Naar robuuste netwerken

Naar robuuste netwerken Ketenoverstijgende samenwerking OGGZ/Huiselijk Geweld/Jeugd/Veiligheid

Auteur(s)

Anne-Marie van Bergen Anouk Poll Ben Venneman i.s.m. de vakgroep OGGZ van GGD Nederland

Datum

Utrecht, december 2010

© MOVISIE

MOVISIE Kennis en advies voor maatschappelijke ontwikkeling MOVISIE is hét landelijke kennisinstituut en adviesbureau voor maatschappelijke ontwikkeling. We bieden toepasbare kennis, adviezen en oplossingen bij de aanpak van sociale vraagstukken op het terrein van welzijn, participatie, zorg en sociale veiligheid. In ons werk staan vijf actuele thema's centraal: huiselijk & seksueel geweld, kwetsbare groepen, leefbaarheid, mantelzorg en vrijwillige inzet. We investeren in de kracht en de onderlinge verbinding van burgers. We doen dit door maatschappelijke organisaties, overheden, maatschappelijk betrokken bedrijven en burgerinitiatieven te ondersteunen, te adviseren én met hen samen te werken. Lokaal of landelijk, toegesneden op het vraagstuk en de organisatie. Zo kunnen deze organisaties en hun professionals hun werk voor de samenleving zo goed mogelijk doen. Kijk voor meer informatie op www.movisie.nl.

COLOFON Auteur(s):

Anne-Marie van Bergen Anouk Poll Ben Venneman Projectnummer: P8357 Datum: december 2010 © MOVISIE Bestellen: www.movisie.nl Dit rapport is een samenwerkingsproject van MOVISIE met Bureau Venneman en de vakgroep OGGZ van GGD Nederland, in het kader van het samenwerkingsverband VOLON (Verdiepen en Ontwikkelen Lokale OGGZ-Netwerken). Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van VOLON/Bureau Ben Venneman.

Inhoudsopgave

Voorwoord .................................................................................................................................................2 1

Het vraagstuk: het koppelen van lokale/regionale ketens .................................................................3

2

De aanpak..........................................................................................................................................5

3

Conclusies uit de werkconferentie .....................................................................................................6 3.1 Ingrediënten voor een succesvolle koppeling ............................................................................6 3.2 Aandachtspunten bij de spanning veiligheid/zorg......................................................................8 3.3 Een ideaalplaatje........................................................................................................................9

4

Aanwijzingen voor ketensamenwerking uit de literatuur .................................................................11 4.1 Kanttekeningen bij het samenwerken in een verticale (verwijs)keten .....................................11 4.2 Over de samenwerking Jeugdketen/Veiligheidshuis ...............................................................12 4.3 Samenvatting aanwijzingen ketensamenwerking (P. van Delden)..........................................15 4.4 Samenwerken tussen publieke gezondheidszorg en eerstelijnszorg (C. Kruyt) .....................17

5

De opgaven voor de komende periode ...........................................................................................19 5.1 Opgaven van bestuurders, ketenregisseurs en uitvoerenden .................................................19 5.2 Toepassen van model van samenwerken (Kruyt) ...................................................................20

Bijlage 1 Bijlage 2 Bijlage 3

Overzicht inventarisatie koppeling van ketens ......................................................................21 Model van samenwerking; fasen en condities ......................................................................31 Checklist ketensamenwerking van het Nederlands Jeugdinstituut .......................................33

Utrecht, december 2010 * Naar robuuste netwerken

1

Voorwoord

MOVISIE, het landelijke kennisinstituut voor maatschappelijke ontwikkeling, en Bureau Venneman, bureau voor advies, methodiekontwikkeling en training in de zorg, werken sinds 2008 samen in het 1 project VOLON: Versterking en Ontwikkeling Lokale OGGZ -Netwerken. Het doel van VOLON is de versterking en ontwikkeling van de praktijk van lokale OGGZ-netwerken door kennisuitwisseling en -overdracht van goed gedocumenteerde praktijken naar andere netwerken in Nederland. Zij werken hierin tevens samen met de vakgroep OGGZ van GGD Nederland. In de voor u liggende publicatie ligt het resultaat van een werkconferentie van MOVISIE, Bureau Venneman en de vakgroep OGGZ van GGD Nederland op 28 september 2010. Daarin stond centraal de vraag hoe om te gaan met het ‘koppelen van ketens’: Naast de OGGZ-keten zijn lokaal en/of regionaal vaak ook ketens actief gericht op Jeugd, Huiselijk Geweld en Veiligheid. Er is in praktijk veel overlap in deelnemende partijen. Het komt regelmatig voor dat een gezin (cliënt, cliëntsysteem) in meer ketens in beeld komt. Uitkomst uit de werkconferentie zijn aanbevelingen voor betrokkenen op bestuurlijk, organisatorisch en uitvoerend niveau hoe in praktijk toe te werken naar een optimale uitvoeringspraktijk, met een bespreking van de dilemma’s en opgaven waar je daarbij voor gesteld wordt. We kijken daarbij zowel naar de samenwerking op cliëntniveau als naar de organisatie van de samenwerking en de aansturing. Doel is om hiermee opnieuw een stap te zetten in het systematisch beschrijven en vergelijken van lokale praktijken op dit gebied. VOLON wil zo een impuls geven aan de landelijke dialoog over effectieve praktijken en handelwijzen voor de lokale OGGZ-praktijk. Deze kennisverzameling en -uitwisseling vormt een voorwaarde en uitgangssituatie voor het meer onderzoeksmatig vaststellen van effectiviteit. Leeswijzer In hoofdstuk 1 schetsen we het probleem en de vraagstelling. In hoofdstuk 2 geven we aan hoe we in de werkconferentie en de aanloop ernaar toe gewerkt hebben. In hoofdstuk 3 geven we de conclusies en aanbevelingen uit de werkconferentie. In hoofdstuk 4 bespreken we of en hoe literatuur op het gebied van ketensamenwerking onze conclusies bevestigt. In hoofdstuk 5 geven we enkele aanbevelingen die we op basis van deze exercitie aan het veld kunnen doen als het gaat om het koppelen van ketens. In bijlage 1 staat een samenvatting van de inventarisatie in de aanloop naar de werkconferentie.

1

OGGZ: openbare geestelijke gezondheidzorg. In de Wmo is OGGZ als volgt gedefinieerd: het signaleren en bestrijden van risicofactoren op het gebied van de openbare geestelijke gezondheidszorg, het bereiken en begeleiden van kwetsbare personen en risicogroepen, het functioneren als meldpunt voor signalen van crisis of dreiging van crisis bij kwetsbare personen en risicogroepen en het tot stand brengen van afspraken tussen betrokken organisaties over de uitvoering van de openbare geestelijke gezondheidszorg.


2

1

Het vraagstuk: het koppelen van lokale/regionale ketens

Dit rapport gaat in op de koppeling tussen de ketens OGGZ, Jeugd, Veiligheid en Huiselijk Geweld die in een regio of gemeente actief zijn. Dit is op het moment actueel: veel gemeenten en regio’s signaleren dat er overlap bestaat tussen de taken van deze ketens en de betrokken partijen. Dat kan de efficiency en effectiviteit van de samenwerking onder druk zetten. Er ontstaat overlap met het risico van dubbelingen of juist naar elkaar afschuiven. Dit kan leiden tot ‘zorgverlamming’ en gebrek aan doorzettingsmacht. Op veel plaatsen is men daarom op zoek naar mogelijkheden om de ketens goed, dat wil zeggen effectief en efficiënt, te koppelen of zelfs in elkaar te schuiven.

? Jeugd

? OGGZ

Huiselijk Geweld

? Veiligheid

De opgave van alle ketens is vergelijkbaar: • duurzame oplossingen te realiseren voor en met de betrokken persoon of personen; • via het principe ‘1 gezin - 1 plan’; • waarin alle voor de oplossing benodigde expertise beschikbaar is; • waarin gewerkt wordt zonder onnodig overleg, extra registratiedruk, financieringsproblemen of onnodige aantasting van privacy. De vraag is hoe je dit soort ketens op een effectieve en efficiënte manier kunt koppelen. We onderzoeken dit door met elkaar de ervaringen en goede voorbeelden door te nemen en daaruit werkzame elementen en leasons learned te halen die voor iedereen interessant zijn. Vragen hierbij zijn bijvoorbeeld: • Welke overeenkomsten en verschillen zijn er tussen de diverse praktijken? • Wat zijn voor- en nadelen van bestaande praktijken en ‘gekoppelde praktijken’? • Hoe ver kan je gaan in het koppelen (met als ultiem punt volledige integratie van de aanpak op casusniveau)? • Welke inhoudelijke, praktische en ethische uitdagingen liggen te wachten voor gemeenten, deelnemende organisaties, hulp- en dienstverleners en cliënten bij verregaande koppeling of integratie van ketens? Dan volgen hieronder nog een aantal opmerkingen over de afbakening van de vraagstelling. Er zijn in het algemeen veel en deels dezelfde partijen betrokken in de vier ketens: vertegenwoordigers van de gemeentelijke (en soms ook de provinciale) overheid, betrokken uitvoerende organisaties, cliëntenorganisaties en financiers. Bij ketensamenwerking gaat het steeds om drie niveaus: naast samenwerking op cliëntniveau is ook samenwerking op organisatorisch en bestuurlijk niveau nodig om het ketendoel te realiseren. We zullen in deze rapportage steeds naar alle drie de niveaus kijken.


3

Naast de hier genoemde vier ketens zijn lokaal/regionaal vaak nog andere ketens actief, waar ook taken (deels) van overlappen met de vier hier genoemde, denk bijvoorbeeld aan ketens op het gebied van multiproblematiek, effectieve schuldhulpverlening, armoedebestrijding, arbeidsreïntegratie of wonen/welzijn/zorg. Dit laten we hier even buiten beschouwing. Veel zo niet alle conclusies die we trekken zijn voor de samenwerking met en tussen deze ketens ook van toepassing.


4

2

De aanpak

Begin 2010 is tijdens het OGGZ-vakgroepoverleg afgesproken om dit jaar de samenwerking over de grenzen van ketens heen onder de loep te nemen. In juni heeft MOVISIE een inventarisatielijst rondgestuurd over ervaringen met het koppelen of samenvoegen van ketens in het eigen werkgebied. We hebben daarbij gevraagd naar de feitelijke stand van zaken: de inrichting van de ketens en de manier waarop samenwerking tussen ketens is georganiseerd, en naar de ervaringen: voor- en nadelen, knelpunten en verworvenheden. Zie bijlage 1 voor de samenvatting van de resultaten. Op 28 september hebben we eerst de samenvatting daarvan doorgenomen, daarna heeft Michel Limpens van GGD Zuid Limburg hun praktijkervaringen toegelicht met de samenwerking over en door ketens heen. Op basis van deze twee presentaties hebben we discussiepunten verzameld. Vervolgens hebben we de aandachtspunten uit de eerste open discussie vertaald naar drie opdrachten die in subgroepen zijn uitgewerkt: 1. Welke activiteiten zijn nodig voor een succesvolle koppeling tussen ketens? • Operationeel: op uitvoerend niveau • Organisatorisch • Bestuurlijk 2. De koppeling met de Veiligheidsketen c.q. samenwerking binnen het Veiligheidshuis: • Welke dilemma’s moet je oplossen vanwege de soms tegengestelde belangen en doelen van zorg en veiligheid? • Welke voor- en nadelen zie je? • Hoe geef je de samenwerking vorm: aandachtspunten? 3. Ontwerp het ideale plaatje m.b.t. netwerk/ketens: • Partners • Werkproces • Doelen • Waarde voor de klant De resultaten van de subgroepen en de daarop volgende gezamenlijke bespreking vormen de basis voor het volgende hoofdstuk.


5

3

Conclusies uit de werkconferentie

Algemene conclusie is dat het samenwerken in ketenverband in het kader van de zorg min of meer gestart is met de samenwerking rond OGGZ-cliënten. De huidige samenwerkingsverbanden zijn vaak al voor de eeuwwisseling gestart. Er is nu her en der duidelijk sprake van de wet van de remmende voorsprong: de nieuwere ketens zoals het Veiligheidshuis, rond huiselijk geweld en rond de Centra voor Jeugd en Gezin maken gebruik van de kennis en inzichten die door de ervaring met onder andere de OGGZ-keten zijn opgedaan. De OGGZ-ketens zelf hebben daar wellicht minder van geprofiteerd en worden daardoor her en der links en rechts ingehaald. Uitdaging is, om het aansluiten op/samenwerken met de andere ketens te gebruiken om de samenwerking voor de eigen doelgroep te optimaliseren.

3.1

Ingrediënten voor een succesvolle koppeling

Gebruik maken van de wettelijke basis Duidelijk is, dat de ketens Veiligheid en Huiselijk Geweld, en binnenkort ook de keten Jeugd, meer wettelijke basis hebben dan de keten OGGZ (wellicht de wet van de remmende voorsprong). De komst van de Veiligheidshuizen, de inwerkingtreding van het huisverbod en de inrichting van de Centra voor Jeugd en Gezin hebben ertoe geleid dat meer middelen beschikbaar zijn gekomen voor de coördinatie van deze ketens. Samenwerking met deze ketens, bijvoorbeeld door het samenbrengen van meldpunten en coördinatoren, biedt daardoor naast inhoudelijke voordelen tevens extra status, de mogelijkheid om de eigen expertise bij andere partijen onder de aandacht te brengen, toegang tot ruimere middelen en voor de andere ketens ontwikkeld ondersteunend instrumentarium, zoals ICT, processchema’s, convenanten en protocollen. Een gemeenschappelijke visie zorgt voor commitment Een tweede constatering is dat visieontwikkeling belangrijk is om eenheid in aanpak en regie te stimuleren en te realiseren. Dat speelt zich op verschillende niveaus af. Allereerst op het bestuurlijk niveau. Idealiter zijn de gemeenten daarbij sterk betrokken. Die betrokkenheid kan inhoudelijk zijn (als ze zelf de visie formuleren) of procesmatig (dat ze vooral de leiding nemen in het bijeenbrengen van partijen en het aandringen op visieontwikkeling). De visie moet gaan over de samenleving, en de mensen die er moeilijk in passen en wat je daarin wilt bereiken. Ook visieontwikkeling binnen de keten/de samenwerkende ketens is belangrijk, zodat zowel de middelmanagers als de professionals (liefst met de cliëntengroepen samen) toewerken naar één taal en één opvatting over doel en werkwijze. Vragen die daarbij aan de orde zijn: • Hoeveel drang en dwang, zowel richting cliënten als naar elkaar toe? • Welke doelgroepen en welke partners horen daar bij? • Hoe betrek je de doelgroepen zelf, hoe werk je aan meer zelfsturing? • Hoe betrek je het persoonlijke netwerk/de mantelzorgers (bijv. passen Eigen Krachtconferenties in de aanpak)? • Hoe betrek je de buurt (andere inwoners, algemene voorzieningen)? • Waar wil je uiteindelijk heen met de ketens: een integrale aanpak die verder gaat dan toeleiden? Ook aansluiting bij participatiebevordering, bij wonen/welzijn/zorg?


6

Meer netwerk dan keten: noodzaak van prioriteren en combineren Een derde constatering is dat bij de ‘ketens’ waar we het hier over hebben eigenlijk meer sprake is van netwerken dan van ketens: in een keten denk je in volgtijdelijkheid van interventies, terwijl het bij deze doelgroepen vaak gaat om interventies op verschillende leefgebieden, en/of gericht op verschillenden leden van één huishouden, die elkaar over en weer beïnvloeden. Daardoor gaat het vaak over afstemming van interventies die min of meer tegelijkertijd plaatsvinden en over de keus tussen verschillende mogelijke trajecten die allemaal uiteindelijk tot een betere eindsituatie kunnen leiden. Hoewel dat ook al speelt bij interventies binnen één keten, is het nog vaker het geval bij de koppeling tussen ketens. Eén huishouden, één plan betekent dan dat je ook onderling moet prioriteren. Idealiter blijft het aantal betrokken partijen beperkt; je hoeft vaak niet alles aan te pakken, als je maar aansluit bij waar de cliënt ook zelf behoefte aan heeft en voor in beweging te krijgen is. Afstemming op alle drie niveaus Als je alleen kijkt naar de organisaties die participeren, lijken de ketens vaak erg op elkaar. Dezelfde organisaties participeren in meer ketens, maar de professionals die cliëntcontact hebben komen vaak uit verschillende organisatieonderdelen en hebben binnen hun eigen organisatie ook nauwelijks contact met elkaar. Dat geldt dan ook al voor de middelmanagers die het ketenoverleg voeren. Bestuurlijke afspraken over koppeling tussen ketens moeten dus actief doorvertaald worden naar organisatorisch en uitvoeringsniveau. Dat gebeurt in praktijk vaak nog onvoldoende. Gevolg is dat professionals niet weten wat er van hen verwacht wordt, dat vertegenwoordigers in het ketenoverleg vasthouden aan eigen (keten)regels en dat het voor meldpuntcoördinatoren moeilijk is om medewerkers aan (bestuurlijke) afspraken te houden. Aandacht voor doorvertaling van het koppelen van ketens naar trajectniveau De samenwerking op bestuurlijk en op organisatorisch niveau is vooral voorwaardenscheppend. Nu worden daar meestal de koppelingen gelegd. Vervolgens gaat iedere keten met zijn eigen cliënttraject door. Om de ketens echt te laten samenwerken, is belangrijk dat de koppeling van de ‘ketens’ ook en vooral plaatsvindt op cliëntniveau: dat over de ketens heen één casemanager wordt afgesproken en dat alle partijen die binnen dat huishouden een bijdrage (kunnen) leveren zorgen dat wat ze doen onderling is afgestemd en waar mogelijk gecombineerd en geprioriteerd. Dat gebeurt nu nog te weinig. Om dat wel te bereiken is belangrijk dat je aanvliegt vanuit de casuïstiek; wat heeft de klant nodig? En daarbij de indeling in ketens loslaten maar denken vanuit klantperspectief: wat speelt er, wat is er nodig en wie is daarvoor inzetbaar? Dus partijen koppelen vanuit de inhoud en dan naar boven werken. De meldpunten kunnen daarin een coördinerende rol hebben. Het belang van een (ook fysiek) knooppunt Een van de opbrengsten bij met name de komst van de Veiligheidshuizen is dat de verschillende meldpunten steeds vaker fysiek binnen één kantoor gehuisvest zijn, soms zelfs bij dezelfde personen. In ieder geval mensen die met elkaar in hetzelfde pand werken en snel even bij elkaar binnen wippen. Deze knooppuntfunctie waarbij heel snel informatie uitgewisseld kan worden en afstemmingsoverleg kan plaatsvinden, lijkt een belangrijke stap voorwaarts voor het welslagen van een netwerk met als doel één huishouden, één plan.


7

Het belang van communicatie Communicatie is nu vaak het sluitstuk van het project waarin de keten/de samenwerking tussen ketens wordt vormgegeven. Het is beter meteen bij de start van het project te beginnen met heldere communicatie, en daarmee draagvlak te creëren. Dit kan bevorderen dat alle lagen en de cliënten weten wat de afspraken zijn en wat dat voor hen concreet betekent. Daarbij is input nodig vanuit alle drie de lagen: uitvoerend, management, bestuurlijk. Ook is cliëntenbetrokkenheid gewenst. Om een en ander te coördineren is de (centrum)gemeente idealiter de trekker. Een communicatiedeskundige kan goede adviezen geven ten aanzien van de communicatie met en tussen partners én de communicatie met klanten. Afstemming ICT en privacyprotocollen ICT en privacyprotocollen van de diverse ketens die niet te veel verschillen kunnen ondersteunend werken voor de ketenkoppeling. En omgekeerd: als ze niet goed overeenkomen/kunnen samenwerken is dat een belemmering voor goede koppeling. Voor ICT houdt een goede aansluiting in dat de ketens ongeveer dezelfde zaken registreren en dat de programma’s aan elkaar te koppelen zijn. Een voorbeeld: her en der worden al databestanden over OGGZ-casuïstiek aan de Verwijsindex gekoppeld. Voor privacyprotocollen is belangrijk dat er ongeveer dezelfde afspraken zijn over de manier waarop met persoonsgebonden informatie wordt omgegaan en hoe en wanneer toestemming wordt gevraagd.

3.2

Aandachtspunten bij de spanning veiligheid/zorg

Het dilemma dat het meest de aandacht vraagt, heeft te maken met de koppeling van de Veiligheidsketen aan zorgketens. Omdat er een wettelijke basis (en daarmee geld) is, wordt er op steeds meer plekken voor gekozen om de verschillende ketens te koppelen aan het Veiligheidshuis. Door de ketens onder te brengen bij het Veiligheidshuis sluit je aan op de maatschappelijke discussie van veiligheid en is subsidie wellicht toegankelijker. De Veiligheidsketen is echter in de eerste plaats een juridische keten, geen zorgketen. Daarin gaat het om andere belangen en doelen (recidive voorkomen, controle en beheersing). Ook de aanpak en de kijk op de doelgroep zijn vaak anders (veel meer drang en dwang). Zorg wordt er wel steeds sterker bij betrokken. De verschillende doelen maken, dat er dan veel dialoog nodig is om tot vertrouwen en goede samenwerking te komen. Daarbij is dekking van de professionals door de beleidsmakers belangrijk. Koppeling van de OGGZ-keten aan de Veiligheidsketen (en die van Jeugd en Huiselijk Geweld) kan veel voordelen hebben als je de spanning zorg/justitie kunt kanaliseren. Het kan door de informatieknooppuntfunctie, de wettelijke basis, het brede maatschappelijke draagvlak en de beschikbare middelen leiden tot verbetering van de aanpak van complexe situaties: snelle aanmelding, snelle inschatting zorgvraag, snellere opstart van het traject van zorg, ontwikkeling van gezamenlijk zorgaanbod, het duurzaam inrichten van structurele samenwerking. De inrichting van fysieke Veiligheidshuizen waarbij diverse partijen onder één dak werkzaam zijn en samenwerken heeft als grote voordeel dat er vooral sprake is van een knooppunt van informatie en van mensen: een netwerkorganisatie. In bijvoorbeeld Zuid Limburg is afgesproken dat de ketens elkaar infomeren en signalen afgeven. Door de aansluiting van de OGGZ-keten (en de ketens Huiselijk Geweld en Jeugd) op de Veiligheidsketen kun je meer partners laten profiteren van de


8

OGGZ-expertise. Daarmee wordt het Veiligheidshuis ook een zorghuis. Verder is de burgemeester gekoppeld aan het Veiligheidshuis. Dit vergroot de doorzettingsmacht: het maakt het opschalen in geval van stagnerende trajecten gemakkelijker. Een bijkomend voordeel is dat de activiteiten van de GGD op het vlak van OGGZ beter zichtbaar worden. Er zijn bijzondere competenties nodig om te werken met deze doelgroep. Ook als het gaat om veiligheidszaken. OGGZ-expertise kan daarbij voor een door bezuinigingen bedreigde GGD een verkooppunt (‘unique selling point’) zijn. Laat zien wat je doet en dat je moeilijke zaken oppakt. Laat je klanten en je samenwerkingspartners voor je spreken; zij kunnen goed aantonen wat het belang is.

3.3

Een ideaalplaatje

Wat is nu een ideale manier van organiseren? Het uiteindelijke doel van de samenwerking is dat de cliënt er beter door geholpen wordt. Daarom is de kwaliteit van de uitvoering de uiteindelijke toetssteen. Voor het ideaalplaatje is belangrijk dat je uitgaat van wat de cliënt nodig heeft en dat je de samenwerking daarop laat aansluiten, dus niet te veel breed bestuurlijk en organisatorisch overleg, maar wel zorgen dat partijen elkaar goed kunnen en willen vinden voor de uitvoering, en dat ze bereid en in staat zijn eigen belang en onderlinge concurrentie ondergeschikt te maken aan wat voor de cliënt optimaal is. De breedte en complexiteit van de problematiek/de ondersteuningsbehoefte is bepalend voor hoe je het hulptraject organiseert. Credo: niet ingewikkelder dan voor de behoefte van de cliënt nodig is. Ook als sprake is van meervoudige problematiek hoeft dat niet altijd te betekenen dat er een complex traject ingezet moet worden. Niet alles hoeft aangepakt te worden en zeker niet meteen. Mensen kunnen desgevraagd vaak heel goed aangeven, wat er als eerste opgelost moet worden om hen weer op weg te helpen. Als er één probleem uit de wereld is, pakken ze vaak zelf de rest wel weer op. Voordelen: minder shopgedrag, meer preventie. Voor het grootste deel van de problematiek is belangrijk dat er hulp en/of steun dichtbij beschikbaar is. Dat kan door de inrichting van decentrale (lokaal: op wijk/dorpniveau), sterke (d.w.z. dat men elkaar goed kent en goed weet te vinden), laagdrempelige (zonder uitgebreide indicaties en meldprocedures) netwerken die enkelvoudige (apart) en meervoudige (zo nodig in samenwerking) problematiek oppakken. Op die schaal kunnen hulp- en dienstverleners elkaar nog persoonlijk kennen en kunnen ze elkaar gemakkelijk inschakelen als dat nodig is. Er is geen zwaar geformaliseerde organisatie van het netwerk nodig en partijen uit alle ketens kunnen aangesloten zijn. Opschaling naar een regionale ketenaanpak waarin de samenwerking meer geformaliseerd plaatsvindt, gebeurt als de problematiek vraagt om meer gespecialiseerde expertise dan lokaal beschikbaar is. Dit kan meteen bij de signalering blijken of een conclusie zijn als de lokale aanpak stagneert of niet op gang komt. Voor OGGZ-cliënten zijn dan (vergelijkbaar met de opzet van Zuid Limburg en/of Flevoland) twee organisatievormen denkbaar: 1. Oppakken binnen de OGGZ-keten (bijv. in een bemoeizorgteam) waarbij andere ketens worden geïnformeerd en zo nodig afstemming plaatsvindt tussen casemanagers als de betrokkene en/of huisgenoten daar bekend zijn.


9

2. Geïntegreerd over de ketens heen oppakken met één casemanager als sprake is van zeer complexe situaties en/of sprake is van gevaar voor eventuele kinderen of leden van het huishouden. Hoe geïntegreerder gewerkt wordt en hoe meer partijen betrokken zijn, hoe ingewikkelder het wordt om de afstemming goed te organiseren. Vandaar dit onderscheid. Wanneer je zorgt dat meldpunten fysiek bij elkaar in de buurt zitten en dat je ICT ondersteuning en werkprocessen van de verschillende ketens op elkaar laat aansluiten, kan je op cliëntniveau relatief gemakkelijk de koppeling tussen ketens en eventuele geïntegreerde aanpak op cliëntniveau organiseren. Daarbij is belangrijk dat de samenwerkende partijen en de gemeente hier een gezamenlijke bestuurlijke visie op hebben en dat het werken aan 1 huishouden - 1 plan ook wordt uitgebreid met 1 portemonnee: zorgen dat financiering door zorgkantoren (AWBZ), zorgverzekering en gemeentelijke (Wmo-)middelen goed op elkaar en op de praktijk aansluiten.


10

4

Aanwijzingen voor ketensamenwerking uit de literatuur

In het navolgende hebben we een paar richtinggevende boeken en een rapport geraadpleegd. Met een korte schets uit de inhoud ervan geven we enkele inzichten die helpend kunnen zijn bij het nadenken over de koppeling van ketens. Het gaat om een boek van Tom van Yperen, een brochure van het NJI over de samenwerking Jeugdketen en Veiligheidshuis, een boek van Pieterjan van Delden en een Masterthesis van Caroline Kruyt. Deze inzichten en aanwijzingen zijn de opmaat voor het laatste hoofdstuk: de opgave voor de komende periode.

4.1

Kanttekeningen bij het samenwerken in een verticale (verwijs)keten

Uit: Betere ketens - Bouwen aan een effectief stelsel voor jeugd en opvoeding, Tom van Yperen, Nederlands Jeugdinstituut / Universiteit Utrecht. Deze tekst is verschenen in Graas, D., Liefaard, T., Schuengel, C., Slot, W. & Stegge, H. (Red.; 2009) De Wet op de jeugdzorg in de dagelijkse praktijk. Houten: Bohn Stafleu van Loghum. ISBN 978 90 313 72027

De keten dient te bestaan uit opeenvolgende voorzieningen die steeds specialistischer van aard zijn (stepped care of managed care). De stappen zijn: algemene preventieve voorlichting, signalering, lichte interventie, combinatie van lichte interventies, combinatie met zwaardere interventie, nazorg via lichte interventie(s) en monitoring/signalering. 1. Het is niet zo zeer één keten, als wel een waaier: een centrale laagdrempelige generalistische voorziening die laagdrempelig functioneert in de eigen omgeving en nabij het eigen sociale netwerk, gekoppeld aan een waaier van gespecialiseerde voorzieningen per type problematiek. Dit model kan voor alle typen problematiek gebruikt worden. 2. Het is niet per se noodzakelijk alle stappen af te lopen. Bij signalering van ernstige problematiek dient wel meteen specialistische zorg te worden ingeschakeld. Deze zullen de generalistische basiszorg te veel belasten, terwijl deze niet het adequate antwoord kan geven. 3. Specialistische zorg dient bij voorkeur aan te schuiven bij de generalistische basiszorg, niet over te nemen. Zo mogelijk blijft de generalistische basiszorg betrokken en blijft de cliënt zo veel mogelijk geïntegreerd in eigen milieu en netwerk functioneren, zodat daar na afloop van de specialistische interventie naadloos de generalistische nazorg kan plaatsvinden. 4. In principe moet de generalistische voorziening met evidence based laagdrempelige interventies al veel van de gebruikelijke problematiek kunnen aanpakken. Wanneer er wel wordt gesignaleerd maar vervolgens alleen maar wordt doorverwezen zonder inzet van effectieve basiszorg, is goede signalering vooral kostenverhogend en probleemuitvergrotend. 5. Om een explosieve groei van specialistische zorg bij betere signalering te voorkomen, dient het beleidsstreven te zijn dat 80% van gesignaleerde problematiek binnen de generalistische basisvoorzieningen opgelost kan worden. Deze dienen daartoe ingericht te zijn op preventie met gebruikmaking van effectieve interventies en op zeer goede (horizontale) samenwerking onderling.


11

4.2

Over de samenwerking Jeugdketen/Veiligheidshuis

Uit: Brochure Jeugdketens sluitend verbinden (2010) Utrecht: NJI Aan de hand van drie voorbeeldpraktijken wordt de samenwerking geschetst tussen Jeugdketen en Veiligheidshuis.

Over de privacy wordt hier gezegd (geldt onverkort ook voor OGGZ): “De hulpverlening in de vrijwillige jeugdzorgketen staat of valt met de medewerking en medeverantwoordelijkheid van betrokkenen. De eigen kracht en verantwoordelijkheid van jeugdigen en hun gezinnen dient maximaal benut te zijn, voordat men stappen neemt in de richting van ‘drang en dwang’ of bescherming. Naast de privacybescherming is er dus ook een belangrijk ‘methodisch’ argument om informatie zorgvuldig te delen tussen partijen met verschillende taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Nader uitgewerkte richtlijnen voor de wijze van samenwerking en handvatten voor de communicatie binnen de driehoek ZAT-CJG-Veiligheidshuis zijn wenselijk. Instrumenten zoals de Landelijke Verwijs Index Risicojongeren (VIR) bieden ondersteuning bij het traceren van andere ‘betrokkenen’, maar geven geen uitsluitsel over genoemde belangenafweging en de bestaande handreikingen over de privacy gaan met name over de uitwisseling binnen het eigen netwerk. Het gebrek aan sluitende richtlijnen moet echter geen reden zijn om de samenwerking te blokkeren. Daarvoor is het maatschappelijk belang te groot. Dat gebeurt in de praktijk doorgaans ook niet. De weging of het gaat om ‘gerechtvaardige belangen’ bij de uitwisseling van gegevens, inclusief de weging welk belang het zwaarst moeten wegen, gebeurt nu door de betrokken professionals, veelal gezamenlijk, maar ad hoc. Elkaar kennen is dan van groot belang, zo bleek ook in de praktijklocaties.” Alleen top-down werken met convenanten leidt niet tot een goede samenwerkingspraktijk. In de praktijk van de zich ontwikkelende samenwerking dienen zich vaak drie elkaar overlappende processen aan, te weten: 1. Goedwerkende incidentele oplossingen worden gaandeweg structureel. 2. Werkbare structurele oplossingen komen (gaandeweg) onder gezamenlijke sturing. 3. Onder gezamenlijke sturing komen gezamenlijke visie en beleid tot stand vertaald in een plan van aanpak. De lopende praktijk wordt ingepast en men voegt ontbrekende elementen toe. Vanuit de praktijk en op basis van onderzoek zijn negen succesfactoren geïdentificeerd: Alle betrokkenen zien jeugdbeleid-onderwijsbeleid-veiligheidsbeleid als elkaar versterkende en overlappende domeinen. 1. Betrokken partijen delen de opvatting dat bijdragen aan een sluitende aanpak in zorg en veiligheid voor alle jeugdigen aan de orde is. 2. Betrokkenen erkennen de wederzijdse afhankelijkheid om de gestelde doelen te bereiken. 3. De inhoud van de sluitende aanpak staat centraal, niet de structuur van de netwerkorganisatie. 4. Men onderkent het belang van korte lijnen: elkaar(s werk) kennen, elkaar weten te vinden en vertrouwen in elkaar opbouwen. 5. Niet alles tegelijk aanpakken. Vaak blijkt de samenwerking in een goed duo (ZAT-Veiligheidshuis of CJG-ZAT of Veiligheidshuis-CJG) de opmaat voor samenwerking in een trio. 6. Gezamenlijke visieontwikkeling als cement in het bouwwerk van de samenwerking.


12

7. Groot denken en klein beginnen (‘think big, start small’) en concrete successen (en niet alleen de grote) expliciet maken, ‘vieren’ en uitbouwen. 8. Heldere regievoering, zowel in de aansturing als de uitvoering. 9. Concrete ervaringen uitbouwen naar structurele en geformaliseerde regeling. Wat men liefst wel moet regelen: 1. Ontwikkelen en vastleggen van de werkafspraken Een soepel verlopend werkproces vereist dat de partners in meer of mindere mate hun onderlinge werkafspraken gezamenlijk ontwikkelen en beproeven, deze vervolgens vastleggen, formaliseren en borgen. Dat maakt de samenwerking minder persoonsafhankelijk en meer taak- en professiegebonden. Dat kan gebeuren door taakprofielen uit te werken, routekaarten te maken, protocollen te gebruiken en door afspraken te maken over te gebruiken interventies, werkwijzen en (signalerings)instrumenten. 2. Gezamenlijk sturing geven aan de ontwikkeling van samenwerking Samenwerking tussen ketens is altijd in beweging. Er hoort aandacht te zijn voor doorontwikkeling, kwaliteitsbewaking, monitoring en evaluatie met afspraken hierover. De eerste verantwoordelijkheid hiervoor ligt bij de gemeente, maar een gezamenlijke stuurgroep kan hier een belangrijke bijdrage leveren. 3. Opschaling bij stagnatie regelen Inzet van de samenwerking is een efficiënt, sluitend netwerk te vormen. Onderdeel daarvan zijn de afspraken over ‘hoe te handelen in noodgevallen’. Dat zijn de situaties, waarin het bestaande aanbod niet toegankelijk is. Voor die situaties zijn afspraken nodig over ‘hoe te handelen’ bijvoorbeeld door het benoemen van een ketenregisseur. Het kan ook door het gezamenlijk vaststellen van een opschalingstraject met aan het eind bestuurders met een ‘doorzettende’ eindverantwoordelijkheid. Die bestuurlijke dekking is een noodzakelijke voorwaarde. 4. De informatiedrager(s) bepalen Om resultaat te boeken is het nodig dat is bepaald wie tussen de ketens de informatie drager(s) is of zijn. Dus de personen die in meer ketens meedoen. Wie levert welke informatie, hoe is de informatie vastgelegd en onder welke condities draagt men de informatie over?. Een hulpmiddel als de verwijsindex is bruikbaar aan het begin van dat informatieproces en faciliteert ook nadien de samenwerking (zie www.handreikingmelden.nl). Het is belangrijk zorgvuldig met privacyvraagstukken om te gaan. Eerder is al opgemerkt dat aanvullende richtlijnen voor informatiedragers wenselijk zijn. 5. Gemeenschappelijke visie en gezamenlijke uitgangspunten Gemeenschappelijke principes voor goede samenwerking zijn: • Nooit loslaten voordat een andere professional de verantwoordelijkheid voor de casus expliciet heeft overgenomen. • Behalve als de veiligheid van een van de betrokkenen direct in het geding is, altijd de betrokkene(n) betrekken in de aanpak. • Reeds verstrekte informatie niet opnieuw (hoeven) navragen. • Dat partners het lef hebben om af te zien van het eigen gelijk. Dat impliceert vertrouwen hebben in de overwegingen én wegingen van de andere partners. Dat is in de praktijk een dilemma, wat een nauwkeurig inzicht in elkaars taken en functies vereist (schoenmaker blijf bij je leest). • Vastleggen en verantwoorden wat je doet; registratie en welke vorm van verwijsindex men ook gebruikt, het werkt alleen als alle professionals vanuit de wettelijke plicht actief meedoen.


13

6. Effectieve interventies gebruiken Effectieve hulp voor multiprobleemgezinnen is bijna altijd intensieve en langdurige hulp (Kalsbeek, 2008), die vaak zowel de jeugdzorg, de jeugdbescherming, de strafrechtketen, werken inkomensvoorzieningen als de bemoeizorgketen omvat. Die hulp werkt echter alleen voor ‘leerbare gezinnen’. Voor ‘niet of slecht leerbare’ gezinnen is continue ondersteuning en zorg nodig. Werkzame en effectieve interventies voor multiprobleemgezinnen betreffen onder meer intensieve pedagogische thuishulp en ambulante gezinsbegeleiding (zie: www.jeugdinterventies.nl). Nieuwe veelbelovende aanpakken zijn gezinscoaching, de eigen kracht conferentie, ‘wrap around care’, het jeugdpreventieteam en de snelkookpansessie. Die interventies werken alleen als zorgverleners een hoog professioneel niveau hebben, hun caseload laag is, er continuïteit in de hulpverlening zit, alle gezinsleden op maat afgestemde hulp krijgen en de hulpverleners effectief samenwerken. Regierol gemeente Dat vraagt kortweg het volgende: 1. Voorbereiding Bij de start verwerft de gemeente inzicht in de omvang en de aard van de problematiek in de gemeente, waarvoor de samenwerking nodig is. Denk daarbij o.a. aan jeugdmonitor en OGGZmonitor als instrumenten. De gemeente bepaalt haar visie op de problematiek en de beleidskaders voor samenwerking. De gemeente geeft aan welke resultaten men bij voorkeur op cliëntniveau verwacht. Het is nog beter daarover prestatie-indicatoren af te spreken. Van belang is ook om duidelijk te zijn over de regierol van de gemeente. Die bepaalt draagvlak en de wijze van communicatie. 2. Regie Regie in gezamenlijke verantwoordelijkheid met alle partners omvat: • Alle partijen in een vroeg stadium informeren en betrekken (draagvlak). • Samen met alle betrokkenen een gemeenschappelijke visie op de thema’s ontwerpen dan wel afspraken daarover expliciteren. • Een gemeenschappelijke werkwijze bepalen en voor alle partners inzichtelijk maken. • Er voor zorgen dat er ketenregie is en dat verantwoordelijkheden en bevoegdheden voor zorgcoördinatie en informatieoverdracht zijn belegd (zie ook de ‘Checklist ketensamenwerking’, hierna). • De wijze van informatie-uitwisseling en -overdracht bepalen en verantwoordelijkheden vastleggen: de informatiedragers, de instrumenten, de wijze van inzet, het beheer van de informatie. • Waar nodig stimuleren van de samenwerking door training en deskundigheidsbevordering, stimuleren van onderlinge kwaliteitsafspraken en bevorderen van formele samenwerkingsovereenkomsten. • Niet in de laatste plaats: communiceren over en delen van successen, resultaten, de stappen in het proces, de verantwoordelijkheden en de taakverdeling. Kortom zorgen voor transparantie in de samenwerking en vooral ‘zorgen dat het gebeurt’.


14

4.3

Samenvatting aanwijzingen ketensamenwerking (P. van Delden)

Uit: Boek Sterke netwerken; Ketensamenwerking in de publieke dienstverlening (2009) van Pieterjan van Delden, Amsterdam: Van Gennep. ISBN 978 90 5515 4470 Dit boek geeft enkele aanbevelingen die sterk aansluiten op de bevindingen en conclusies van de werkconferentie. Zie ook hoofdstuk 4 van dit boek.

Op grond van zijn (promotie)onderzoek komt Pieterjan van Delden tot de conclusie dat het succes vooral afhankelijk is van de inzet en energie van professionals op de werkvloer. Tenminste als ze durven te pionieren. Gezamenlijke uitvoering en groepsbinding zijn meer bepalend voor het resultaat dan politieke processen. Daarom zijn samenwerkingsverbanden te ontwikkelen vanuit enkele basisprincipes. Hij noemt onder andere: 1. Stel doelen. 2. Verbind de actoren. 3. Leg een stevige werkvloer en reguleer de belangen van de partijen, ook op het niveau van de werkvloer. Alleen via een praktisch samenspel kan de onderlinge acceptatie tussen behoedzame professionals groeien. Dat gaat meestal traag, maar kan worden versneld met een vasthoudende procesregie die de partijen bij elkaar brengt en af en toe via confrontaties belangen verheldert en afspraken aanscherpt. Hij maakt klip en klaar duidelijk dat samenwerking (dus ook koppeling van ketens) op elk niveau zijn eigen regie heeft. Bestuurders Ze moeten gezamenlijk het samenwerkingsverband sturen. Onder andere gebeurd dit door het onderhandelen over de doelen die worden nagestreefd en hoe elke partij verantwoordelijkheid neemt om de ‘onderneming’ met elkaar aan te gaan en tot een goed eind te brengen. Managers Als er afspraken zijn gemaakt komt de uitvoering veelal te liggen bij een leidinggevende laag, de managers. Managers geven uitvoering aan afspraken door te beslissen over inzet van mensen, welke budgetten worden gebruikt etc. Een cruciaal succesfactor is de wijze waarop een manager in staat is over de eigen grenzen, belangen en interne organisatie heen te kijken. Omdat zij een scharnierfunctie hebben van de eigen organisatie naar een samenwerkingsverband wordt onder andere voorgesteld om een platform voor deze regielaag in te stellen. Niet alleen organisatorische maar ook inhoudelijke vraagstukken krijgen een plaats in een dergelijk overleg op management niveau. Regisseurs Er zijn allerlei namen voor deze taak, ketenregisseurs, netwerkcoördinator, procesmanager. Ze hebben de taak om, vanuit een niet-hiërarchische samenwerking leiding en regie te geven aan uitvoerende werkzaamheden in het samenwerkingsverband. In de praktijk is er wel een onderscheid te maken in regielagen: er zijn procesmanagers die op het niveau van bestuurlijke processen werken, kwartiermakers, functionarissen die de infrastructuur en logistiek van een beginnend samenwerkingsverband ondersteunen, coördinatoren, de uitvoerende kracht die er voor zorgt dat alle werkprocessen op een goede manier en taakverbonden worden uitgevoerd door de deelnemers aan het verband, de casusmanager, geven uitvoering aan en bewaken alle activiteiten op het niveau van de specifieke cliënt.


15

Professionals Zij richten zich op de concrete problemen van cliënten en zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor het optimaal uitvoeren van vastgestelde Plannen van Aanpak. Ze zoeken ook naar een goede verhouding tussen wat de moederorganisatie van hen vraagt en welke rol/expertise ingezet wordt in het samenwerkingsverband. Burgers Zij vertegenwoordigen een zwakke plek in de het geheel van ketensamenwerking. De praktijk leert dat er veel gepraat wordt over de cliënt en pas vaak later met de cliënt. Veel reactiepatronen van cliënten, gezinnen, overlastgevende groepen en uitvallende leerlingen hebben als achterliggende boodschap: wij worden niet gehoord, men beslist over ons en wat hebben wij nog in te brengen. Bij het ontwikkelen en/of koppelen van ketens is het een urgente kwestie op welke wijze participatie van burgers/cliënten daadwerkelijk tot stand wordt gebracht. Van Delden geeft op pagina 64 een figuur waarmee de samenhang tussen rollen van de actoren en de stadia van ontwikkeling wordt uitgelegd. Het schema helpt ook bij de vraag hoe ketens te koppelen. Op het niveau van de overheid: richten van beleid (mogelijk zelfs sturend zijn op ontkoppeling van ketens). Op het niveau van bestuurders: sturen en vooral samen duidelijke doelen bepalen; doelen en resultaten die ketens samen kunnen behalen. Op het niveau van managers: zij zijn verantwoordelijk voor het opzetten van een infrastructuur waarbinnen gezamenlijke ketens werken aan vastgestelde resultaten. Op het niveau van de professionals: koppelen van ketens betekent dat nagedacht wordt over hoe professionals in de overlap tussen ketens werkprocessen bouwen waarin de kern van de gekoppelde ketens overeind blijft. Maar waarbij recht wordt gedaan aan de overlap die er is bij het praktisch samenwerken in verschillende complexe leef/gezinssituaties. Bij het koppelen gaat het dus om (1) lering trekken, (2) doelen bepalen, (3) structuren, (4) praktisch samenwerken en op gezamenlijke thema’s (5) verbreden en verdiepend samenwerken. Bijvoorbeeld: een visie en aanpak ontwikkelen voor opvoedkundige thema’s die voorkomen in zowel de jeugd en OGGZ-keten. Van belang is dus dat bestuurders, managers en professionals op de eerste plaats onderkennen dat er een overlap aanwezig is in thema’s en kwesties. En dat een succesvolle koppeling alleen via de weg van samen onderzoeken, ontwerpen, experimenteren en toepassen tot innovatieve samenwerking leidt. In het boek wordt de lezer geïnformeerd over drie gedragsimpulsen die elk een ander effect hebben op het resultaat van samenwerkingsverbanden. Het gaat om: 1. De intentionele impuls die voorwaarden schept voor samenwerking. 2. De activistische impuls die de praktische resultaten op de korte temrijn bepaalt. 3. De verbindende impuls die de duurzame resultaten op lange termijn bepaalt. Bij het onderwerp ‘koppelen van ketens’ zijn de drie impulsen een goede kapstok op alle regielagen, om betekenis te geven aan de verbinding van de ketens. Alle drie de impulsen zijn voorwaardelijk om nieuwe routines te ontwikkelen en samenwerken een doorslaggevend succes te laten zijn. Het boekje geeft uitleg bij de drie impulsen en deze is bruikbaar als partners en professionals met elkaar optrekken in gezamenlijke ketensamenwerking Tot slot geeft Van Delden negen richtlijnen die helpen bij het ontwikkelen van ‘sociale energie’ in het strategisch en praktisch handelen bij ketensamenwerking:


16

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

4.4

Voortbouwen op bestaande samenwerking en vertrouwen Operationele greep krijgen op het probleem Uitvoeringsteams creëren Organisatie kleinschalig inrichten Afweging maken tussen gangmakers en volgers Bij de deelnemers pioniersgeest kweken Fricties manifest maken en conflicten laten escaleren Bovenliggende structuur uitvoering laten steunen Overstijgende bestuurkracht ontwikkelen

Samenwerken tussen publieke gezondheidszorg en eerstelijnszorg (C. Kruyt)

Uit: Samenwerking tussen publieke gezondheidszorg en eerstelijnszorg van Caroline Kruyt, Amsterdam: Vrije Universiteit, Athena Instituut, i.s.m. met GGD Hollands Midden. Dit is een onderzoek in het kader van MPA Master Programma: Management, Policy Analysis and Entrepeneurship in Health and Life Sciences.

Dit onderzoek beschrijft een theoretisch raamwerk waarmee uitspraken gedaan kunnen worden over samenwerking in de publieke gezondheidszorg en eerstelijnszorg. Het raamwerk is tevens bruikbaar en nuttig bij het onderzoeken, analyseren en organiseren van ketensamenwerking in een breder gebied van de Wmo. De onderzoekster voegt twee modellen bij elkaar: het model van Martin-Misiner en Valaitis en het model van Van Delden. Met het nieuwe model (Kruyt, 2010) worden zowel de fasen als de condities van samenwerking bij elkaar gevoegd. Fasen van Van Delden: 1. Lering trekken 2. Doelen bepalen 3. Praktisch samenwerken op gezamenlijke thema’s 4. Structureren van samenwerking 5. Verbreden en verdiepen relaties tussen partners Condities van Martin-Misiner en Valaitis (2008): 1. Belemmerende condities 2. Bevorderende condities 3. Condities van invloed op elke fase


17

In schema geplaatst geeft dat het volgende overzicht: Model van samenwerken in de keten (Kruyt, 2010) Fase

Belemmerende factoren

Bevorderende factoren

Belemmerende factoren

Bevorderende factoren

1. Lering trekken

2. Doelen bepalen

3. Praktisch samenwerken

4. Structureren van samenwerking

5. Verbreden en verdiepen van samenwerking en relaties

Alle fasen

Condities van invloed op elke fase

In bijlage 2 Model van samenwerking (Kruyt, 2010) kunt u het volledige overzicht vinden, met belemmerende en bevorderende condities per fase. Het model is een uiterst nuttig instrument om te gebruiken in aanloop tot het organiseren van ketensamenwerking en het koppelen van bestaande ketens.


18

5

De opgaven voor de komende periode

Wat kunnen we de verschillende actoren in ketensamenwerking OGGZ voor de komende periode meegeven? Hieronder staan de opgaven samengevat voor de actoren op de drie niveaus waarop ketensamenwerking vorm krijgt: de bestuurders, de organisatoren/ketenregisseurs en de uitvoerenden.

5.1

Opgaven van bestuurders, ketenregisseurs en uitvoerenden

De bestuurders • Werk met collega-bestuurders van de verschillende ketens aan een gemeenschappelijke visie en ambitie. • Bied waar nodig bestuurlijke dekking voor de optimale samenwerkingsconstructies die professionals met elkaar uitwerken. • Zorg voor de randvoorwaarden: • handelingsruimte en mandaat voor professionals; • de aansluiting van de verschillende financieringsvormen zodat zo veel mogelijk sprake is van 1 huishouden - 1 plan - 1 budget; • goed op elkaar aansluitende ketencoördinatie/regie (één huisvesting, zo mogelijk één team); • minimale bureaucratie. • Faciliteer • gemeenschappelijke ICT; • gemeenschappelijke communicatie onderling en naar cliënten; • (gemeenschappelijke) deskundigheidsbevordering professionals. De ketenregisseurs (meldpuntcoördinatoren, projectleiders) • Werk intensief samen met de regisseurs van de andere ketens (vorm zo mogelijk samen één team en werk vanuit één locatie). • Zorg voor afspraken over samenwerking in de uitvoering, waarbij aandacht is voor prioriteren en combineren, zodat het aantal bij en met de cliënt actieve partijen beperkt blijft, en bij voorkeur met één casemanager. • Organiseer gemeenschappelijke scholing en intervisie. • Organiseer van het begin af aan een goede communicatie onderling en naar de cliënt, collega’s uit de deelnemende instellingen, potentiële verwijzers, bestuurders en financiers toe. • Zie toe op het op gang komen van gezamenlijke uitvoeringstrajecten en monitor in overleg met de casemanagers het verloop van de samenwerking. • Werk met de middelmanagers toe naar de organisatie van een gemeenschappelijk werkproces (zodat de ketensamenwerking niet als extra activiteit aan de buitenkant, maar in de kern van ieder werkzaamheden een plek krijgt). De uitvoerenden • Neem de behoefte van de cliënt/het cliëntsysteem als uitgangspunt; waar is deze het meest mee geholpen? Accepteer dat het voor de cliënt en de werkbaarheid nodig is, dat zo veel mogelijk gewerkt wordt met één plan en één casemanager en met een beperkt aantal betrokken partijen.


19

• Accepteer het ook als dat betekent dat niet jijzelf, maar beter een ander de begeleiding kan bieden en/of coördineren. • Zoek actief andere partijen op en laat je informeren over hun mogelijkheden en werkwijze, bij voorkeur aan de hand van concrete cliëntvoorbeelden. • Als casemanager: neem zelf voldoende tijd voor afstemming met de cliënt en onderling en monitor actief of andere betrokkenen zich aan hun toezeggingen houden. Houd de ketenregisseur op de hoogte en schakel deze in voor het oplossen van knelpunten. • Werk als brede professional: verwijs niet onmiddellijk door als een klein deel van de vraag van de cliënt niet direct tot je kerntaak hoort, maar bekijk of je dit (met steun of advies van de ter zake kundige netwerk- of ketenpartner) ook mee kunt nemen. En omgekeerd: accepteer dit ook van je keten/netwerkpartners: adviseer hen en ondersteun hen als zij iets uitvoeren wat jij gewoonlijk zou doen. • Neem deel aan kennismakingbijeenkomsten en gemeenschappelijke scholing, stel je op de hoogte van afspraken over registratie, ICT en communicatie. • Vraag handelingsruimte aan je eigen manager, geef aan als organisatorische beperkingen maken dat je minder goed op de behoefte van de cliënt kunt inspelen/je taak binnen de keten kunt vervullen. Zoek samen naar creatieve oplossingen.

5.2

Toepassen van model van samenwerken (Kruyt)

In 5.1 zijn opgaven beschreven die genoemd zijn tijdens de werkconferentie. Om deze opgaven praktisch en concreet toe te passen is het model van samenwerken van Caroline Kruyt goed te gebruiken. De opgaven hierboven zijn te lezen als ‘bevorderende condities’ in het proces van koppelen en samenwerken van ketens. De opgaven passen naadloos in het model van Kruyt en hebben ook overlap met de beschreven bevorderende condities in het model. Zie ook bijlage 2, waarin het model volledig is afgedrukt. In bijlage 3 is een checklist van het NJI opgenomen: de checklist ketensamenwerking.


20

Bijlage 1 Overzicht inventarisatie koppeling van ketens

Er zijn gegevens aangeleverd over 7 regio’s: Zuid Holland Zuid (Dordrecht e.o.), Hollands Midden (Gouda e.o.), Zaanstreek-Waterland, Twente, Drenthe, West Brabant (Breda e.o.) en Zuid Limburg. We hebben dit uit eigen bronnen aangevuld met (beperkte) informatie uit 3 andere regio’s: Flevoland, Oost Gelderland en Gooi en Vechtstreek. Zie bijlage voor een overzicht van de informatie per regio. Overeenkomsten en verschillen Er zijn overeenkomsten en verschillen als het gaat om samenstelling van ketens, mate van onderling contact, afstemmingsafspraken en integratie van werkprocessen en -procedures. • Vrijwel in alle regio’s zijn ketens actief op het gebied van Jeugd, OGGZ, Veiligheid en Huiselijk Geweld. Soms wordt nog een extra keten genoemd, zoals multiproblematiek of hulp bij rampen. Niemand meldt een keten Wonen/Welzijn/Zorg en/of het Wmo-loket met backofficepartners als gekoppelde keten. Hulp bij rampen hebben we buiten beschouwing gelaten omdat er weinig samenhang leek te zijn met de andere ketens. In een aantal gevallen wordt aangegeven dat niet zo zeer sprake is van één keten Jeugd of OGGZ, maar dat er lokale ketens zijn die in meer of mindere mate regionaal op dezelfde wijze georganiseerd zijn en uit dezelfde partners bestaan. Veiligheid en Huiselijk Geweld lijken meer per regio georganiseerd te zijn. • Er is een grote overlap tussen de ketens qua deelnemende partijen, hoewel slechts een beperkt aantal partijen in alle ketens participeert. Vrijwel iedere keten werkt met casuïstiekoverleggen, waarbij soms tot 20 partijen als deelnemer genoemd zijn. Naast lokale en regionale partijen op het gebied van zorg en welzijn voor jeugd en volwassenen gaat het ook om politie, OM, reclassering, woningcorporaties, schuldhulpverlening en sociale dienst, scholen en ambtenaren. Er is in iedere regio sprake van veel en wellicht elkaar overlappend overleg met deels dezelfde, deels verschillende partijen en personen. • De keten Jeugd varieert in samenstelling en doel van heel breed (alle jeugdpreventie en -problematiek) tot smal (uitsluitend multiproblematiek). De samenhang met de andere ketens varieert daarin mee. • In sommige regio’s is er een sterk verband tussen Veiligheid en de overige ketens, zijn ze deels geïntegreerd, in andere staan zorg en veiligheid meer op zichzelf. Dat is dan terug te zien in de genoemde deelnemers. • De Huiselijk Geweldketen lijkt nogal eens bijna of helemaal op te gaan in allereerst Veiligheid, maar ook wel Jeugd en OGGZ. • De OGGZ-keten is vaak de oudste (waar wel eens de wet van de remmende voorsprong kan gaan gelden). Wat opvalt is dat er regio’s zijn waar veel samenhang is met Jeugd, Huiselijk Geweld en ook heel duidelijk met Veiligheid en regio’s waar de OGGZ-keten vrijwel uitsluitend uit een beperkt aantal (vooral gespecialiseerde en regionaal werkende) hulpverleningsinstellingen lijkt te bestaan. • AMW lijkt de partij die het meest in alle ketens participeert, maar heeft zelden expliciet een coördinerende/verbindende taak. • De GGD komt in sommige regio’s in alle ketens voor en heeft dan ook vaak een coördinerende/verbindende taak, is in andere regio’s juist beperkt aanwezig, bijvoorbeeld alleen in de OGGZ-keten en de Jeugdketen. • Opvallend is dat in veel overzichten de gemeente niet als deelnemende partij genoemd wordt, terwijl de gemeente vaak wel bestuurlijk gezien de regie dient te voeren. Wellicht is de gemeente niet altijd genoemd, omdat deze vaak alleen bestuurlijk participeert.


21

• De afstemming tussen ketens vindt in bijna alle gevallen vooral plaats op casuïstiekniveau, door personen, waarbij vooral fysieke nabijheid en personele unies de afstemming moeten bewerkstelligen. De mate waarin dat gebeurt en in hoeverre dat geformaliseerd is, varieert sterk. • Nergens is sprake van volledig geïntegreerde ketenoverstijgende casuïstiekbesprekingen, wel is vaak sprake van vertegenwoordiging over en weer. • Slechts in een beperkt aantal gevallen is er sprake van standaard gedeelde digitale/schriftelijke informatie en gezamenlijke privacyafspraken. • Bestuurlijke afspraken die ketenoverstijgend zijn, zijn er nog niet, in ontwikkeling of zeer recent (niets van voor 2009). De ontwikkelingen rond het Veiligheidshuis en de CJG’s lijken hier wel een impuls aan te geven. Genoemde opbrengsten De genoemde opbrengsten verschillen niet veel van de opbrengsten die voor elk ketenoverleg genoemd worden. Dit kan te maken hebben met het feit dat in praktijk nog niet echt ketenoverstijgend gewerkt wordt. • Elkaar steeds beter leren kennen. Netwerkpartners werken steeds beter en vaker samen aan casussen met multiproblematiek. Er bestaat wederzijdse belangstelling tussen netwerkpartners naar elkaars herkomst en manier van werken. • Beter benoemen en signaleren van multiproblemen. • Partners leren meer ‘out of the box’ en vraaggericht te denken. • Partijen weten elkaar gemakkelijker te vinden, ook buiten de netwerkoverleggen. • Er wordt methodischer gewerkt, leefsituatie wordt meer eenduidig, completer en systematischer beschreven. Genoemde knelpunten Bij de knelpunten gaat het vooral om vergelijkbare knelpunten die voor elk ketenoverleg genoemd worden, deels gaat het ook om knelpunten die te maken hebben met het naast elkaar werken van ketens. • Dubbelingen in overleggen. • Zoeken naar de juiste frequentie van overleg. • Verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden, bijv. doorzettingsmacht, verdeling taken procesmanager en casemanager. • Competenties ketenregisseurs en betrokken professionals. • Verschillende inzichten in het omgaan met privacy; helderheid over weten regelgeving en wat dat voor de praktijk betekent is nodig. • Vertrouwen in elkaar en in de aanpak kan nog beter (bestuurlijke steun voor professionals is daarbij belangrijk). • Voldoende beschikbaarheid casemanager(s). • Duidelijke taakverdeling tussen de rollen procesmanager, casemanager en andere betrokkenen, dat betekent duidelijkheid en eenduidigheid over de spelregels bij alle bestuurders, managers en professionals (goede vertaling afspraken op strategisch niveau naar tactisch en operationeel niveau). • Eenduidige communicatie over de spelregels dienaangaande richting cliënten.


22

Discussiepunten • Er wordt nog nauwelijks echt ketenoverstijgend samengewerkt aan één plan, één aanpak. Het lijkt alsof er hooguit een tweede stap ketensamenwerking wordt ingezet waarbij de verschillende ketenplannen op elkaar worden afgestemd. Is dit voldoende of mis je daarmee juist het te verwachten voordeel? • Kan je dat wel met ketensamenwerking realiseren, of moet je dan gaan werken met de geïntegreerde voordeurprofessional, zoals de wijkcoach in Enschede of de sociale interventieteams? • Wordt het zo langzamerhand ook tijd om naast alle vormexercities (wat en hoe richten we ketens in en laten we ze samenwerken/koppelen of integreren) een nieuwe beweging in gang te zetten over de inhoud (specifieke ketenmethoden en methodieken, wijkgericht werken, steuninterventies etc.)? • Wat is nodig op het niveau van informatie-uitwisseling? • Wat is nodig op het niveau van bestuurlijke afstemming?


23

Overzicht van inventarisatie per regio Naam/regio

Welke ketens 2 gekoppeld

Zuid Holland Zuid (19 gemeenten in 3 subregio’s: Drechtsteden, Alblasserwaard, Hoekse Waard) (Niek Al)

Sterke koppeling tussen OGGZ (ca. 40 deeln., coördinatie GGD, convenant lokale zorgnetwerken (LZN) 2006 en maatschappelijke zorg 2010) en Veiligheid (ca. 25 deeln., coördinatie Veiligheidshuis, convenant 2009); geen afzonderlijke Huiselijk Geweld keten, deze valt deels binnen OGGZ, deels binnen Veiligheid; koppeling met Jeugdketen beperkt (crisismeldingen

2

Bij meer ketens betrokken organisaties In alle ketens vertegenwoordigd zijn Gemeenten, GGD politie, OM, reclassering, BJZ, AMK, verslavingszorg, Penitentiaire Inrichting (PI), ggz.

Vergelijking doelen

Verbinding via personen

Aansluitend op elkaar: OGGZ: coördinatie persoonsgerichte aanpak, sluitend voorzieningenaanbod en gezamenlijke visie. Veiligheid: voorkomen delicten en terugdringen recidive, informatieknooppunt veiligheid en koppeling met zorg, verlenen nazorg.

Op operationeel niveau via personen die in verschillende overleggen zitten: voor Huiselijk Geweld (meldpunt bij GGD met AMK en BJZ), overlast en veelplegers OGGZ/Veiligheid en gezinscoaches jeugd met OGGZ.

Verbinding via uitwisseling gegevens Alleen binnen de OGGZ-keten (waar partners uit Veiligheidsketen ook vertegenwoordigd zijn).

Verbinding bestuurlijk Nog niet tussen ketens.

Tussen haakjes staat per keten achtereenvolgens: startjaar, aantal aangesloten organisaties en wel/niet geformaliseerd via convenant o.i.d.


24

Hollands Midden regio Midden Holland (Gouda e.a., 11 gemeenten) (Mirjam Polak)

Huiselijk Geweld via AMK en BJZ, gezinscoachespool is gekoppeld met OGGZ-keten; in Dordrecht tevens overleg LZNcoördinator/ signaleringsnetwerk jeugd. Er is sprake van beginnende samenwerking tussen de ketens (‘verkennende bewegingen’): jeugd (5 deeln., onbekend of er een convenant is), OGGZ (6 deeln.; deels geformaliseerd), Veiligheid (4 deeln., alleen gemeente Gouda, onbekend of er convenant is) en Huiselijk Geweld (wel convenant, ondergebracht in OGGZ-keten).

In alle ketens vertegenwoordigd zijn GGD-JGZ 019, Meldpunt Zorg en Overlast en steunpunt Huiselijk Geweld, Veiligheidshuis, CJG i.o.


Niet aangegeven

De meldpunten Huiselijk Geweld en zorg en overlast zitten bij de GGD, daar wordt goed samengewerkt. Er is beleidsmatig een OGGZ-platform met daaraan gekoppeld zorgnetwerken die casuïstiekbesprekingen houden. Er is een zorgnetwerk Jeugd en Veiligheid waarin beleidsafstemming en op casusniveau afstemming plaatsvindt via casuïstiekbesprekingen en losse afspraken.

Onbekend/niet

Niet

25

Provincie Drenthe (Peter Haima)

Twente (Atie Meijvogel): betreft Enschede (E), Almelo (A) en Hengelo (H); overige

Sterke koppeling tussen OGGZ (lokaal wisselende samenstelling en start, min. 8 deeln.) en Huiselijk Geweldketen (min. 4 deeln.). OGGZ en Jeugd (JOT: jongeren opvang team: gemeentelijk georganiseerd, wisselende samenstelling, ca. 9 deeln.; CJG’s nog i.o.) Veiligheidsketen is nog in ontwikkeling, koppeling met Huiselijk Geweld, overlast en Jeugd. Sterke operationele en bestuurlijke koppeling tussen Jeugd (start E 2005, H 2004 A i.o., 7 deeln.,

In alle ketens vertegenwoordigd zijn GGD, Maatschappelijk werk, GGZ, politie.

Jeugd: vroegsignalering en doorverwijzing (JOT),. integraal multidisciplinair aanbod (CJG i.o.). OGGZ: opsporing, contactlegging en toeleiding zorgmijders, start integrale multidisciplinaire aanpak. Veiligheid: preventie en maatregelen ter bescherming. Huiselijk Geweld: uitvoering huisverboden en vrijwillige trajecten daders en slachtoffers (opstarten en monitoren). Doelen deels gelijk (preventie, opsporing, toeleiding, integrale hulp), deels complementair (bescherming).

In alle ketens vertegenwoordigd zijn AMW en GGD.

Doel OGGZ is toeleiden naar zorg, van de overige drie het realiseren van een sluitende aanpak/zorgstructuur/zorg en dwang voor alle bewoners 0-100. De


OGGZ/Huiselijk Geweld door gezamenlijke meldpunt en korte lijnen tussen ketencoördinatoren bij GGD, die kortsluiten met lokale coördinatoren. Op casuïstiekniveau afzonderlijke lokale zorgnetwerken OGGZ en Huiselijk Geweld. OGGZ/Jeugd via deelname OGGZcontactpersoon in JOT. In Noordenveld één coördinator voor CJG en OGGZ. Onderwerp van gesprek tussen verschillende ketens en netwerken. Men werkt aan afspraken over procedures voor uitwisseling op casuïstiekniveau. Geïntegreerde aanpak Jeugd, met Veiligheid en Huiselijk Geweld via casuïstiekbesprekingen 2-wekelijks, voorzitter procesmanager gemeente; OGGZ

OGGZ/Huiselijk Geweld gezamenlijk registratiesysteem. OGGZ/Jeugd: eenmalige bestandvergelijking wordt overwogen. Geen standaard procedures, informatieuitwisseling meest via persoonlijk contact/overlappende functionarissen.

Onbekend of er al bestuurlijke afspraken zijn.

26

gemeenten onvoldoende bekend

ZaanstreekWaterland, 9 gemeenten (Ghislaine van

convenant); Veiligheid (justitiële partners Veiligheidshuis, Start E. 2006, H en A i.o., convenant) en Huiselijk Geweld (2009, partners Veiligheidshuis plus AMW, convenant) in zorgstructuur resp. zorg en dwang 0-100. OGGZ (start 2001 Vangnet zorg, sinds 2009 Meldpunt bemoeizorg; 5 deeln., geen actueel convenant) is hier voor E deel van, kan in H en A hiernaar worden opgeschaald. Koppelingen tussen OGGZ (11 deeln., 2005, convenant)-

In alle ketens zijn vertegenwoordigd: gemeente, GGD, SMD. Er is niet


OGGZ-doelstelling sluit aan op en maakt deel uit van de overkoepelende doelstelling.

casuïstiekbesprekingen afzonderlijk 6wekelijks, kan opschalen naar gemeentelijke zorgstructuur.

Jeugd: aanpak multiproblemgezinnen, OGGZ: verminderen overlast, sluitende keten,

Op beleidsniveau vindt overleg plaats tussen GGD, Bureau Jeugdzorg en SMD

Op casusniveau vindt via persoonlijk contact uitwisseling van gegevens plaats

Convenant tussen OGGZ, Veiligheidshuis en Huiselijk

27

Nooijen Kooij)

West-Brabant (19 gemeenten) (Inge van de Borne en Adrienne Nullen)

Veiligheid (8 deeln., 2009, convenant) deels in ontwikkeling, Huiselijk Geweld (9 deeln., 2005, convenant) Veiligheid in ontwikkeling, Veiligheid-Jeugd (5 deeln., 2009, convenant) in ontwikkeling, OGGZ-Jeugd (deels) Koppeling tussen OGGZ (2006/ 2007, 4 regionale deeln. plus lokale partijen (min. 4), convenant) en jeugd (ZAT en CJG (2008), min. 5 deeln. convenant), weinig samenwerking met Huiselijk Geweld (Breda) en Veiligheidshuis (Bergen op Zoom en Breda).

sprake van één regionale keten, maar van verschillende (gemeentelijke) ketens. In alle ketens is afzonderlijk casuïstiekoverleg en bestuurlijk overleg, afstemming tussen ketens is nog erg in ontwikkeling. In Jeugd en OGGZ zijn steeds GGD en maatschappelijk werk vertegenwoordigd.


signalering. Veiligheid: aanpak huiselijk geweld, veelplegers, risicojongeren, nazorg exgedetineerden. Huiselijk Geweld: aanpak huiselijk geweld. Onduidelijk of doelen aansluiten, overlappen of verschillen.

over het afstemmen tussen de ketens. De meldpunten Huiselijk Geweld en OGGZ zijn bij de GGD gekoppeld, daarnaast vindt uitwisseling plaats tussen OGGZ/Huiselijk Geweld en Veiligheidshuis (check van cliënten, deelname casuïstiekoverleg).

tussen Huiselijk Geweld, OGGZ, Jeugd en Veiligheidshuis; digitale koppeling is in ontwikkeling.

Geweld.

Signaleren en inzetten van hulptraject (jeugd) resp. voorzien in adequate hulpverlening (OGGZ). Doelgroepen verschillen, doel en opzet is vergelijkbaar.

Persoonlijk contact, vooral op casuïstiekniveau. De sociaal verpleegkundige van de GGD is vaak de koppelende persoon.

Deelnemers ketens kunnen informatie plaatsen in Zorg voor Jeugd (geautomatiseerd systeem; verwijsindex).

Onbekend

28

Zuid Limburg, 18 gemeenten, 3-4 subgregio’s (d.w.z. Heerlen, Kerkrade (apart vwb Veiligheid), Sittard/Geleen en Maastricht) (Dominique Vranken en Michel Limpens)

Afspraken tussen alle ketens, waarbij de samenhang OGGZ (1996, 4 kernpartners in 3 subregio’s, convenant in 2007 uitgebreid met Veiligheidshuis) – Veiligheidshuis (2007, 4 kernpartners, convenant)multiproblematiek (alleen Maastricht, 4 kernpartners, convenant) verder ontwikkeld is dan die met Jeugd (4 kernpartners, v.a. 2008, convenant) en Huiselijk Geweld (2004, 3 kernpartners, convenant in 2007 uitgebreid met Veiligheidshuis).

AMW is in alle ketens als kernpartner vertegenwoordigd


Jeugd: alle kansen voor alle kinderen. OGGZ: verbeteren kwaliteit van leven en verminderen overlast doelgroep, Veiligheid: verminderen of voorkomen overlast, verbeteren veiligheidsbeleving burgers; Huiselijk Geweld: verbeteren en bevorderen aanpak huiselijk geweld multiproblemen: verbeteren aanpak via één gezin, één plan, één aanpak. Inhoudelijke en procesdoelen, die elkaar aanvullen, Jeugd breder dan de rest.

Procesmanagers voor CJG en veelplegers jeugd, OGGZ, veelplegers huiselijk geweld en multiproblematiek werken samen vanuit één fysieke plek: het Veiligheidshuis; door korte lijnen is afstemming eenvoudig.

Informatie wordt gedeeld via persoonlijk contact en gebruik van een gemeenschappelijk registratieformulier (gezamenlijk privacyreglement).

Convenant tussen OGGZ, Veiligheid en Huiselijk Geweld. In convenanten Jeugdketen en multiproblematiek wordt samenwerking met de andere ketens ook beschreven.

29

Flevoland (andere bronnen)

Oost Gelderland (andere bronnen) Gooi en Vechtstreek (ander bronnen)

Ketens functioneren afzonderlijk, doch worden via contactpersonen aan elkaar gekoppeld. De GGD speelt daar een coördinerende rol in. De Huiselijk Geweldketen is het meest afzonderlijk georganiseerd. Het Veiligheidshuis is een fysieke plek waar afstemming/integratie plaatsvindt tussen de justitiële keten en de zorgketen. Er is (nog) geen sprake van digitale koppeling; wel is er sprake van enige mate van bestuurlijke koppeling via een provinciale stuurgroep maatschappelijke zorg. De koppeling op casuïstiekniveau vindt plaats via geïntegreerde lokale netwerkteams, die zowel Jeugd, OGGZ, Huiselijk Geweld als overlast meenemen. Een gemeenschappelijke digitale registratie is in ontwikkeling. Dit is bestuurlijk belegd via convenanten en opgenomen in subsidieafspraken. De gemeenten doen zelf de coördinatie, de GGD is niet uitgebreid betrokken. De koppeling op casuïstiekniveau tussen ketens Jeugd, OGGZ en Huiselijk Geweld vindt plaats via de bij de GGD gesitueerde meldpunten Huiselijk Geweld, Vangnet en Advies en Vangnet en Advies Jeugd. Er is vooralsnog voor gekozen geen fysiek Veiligheidshuis in te richten, maar het justitieel casusoverleg Huiselijk Geweld uit te breiden tot virtueel Veiligheidshuis. Regionaal wordt zowel via ambtelijke als via bestuurlijke overleggen het belang van goede afstemming tussen de ketens gesignaleerd en wordt onderzocht hoe de ketens verder te koppelen en te integreren zijn, ook digitaal.


30

Bijlage 2 Model van samenwerking; fasen en condities

Tabel 1 Nieuw model van samenwerking; fasen en condities (Martin-Misiner & Valaitis, 2008; Van Delden, 2009; Van Raak & Paulus, 2002). Fase

Belemmerende condities

1. Lering trekken

Gebrek aan een gezamenlijke agenda

2. Doelen bepalen

3. Praktisch samenwerken

Bevorderende condities Bestaande samenwerking Urgentiebesef Betrokkenheid overheid • Aansluiting tussen overheidsplannen en locale behoeften • Initiatief en regie van locale overhead Financiering Gezamenlijke voorbereiding en draagvlak Tijdige betrokkenheid relevante partners Gezamenlijke doelbepaling • Gezamenlijke doelen sluiten aan op doelen afzonderlijke partners • De doelen zijn helder en afgebakend • De doelen laten de voordelen van samenwerking zien • De doelen beschrijven de taken en inspanningen voor elke partner • Gedeelde filosofie en professionele identiteit Effectief ontwerp en methodiek van uitvoering Geografische nabijheid en kwaliteit van het gebouw Bestuurlijke bereidheid en kracht Resultaat gericht en praktisch teamwork tussen uitvoerende professionals • Elkaars taal leren spreken • Gemeenschappelijk werkproces • Praktische afgrenzing van samenwerking • Team ontwikkeling (trekkersrol, bespreekbaar maken meningsverschillen, ontwikkeling van persoonlijke band)

Gebrek aan kennis en vaardigheden Gebrek aan middelen


Personele input van pioniers en de kwaliteiten bij ingezette medewerkers in de samenwerking

31

Effectieve structuur van verantwoordelijkheden en overleg • Taakverdeling tussen partners • Mandatering medewerkers • Band met de moederorganisatie • Effectieve overlegstructuur Krachtige ketenregie en ketenmanagement Feedback en sancties in het samenwerkingsverband Vervlechten van organisaties door afstemmen van werkprocessen en het intensiveren van communicatie tussen partners Gevorderde vervlechting door taakverdeling partners, financiële afspraken, personele kadervorming op meerdere niveaus, hantering van verschillen tussen organisaties, procesregie tussen partners en tussen sturingsniveaus Delen protocollen, tools en informatie

4. Structureren van de samenwerking; overleg, structureren en optimalisatie van gezamenlijke activiteiten

5. Verbreden en verdiepen van relaties tussen de partners. Verdiepen van de samenwerking tussen moeder organisaties

Diepere verschillen tussen organisaties Gescheiden overheidsbeleid en financieel management Gebrek aan financiering/structurele financiering Condities van invloed op elke fase

Behandelcapaciteit van organisaties Macht en controle problemen Beleid Attitude en overtuiging Relatie problemen Informatie infrastructuur Gebrek aan stimulerende wet en regelgeving


Educatie en training Ontwikkelen en behouden van goede relaties Structurele financiering van samenwerking Steun van locale en nationale organisaties Duidelijkheid rollen

32

Bijlage 3 Checklist ketensamenwerking van het Nederlands Jeugdinstituut

Checklist ketensamenwerking Betrokkenen 1. Zijn afspraken gemaakt met alle direct betrokken instellingen (eerste lijn)? 2. Zijn alle betrokkenen op de hoogte van de afspraken? 3. Is er draagvlak voor de afspraken? 4. Zijn alle relevante instellingen geïnformeerd? Probleemanalyse en visie 5. Is er een gezamenlijke, gedeelde probleemanalyse? 6. Werken de instellingen vanuit een gezamenlijke, gedeelde visie? Doelgroep en doelen 7. Is de doelgroep omschreven? 8. Zijn er gezamenlijke, gedeelde doelen op kind/gezinsniveau? 9. Zijn er gezamenlijke, gedeelde doelen voor het ketenproces? 10. Zijn de doelen SMART? Werkprocessen en aanbod 11. Zijn de werkprocessen, methodieken en/of instrumenten op elkaar afgestemd? 12. Worden voor de ketendoelen gezamenlijke interventies, methodieken en/of instrumenten ingezet? 13. Is er een ketenregisseur benoemd? 14. Is deze rol/taakverdeling bekend bij alle partners? 15. Hebben cruciale betrokkenen in de keten voldoende, vastgelegde bevoegdheden om besluiten te nemen in het belang van het kind/gezin? 16. Zijn er afspraken gemaakt over wie de vaste contactpersoon/-personen is/zijn voor het gezin? 17. Is er bij stagnatie duidelijkheid over wie dit aanpakt, hoe en wanneer? 18. Zijn er afspraken over het bevorderen van competenties van de professionals? Evaluatie en monitoring 19. Worden de beoogde (SMART-)doelen voor kind/gezin geëvalueerd? 20. Worden de beoogde (SMART-)doelen voor de samenwerking geëvalueerd? 21. Is er een ketenbreed signalerings- en/of volgsysteem?


ja

nee

ja

nee

ja

nee

ja

nee

ja

nee

33

Naar robuuste netwerken

Recommend Documents