Opdrachtgeverschap en samenwerking in een gekanteld sociaal domein

Opdrachtgeverschap en samenwerking in een gekanteld sociaal domein

Noortje Gerritsen en Alinda van Bruggen 25 maart 2014

Casus 

Gedoe in raad over veronderstelde willekeur bij toekenning voorzieningen en vergoedingen Wmo 





Klacht 55-jarige man: zijn vervoerspas Regiotaxi is ingetrokken. Hij gebruikte die om naar lotgenotengroep in naburige gemeente te gaan Onderzoek Wmo-raad: andere beslissingen in vergelijkbare gevallen

Centrale vraag:  

Wat geven wij mee aan wethouder als antwoorden aan raad? Wat is onze eigen rol / wat gaan wij hieraan doen? 2

Leerpunten vanuit de praktijk Handvatten voor samenwerking

Opdrachtgeverschap, eigenaarschap, partnerschap 

Bij samenwerking in keten 







Opdrachtgever: u bepaalt wat uitvoerende partijen voor u moeten doen, op welk kwaliteitsniveau, tegen welke kosten et cetera Partner: u bent een gelijkwaardige uitvoerder van taken in de keten Eigenaar: verantwoordelijkheid voor het concept van gekanteld samenwerken

Bij intergemeentelijke samenwerking 



Opdrachtgever: u bepaalt – als gemeenten gezamenlijk en individueel – wat de samenwerking moet doen, op welk kwaliteitsniveau, tegen welke kosten et cetera Eigenaar: de samenwerking is van u gezamenlijk! 4

Genuanceerde rolkeuze

5

Inhoud, organisatie en verandering Onderscheid inhoudelijke opgave en organisatorische oplossing inhoud

organisatie

verandering 6

Betekenis voor bestuurders 







Algemeen: hier ligt grote opgave. Moeilijk voor zowel raden als college Waar heeft bestuurder nog grip op? Noodzaak om veel scherper op resultaat te sturen. Op maatschappelijke outcome ipv op output Levert ook inhoudelijk spanning op ten opzichte van burgers: met aanspreken op eigen kracht ‘scoor’ je niet makkelijk Communicatieve uitdaging voor bestuurders: hoe leg ik uit wat mijn speelveld en invloed is?

7

Aansturing en verantwoording 

Verhouding tussen portefeuillehouders en organisatie verandert; vraagt om herdefiniëring bestuurders Sturen en verantwoorden

organisatie

Scoren versus aanspreken op eigen kracht

burgers



Lerend organiseren en lerend sturen en verantwoorden



En: verdwijnen van het belang van hiërarchie!!

8

Voor medewerkers is het een forse opgave in een andere rol te stappen

Gedrag

Intenties

Overtuigingen

Identiteit

9

Betekenis voor medewerker  









Voor de een makkelijker dan voor anderen Spanning tussen eigen waarden en afkalving gelijkheidsbeginsel Spanning tussen individuele overtuigingen en politieke keuzes Niet meer direct grip op resultaten: managen van (of meedoen in) processen met meerdere partijen Verantwoorden: keuze voor oplossing + wat doe je met signalen over effectiviteit en efficiëntie. Verhouding ambtenaar – portefeuillehouder - raad onduidelijk. Hoe hou je dat goed? Vergt vroegtijdig ‘meenemen’ van raad en college in dit denken! 10

Omgaan met onzekerheid  









Reflex is om zekerheid te zoeken Maar dat helpt niet Organiseer praktisch en informeel, maar wel professioneel Neem tijd om goede werkwijzen te ontwikkelen Stel werkwijzen bij als dat nodig/wenselijk blijkt Besteed aandacht aan ‘lerend organiseren’. Op bestuurlijk niveau vooral 2e en 3e orde leren nodig 11

Drie manieren van leren in publieke organisaties

12

Drie manieren van leren in de regionale samenwerking rond 3D Niveau

Micro (instrumenten)

Leren

Eerste orde leren: corrigeren van onverwachte effecten

Wie

Professionals in de praktijk (frontline), sociale wijkteams

Niveau

Meso (beleid en doelstellingen)

Leren

Tweede orde leren: wegnemen oorzaken onverwachte effecten

Wie

Gemeenten en uitvoerende partners

Niveau

Macro (stelsel / arrangement)

Leren

Derde orde leren: corrigeren weeffouten in het systeem

Wie

Gemeenten, uitvoerende partners en rijk

13

Dworkin’s Donut

“Discretion, like the hole in a doughnut, does not exist except as an area left open by a surrounding belt of restriction. It is therefore a relative concept. It always makes sense to ask: discretion, under which standards? Or discretion as to which authority?” [Taking Rights Seriously (1978), p. 31] - Ronald Dworkin 14

Statische en dynamische kwaliteit Statische kwaliteit

Dynamische kwaliteit

Kwantitatieve verantwoording

Kwalitatieve verantwoording

Produceren

Ontwikkelen

Beheersen

Leren

Top down

Bottom up

Blauwdruk

Schets

Gelijkheid

Diversiteit

Format

Kaders 15

Meer informatie over ondersteuningsaanbod  

Flyer Website VNG

“Vooraf was ik bang dat het een toneelstukje zou worden, maar dat was het niet. Ik vond de simulatie leerzaam en de moeite waard” Rob Engels, wethouder Wijchen

Voor vragen: [email protected] / 06-15060352

Wat een simulatie zo anders maakt dan discussie over dossieroverdracht is beleving: we ervaren de gevolgen van beslissingen die we hebben genomen. In een veilige setting daarmee worden geconfronteerd scheelt in het achteraf te betalen leergeld. Vera Pfundt, projectmanager regio Alkmaar

“De simulatie sloot goed aan bij onze situatie en heeft ons een aantal punten laten ontdekken waarop wij nog scherper moeten worden in onze afspraken en rolneming” Mandy Arens, projectmanager regio Nijmegen

16