Opening Olaf Sleijpen - DNB pensioenseminar 12 september 2012: Introductie -
Dames en heren, welkom bij het ochtendgedeelte van het DNB pensioenseminar. Dit is voor mij de eerste keer dat ik mag spreken voor een zaal met bestuurders van pensioenfondsen die in het afgelopen jaar nieuw zijn aangetreden. Vorig jaar stond mijn collega Paul Hilbers hier en hij zei toen tegen uw collega’s dat het boeiende tijden waren om te starten als pensioenfondsbestuurder. Dit jaar kunnen we gerust stellen dat het niet alleen boeiende tijden zijn, maar toch ook wel spannende tijden. De komende periode komt er namelijk meteen veel op u af. Mede daarom luidt het thema van deze dag: ‘in actie komen, zelf keuzes maken’.
-
En het zijn belangrijke keuzes die u de komende tijd moet maken. Op korte termijn bijvoorbeeld rond het “dossier kortingen”. Een aanzienlijk aantal fondsen heeft al een korting aan moeten kondigen voor het komende jaar. In sommige gevallen zal deze korting ook daadwerkelijk moeten worden doorgevoerd. In andere gevallen is de korting wellicht niet langer nodig of valt deze kleiner uit dan verwacht. Maar in alle gevallen is uw volledige aandacht vereist voor een evenwichtige afweging van alle belangen.
-
Dit geldt ook bij de overgang naar een nieuw pensioenstelsel. De sprekers vanmiddag zullen meer vertellen over het nieuwe kader waar momenteel aan wordt gewerkt. Met dit kader proberen we ‘ons’ stelsel weer op een houdbaar pad te krijgen. Voor het vertrouwen in het stelsel is het belangrijk dat deze transitie zorgvuldig verloopt. Ook hier is een belangrijke taak voor u weggelegd door te zorgen dat uw fonds straks goed is voorbereid op deze overgang.
-
Maar ik kan me voorstellen dat u ook graag wilt weten wat u van DNB kunt verwachten. U neemt immers zitting in het bestuur van een pensioenfonds, of bent recent tot een pensioenfondsbestuur toegetreden, en krijgt vroeg of laat een keer met ons te maken. Wat gebeurt er dan, wat willen we dan van u? Natuurlijk willen we weten of u de zaken goed op orde heeft. Of het financiële plaatje van uw fonds klopt. Maar de crisis heeft ons geleerd dat we verder moeten kijken.
-
Toezicht gaat namelijk over het beheersen van risico’s in de toekomst. Dit vereist een vooruitblikkende benadering met voldoende aandacht voor elementen zoals strategie en governance. Een goede governance is essentieel om de risico’s te beheersen en daarmee de kans op problemen te verkleinen. Dit is ook een les geweest voor DNB. Voor het prudentiële toezicht zijn cijfers belangrijk, maar voor de financiële risico’s in de toekomst is de kwaliteit van de governance misschien nog wel belangrijker. Dit geldt uiteraard ook voor pensioenfondsen.
-
Goede governance vraagt om interne mechanismen die ervoor zorgen dat de belangen van de deelnemers zo goed mogelijk worden behartigd. Essentiële mechanismen dus. DNB besteedt hier dan ook veel aandacht aan in het toezicht en ik wil u vast een tipje van de sluier geven over wat u op dit vlak van ons kunt verwachten.
Goed pensioenfondsbestuur -
Ik wil graag beginnen met de inrichting van het pensioenfondsbestuur. DNB houdt toezicht op naleving van de Pensioenwet. Hierin is vastgelegd dat u ‘de organisatie zo moet inrichten dat goed bestuur én een beheerste en integere bedrijfsvoering zijn gewaarborgd’, en u ‘de betrokken belangen op een evenwichtige wijze moet afwegen’. Hier loopt u tegen uw eerste keuze aan: hoe zorgt u voor een goed pensioenfondsbestuur? En wat bepaalt een goed bestuur?
-
De eisen voor een goed pensioenfondsbestuur veranderen met de tijd. Zo heeft de Minister van Sociale Zaken recentelijk het wetsvoorstel versterking bestuur pensioenfondsen ingediend bij de Tweede Kamer. Met dit wetsvoorstel beoogt de Minister de deskundigheid van bestuurders en leden van het intern toezicht te versterken, een adequate vertegenwoordiging van belanghebbenden te waarborgen én de taken en organen van het pensioenfonds te stroomlijnen. Het wetsvoorstel biedt pensioenfondsen een keuze uit verschillende bestuursmodellen, variërend van het bekende paritaire bestuursmodel tot een model waarin externe deskundigen het uitvoerend bestuur vormen.
-
DNB onderschrijft de doelstellingen van het wetsvoorstel. De bestuursmodellen bieden houvast voor een goede en heldere governancestructuur: ze waarborgen een adequaat systeem van checks en balances, doordat de verschillende organen elkaar kunnen
controleren. Tegelijkertijd staren we ons niet blind op het bestuursmodel, maar besteden we ook veel aandacht aan de deskundigheid van bestuurders. Goede en bekwame mensen, daar gaat het immers om. Zonder deskundigheid en daadkracht komt u met alleen een goede governancestructuur namelijk niet erg ver. Of, zoals mijn collega Jos Heuvelman het ooit uitdrukte: “het gaat om de tent, de cent en de vent.” -
Maar wat is ‘deskundig’? Volgens de dikke Van Dale betekent deskundigheid ‘met kennis van zaken’. Verder is er een vrije lange synoniemenlijst met woorden zoals ‘beslagen’, ‘gekwalificeerd’, ‘onderlegd’ en ‘oordeelkundig’.
-
DNB heeft de term deskundigheid wat breder gedefinieerd. Dit is een bewuste keuze. Wij kijken bij deskundigheid naar kennis, vaardigheden én professioneel gedrag. De reden hiervoor is dat wij vinden dat u over meer moet beschikken dan alleen ‘kennis van zaken’. Het slimste jongetje of meisje van de klas is niet per definitie de beste bestuurder voor een fonds. Hiervoor zijn ook vaardigheden en professionaliteit noodzakelijk. Bij de toetsing kijkt DNB dan ook naar al deze elementen. Maar u bent allemaal vrij recent begonnen als bestuurder. Dit betekent dat u bent ‘getoetst’ én ‘goedgekeurd’ door DNB, en dus bekend bent met de deskundigheidstoets. Ik zal er daarom niet te veel over vertellen.
-
Wel lijkt het me goed om even stil te staan bij de overgang van deskundigheid naar geschiktheid. Deze overgang is onderdeel van het wetsvoorstel dat ik eerder noemde. Om eerlijk te zijn zal er voor u niet veel veranderen. Beide begrippen betekenen namelijk hetzelfde. Het verschil tussen de huidige deskundigheidstoets en de voorgestelde geschiktheidstoets zit in de reikwijdte. De geschiktheidstoets uit het wetsvoorstel wordt namelijk ook van toepassing op de leden van het intern toezicht. Leden van een Raad van Toezicht of Belanghebbendenorgaan zullen altijd worden getoetst, leden van een visitatiecommissie alleen indien DNB daar aanleiding toe ziet.
Intern toezicht -
Een tweede belangrijke keuze voor u als pensioenfondsbestuurder is de inrichting van het intern toezicht. Goed intern toezicht vergroot het zelfsturend vermogen en verbetert de kwaliteit van het bestuur, door tegenwicht te bieden aan het uitvoerend bestuur. Dit noemen we ook wel ‘countervailing power’ en vormt een essentieel onderdeel van de ‘checks en balances’ van het pensioenfondsbestuur.
-
DNB kijkt nadrukkelijk naar de inrichting van het intern toezicht. Hier komt ook het gedrag en de cultuur binnen een pensioenfonds bij kijken. Is de cultuur van het fonds zodanig dat men problemen kan benoemen? Dat deze ook worden besproken? En durft het bestuur zichzelf een spiegel voor te houden en te veranderen als dit nodig is? Er loopt thans een onderzoek naar het functioneren van het interne toezicht bij een steekproef van pensioenfondsen.
-
Het verhogen van de geschiktheidseis en het versterken van het intern toezicht zorgt ervoor dat het bestuur ‘in control’ blijft. Een pensioenfondsbestuurder moet immers belangrijke keuzes kunnen maken, zeker in deze tijd. Het is daarom van belang dat een bestuur niet alleen weet en begrijpt wat er gebeurt, maar ook daadwerkelijk kan sturen en corrigeren indien nodig. Je kunt als bestuurder nog zo deskundig zijn, maar je moet er ook effectief iets mee kunnen doen. Of zoals governance expert Steven Schuit (Nyenrode) ooit zei: “het IQ van individuele bestuurders kan 140 zijn, het komt nog (te) vaak voor dat het collectieve IQ beneden de 100 is.” Besturen betekent dus zelf het beleid vormgeven, controleren of het goed wordt uitgevoerd en waar nodig bijsturen. Pas als u dat gewaarborgd heeft, kunt u met recht spreken van ‘goed pensioenfondsbestuur’.
Governance in het beleggingsbeleid -
‘In control’ zijn speelt ook een belangrijke rol in het beleggingsbeleid. Dit stelt u in staat om zelf grip te houden op het gehele beleggingsproces en negatieve verrassingen te voorkomen. Daarvoor wil ik graag wijzen op het belang van een adequate en onafhankelijke risicobeheersing in uw fonds.
-
Met adequaat bedoel ik een risicobeheersing die is afgestemd om de complexiteit van uw beleggingen. Als bestuurder heeft u de keuze uit een breed scala aan beleggingsmogelijkheden, variërend van simpele staatsobligaties tot complexe producten zoals hedge fondsen en derivaten. In tegenstelling tot wat u soms in de media leest, is dit niet een keuze die DNB voor u maakt. Wij gaan in principe niet op uw stoel zitten en u verbieden in risicovolle producten te beleggen. Waar wij wel op wijzen is de balans tussen de beleggingen en de aanwezige risicobeheersing en deskundigheid; en zo nodig sturen we daar bij. Complexere beleggingen gaan immers gepaard met meer en andersoortige risico’s.
En daarom verwachten we een kritische grondhouding van uw kant: ‘niet snappen is niet doen’. Gelukkig horen we dit adagium bij steeds meer pensioenfondsbestuurders terugkomen. -
Daarnaast is ook de onafhankelijkheid van het risicobeheer van belang. Is uw fonds niet te afhankelijk van sponsor, fiduciair manager of vermogensbeheerder voor de inschatting van risico’s? Vooral bij uitbesteding komt de onafhankelijkheid snel in het geding. U loopt hierdoor het risico de regie over het beleid te verliezen.
-
DNB vindt het daarom belangrijk dat u voldoende ‘countervailing powers’ rondom het beleggingsbeleid organiseert, en voldoende deskundigheid ten aanzien van beleggingen en risk management in het bestuur heeft. Door voldoende onafhankelijke tegenkrachten in stelling te brengen, kunt u betere afwegingen maken met betrekking tot het beleggingsbeleid. En uiteindelijk bent u het, als bestuurslid, die de beslissingen neemt en ook de verantwoordelijkheid draagt.
Slot -
Dames en heren, ik ga deze korte inleiding afronden. De opzet en de werking van de governance binnen een pensioenfonds zijn meer dan ooit een belangrijk thema voor pensioenfondsen. Gelukkig zien we dat veel pensioenfondsen hun governance verbeteren om ‘in control’ te zijn. Dat juichen we toe bij DNB. We zien dat deskundigheidsplannen worden opgesteld en er persoonlijke ontwikkelplannen voor bestuurders zijn. Ook komen er steeds meer opleidingsmogelijkheden voor bestuurders. We zien dat als een teken van professionalisering van de sector. En DNB helpt hier graag bij! Zo zoeken we ook actief de dialoog met de betrokken organisaties.
-
En we verwachten dat deze initiatieven u de komende tijd zullen helpen bij uw uitdagende taak. De moeilijkheid van uw functie is de afgelopen decennia alleen maar toegenomen en ik ga ervan uit dat dit de komende tijd niet anders zal worden. De beste stuurlui staan aan wal; maar ik ben zelf – recent- twee jaren pensioenfondsbestuurder geweest. Het vergrijzingsvraagstuk, de aanhoudende turbulentie op de financiële markten en de overgang naar een nieuw pensioenstelsel maken het vak van pensioenfondsbestuurder tot een uitdaging.
-
Ik gebruik bewust de term ‘het vak’. Ik ben namelijk van mening dat het besturen van een pensioenfonds niet iets is dat je zomaar even kan doen. Hiervoor is het maatschappelijk belang simpelweg te groot. Ik wens u een interessante en inspirerende dag.
