Op strategie gerichte organisaties

Een succesvolle strategie is tegenwoordig dynamisch en actueel. Als de mid-

Balanced scorecard Strategie-implementatie Prestatiesturing

delen en de marktomstandigheden veranderen, moet de koers direct bijgesteld worden. De Balanced Scorecard en de Balanced Scorecard Strategy Maps kunnen dit proces ondersteunen. Hoe bedrijven dit doen hebben Kaplan en Norton onderzocht. De resultaten van deze speurtocht vormen de basis voor hun nieuwste boek.

The Strategy Focused Organization. How balanced scorecard companies thrive in the new business environment Robert S. Kaplan, David P. Norton, Harvard Business School Publishing Corporation, ISBN 1-57851-250-6,

Op strategie gerichte organisaties D

e Balanced Scorecard (BSC) is een strategische methode die sinds enkele jaren op grote schaal toegepast wordt. Na het uittesten van de BSC bij een grote groep bedrijven schreven de geestelijke vaders van de Balanced Scorecard hun vervolgboek: Hoe Balanced Scorecard-bedrijven floreren in de nieuwe bedrijfsomgeving. Hierin worden theorie en praktijk bijeen gebracht. De algemene conclusie van het boek luidt dat een succesvolle strategie niet meer zit in de briljante gedachte op een achternamiddag, maar in een continu proces van bedrijfsbrede strategievorming, interne afstemming, een continue performance monitoring en frequente bijstellingen. Strategie is niet langer lineair; het wordt een kringloop. Bedrijven gebruiken de Balanced Scorecard voor de interne afstemming van onderdelen van de organisatie. De onderzochte bedrijven werken permanent aan nieuwe op de strategie gerichte managementprocessen (planning, bronnenallocatie, budgettering enz.). Ze behalen aanzienlijk betere resultaten, omdat het geheel meer kan zijn dan de som der delen. Identificeer bedrijfsbronnen Rond 1990 ontstond er bij bedrijven een grote behoefte om hun performance te meten. Dat leidde tot de Balanced Scorecard; een meetinstrument voor de 74

M a n a g e m e n t S e l e c t • januari/febr uari 2001

bedrijfsprestaties. Door het groeiende belang van kennisorganisaties nam de noodzaak toe om niet alleen de (financiële) prestaties, maar ook de aanwezigheid, omvang en geaardheid van de bedrijfsbronnen te meten toe. Want spekkoper is natuurlijk het bedrijf dat al zijn bedrijfsbronnen in kaart weet te brengen, deze kan laten groeien en ze kan kapitaliseren. Toepassing van de Balanced Scorecard leidt tot een zoektocht naar het waardecreërende vermogen van een organisatie. Dit vermogen is gebaseerd op de interne vaardigheden, competenties, de motivatie van de medewerkers, de kennis in databases en het gebruik van ICT, klantentrouw, maatschappelijk aanzien en innovaties van producten en diensten. Kaplan en Norton ontdekten bij de onderzochte bedrijven echter dat er een groter probleem was dan het meetvraagstuk; dat van de implementatie van strategieën. Dààr liep veel denkwerk binnen bedrijven op stuk. De onderzochte bedrijven met een meegroeiende strategie, noemen ze ‘Strategy Focused Organizations’ (SFO’s). Deze bedrijven gebruiken alignment om businessunits en individuen op elkaar en de bedrijfsdoelstellingen af te stemmen en hun service-units beter in te zetten. Daarnaast richten ze hun managementprocessen (planning, bronvaststelling, budgettering, periodieke rapportering) direct op de bedrijfsdoelen.

Balanced Scorecard

Mobil North America Marketing and Refining In 1992 zat deze divisie van de Mobil Oil Corporation zwaar in de problemen. Return on Investment (ROI) was er onaanvaardbaar laag. De holding maakte jaarlijks 500 miljoen US dollar over om de divisie op poten te houden. Een nieuw managementteam ondernam met inzet van de Balanced Scorecard de volgende stappen. •

De focus kwam bij klanten te liggen.

•

De organisatie werd opgedeeld in 18 zelfstandige

•

Centrale staffuncties en hun servicefuncties werden

marktgeoriënteerde businessunits. hierop aangepast. Een positief resultaat liet niet lang op zich wachten. In drie jaar tijd was het Mobil-onderdeel marktleider met

Kenniseconomie Bedrijven zijn platter geworden en de hiërarchie is verdwenen. Businessunits en individuele medewerkers staan in dagelijks contact met de markt en de consument. Daardoor is de belangstelling voor de inzet van kennis groter geworden, ten koste van traditionele bedrijfsbronnen als kapitaal en productiemiddelen. Daarom is een grondige bedrijfsbrede implementatie van een strategie van veel groter belang geworden. De voortdurende veranderingen in de buitenwereld (markt, consument, technologie, communicatie) bemoeilijken het strategievraagstuk. Strategie moet daarom op de werkvloer gaan spelen. Het moet een dagelijks gegeven worden waar iedereen in de organisatie bij betrokken is. Het moet leven en feedback krijgen met ‘trial and error’.

bedrijfsresultaten die 56 procent boven het martkgemiddelde lagen. De divisie hield haar leiderschap vier jaar lang vast. Brian Baker, executive, zei over de ingreep: ‘De Scorecard verdient het grootste krediet van dit succes. Het was een opsteker.’ (Hoe Mobil de Scorecard implementeerde kunt u lezen op bladzijde 77 t/m 79).

Andere bedrijfsbronnen Veranderingen in de strategievorming hebben een aantal aanleidingen. Strategie, de unieke en duurzame manieren waarop organisaties waarde creëren verandert, maar de meetinstrumenten zijn hierbij achtergebleven. Tegenwoordig gaat het naast zichtbare waarden (kapitaal, middelen, goederen) steeds meer om de onzichtbare waarden binnen een bedrijf. Een recente studie toont aan dat de waarde van de tastbare bedrijfsbronnen na 1982 daalde van 62 naar 38 procent. Deze waarde zakt waarschijnlijk verder terug tot 10 tot 15 procent van de marktwaarde. De bedrijfswaarde hoopt zich op in ontastbare middelen, in de ‘knowledge base’. Waardetoevoeging is daarom niet langer het resultaat van een mix van zichtbare bedrijfsbronnen. Het gaat steeds meer om het ontwikkelen van op kennis gebaseerde strategieën die onzichtbare bronnen van een bedrijf weten te kapitaliseren. Onzichtbare bedrijfsbronnen zijn: de klantenkennis- en waarde, de innovatiedrang, het vermogen om processen efficiënt in te richten, de kennis van ICT en de kennis en vaardigheden van het personeel. Een van de hoofddoelen van ‘Strategy Focused Organizations’ bestaat uit het aanbieden van instrumenten die nieuwe waardecreërende strategieën benoemen en de ontastbare bedrijfswaarden zichtbaar weten te maken. De Balanced Scorecard is zo’n instrument.

Performancerapportages en financiële cijfers In de eerste decennia van de twintigste eeuw ontwikkelden Dupont Corporation en General Motors het financiële Return on Investment-model (ROI) om hun prestaties te meten. Rond 1950 maakten de meeste multidivisionele bedrijven er gebruik van. Rond 1990 werd het financiële raamwerk van bedrijven uitgebreid met Economic Value Added (EVA) om beter tegemoet te komen aan de wensen van de aandeelhouders. Deze vorm van financiële metingen leveren vooral nietactuele en naijlende gegevens op. Ze rapporteren op uitkomsten; op de consequenties van eerdere handelingen. Wie erop leunt, lijkt zijn gedrag op de korte termijn aan te willen passen ten koste van de mogelijkheden op de langere termijn. Maar hoe meten we dan de toekomstige performance? Het antwoord van Norton en Kaplan ligt voor de hand; meet de strategie! In een op kennis gebaseerde competitie wordt het vermogen van bedrijven om de waarde te bepalen van hun interne bezittingen, kennis, vaardigheden en bronnen van essentieel belang. De volgende verborgen maar essentiële bedrijfswaarden kunnen met de Balanced

Cigna Property & Casualty Insurance In 1993 maakt deze verzekeringsmaatschappij een verlies van 275 miljoen US Dollar. De performance was de slechtste van de bedrijfstak en een faillissement dreigde. Het nieuwe management ontwikkelde een strategie om te specialiseren in een aantal kansrijke niches. Hiervoor werd de Balanced Scorecard ingezet. In twee jaar werd het bedrijf winstgevend. In 1998 zat het met sterke bedrijfsresultaten weer in de kopgroep van de bedrijfstak.


75

Scorecard opgespoord worden: bedrijfswaarden, vaardigheden, competenties, personeelsmotivatie, kennis in databases en ICT-systemen, kwaliteit van bedrijfsprocessen, klantenloyaliteit, aanzien van een bedrijf in relatie met de overheid, samenleving. In hun eerste boek reikten Kaplan en Norton de gebruikers per thema meetinstrument aan in de vorm van deelkaarten. In het nieuwe boek vullen Norton en Kaplan dit aan met een methode om strategie en performancemetingen blijvend aan elkaar te koppelen. Het antwoord luidt; koppel financiële en niet-financiële meetresultaten aan de strategie. Daardoor wordt de BSC een instrument voor het bewaken van de strategie. Veel managers denken dat de kwaliteit van een eenmaal geformuleerde strategie belangrijker is dan de invoering ervan. Het boek gaat uit van het tegenovergestelde. Theorie, visie en denken vormen slecht een beperkt deel. Stapsgewijze vorderingen in de performance ontstaan in een wisselwerking tussen implementatie en bijstelling. Uitvoeringsvaardigheden lijken in deze optiek dus belangrijker te zijn dan eenmalige aanvalsstrategieën. Een ander probleem waar bedrijven tegen aan lopen? Ze proberen nieuwe knowledge based strategieën te implementeren in een traditionele, industriële organisatiestructuur. ‘Crisislabs’ Norton en Kaplan verrichtten hun onderzoek naar ‘Strategy Focused Organizations’ bij een aantal grote bedrijven die vanuit een absolute crisissituatie gedwongen werden tot drastische ingrepen en zich hierbij wilden laten leiden door de Balanced Scorecard. De performance bij deze ‘crisislabs’ was laag, er werd verlies geleden en er was sprake van een forse achterstand op de concurrenten. De belangrijkste onderzoekscriteria waren: • Keuze voor een ‘turn around’-managementteam. • Keuze voor klantgerichte strategieën. • Algemene herpositionering in de markt in plaats van bezuinigingen.

Behoefte aan cijfers Veel bedrijven worstelen met hun strategie. Zo stelt ICT-onderzoeksbureau Gartner recent dat in het jaar 2003 zo’n 60 procent van de grote ondernemingen een ‘balanced set of metrics zal invoeren om aan business gerelateerde ITbeslissingen te ondersteunen’. Dat toont aan dat (IT-) managers behoefte hebben aan nieuwe op business gefocuste stuurinstrumenten.

76


• Drang naar een nieuwe bedrijfscultuur met nieuwe normen en waarden. Basisprincipes ‘Strategy Focused Organizations’ De Scorecard steltde deze organisaties in staat om een nieuw managementsysteem op te bouwen, dat gericht is op het ontwerpen en beheren van een strategie. Dit systeem heeft drie nieuwe dimensies: Strategie. Maak strategie tot de centrale agenda van de organisatie. De Scorecard stelt organisaties voor het eerst in staat om haar strategie helder te formuleren en te communiceren. Focus. Creëer een sterke focus. Met de Scorecard als navigatieinstrument kan iedere bron en activiteit afgestemd worden op de strategie. Organisatie. Mobiliseer alle medewerkers en daag hen uit tot diversiteit. De Scorecard voorziet in een samenhangende logica en architectuur voor teams, businessunits, gedeelde diensten en individuele medewerkers. De snelheid waarmee de nieuwe strategieën bij de onderzochte bedrijven voor betere resultaten zorgden, had niet alleen te maken met het op de markt brengen van een nieuw product of een nieuwe kapitaalsinvestering. De belangrijkste winst zat in het feit dat de bedrijven onaangesproken reserves en kennisbronnen aanboorden en exploiteerden. De Scorecard beschreef in de meeste gevallen welke al aanwezige ingrediënten gecombineerd moesten worden met waardecreatie op de lange termijn. Vergelijk dit proces met het bereiden van een maaltijd. Koken bestaat uit een specifieke combinatie van ruwe materialen (ingrediënten), financiële middelen en kookmiddelen (een oven). Een geweldige maaltijd vraagt echter altijd om een goed recept om het beste uit alle deze middelen en bronnen te halen. Het recept maakt het verschil. Dàt zorgt voor de toegevoegde culinaire waarde. Dat is de les die bedrijven in hun strategie moeten betrekken. Het gaat om een goed recept (strategie) die bepaalt hoe middelen en bronnen zo ingezet worden dat ze de grootste toegevoegde waarde bieden voor de markt en de consument. Het succes zit er verder in dat niet alleen de kok maar al het keukenpersoneel inhoudelijk betrokken wordt bij het bereidingsproces (de Balanced Scorecard). Hiervoor is een raamwerk nodig op basis van een aantal heldere strategische kaarten. Door deze te combineren, kan de Balanced Scorecard ingevuld worden (zie pagina 79). De aan elkaar gekoppelde meetinstrumenten zorgen ervoor dat onzichtbare bedrijfsbronnen en -middelen zichtbaar en gekapitaliseerd kunnen worden. De

Balanced Scorecard

Scorecard gebruikt kwantitatieve (niet financiële) gegevens, zoals de duur van een cyclus, het marktaandeel, innovatie, klanttevredenheid en competenties. Hierdoor kan de creatie van waarde beschreven, gemeten en beter benut worden. Synergie Het bereiken van synergie is het achterliggende doel. Alle eenheden in een organisatie hebben een bepaalde strategie. Om te zorgen dat het geheel meer wordt dan de som der delen, moet deze losstaande strategieën met elkaar verweven worden. Bedrijfsonderdelen danken hun bestaan meestal aan een bepaalde specialiteit, bijvoorbeeld financiën, productie, marketing, sales etc. Ze werken met eigen logica kennis, taal en cultuur. Zonder ingrijpen functioneren ze vaak als silo’s die een dynamische bedrijfsstrategie in de weg staan. ‘Strategy Focused Organizations ruimen deze obstakels op. De afdelingen kunnen gaan werken met strategische thema’s en gerichte prioriteitenlijstjes. Vijf stappen Bedrijven die kiezen voor een op strategie gerichte organisatievorm kunnen performanceverbeteringen realiseren door de volgende stappen te nemen. • Vertaal strategie in operationele termen. • Stem de organisatie af op de strategie. • Betrek strategie bij het dagelijkse werk van iedere medewerker. • Maak van strategie een continu proces. • Mobiliseer het management voor verandering. Alledag, iedereen De Balanced Scorecard leent zich niet voor een strakke top-down benadering. Het succes zit niet in tien uitvoerende managers, maar in de betrokkenheid van honderden of meer medewerkers. De medewerkers moeten de strategie kunnen begrijpen en kunnen betrekken op hun dagelijkse handelen. De medewerkers op de buitenposten en zij die in contact staan met klanten, dat zijn de pijlers van het succes. Alleen door hen kan vooruitgang ontstaan. Om dit te bereiken zijn twee elementen van belang; communicatie en educatie. Openheid over de strategie schrikt veel managers echter af (‘de concurrentie!’; ‘Kan ik mijn personeel wel vermoeien met klantensegmentatie en databasemarketing?’). Een aantal betrokken bedrijven lukte het om het personeel met blijvend succes te betrekken bij de toekomstplannen. De Scorecard voorziet iedereen van persoonlijke doelen. De communicatie hierbij was vreemd genoeg

wel top-down, maar ieder individu kon zelf invulling geven aan zijn of haar doelen. Een aantal van hen koos voor een teaminvulling. Zo begon strategie te leven in het dagelijkse werk. Verandering Strategie veronderstelt een bedrijfsbrede veranderingsbereidheid. Er is teamwerk voor nodig om deze veranderingen te coördineren. Een succesvol invoeringsplan voor BSC gaat niet uit van staatjes en tabellen, maar van een veranderingstraject. De focus hoort te liggen bij mobilisatie en het creëren van een momentum om veranderingen op de rails te krijgen. Als de organisatie eenmaal in de startblokken staat, verschuift de focus naar governance. De aandacht moet dan liggen bij soepele teambenaderingen om ongestructureerde veranderingen op te vangen. Gaandeweg ontstaat een nieuw strategisch managementsysteem met nieuwe culturele waarden en een nieuwe structuur. Hoe Mobildivisie een ‘Strategy Focuses Organization’ werd Mobil North America Marketing en Refining (NAM&R) is een sprekend voorbeeld voor de transformatie tot een ‘Strategy Focused Organization’. Twee CEO’s, Bob McCool en Brian Baker hebben de succesvolle transitie op hun naam staan. De organisatie die ze tussen 1990 en 2000 met behulp van de Balanced Scorecard omvormden, presteerde onder de maat, was intern gericht, bureaucratisch en inefficiënt. De cashflow steeg binnen enkele jaren naar 1 miljard US dollar per jaar. Naast betere winstcijfers en kostenbesparingen, realiseerden ze tal van innovaties en ontstond een organisatie die een structurele voorsprong op kon bouwen. De eerste stappen werden gezet met het verkennen van de bestaande strategie. Die luidde, bijna gelijkluidend aan die van concurrenten: Mobil probeert zijn verbruiksproduct als marktleider zo te differentiëren dat haar merk en productkarakteristieken benadrukt worden. McCool en Baker wilden meer dan alleen snijden in de kosten. Met een nieuwe strategie wilden ze op zoek gaan naar de betere klanten; klanten die méér en betere producten af wilden nemen, die niet maalden om de prijs en die uit waren op service en een gedifferentieerd productaanbod. De nieuwe strategie kende de volgende elementen. Mobil reduceert kosten en verbetert de productiviteit in de waardeketen. Daarnaast streeft Mobil naar een hoger productievolume voor de betere producten en diensten. Mobil startte met de Balanced Scorecard door eerst de algemene financiële doelen te definiëren; Het Return M a n a g e m e n t S e l e c t • januari/febr uari 2001

77

Zware gebruikers 16%

Veelal goed verdienende mannen van middelbare leeftijd die tussen 40 en 60.000 kilometer per jaar rijden. Ze kiezen voor duurdere benzinesoorten en betalen met een pinpas. Ze kopen een snack en maken gebruik van de wasstraat.

Trouwe aanhang 16%

Mannen en vrouwen met een relatief hoog inkomen. Zij zijn trouw aan hun merk en hun tankstation en kopen betere benzinesoorten.

Generatie F3 27%

Een jonge mobiele groep die kilometers maakt en snel snackt. F3 betekent Fast, Fuel, Food oftewel; "Eten, tanken en wegwezen".

Thuisblijvers 21%

Veelal huisvrouwen die weinig rijden en weinig merkvast zijn.

Koopjesjagers 20%

Klanten in deze catagorie zijn in het algemeen niet loyaal, noch aan merk, noch aan tankstation. Kopen zelden duurdere producten. Hebben krap bestedingsbudget

Mobil’s groeistrategy: de klant begrijpen

On Capital Employed (ROCE) moest binnen drie jaar omhoog van zeven naar twaalf procent. Om dit te realiseren gebruikt het bedrijf twee financiële thema’s: productiviteit en groei. Het klantenperspectief Mobil maakt tal van producten voor een doorsnee klantengroep, net zoals de concurrenten. In de discussie over marktonderzoeken werd al snel duidelijk dat veel klanten bereid zouden zijn om meer geld voor een betere service en een beter benzineproduct te betalen. Een eigen marktonderzoek legde de vinger op vijf specifieke segmenten (zie figuur) Mobil stond voor een lastige keuze; werken aan goedkope benzine voor de grotere, zuinige klantensegmenten of de diepte ingaan met kwaliteitsproducten voor de luxe zware gebruikers. Mobil maakte een keuze voor de laatste optie. Om een betere verkoopervaring neer te zetten, moest Mobil investeren in pompstations, pomptechnologie, pompwinkels, aanvullende autodiensten en trainingen voor het personeel. Om dat betaalbaar te houden schoof Mobil de segmenten Zware Gebruikers, Trouwe aanhang en Generation F3 in elkaar. Voor deze groepen zou de verkoopervaring zodanig verbeterd worden dat premiumprijzen gerechtvaardigd zouden zijn. Mobil verklaarde ondubbelzinnig om voor de genoemde drie segmenten marktleider te willen worden. De betere verkoopervaring voor klanten hield onder andere in: • Snelle toegang bij de pomp. • Betaalsysteem aan de pomp. • Overdekte stations. • Kwaliteitsgaranties voor de producten. 78


• Een betere aankleding van de stations, winkels en toiletruimten. • Klantvriendelijkheid. Daarmee ontwikkelde Mobil een simpele set doelstellingen en nieuwe meetmogelijkheden voor haar klantsegmenten. Er was echter nog een probleem; Mobil verkocht niet aan de eindgebruikers, maar aan (financieel onafhankelijke) pomphouders. Met een aanzienlijk verbeterd vergoedingensysteem lukte het Mobil om de dealers in haar strategie te betrekken. Hierna boog het bedrijf zich over nieuwe strategische doelen en hieraan gekoppelde meetinstrumenten voor de productie en distributie (kostenreductie, kwaliteitsverbetering, kortere levertijden, veiligheidsmaatregelen). Deze maatregelen waren vooral bedoeld om ondanks een beter product een concurrerende prijs op de markt te kunnen zetten. Als laatste stap werd een nieuw leertraject voor het personeel opgezet. De doelen hiervan luidden: • Het vergroten van kerncompetenties en vaardigheden. • Vergroting van de toegankelijkheid van strategische informatie. • Vergroten van de organisatorische betrokkenheid. De Balanced Scorecard zette Mobil vervolgens aan tot: • Het bepalen van de concurrentieomgeving. • Het onderzoeken van de voorkeuren van klanten en klantsegmenten. • Het ontwikkelen van een betere (financiële) performance. • Het vinden van een balans tussen productiviteit en groei. • Het selecteren van aantrekkelijk klantsegmenten. • Het bepalen van de waardepropositie aan deze klanten. • Het identificeren van kritische bedrijfsprocessen om de waardepropositie aan klanten te kunnen garanderen. • Het ontwikkelen van kennis(-systemen) en vaardigheden die de bedrijfsprocessen ondersteunen. Aldus kreeg Mobil een Scorecard met een aantal deelkaarten in handen die direct inzicht gaven in de algemene bedrijfsdoelen en de raakvlakken tussen de bedrijfsonderdelen. Stapsgewijs werden de verbeteringen onderzocht en uitgevoerd (zie figuur). Prachtige resultaten Mobil startte het BSC-project in 1994. In 1998 konden de volgende resultaten gepresenteerd worden: • Return on Capital nam toe van 6 tot 16%. • Betrokkenheid van medewerkers is enorm toegenomen.

Balanced Scorecard

Strategische thema's

Strategische doelen

Strategische metingen

Financieel

Financiële groei

F1 Return on Capital Employed F2 Gebruik van bestaande bronnen F3 Winstgevendheid F4 Industriële kosten F5 Winstgevende groei

• ROCE • Cash flow • Cijfer netto-marge (vs. conc.) • Kosten per liter (vs. conc.) • Cijfer volumegroei • Premiumverhouding • Revenuen en marges andere producten

Klanten

Verras de klant

C1 Breng de geselecteerde klant in verwondering

• Segmentdeel in geselecteerde hoofdmarkten • Cijfers mystery shopping

Win-win dealerrelaties

C2 Bouw een win-win dealerrelatie op

• Winstgroei dealers • Dealeronderzoek

Bouw een franchise op

I1 Innoveer producten en diensten

• ROI nieuwe producten • Cijfers over klantenacceptatie

I2 Beste franchiseteams

• Dealerkwaliteitsscore

Veilig en betrouwbaar

I3 Performance raffinaderij

• Productietekort • Ongeplande downtime

Concurrerende leverancier

I4 Inventarisbeheer

• Inventarisniveaus • Uitgiftecijfers

I5 Kostenbeheerser bedrijfstak

• Activiteitkosten in verhouding met concurrentie

Kwaliteit

I6 Leveren op tijd en specificaties

• Perfecte orders

Goede "buur"

I7 Verbeteren EHS

• Aantal milieuincidenten • Achterstand

Gemotiveerd en geschoold personeel

L1 Actieklimaat L2 Kerncompetenties en vaardigheden L3 Toegang tot strategische informatie

• Medewerkersonderzoek • Persoonlijke scorecard (%) • Beschikbaarheid strategische competentie • Toegang tot strategische informatie

Internal

Leren en groei

Mobil NAM&R’s Balanced Scorecard

• Klanttevredenheid staan centraal door frequente onderzoeken. • Groei herstelde en bedraagt 2-2,5% per jaar. • Cash flow groeide van -500 miljoen US dollar naar +700 miljoen dollar. • De productiekosten van elke liter benzine werden met 20% teruggebracht. • De productkwaliteit, veiligheid en milieumaatregelen verbeterden aanzienlijk Zoals gezegd, bedrijven die kiezen voor een op strategie gerichte organisatievorm zijn niet klaar na afronding

van de implementatie. De interne afstemming, de motivatie van het personeel en het vertalen van meetgegevens in nieuwe strategische stappen moeten deel uitmaken van een continu proces, een kringloop. Wie bewegende doelen wil raken, zal flexibel moeten richten Geïnteresseerden in de BSC-methode kunnen zich aanmelden bij de Balanced Score Card Community: www.bscol.com

Vertaling: Guido van de Heuvel

Over de auteurs Robert S. Kaplan is professor Marvin Bower Leadership Development aan de

Card Collaborative, Inc. De auteurs zijn de grondleggers van de Balanced

Harvard Business School. David P. Norton is president van Balanced Score

Scorecard.


79

Op strategie gerichte organisaties

Recommend Documents