op naar zelfsturende netwerken van ZP ers? Analyse Kansen Aanbevelingen

op naar zelfsturende netwerken van ZP’ers?

Analyse Kansen Aanbevelingen



Over de auteurs Op naar zelfsturende netwerken van ZP’ers? Van het staande statische bedrijf naar een project en netwerkorganisatie Leren van ZP‘ers

1

>> 3 >> 5 >> 11 >> 15

2


Over de auteurs Han Mesters (52) is als Sector Banker Zakelijke Dienstverlening werkzaam bij ABN AMRO. Mede door de invloed die de crisis wereldwijd heeft op de financiële dienstverlening heeft Mesters zich verdiept in het thema ‘Personeel en Organisatie’ en in de sector die zich toelegt op HR-services. In de visie van Mesters - die regelmatig lezingen geeft en publiceert over dit thema - maakt de arbeidsmarkt ingrijpende veranderingen door. Hierbij is sprake van twee belangrijke trends. Werkgevers concentreren zich op kernactiviteiten. Hierdoor zal ‘vast’ in de bedrijfspopulatie terrein prijs geven aan ‘flex’. Ook verwacht Mesters dat nieuwe generaties medewerkers anders naar werk kijken. Het gaat niet langer ‘vooral’ om geld, maar om plezier, voldoening en voldoende tijd voor privézaken. Het onderscheidend vermogen in dienstverlening - of dat nu bankieren, uitzenden of detacheren betreft - wordt steeds meer bepaald door een creatieve, gediversifieerde groep medewerkers. Met intrinsieke motivatie en de juiste managementondersteuning en -attitude als sleutelfactoren.

Niels Huismans is als consultant bij FastFlex verantwoordelijk voor Business Development. FastFlex is een onafhankelijke sourcing-partner en leverancier van managed services op het gebied van resourcemanagement. FastFlex draagt zorg voor de volledige keten van inhuur: van het proactief benchmarken van tarieven tot het afwikkelen van alle contract gerelateerde zaken. Huismans richt zich op het creëren van toegevoegde waarde voor klanten en denkt op strategisch niveau mee over de invulling van flexibele arbeid. Daarnaast is hij oprichter van Marketives, een website waar hij een innovatieve visie op marketing, strategie en management geeft. Voordat Huismans aan de slag ging bij FastFlex volgde hij de Master Marketing Management , waarna hij het management traineeship van Young Colfield heeft doorlopen.

3

4


In een eerdere publicatie constateerden de auteurs dat de flexibele schil evolueert van een instrument voor het managen van ‘piek en ziek’ (uitzenden) naar een middel voor het genereren van innovatie en verandering. Ook in het ZP Onderzoek van FastFlex (zie onderstaande infographic) onder meer dan 1.000 zp’ers kwam naar voren dat ruim 74 procent van de zelfstandigen vindt dat externen voor grote veranderingen binnen organisaties zorgen. In een latere fase wordt de flexibele schil een leerschool voor instituten. Ook dit fenomeen wordt zowel door bedrijven als zelfstandigen gedragen. Ruim 90 procent vindt namelijk dat organisaties kunnen leren van de flexibiliteit van zp’ers (zelfstandige professionals: ZP’ers met HBO+ opleiding). Veel bedrijven zijn dan ook bezig met het opzetten van (online) communities, omdat ze vaststellen dat de toegang tot (externe) professionals steeds belangrijker wordt, maar het steeds lastiger is hen te binden. Het gaat dan veelal om hoog gekwalificeerde professionals in de disciplines HR, Finance en ICT. Specialisatie neemt steeds meer toe. Dat is een reden waarom het steeds minder interessant is een specialist in vaste dienst te nemen: er is niet altijd werk voor een superspecialist bij een bedrijf waardoor het inefficiënt en te duur is. Niet alleen inhurende bedrijven zijn op zoek. Ook bemiddelaars die kiezen voor het zogeheten impresario-model zoeken naar de magische formule om de relatie met hun ZP’ers te versterken. Bestaande relaties en business-modellen staan onder druk. Het is dan ook tijd dieper in te gaan op nieuwe trends op de arbeidsmarkt en flexibilisering bij bedrijven.

1 Opdrachten

ZP onderzoek

ZP’ers zijn positief over de toekomst. Het aantal opdrachten stijgt. Toch ziet nog 43 procent op tegen acquisitie.

74,5 procent is van mening dat de ZP’er zorgt voor echte transities bij organisaties.

94 procent signaleert snel pijnpunten binnen een organisatie

85 procent wil zonder een bemiddelaar aan een opdracht komen

6 Meerwaarde

2 Tarieven

83 procent van de ZP’ers is van mening dat zij meer kunnen betekenen voor de organisatie dan waar hij nu voor ingehuurd wordt. Ook zou 60 procent meer kennis vergaren over hoe deze meerwaarde te bieden.

79 procent is bereid het tarief te verlagen voor een interessante opdracht. Ook bij een langere opdrachtduur is ruim 70 procent bereid iets aan het tarief te doen.

Zo zijn ZP’ers sneller geneigd tarieven te verlagen bij een uitdagende opdracht of een zichtbaar commitment van de organisatie.

3 Ontwikkeling De ZP’er investeert erg veel in de ontwikkeling om zich te kunnen onderscheiden in de markt. Zo volgt 66 procent een training of opleiding om het onderscheidend vermogen te vergroten.

86% volgt trainingen of opleidingen

5 Verandering

83 procent vindt dat zij meer kunnen betekenen

7 Beoordeling 4 Flexibiliteit Ruim 90 procent vindt dat organisaties nog veel kunnen leren van de flexibiliteit van ZP’ers in Nederland.

ZP’ers vinden beoordelingen steeds belangrijker worden en vinden dit zowel een verantwoording van de inhurende organisaties als van henzelf.

Slechts 21 procent vindt de huidige beoordelingen voldoende.

5

6

Het belang van opleiding, lessen uit de Verenigde Staten Na elke crisis stellen werkgevers hogere opleidingseisen. De Amerikaanse economie is in dat opzicht niet anders dan bijvoorbeeld het Nederlandse bankwezen: het gemiddelde opleidingsniveau is in deze sector in de afgelopen twintig jaar sterk toegenomen, zowel in de VS als Nederland. Uit de grafiek hieronder blijkt dat werknemers met een relatief lage opleiding (Highschool) het meest geleden hebben onder de crisis. Bovendien hebben zij hierna nauwelijks geprofiteerd van het economische herstel in de VS vanaf 2010. 3 2

People with Bachelor”s degrees or better gained 2 million jobs in recovery

Those with a Bachelor’s degree or better gained 187.000 jobs in the recession

1 0 Employment change (millions)

dec.2007 mei 2007

okt. 2008

maart 2009

aug. 2009

jan. 2010

juni 2010

nov. 2010

april 2011

sep. 2011

-1 -2 Those with an Associate’s degree or some college education lost 1.75 million jobs in recession

-3 -4 -5

Those with a high school diploma or less lost 5.6 million jobs altogether in recession

feb. 2012

People with Associate’s degrees or some college education gaines 1.6 million jobs in recovery People with high school diplomas or less lost 230.000 jobs by February 2012 in recovery

-6 -7 Recession

Recovery

High school or less Associate’s degree or some college Bachelor’s degree or better

Opleidingsniveau in Nederland In een rapport (2013) van het ROA - ‘Schoolverlaters tussen onderwijs en arbeidsmarkt 2008-2012’ - is zichtbaar dat het Amerikaanse beeld ook in Nederland bevestigd wordt. In de grafiek hieronder is duidelijk een trendmatige groei te zien van werkloosheid in twee crisisperiodes: van 2002-2005 en van 2009-2012 voor studenten met een MBO- en HBO-opleiding. Ook in de ‘bloeiperiode’ 2006-2008 is de vraag naar HBO’ers groter. Voor de MBO BOL-groep nam de werkloosheid toe tijdens de crisis (2009-2012). Voor de HBO-groep daalde deze in vergelijking met de recessie in 2002 en 2005. Ook ten opzichte van twee periodes waarin geen sprake was van een crisis (1999/2001 en 2006/2008), is zichtbaar dat ook dan de werkloosheid onder MBO BOL sneller toeneemt dan het HBO. (BOL staat voor Beroeps Opleidende Leerweg waarbij een leerling het grootste deel van de opleiding op school doorbrengt. BBL staat voor Beroepsbegeleidende Leerweg. Een BBL-studie is gebaseerd op een combinatie van werken en leren, waarbij een leerling in dienst is van een erkend leerbedrijf).


Werkeloosheid onder afgestudeerden in vier perioden (anderhalf jaar na het behalen van het diploma) 12% 10% 8% 6% 4%

MBO-BBL MBO-BOL

2% 0%

HBO 1999/2001

2002/2005

2006/2008

2009/2012

Bron: ROA (SIS), 1999-2012

Opleiding en flexibiliteit In het onderzoek van de ROA is ook gekeken naar de opleiding en aard van het dienstverband: ‘Behalve het al dan niet hebben van een betaalde baan zijn werkzekerheid en de omvang van de werkzaamheden twee belangrijke indicatoren voor het succes van de transitie tussen onderwijs en arbeidsmarkt. De twee kenmerken (flexibele en deeltijd aanstelling) die in de tabel hieronder gepresenteerd worden, geven hiervan een indicatie. Onder een flexibele aanstelling verstaan we een aanstelling als uitzendkracht, oproepkracht e.d. of een tijdelijke aanstelling. Van een deeltijdaanstelling is sprake wanneer iemand een aanstelling van 32 uur of minder per week heeft’. Het is opvallend dat werkenden met een HBOdiploma minder vaak in deeltijd werken dan werkenden met een MBO-diploma en ook vaker werkzaam zijn op basis van flexibele contracten (waaronder uitzenden). Waarschijnlijk is dit een weerspiegeling van de structurele verschuiving die in Nederland in navolging van de VS plaatsvindt. Relatief hoog opgeleide werknemers (HBO+) worden steeds meer op basis van flexibele contracten aangenomen. Niet zozeer primair uit flexibiliteitsoverwegingen, maar vooral op basis van efficiency, waarbij kostenbesparingen erg belangrijk zijn. Daarnaast willen de beste professionals steeds vaker zelfstandig, flexibel en ongebonden zijn. Al jarenlang stijgt het aantal ZP’ers. Ook de laatste cijfers van de economische bureaus van banken (Rabobank, ABN AMRO, ING), de ZZP Barometer en het CBS illustreren deze trend. Om toegang tot de nodige expertise te behouden, is het voor organisaties noodzakelijk met flexibele krachten te werken. Beide kanten van de markt (organisaties en ZP’ers) zien zich bewust van de toegevoegde waarde die dit heeft. De sterke toename van dit verschijnsel in 2008 - zichtbaar in onderstaande grafiek - lijkt deze stelling te onderschrijven. Werkenden met een deeltijdaanstelling (a) en werkenden met een flexibele aanstelling (b) 2007-2012 a. deeltijdaanstelling

a. flexibele aanstelling

60%

60%

50%

50%

40%

40%

30%

30%

20%

20%

10%

10%

0%

2007

2008

MBO niveau 2-4 MBO niveau 1 HBO

2009

2010

2011

2012

0%

2007

2008

2009

2010

2011

2012

7

8

Flexibilisering in het tweede decennium van deze eeuw: van ‘staande’ organisatie naar projectorganisatie met eigen en externe professionals Doordat bestaande bedrijfs- en verdienmodellen onder druk staan door snelle technologische ontwikkelingen, is steeds duidelijker dat de staande organisatie weliswaar effectief is voor het uitvoeren van het bestaande business-model, maar niet functioneert bij het ontwerpen van nieuwe bedrijfsmodellen.

Compatative advantage

Discontinuity

The limit of compatative value

Step-change technology, process or paradigm. May be an integrated system

Paradigm Paralysis? Old technology or process. old paradigm

Time and investment

De vraag is hoe organisaties het hoofd kunnen bieden aan dit vraagstuk. Grote bedrijven maken bij innovaties vaak gebruik van een Venture Capital–structuur. Hierbij worden kleine deelnemingen genomen in startende bedrijven om zo met een portfolio van bedrijven de kans op een belang in een ‘winnaar’ te vergroten. Andere bedrijven richten innovatiecenters op (zowel in-house als buiten de organisatie). Dit heeft tot doel nieuwe producten,diensten en verdienmodellen te ontwikkelen. In veel sectoren vindt een tweedeling plaats binnen bedrijven. Aan de ene kant de ‘fabriek’ waar tegen lage kosten standaarddiensten worden verwerkt, vaak met hoge volumes, zoals in het bankwezen, de telecom, retail en luchtvaart. Aan de andere kant een bedrijfsonderdeel waar diensten en producten met een hoge toegevoegde waarde worden gemaakt. De menselijke expertise staat hierbij centraal (consulting, investment banking, complex juridisch of fiscaal advies). Deze structuren lijken echter niet toekomst-proof te zijn. Zo worden steeds vaker andere methodes gangbaar om innovatie mogelijk te maken, zoals de ‘lean startup’-methode.

Lean Startup De Lean Startup maakt het testen van hypotheses tot het belangrijkste doel van de eerste levensfase van een innovatie. Dat betekent beginnen met een ‘minimum viable product’ dat niet perfect is, maar je wel leert of er een behoefte is. Door de juiste dingen te meten, kun je snel een product aanpassen en opnieuw testen. Het doel is de echte engine of growth te vinden, het pad van exponentiëe groei. De hoge toegevoegde waarde diensten zoals consulting staan nu ook onder druk en de noodzaak voor innovatie is hoog. De ervaring leert dat innovatie ook hier moeilijk uit de ‘staande organisatie’ komt. Uiteindelijk gaat het er om dat een bedrijf is staat is zich aan te passen aan de omgeving. Veranderingen die alle markten op zijn kop gaan zetten zullen de komende jaren elkaar alleen maar sneller gaan opvolgen. Wij zijn van mening dat de ‘staande organisatie’ hier niet goed in is (zowel de fabriek niet als de plaats waar de hoge toegevoegde waarde diensten uitgevoerd worden).


Eén antwoord op deze uitdagingen is de projectorganisatie. De projectorganisatie is een betere manier om met verandering om te gaan dan de staande organisatie: ▶ 1. De projectorganisatie is klant- of event gedreven en maakt gebruik veel van externe specialisten. ▶ 2. De projectorganisatie maakt beter gebruik van (flexibele) interne specialisten. ▶ 3. De projectorganisatie moet een concreet doel hebben dat niet te maken heeft met de dagelijkse operationele werkzaamheden. De afbeelding hieronder geeft een indruk van het dilemma van de staande, traditionele ‘harkjes’ organisatie. In de voortdurende druk met het oog op meer rendement wordt in een reflex teruggevallen op het verbeteren van activiteiten die relatief makkelijk meetbaar zijn: omzet, kosten en klanttevredenheid. Het uiteindelijke slagen (misschien ook wel overleven van organisaties) heeft veel meer te maken met innovatie, bedrijfscultuur en wendbaarheid (agility). De externe professional speelt hierbij een steeds grotere rol. Het constant inspelen op de veranderende markt is voor organisaties van cruciaal belang. Innovaties en veranderende marktomstandigheden gaan extreem snel. Even niet opletten of niet meekunnen en je bent weg. Je wilt niet het nieuwe Kodak of Nokia worden.

Maslow’s ROI hierarchy for enterprise 2.0

Impact on organizational succes

Flex

(innovation) culture cross-org collaboration

Measurability of benefits

organizational agility

soft

employee satisfaction customer satisfaction revenue generation cost-savings

hard

Bron: www.cloudave.com De ‘harkjes’ organisatie loopt in de tijd van korter wordende S-curves tegen de grenzen van haar groei aan

Chaos and errors spikes here - business has become too complex to run informally with this talent level

Complexity

% High performance employees

Bron: Netflix

9

10


Macht en hiërarchie De eerste organisaties die ontstonden hadden een eenvoudige structuur. Aan de top van de piramide stond een baas die de leiding had over een aantal medewerkers die zijn instructies nauwlettend uitvoerden. Het belang van de groep ging voor het individuele belang. De organisatie was hiërarchisch opgebouwd en gebaseerd op macht.

Van het staande statische bedrijf naar een projecten netwerkorganisatie Inclusiviteit Complexiteit • Flexorg - Flexibel • Verbinding - Projectorganisatie - Netwerken • Beheersing - Gelijkwaardigheid - Processen - Richtlijnen - Sturing • Macht - Hiërarchie - Instructies Ontwikkeling Vrijheidsgraden

Beheersing door processen en managementlagen De wereld werd complexer: er ontstonden nieuwe verbanden en ontwikkelingen volgden elkaar sneller op. Door deze complexiteit was er meer behoefte aan beheersing. Processen werden ontwikkeld om efficiënter te werken. Tegelijkertijd nam het opleidingsniveau van medewerkers toe nr ontstond meer individuele vrijheid binnen organisaties. Ook de aansturing veranderde: door input en output te meten. In deze fase wordt de ‘baas’ vervangen door de ‘manager’: een persoon die niet alleen mensen aanstuurt, maar ook processen monitort en volgens richtlijnen werkt. De organisatie is nog steeds hiërarchisch opgebouwd. Dit is een typische staande organisatie.

Verbinding Door de complexiteit van de omgeving, werd beheersing binnen organisaties steeds moeilijker en ontstonden er nieuwe organisatievormen. De volgende fase is die van verbinding, waarbij een netwerk en projectorganisaties ontstaan. Het individu is belangrijker dan de groep. De hiërarchie ruimt het veld voor een netwerk met los-vaste schakels. Bij deze organisaties spelen vertrouwen en gelijkwaardigheid een belangrijke rol. Medewerkers zijn intrinsiek gemotiveerd en bepalen mede de koers.

Flexorg De flexibele netwerkorganisatie is in opmars. In deze organisatie denken professionals zelf na, nemen zij besluiten en verantwoordelijkheid nemen, werken zij samen en ontwikkelen zij zichzelf en de organisatie. Zo blijkt uit de ZZP Barometer van 2013 dat slechts 20 procent van de ZP’ers wil doorgroeien naar een MKB-onderneming. De overige 80 procent wil zich ontwikkelen door samenwerking met ZP’ers en andere ondernemers. Organisaties die open staan voor deze vormen van samenwerking kunnen hiervan de vruchten in de toekomst plukken.

11

12

Vaste activa zijn zo........’jaren tachtig’ Het uiteenvallen van bedrijven in een fabrieksstuk en een kennisstuk leidt tot grote problemen bij het vaststellen van de waarde van een bedrijf. Relaties met klanten en leveranciers, de merkwaarde en de kennis van werknemers: al deze ‘intangibles” zijn niet op de balans terug te vinden. Zeker niet bij dienstverlenende bedrijven en IT-bedrijven als Microsoft. Is de waarde van Mercedes Benz gelijk aan de waarde van haar fabrieken en productiecapaciteit? Het gaat nog veel verder: productie wordt een commodity….in elke sector.

Deze ontwikkelingen leiden door de noodzaak van onderscheidend vermogen en toegevoegde waarde tot een nadruk op een aantal bedrijfsfuncties: R&D, design en marketing. Bij Amerikaanse bedrijven wordt nu al het budget van de Chief Technology Officer overgedragen aan de Chief Marketing Officer. In de toekomst zullen steeds vaker bedrijfsfuncties als sales, HR, IT, logistiek en productie worden uitbesteed. Dat betekent dat de flexibele schil met externe professionals sterk zal groeien, ook in andere disciplines. Het gevolg is dat kennis- en talentontwikkeling van zowel interne als externe medewerkers steeds belangrijker wordt. Niet voor niets krijgt dit thema steeds meer aandacht op strategisch niveau. Organisaties staan voor de vraag hoe zij ook in de toekomst toegang tot de juiste kennis en expertise kunnen behouden en hoe zij de juiste mensen kunnen bereiken. Hoe zorgen zij ervoor dat alle kennis en talent geborgd kunnen worden, ondanks de groeiende flexibiliteit en mobiliteit van de organisatie? Gaat er meer afstemming plaatsvinden tussen interne opleidingsprogramma’s voor professionals van de inlener en het (Impresario) programma van de bemiddelaar?. Een andere vraagt is of bedrijven bereid zijn meer te betalen voor bemiddelaars van externe professionals die het impresariomodel hanteren . Of versterken zij juist de trend om de rol van bemiddelaars tot een minimum te beperken en zelf rechtstreeks het contact en contract aan te gaan met de professional?

Core Group > 100 includes • Company management • R&D management • Operations management • Marketing Outsourced: • Sales • IT • HR • Supply chain Bron: Coleman


Scheiding der geesten Organisaties moeten competitiever, klantgerichter, innovatiever, assertiever, efficiënter en daarom ook wendbaarder, sneller en flexibeler dan ooit zijn (‘Agile’). ZP’ers worden zowel ingezet in de niet-meer kritische sales-, HR- en Supply Chain-gerelateerde functies als in kernfuncties op het terrein van R&D, design en marketing. Bemiddelaars zullen uiteenvallen in partijen die bemiddelen voor niet-kritische functies en partijen die bemiddelen voor kritische functies. Het is duidelijk dat in dit tweede type van bemiddeling hogere marges gemaakt kunnen worden en dat het Impresario-model hier gemeengoed wordt. ZP’ers hebben steeds vaker behoefte aan ondersteuning om zich goed te positioneren in de markt. Ze willen niet meer uitgeknepen worden (63,5 procent voelt zich uitgeknepen door opdrachtgever en of intermediar) en willen echte meerwaarde ervaren. Bureaus lijken hier vrijwel blind voor te zijn. 85 procent van de bureaus denkt dat zij ZP’ers voldoende faciliteren, terwijl slechts 30 procent deze mening deelt. Hier is dus nog steeds sprake van een enorme kloof, maar wellicht ook grote kans. Door de hogere tarieven kunnen de hogere kosten van dit model betaald worden door deze kosten aan ZP’ers door te berekenen in plaats van deze direct door te berekenen aan de inlener. Dit nieuwe business-model wint snel aan terrein. 85,2 procent geeft aan dat zij (of hun impresario) rechtstreeks contact willen hebben met opdrachtgevers, Zij vinden ook dat dit moet kunnen zonder tussenpartij en/of broker. Deze ontwikkelingen zorgen voor een ingrijpende verandering van de flex-markt. In de grafiek hieronder is de evolutionaire richting zichtbaar van flex. Fase 3 geeft twee voorbeelden van kansen voor ZP’ers weer, zoals deze hierboven zijn besproken. Fase 4 beschrijft een bedrijf dat volledig uit ZP’ers bestaat. Hiervan zijn slechts weinig voorbeelden. Door de opkomst van ’deeleconomie’ (sharing economy) en circulaire economie komt hierin snel verandering.

Fase 4 Het netwerk is de nieuwe organisatie AIM4 Fase 3 Leerschool voor instituten over werking Netwerkeconomie (Fuzzy Firm)/Hybride organisaties ABN AMRO / The Fuzzy Firm Fase 2 Bron van innovatie en verandering ASML Fase 1 Piek en ziek Randstad

13

14


Specialisatie neemt steeds meer toe. Bedrijven kunnen zich onderscheiden door het optimaal faciliteren van interne en externe professionals die steeds meer in projectteams (samen) werken. Zij zullen ook voortdurend bezig zijn met innovatie, omdat de houdbaarheid van producten en diensten steeds korter wordt. De bestaande hiërarchische ‘harkjes’ organisatiestructuur waarbinnen management centraal staat, wordt een steeds grotere belemmering. Organisaties ontwikkelen zich tot ‘hybride’ organisaties. Aan de ene kant is sprake van een zekere mate van centrale aansturing en vastomlijnde processen. Aan de andere kant is er een veel betere ‘alignment’ met de ‘platte’ netwerkinfrastuctuur van interne en externe professionals. Organisaties kunnen dus leren van Zelfstandige Professionals,. zowel van hun flexibiliteit als hun kennis, innovatiekracht en hun expertise.

Een van de grootste uitdagingen voor bedrijven is het waarborgen van de toegang tot externe professionals. De belangrijkste voorwaarde hiervoor is de juiste organisatiecultuur. Een hiërarchische cultuur werkt averechts op innovatie en de kwaliteit van de output van professionals. De professionalvriendelijke bedrijfscultuur draait veel meer om ‘passie en zingeving’. De ‘bevlogen’ professional is iemand die vanuit een intrinsieke motivatie voor zijn expertise gekozen heeft en voor wie passie een belangrijke rol speelt. Deze professionals zijn zelf-startend en sturend en hebben sturing nodig. Ze moeten eerder afgeremd dan aangespoord worden . Zingeving (purpose) is zowel voor de jonge generatie professionals steeds belangrijker als voor bedrijven. Bedrijven worden geconfronteerd met de vraag waarom zij bestaan. Stakeholders willen steeds vaker weten waarvoor een bedrijf staat: What is hun ‘Why’? In de ideale situatie is de zingeving van de professional afgestemd op de ‘Why” van het bedrijf. Als dat het geval is, is sprake van een zeer krachtige verbinding. Naar verwachting gaat de selectie van professionals steeds meer plaatsvinden op basis van deze kenmerken. Of is het zo dat bedrijven geselecteerd worden door professionals op basis van deze kenmerken voordat zij er gaan werken?

15

16

Toekomstscenario’s Ter afsluiting een overzicht van een aantal scenario’s die in de komende jaren een rol gaan spelen:

De “why” binnen de flexorg Zowel interne als externe professionals gaan organisaties steeds vaker sturen. Er zullen flexibele projectorganisaties ontstaan die zorgen voor vernieuwing en zo het bedrijf verder helpen. Deze organisatievorm gaat voorbij aan de bestaande projectorganisatie en wordt in dit rapport omschreven als de ’flexorg’. Hierbij is het van belang dat de ’Why’ van de organisatie past bij de ’Why’ van de professional. Deze trend zal veel invloed hebben op het selecteren van professionals.

Sharing Economie De sharing economy zal de arbeidsmarkt eveneens beïnvloeden. Dit gaat niet alleen over het delen van kennis, maar ook over het delen van netwerken, opdrachten en kansen. Er zijn volop mogelijkheden voor professionals en organisaties om meerwaarde te halen uit de sharing economy. Vanuit het oogpunt van de professionals kan dit er als volgt uitzien: ▶ Professionals delen dan in verschillende communities, netwerken, apps en op platforms kennis en expertise met elkaar; ▶ Professionals gaan gebruik maken van nieuwe netwerkvormen om andere professionals aan opdrachten te helpen; Hiervoor kunnen zij dan onderling beloond worden; ▶ Professionals verenigen zich en worden onderling zelfsturende organisaties waarbij zij bijvoorbeeld ook als team ingezet kunnen worden; Vanuit het oogpunt van organisaties kan dit er als volgt uitzien: ▶ Organisaties delen hun toegang tot professionals via communities, pools, databases en tribes; ▶ Organisatie delen kennis en expertise door het gebruik van communities, apps en op platforms; ▶ Organisaties maken steeds vaker gebruik van het (delende) netwerk van hun professionals om zo toegang tot de beste professionals te krijgen; Voorbeelden zijn Aim 4 en finext, waarvan de laatste de Nederlandse variant is van Semco, het egalitaire bedrijf van Ricardo Semler.

Social Refferals Social refferals wordt een begrip dat gaat spelen in de arbeidsmarkt. Steeds vaker zullen professionals via het eigen netwerk aan opdrachten en projecten komen. Ook binnen bedrijven heeft dit invloed op de mobiliteit. De fee van de vroegere tussenpersoon gaat dan (gedeeltelijk en dus veel goedkoper) naar diegene die de opdracht aangedragen heeft. Bedrijven dienen dit ook te faciliteren.

Netwerk Organisaties worden flexibeler. De ZP’er zoekt echter wel een netwerk waaraan hij zich wil en kan binden. Hierop moet een organisatie inspelen, door de ZP’er niet langer te willen binden aan zijn bedrijf, maar moet als ‘facilitator’ van het netwerk op te treden.

Colofon Dit is een uitgave van ABN AMRO bank in samenwerking met FastFlex.

Distributie Website: www.abnamro.nl/sectoren Telefoon: 0900-0024 (0,10 per minuut)

Auteurs Han Mesters Niels Huismans Fotoverantwoording ABN AMRO beeldbank Commercieel contact Han Mesters ABN AMRO Sector Advisory [email protected] FastFlex Niels Huismans [email protected]

Disclaimer De in deze publicatie neergelegde opvattingen zijn gebaseerd op door ABN AMRO en FastFlex betrouwbaar geachte gegevens en informatie, die op zorgvuldige wijze in onze analyses en prognoses zijn verwerkt. Noch ABN AMRO, noch functionarissen van de bank kunnen aansprakelijk worden gesteld voor in deze publicatie eventueel aanwezige onjuistheden. De weergegeven opvattingen en prognoses houden niet meer in dan onze eigen visie en kunnen zonder nadere aankondiging worden gewijzigd. Het gebruik van tekst en/of cijfers uit deze publicatie is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld. © ABN AMRO, juni 2014 Deze publicatie is alleen bedoeld voor eigen gebruik. Verveelvoudiging en/of openbaarmaking van deze publicatie is niet toegestaan, behalve indien hiervoor schriftelijk toestemming is gekregen van ABN AMRO Bank. Teksten zijn afgesloten op 17 juni 2014.

abnamro.nl/sector

op naar zelfsturende netwerken van ZP ers? Analyse Kansen Aanbevelingen

Recommend Documents