? Zelf ben ik verantwoordelijk voor het realiseren van significante besparingen en cashgeneratie. Het is niet zo dat de CFO meehelpt bij het bepalen van de target, nee, ik moet zelf die target realiseren. De CFO is echt een van de leiders van de organisatie in het behalen van resultaten.” Edwin Hartog: “Dat komt in de buurt van een ‘meewerkend voorman’ omdat je keihard afgerekend wordt op non-performance; is het niet door de leiding of aandeelhouders dan is het wel door de markt.” Arjan Kaaks: “Ik zie de CFO echt als degene die de ‘orchestrator’ (arrangeur) van de balans in de organisatie moet zijn. Niet de dirigent, dat zou te veel eer zijn. De CEO zet de stip op de horizon. De CFO moet er specifiek bij helpen dat de organisatie doet wat nodig is om daar te komen. Als er een disbalans is of er wordt te weinig gedaan, of er is een disbalans in investeringen of een capability issue, dan moet de CFO daarop wijzen.” Edwin Hartog: “Op welke wijze word je daarin ondersteund door ICT-tools, bijvoorbeeld met een dashboard, bij het inrichten van werkkapitaalrapportages of bij het opstellen van je cashflow forecasting?” Arjan Kaaks: “Maandelijks hebben we een managementrapportage die gestandaardiseerd tot stand komt met behulp van heel veel ICT. Onder meer vanuit een business warehouse, vanuit consolidatiesoftware Hyperion. Daar zit van alles in: P&L, werkkapitaal, marge-analyses op productcategorieniveau, op unit-niveau over nieuwe winkels en hoe die presteren, over funding, over projecten, dat is onze maandelijkse discussie.” ”Op weekbasis kijken we naar de verkopen, die rapportage komt uit SAP BW (Business Warehouse). We kijken naar netto sales, naar de discounts, naar de marge, op productcategorie maar we kunnen ook downdrillen naar productfamilie of zelfs op SKU-niveau (stock keeping units).” ”We hebben veel baat bij onze geïntegreerde SAP-omgeving en werken met tal van dashboards maar het is niet zo dat ik naar één enkel dashboard kijk dat mij elke dag weer verblijdt. Maar ik krijg wel elke week een mail met handvatten daarin: wat is mijn nettoschuld, wat was het plan, waar zijn we op uitgekomen, hoe groot is de variatie en als er grote variaties zijn krijg ik er een uitleg bij. Dat is mijn wekelijkse sales dashboard zoals ik ook voor mijn kostenprogramma standaard een wekelijkse rapportage krijg.” Edwin Hartog: “Is Maxeda klaar voor SEPA?” Arjan Kaaks: “Eind november zijn we klaar. We hebben alle IBAN-codes ingevoerd in het systeem. Dat betekent dat je database dat moet aan kunnen. We hebben een aantal upgrades uitgevoerd in SAP en een aantal service packs geïnstalleerd en vervolgens zijn we door alle velden van de database heen gegaan, ook voor onze franchisenemers. Denk aan de salarisgegevens van onze 6000 medewerkers, van leveranciers, dat is echt monnikenwerk, maar de inhoud van de database is volledig gescreend en gecheckt. Met onze banken hebben we afspraken gemaakt over de ontvangst van de files. Van ‘flat files’ zijn we naar ‘XML files’ gegaan en dat hebben we bij onze leveranciers getest. Eind november betalen we voor het eerst de salarissen conform SEPA, dus de datum van 1 februari 2014 gaan we zeker halen.“ Edwin Hartog: “Tot slot nog even terug naar de cashflow forecasting. Werkkapitaal en cashflow forecasting zijn tenslotte twee kanten van dezelfde medaille. De forecasting blijkt goed geregeld bij Maxeda.” Arjan Kaaks: “Ik heb een perspectief op mijn fundingsituatie dat drie jaar vooruit kijkt (zie ook kader). Aangezien Maxeda financieel gezien vaardige aandeelhouders heeft (KKR, Permira, Cinven Group en AlpInvest Partners) betekent dat dat we zelf een geavanceerd model nodig hadden bij mijn aantreden; een
4/5
integratie van P&L, balans, en cashflow en dus ook onze fundingstructuur. We hebben het model verder geoptimaliseerd met een conversie van businessplanning naar een cashplanning. Dat heeft veel voor ons team betekend. Nu is ons model geoptimaliseerd, ook als het gaat om covenant planning.” Edwin Hartog: “Jullie private-equity involvement maakt veel zaken proactief. Binnen de beperkte speelruimte moet je alles uit de kast halen.” Arjan Kaaks: “Klopt, er moet een adequate speelruimte zijn om te benutten en dat werkt, want we winnen marktaandeel.” Edwin Hartog: “Ik las onlangs een mooie kreet: ‘leading performance = operational excellence x sound strategy’ en dat is precies van toepassing op jouw verhaal. Als je operational excellence koppelt aan een duidelijke strategie, word je ‘best in class’. Dat klinkt simpel maar dat is het natuurlijk niet. Het zetten van een stip op de horizon is daarbij cruciaal. Dat vraagt om een CEO en een CFO op de brug van het schip die de juiste koers uitstippelen en faciliteren wat nodig is om die strategie uit te voeren. Maxeda laat zien dat dit tot succes leidt.” Reageren op dit artikel?
[email protected] Verder lezen: www.maxedadiy.com www.deutschebank.nl/sepa
Driejarig strategisch plan Ieder jaar ontwikkelt Maxeda DIY Group een driejarig strategisch plan dat alle belangrijke initiatieven omvat. Dit plan wordt vertaald naar een budget voor het komende jaar. Prestaties worden bijgehouden en periodiek afgezet tegen de belangrijkste strategische doelstellingen en het financiële uitvoeringsplan van de organisatie. Maxeda DIY Group heeft een reeks zorgvuldig samengestelde prestatie-indicatoren (KPI’s) ontwikkeld om de voortgang te kunnen evalueren. De belangrijkste zijn: — marktaandeel — omzet (zowel op basis van een vergelijkbaar winkelbestand als totaal) — aantallen bezoekers en klanten — gemiddelde transactiewaarden — nettomarges — kosten per afdeling en soort — EBITDA — investeringen en rendement op investeringen — veranderingen in werkkapitaal — kasstromen — klanttevredenheid en, niet in de laatste plaats: — betrokkenheid van medewerkers (Bron: jaarverslag Maxeda DIY 2012)
5/5
