Robuuste magazijn- en voorraadprocessen

Van Mourik Broekmanweg 6 Postbus 49 2600 AA Delft www.tno.nl

TNO-rapport TNO-034-DTM-2010-03220

Robuuste magazijnen voorraadprocessen

Datum

23 augustus 2010

Auteur(s)

Bart Lammers

Opdrachtgever

Racktime

Projectnummer

034.23757

Rubricering rapport Titel Samenvatting Rapporttekst Bijlagen Aantal pagina's Aantal bijlagen

20 (incl. bijlagen) 1

Alle rechten voorbehouden. Niets uit dit rapport mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van TNO. Indien dit rapport in opdracht werd uitgebracht, wordt voor de rechten en verplichtingen van opdrachtgever en opdrachtnemer verwezen naar de Algemene Voorwaarden voor onderzoeksopdrachten aan TNO, dan wel de betreffende terzake tussen de partijen gesloten overeenkomst. Het ter inzage geven van het TNO-rapport aan direct belanghebbenden is toegestaan.

© 2010 TNO

T +31 15 276 30 00 F +31 15 276 30 10 [email protected]

TNO-rapport | TNO-034-DTM-2010-03220 | 23 augustus 2010

2 / 17


Inhoudsopgave 1

Inleiding en aanleiding .................................................................................................. 3

2

Aanpak............................................................................................................................ 5

3

Huidige werkwijze ......................................................................................................... 6

4

Knelpunten en toekomstverwachtingen..................................................................... 12

5

Verbeterideeën ............................................................................................................. 14

6

Advies............................................................................................................................ 16 Bijlage(n) A Logistiek concept (op basis van het PBIO-model)


3 / 17


1

Inleiding en aanleiding Racktime Racktime is als Full Service dienstverlener op het gebied van Field Marketing een partner voor promotie- en verkoopondersteunende activiteiten. Daarnaast verzorgt Racktime alles op het gebied van Field Service en Marketing Logistics.

Figuur 1 Bron foto: www.racktime.nl De Racktime Benelux organisatie bestaat uit Racktime BV (opgericht in 1996) in Nederland en Racktime BVBA (opgericht in 2001) in België. Racktime B.V in Alkmaar heeft circa 15 vaste medewerkers, en maakt ongeveer drie miljoen omzet, waarvan bijna een miljoen door marketinglogistiek. De kleinere dochterorganisatie in België (Temse) heeft circa vijf vaste medewerkers. Racktime kent drie business units, te weten: field marketing, outsourced sales en marketing logistics. Er zijn twee zusterbedrijven van Racktime, te weten CatchYourTalent, waarin de parttime krachten zijn ondergebracht die Racktime op flexibele basis inzet ter uitvoering van haar diensten en Brikz B.V., een softwarebedrijf waarin de field management software waar Racktime mee werkt, is ondergebracht. Racktime heeft circa 20 grote klanten. Dit zijn A-merken, voornamelijk in de consumenten elektronica, home entertainment en ICT. Deze klanten marketen en verkopen technologische en kennisintensieve producten. De klanten zijn zeer veeleisend, ook als het gaat om de logistieke uitvoering die benodigd is om van hun promoties een succes te maken. Aanleiding De organisatie is de laatste jaren fors gegroeid. In het kielzog van field marketing is marketinglogistiek als jonge discipline sterk opgekomen. Tevens vond er dit jaar (2010) een verhuizing plaats naar een nieuw pand met een nieuw magazijn. Veel processen zijn niet goed geborgd en de kennis ‘zit in de hoofden van enkele medewerkers’. De wens ontstond om een onafhankelijke derde te laten kijken naar de robuustheid van de magazijnprocessen bij verdergaande groei. Daarbij bestaat de wens de efficiency te vergroten, zonder dat dit ten koste gaat van de flexibiliteit, snelheid en kwaliteit van de logistieke diensten aan de klant. Dat laatste is essentieel, aangezien marketinglogistiek een hoge mate van logistieke betrouwbaarheid vergt en tegelijkertijd snel moet kunnen meebewegen met volumineuze acties van de klant. TNO geeft in een kort onderzoek een second opinion over de manier waarop de magazijnprocessen georganiseerd zijn.


4 / 17


Racktime is in het bezit van een kleine publieke innovatievoucher die ze wilde gebruiken voor dit onderzoek. José Laan van Syntens heeft TNO en Racktime hiertoe bij elkaar gebracht. Dit leidde tot een verkennend gesprek op 18 juni 2010, tussen Linda Meskers en Bart van der Vlis van Racktime, José Laan van Syntens en Bart Lammers van TNO. Tevens werd hierbij een rondleiding in het magazijn verzorgd. Hierna werd de vraagstelling aan TNO geformuleerd. Vraagstelling De vraagstelling voor deze quick scan luidt: Hoe kan Racktime de efficiency en toekomstbestendigheid van de magazijnen voorraadprocessen verhogen, zonder daarbij te hoeven inleveren op snelheid, flexibiliteit en kwaliteit?


5 / 17


2

Aanpak Om genoemde vraagstelling te beantwoorden zijn de volgende stappen doorlopen: • • • •

In kaart brengen huidige manier van werken In kaart brengen van de knelpunten en toekomstverwachtingen/plannen Nadenken over verbeterideeën Advies

Hiertoe is het volgende gedaan: •

• • •

Bezoek vier augustus, gesproken met Bart van der Vlis (logistiek manager), Rob Hiemstra (magazijn coördinator), Robin Sander (magazijn voorman) en Hans Knipscheer (directeur, telefonisch gesprek). Tevens nogmaals een korte rondleiding in het magazijn om nog een paar specifieke dingen te bekijken Stukken van Racktime bekeken: Racktime Benelux Beleidsplan 2009-2011, Service Level Agreement en Shortlist afspraken W&L Schrijven van het conceptadvies en voorleggen aan Bart van de Vlis Schrijven van het definitieve advies

Totale tijdsbesteding hiervan was circa 3 werkdagen. Er is gebruik gemaakt van een publieke innovatievoucher van € 2.500 die aan TNO is overgedragen en daarnaast kon TNO uit een expertregeling die Syntens en TNO met elkaar hebben nog een dag extra werken aan de opdracht van Racktime. Door de beperkte tijdsbesteding aan dit onderzoek is het te kenmerken als een quick scan en kunnen veel dingen in deze rapportage niet helemaal worden uitgewerkt.


6 / 17


3

Huidige werkwijze Om de vraag te kunnen beantwoorden wat er in de toekomst anders gedaan kan worden, bekijken we eerst hoe er op dit moment gewerkt wordt. TNO gebruikt hierbij het ‘integraal logistiek concept’ dat belangrijke onderdelen benoemt en ook kijkt naar de samenhang hiertussen. Dit Logistiek concept is een logistieke verbijzondering van het meer algemene PBIO-model, waarbij de letters staan voor planning, besturing, informatie en organisatie. In de bijlage staat uitgebreider toegelicht hoe dit model werkt. Hieronder ziet u het model schematisch weergegeven en geven we een eerste invulling voor Racktime. Als Racktime besloten heeft welke dingen ze in haar logistieke aanpak wil gaan veranderen, is het raadzaam de invloed hiervan op het logistieke concept te bekijken, zodat een nieuwe invulling van het logistieke concept kan worden gegeven.

Strategie van de onderneming

Logistieke doelstelling Logistieke grondvorm Planning & besturing Logistieke ICT Logistieke organisatie Prestatie-indicatoren logistiek Figuur 2 De elementen van het integraal logistiek concept Strategie van Racktime In het beleidsplan van Racktime 2009-2011 staat het mission statement: ‘Racktime is een professionele en meedenkende organisatie die haar partners met creatieve Field Marketing activiteiten wil helpen hun merken marktpositie te versterken.’ Op de website staat bij het kopje visie: ‘Racktime is een Full Service dienstverlener op het gebied van Field Marketing. Dit betekent dat Racktime de perfecte partner is voor uw promotie- en verkoopondersteunende activiteiten. Op de winkelvloer en daarbuiten, dus direct in de markt. Racktime bedenkt, creëert, organiseert en voert uit. Daarnaast verzorgt Racktime alles op het gebied van Field Service en Marketing Logistics’.


7 / 17


In missies en visies staat vaak beschreven wat een organisatie wil zijn, en in mindere mate op welke wijze dat gerealiseerd dient te worden. Deze hoe-vraag komt bij de strategie aan de orde. Bij het onderscheidend vermogen noemt Racktime zelf expliciet het feit dat ze beschikt over een ‘professionele Marketing Logistics business unit’. Logistiek is dus van groot belang om de propositie aan klanten ook echt waar te kunnen maken. Racktime wil in de toekomst fors groeien, onder andere om daarmee minder afhankelijk te worden van een paar grote klanten. Dit kan door andersoortige klanten te bedienen. Gedacht kan worden aan fulfilment van e-business of aan marketinglogistiek voor bedrijven die buiten de drie sectoren vallen waar nu voor gewerkt wordt. Ook uitbreiding naar het buitenland is een idee. Zie verder onder het hoofdstuk ‘knelpunten en toekomstverwachtingen’ over een aantal strategische ideeën die van invloed zijn op de logistiek. In de visie, missie en de strategieplannen worden verschillende begrippen genoemd die van invloed zijn op toekomstige logistiek van Racktime: • Professionele organisatie • Full service en Tailor made • Forse groei • Efficiënte oplossingen • Flexibiliteit en de mogelijkheid om op korte termijn grootschalige acties op te zetten • Snelheid Het is de kracht van Racktime de klanten volledig te ontzorgen als het gaat om de hele organisatie die komt kijken bij promotie- en verkoopondersteunende activiteiten. Concurrenten zeggen dat ze kunnen wat Racktime kan, maar ze kunnen het volgens Racktime zeker niet zo professioneel, hebben geen aparte divisie voor de marketinglogistiek en bieden meestal niet de full service, maar slechts onderdelen daarvan. Logistieke doelstelling In het beleidsplan staat: ‘Logistics is gericht op het beheren van alle materialen die de Sales en Marketing afdelingen van onze klanten ondersteunen. Denk hierbij aan Promotiemateriaal zoals folders, displays en posters, maar ook give-aways vallen hieronder. Service is het Kernwoord bij deze activiteiten.’ Deze activiteit wordt onder verdeeld in de activiteiten warehousing, logistics, field service, fulfilment en management. In het beleidsplan staat bij het kopje logistics: ‘De kracht van Racktime zit hem in ons reactievermogen en de slagkracht van de organisatie. Door een hoge mate van service te verlenen aan onze klanten, kunnen ze snel reageren op veranderingen in de markt. Onze web based software ter ondersteuning van processen heeft voor een belangrijk deel bijgedragen aan dit snelle reactievermogen.’ De logistieke afdeling heeft de afgelopen jaren een sterke groei doorgemaakt. De dienst blijkt een gat te vullen waar veel bedrijven tegen aan zijn gelopen. De komende jaren

8 / 17

TNO-rapport | TNO-034-DTM-2010-03220 | 23 augustus 2010 Robuuste magazijnen voorraadprocessen

zal deze groei naar verwachting nog doorzetten. Ten opzichte van de andere activiteiten zal W&L zo'n 30-35% van de omzet gaan vertegenwoordigen. Wat zijn de logistieke consequenties van de missie, visie en strategie? Sterk uiteenlopende waardedichtheid (kosten per m3) van de producten De consoles met games en flatscreens hebben een hoge waardedichtheid, terwijl giveaways vaak een lage waardedichtheid hebben. Sterk uiteenlopende verpakkingsdichtheid (dozen per m3) Genoemde console heeft een verpakkingsdichtheid van circa 1, terwijl brochures wellicht wel 50 dozen per m3 beslaan. Waardedichtheid en verpakkingsdichtheid zeggen iets over de soort logistieke kosten die relatief zwaar wegen. Bij producten met hoge waardedichtheid drukken de voorraadkosten zwaar, bij producten met een hoge verpakkingsdichtheid drukken de handlingskosten vaak zwaar en bij producten die zowel een lage waardedichtheid als een lage verpakkingsdichtheid hebben, drukken de transportkosten zwaar. Dit onderscheid kan helpen bij het doen van logistieke verbetertrajecten, om te zien voor welke producten op welke kosten kan worden bespaard. Zie hiervoor ook onderstaand plaatje, dat vooral een hulpmiddel is bij het denken, en niet zozeer voorschrijft bij welke grenswaarden een product in een bepaalde categorie valt. Ook kan het gebruikt worden om te bepalen welke producten beveiligd moeten worden tegen diefstal, een hogere verzekeringswaarde vereisen, of waarvoor vaker voorraadtellingen gedaan moeten worden.

Voorraad/ interest

waarde Dichtheid €/m3

Bijv: diamanten, printplaten

Handling

Transport

Bijv: tandpasta, boeken

Bepaalt waar aandacht voor verbetering naar uit gaat

Bijv: zand, tuinstoelen,

VerpakkingsDichtheid (colli/m3)

Figuur 3 Waarde- en verpakkingsdichtheid en soorten logistieke kosten Sterk uiteenlopende omloopsnelheid van de producten Een groot deel staat slechts erg kort in het magazijn, want wordt direct naar retailers en evenementen gebracht. Maar er is ook een groot deel dat die afnemers nooit bereikt, of in het magazijn stil staat nadat het teruggehaald is na de actieperiode. Dit is dus feitelijk


9 / 17


incourante voorraad en die heeft de neiging op te lopen als er geen actieve actie op wordt ondernomen. Racktime opereert in een tak van sport waar de incourante voorraad relatief groot is. Sterk uiteenlopende leversnelheden Om acties goed te kunnen volgen en snel en grootschalig invulling te geven aan de logistiek, moet klanten verschillende opties in leversnelheid geboden worden. Zoals beschreven in de Racktimenotitie ‘shortlist afspraken W&L’ en in de ‘Service Level Agreements’ gebeurt dat ook, door voor pakketten en pallets zowel koeriersdiensten te bieden als verschillende aflevertijdstippen de volgende dag, en ook langer dan dat. Veel afleverlocaties Een flink deel van de klanten kent enkele honderden afleverlocaties. Als dit winkels zijn, zijn deze vast, maar er zijn ook evenementen of andersoortige locaties die nieuw moeten worden aangemaakt in de systemen. Verschillende soorten logistieke activiteiten Het blijft niet bij transport en opslag. Ook worden apparaten geïnstalleerd, wordt er veel retour gehaald en gerecycled, wordt in de fulfilmentruimte omgepakt of worden pakketten samengesteld en is er een speciale ruimte voor diefstalgevoelige producten. Hoge mate van leverbetrouwbaarheid en goed inzicht in voortgang van de actie, voorraadpositie en geleverde zendingen Promotieactiviteiten zijn duur en vergen veel aandacht van opdrachtgevers. De logistiek is een afgeleide discipline en moet op hoogwaardige manier worden ingevuld om aan de hoge verwachtingen op het gebied van exposure en sales te kunnen voldoen. Er hangt veel van af voor opdrachtgevers en deze moeten dus ook mee kunnen kijken met de voortgang, voorraadpositie en leveringen. Dus Dit alles betekent dat efficiency moeilijker te bereiken valt dan in een situatie met steeds weer dezelfde producten, afnemers, activiteiten en doorlooptijden. Kenmerk van de organisatie is dat er pieken en dalen zijn, dus het is essentieel dat Racktime hier goed mee kan omgaan. Dat betekent dat niet alleen de bemensing hier op in moet spelen, maar de IT moet het aankunnen en de ruimte moet beschikbaar zijn. Omdat de Business Unit Marketinglogistics van Racktime geen eigenaar van de goederen wordt, is ze dus feitelijk een logistieke dienstverlener. Dat betekent dat er slechts indirecte invloed is op de voorraadsamenstelling en hoogte. Er is wel directe invloed op de inrichting en de processen in het magazijn en de keuzes in het transport. En dan over de doelen. Er zijn geen duidelijke doelen geformuleerd voor de logistiek. Wel wordt er een inschatting gemaakt van het budget door vooral voor de grote klanten een grove forecast te maken. Op basis van ervaring levert dit een redelijk goede schatting. Grote schommelingen ontstaan eigenlijk alleen door nieuwe klanten of nieuwe projecten bij de huidige klanten. Zo is de grote groei in 2008 voor een groot deel ontstaan doordat Racktime voor PlayStation de field service activiteiten erbij kreeg. Er zijn geen gespecificeerde doelstellingen voor de leverbetrouwbaarheid (bijv.: 98% wordt compleet en op tijd geleverd). Dit heeft vroeger wel in de SLA’s gestaan, maar is later weer losgelaten. Reden hiervoor was dat daarmee geen inzicht werd gekregen in de vraag of de belangrijkste zendingen goed waren gegaan, alleen welke hoeveelheid. Ook zijn er geen metingen voor facturatiecorrectheid of bepaalde


10 / 17


normwaarden voor de efficiency (bijvoorbeeld: picking line duurt gemiddeld x minuten). Wel is bekend dat de logistieke functie vooral geld verdient met het verkopen van uren (activiteiten), en veel minder met het verkopen van ruimte (palletplaatsen/opslag). Daarop wordt ook gestuurd op het verrichten van activiteiten (‘laat die speciale dingen maar lekker door ons doen’). Logistieke grondvorm Bij de grondvorm gaat het om de fysieke inrichting van de goederenstroom en over basisprocessen. Denk aan zaken zoals: • • •

• •

Aantal locaties: Racktime kent één locatie in Nederland (Fluorietweg) en één kleinere bij zusterorganisatie in België, die soms zendingen van elkaar overnemen. De oude magazijnen (ook de externe) zijn recent helemaal leeggehaald. Het magazijn aan de Fluorietweg dat in 2010 in gebruik is genomen is circa 1800 m2 / 1500 palletplaatsen groot (oude magazijn was 400 palletplaatsen). Inrichting Magazijn: klantgegroepeerde opslag, ontvangst/verzendruimte, administratieruimte fulfilmentruimte, montageruimte entresol (consoles), afgesloten gedeelte. Er is geen aparte ruimte voor retouren, te recyclen of uit te zoeken materiaal. Alles op europallets Verschillende doorlooptijden voor de leveringen, zoals in het SLA aangegeven.

Planning en besturing • Het Klant Order Ontkoppelpunt (KOOP) ligt meestal in het magazijn. Voor grotere acties is altijd een release datum bekend. Met betrekking het KOOP zijn er twee verschillende situaties. − Er zijn grotere acties waarvoor Racktime materialen moet ontvangen. Voor deze acties is altijd een release datum bekend. Op dat moment zouden de materialen in de winkel moeten liggen. Voor deze acties kan Racktime redelijk goed plannen. In de week voor ontvangst van het materiaal levert de klant een verdeling van de materialen aan. De afspraak is dat dit tot maximaal drie werkdagen voor verzending aan mag worden gepast (in de praktijk wordt dat lang niet altijd gehaald). Wat hierbij voor Racktime een probleem is, is dat de klant vaak andere info aan Racktime doorgeeft dan wat de leverancier (drukker) kan waarmaken. Hierdoor staat Racktime regelmatig klaar om een actie te handelen maar later blijkt dat het materiaal te laat binnenkomt. Om hiermee om te kunnen gaan, houdt Racktime in dit soort periodes opdrachten achter de hand die geen haast hebben. Hiervoor zijn recycling activiteiten handig. Er wordt wel aangegeven dat Racktime extra kosten kan doorberekenen voor onbenutte menscapaciteit. Door de flexibiliteit van Racktime is dit echter meestal niet nodig, hetgeen krachtig is naar de klant toe. Racktime heeft steeds betere contacten met de leveranciers zodat Racktime snel op de hoogte is als zij hun planning niet gaan halen. − Verder ligt het KOOP voor alle ad hoc acties en aanvragen eigenlijk altijd in het magazijn. Als het binnenkomt wordt de klant geïnformeerd en die gaat op dat moment pas bedenken wat ermee moet gebeuren. • Racktime bestelt zelf niet bij de leveranciers. Er zijn een paar projecten waar Racktime doorlopend opdrachten voor ontvangt. Wanneer de voorraad van deze producten laag wordt geeft Racktime wel een besteladvies aan de klant, maar het daadwerkelijke bestellen doen ze altijd zelf. De opdrachtgever zorgt dat alles in bulk aangeleverd wordt, en bepaalt vervolgens wat wanneer waar naartoe moet. Er


11 / 17


•

• • • •

bestaat geen vrijheid voor Racktime om spullen aan te vullen bij het POS als dat nodig lijkt. Direct om de hoek naast de goederenontvangst is een tussenbuffer (‘stelling 15’), daar gaan de goederen altijd eerst naar toe totdat bekend is waar het heen moet. Het heeft op die plek een zeer korte verblijftijd, want een deel gaat direct daarna naar de fulfilmentruimte of weer in de vrachtauto naar de klant, een ander deel gaat het magazijn in. Er wordt gewerkt met een vrij locatiesysteem Transport: eigen wagens voor field marketing, uitbesteed vervoer met GLS voor pakketten en met Greuter voor de rest. VAL: soms uitbesteed bij sociale werkplaats of aan een direct mail bedrijf. Recycling: soms wordt materiaal zelf ontmanteld (scheiden van materiaalsoorten) en aangeleverd bij Boele de Vries en Sortiva (keuze voor recyclebedrijf is afhankelijk van de materialen). Als het uit vele winkels terugkomt, verzamelt Racktime het altijd eerst - ook als ze er niets aan doen – en vervolgens gaat het dan in bulk naar het recyclebedrijf.

Logistieke ICT • Racktime heeft een eigen systeem (ROCK) met daaraan een WMS gekoppeld, en een webapplicatie waar klanten hun opdrachten kunnen zetten (‘assignments’) en de voorraadsituatie kunnen bekijken. Er bestaat geen mogelijkheid voor de POS om hierin te bestellen/kijken. • De vertaling van ‘assignments’ naar de zendingen en de logistieke planning daarvan (fulfilment, picking, transport) verloopt handmatig. Logistieke organisatie • Er zijn vaste krachten en flexibele krachten. Vaste krachten zijn de logistiek manager, de logistiek coördinator (met name transport), de warehouse coördinator en de magazijn voorman. Daarnaast is er een groep uitzendkrachten (parttimers) actief, meestal tussen de 4-10 mensen. • Veel kennis zit in de hoofden van vaste mensen, er is weinig geborgd in systemen. Er moet dus veel gevraagd worden aan steeds hetzelfde beperkt aantal personen. Het proces is daarmee sterk mensafhankelijk. Prestatie-indicatoren Logistiek • Er wordt weinig gemeten. Datgene wat gemeten wordt is op basis van kosten en marge, maar de mate van service wordt niet gemeten. • SLA’s voor klanten bestaan, worden echter zelden door de klant gehanteerd. Functie van de sla is voor Racktime eigenlijk het expliciet maken wat meerwerk is.


12 / 17


4

Knelpunten en toekomstverwachtingen Nadat een beeld is geschetst van de huidige werkwijze, bekijken we welke knelpunten geïdentificeerd kunnen worden. Knelpunten Zoeken naar locaties en producten Slecht inzicht in welke producten waar staan. Uitzendkrachten moeten steeds weer uitgelegd krijgen, wat waar staat. Dit betekent dat zij minder efficiënt ingezet worden, maar leidt ook tot frustratie van vaste mensen. Er is een te beperkt aantal mensen bevoegd om operationele beslissingen te nemen over bijvoorbeeld de locatie waar goederen neergezet moeten worden. Dit wordt bemoeilijkt doordat niet alles geborgd is en terug te vinden in systemen. Denk hierbij vooral aan het gebrek aan stocklocaties. Dit levert tevens overlast op als de goederen uit de voorraad gehaald moeten worden, want ‘hoe vinden we de goederen terug?’ Dit gaat op een inefficiënte wijze. Het wordt bemoeilijkt doordat van verschillende dozen aan de buitenkant niet of moeizaam te zien is wat er in zit (en hoeveel stuks). Facturatieproces Er zijn niet voldoende standaardbedragen bekend voor bepaalde activiteiten. En ook moet achteraf worden uitgezocht wat Racktime precies aan welke klant kan factureren. Dit leidt ertoe dat de logistiek manager drie dagen per maand facturatiewerkzaamheden doet. Dit zou niet uitgevoerd moeten worden door een manager, maar door een administratieve kracht. De facturatie gebeurt verder relatief laat, ongeveer twee weken na het einde van de maand, terwijl dit al eerder zou kunnen. De betaling (vaak 30 of 60 dagen einde factuurdatum) komt daarmee ook later binnen. Nieuwe pand al weer snel te klein? Het gevoel bestaat dat het nieuwe pand al snel weer te klein wordt. Dit wordt versterkt door het feit dat het kort na de verhuizing al weer bijna vol staat. Er wordt enorm veel ruimte in beslag genomen met restanten. TNO denkt echter dat met de verderop voorgestelde maatregelen nog vele jaren in dit magazijn doorgewerkt kan worden, en geen extra locatie nodig is. Wel lijkt het zo dat er relatief weinig vrije vloerruimte is. Ook de expeditieruimte lijkt aan de kleine kant. Inefficiënt order picken De legbordstellingen die in het oude pand gebruikt worden, worden erg gemist door de magazijnmensen. Het orderpicken lijkt nu erg lang te duren. Voorbeeld: met heftruck een pallet omlaag halen, folie openmaken, 50 folders uit één van de dozen op die pallet halen, pallet opnieuw sealen en weer met heftruck in stelling terugzetten. Dit alles terwijl twee dagen later diezelfde doos met folders nodig is voor dezelfde lopende actie. Tussenopslag in stelling 15 is noodoplossing Het gebruiken van de stellingen naast de expeditieruimte (stelling 15) als tussenopslag voor alle binnengekomen goederen, wordt niet als knelpunt ervaren door de medewerkers. TNO vindt dit wel een knelpunt. Het leidt tot vele dubbele handelingen, omdat een groot deel van die goederen kort daarna alsnog worden opgepakt om op de definitieve plek neergezet te worden. De gecreëerde omweg via stelling 15 is ontstaan (in die zin is dat logisch) doordat de informatiestroom de goederenstroom niet kan


13 / 17


bijhouden. Omdat er simpelweg niet direct een locatie bekend is, en de goederen anders in de weg staan, worden deze alvast naar stelling 15 gebracht. Naast knelpunten geven ook toekomstverwachtingen en toekomstplannen sturing aan de wenselijke verbeteringen voor de magazijnprocessen. Daarom hieronder een inventarisatie. Toekomstverwachtingen en plannen • Racktime verwacht de komende jaren zo’n 20-30% per jaar te groeien als het gaat om logistieke activiteiten. Dat is fors. • Racktime wil het keurmerk Transport en Logistiek van TLN behalen. Dit is gebaseerd op het INK-model en kan daardoor een gunstig effect hebben op de kwaliteit en de borging van processen. • Racktime is bezig met de aanpassing van de webapplicatie van ROCK: vooral de lay out en de navigatie door de site worden op dit moment aangepast. Verder is er gestart met het maken van een ordermanagementmodule. Het is de bedoeling dat alle orders via de ordermodule in worden gegeven. Vervolgens worden ze verdeeld in activiteiten per business unit. Daarna worden aan alle activiteiten prijzen en kosten gehangen om de uiteindelijke facturatie en omzetberekeningen te kunnen doen. Ook worden hierdoor de ‘assignments’ opgesplitst in de verschillende zendingen. Dit kan tevens leiden tot efficiëntere facturatie. De verschillende activiteiten voor verschillende klanten kunnen vanuit één werkvoorraad efficiënter gepland worden. • Racktime is van plan om in de ompakruimte met karretjes te gaan werken, hetgeen betekent dat er niet altijd een heftruck nodig is om een pallet met goederen te verplaatsen • Het idee bestaat om met barcodes te gaan werken, waarbij de pallets als te identificeren objecten worden gekozen (niet dozen/items). • Er worden nu al steeds meer stickers geprint om op dozen te plakken, met informatie over het product, de omschrijving en de aantallen. Het doel is dit bij alle dozen te gaan doen. • Het idee bestaat om de belijning in het magazijn te verbeteren, zodat duidelijk is waar je wel en niet een pallet mag neerzetten et cetera. • Racktime is op zoek naar andere klantgroepen, en is al gestart met Grohe, leverancier van badkamer en keukenproducten. Ook e-fulfilment zou een markt kunnen zijn. • Racktime verwacht dat de Field service activiteiten (het servicen van apparaten) kan gaan groeien. Dit kan betekenen dat er meer apparaten terugkomen of in het magazijn gerepareerd moeten worden. • Racktime wil zich meer in Europa gaan profileren, niet door allerlei vestigingen te openen, wel door de ontwikkeling van een ‘netwerk’ met partners. Deze ontwikkeling wordt gedreven door het internationaliseren van klanten. Inkoop wordt door grote merken steeds meer centraal voor Europa of de EMEA-regio gedaan. Het is nog niet duidelijk of de Fluorietweg hiertoe logistiek gezien een hubfunctie zou kunnen krijgen. Dat is ook niet per se de inzet. Samenwerkingskansen zijn er vooral op het gebied van field marketing, niet marketinglogistiek.


14 / 17


5

Verbeterideeën Hieronder volgt een aantal verbeterideeën. In het hieropvolgende hoofdstuk wordt aangegeven welke TNO het belangrijkste acht en hoe dit in de tijd gezet kan worden. Start met het gebruik van stocklocaties in het systeem en met scanning Het is gewoonweg noodzaak – zeker gezien de verwachte groei – om altijd terug te kunnen vinden welke goederen op welke plek staan. Zodanig dat dit niet aan iemand anders gevraagd hoeft te worden. Het systeem kan stocklocaties technisch al aan, maar het moet alleen toegepast gaan worden. Bij groeiende organisaties wordt het steeds belangrijker dat het systeem de waarheid bevat en compleet is. Meer mensen betekent meer foutkans. Het is daarom ook aan te bevelen om te gaan werken met scanning op doos niveau. Dit reduceert papieren administratie en verlaagt de foutkans. Stelling 15 niet meer gebruiken als tussenvoorraad Hierboven is aangegeven waarom dit niet nodig is. Voorwaarde is wel dat het systeem voordat (en direct tijdens) goederen worden gelost, stocklocaties genereert waar de goederen naartoe moeten. De magazijnmedewerker kan de goederen dan direct op de juiste plek zetten, en hoeft niets meer te vragen aan anderen. Plek voor lopende acties Het is belangrijk dat er een plek komt waar lopende acties worden afgehandeld. Het grote aantal pickingbewegingen rechtvaardigt een aparte plek. Afhankelijk van het volume en de artikelen van de actie, vindt dit plaats op de vloer, op legborden of in de onderste plekken van bijvoorbeeld stelling. Anders wordt er onnodig gebruik gemaakt van heftrucks, gesealed en afstanden afgelegd om de spullen die vaak nodig zijn uit het hele magazijn te verzamelen. Dit vereist wel een strakke regie. Er moet goed opgevolgd worden welke acties gaan starten en spullen moeten op bulk niveau (datgene dat nodig is) klaargezet worden in de actieruimte. En, ook belangrijk, er moet bepaald worden wanneer de grootste piek over is, zodat de spullen terug gezet worden in het magazijn. Dan zullen die spullen daarna ook nog af en toe nodig zijn, maar veel minder vaak. En kan plaats gemaakt worden voor de nieuwe actie. Het lijkt raadzaam om weer met legborden te gaan werken. Als met stocklocaties in het systeem gewerkt gaat worden, is dit ook makkelijker op te volgen. Ook hiervoor geldt: als de rotatiesnelheid van een bepaald product te laag wordt (bijvoorbeeld een folder), kan alsnog besloten deze toch in het magazijn op een pallet weg te zetten. De angst voor rommel is terecht (want het was rommelig in het verleden), maar staat magazijnefficiency in de weg. Periodiek kan bekeken worden of er nog wel de juiste spullen liggen, en er moet beter op worden gelet dat het netjes blijft. De legbordstellingen waren in het verleden dus wel een goede oplossing, maar slechts half toegepast. ‘Restantenmanagement’ Het gros van het magazijn is gevuld met restanten waar de klant nog niet precies van aangeeft wat hij er mee wil. Klanten vinden dit lastig/tijdrovend om over na te denken en zijn al met volgende actie bezig. Er is een vaste procedure nodig waarbij Racktime zelf het initiatief neemt en opvolgt om dit restant weg te werken. Het neemt nu erg veel ruimte in beslag, en dat wordt een probleem als het de activiteiten in de weg gaat zitten waar het geld op moet worden verdiend. Wellicht helpt het als in de SLA wordt opgenomen dat de eerste maand na de actieperiode met de klant wordt besproken wat deze met de goederen wil doen, en dat het kan blijven liggen bij Racktime, maar dat de


15 / 17


palletplaatskosten wel na 2 maanden 20% hoger worden en na 4 maanden 40% (de getallen bij dit voorbeeld kloppen wellicht niet, maar het gaat om het idee). Er wordt dan ook nog eens een financiële prikkel ingebouwd om sneller te beslissen. ‘De Marketing van marketinglogistiek’ Racktime levert regelmatig service terwijl de klant dat niet altijd beseft (‘Ze krijgen een cadeautje, maar weten het zelf niet’). Nu is het natuurlijk zo dat een dienstverlener zijn klant moet ontzorgen, en dus veel gewoon moet regelen zonder bij elk wissewasje te vertellen hoe goed hij voor de klant bezig is, maar Racktime zou wel eens kunnen kijken hoe de ‘marketing van de marketinglogistiek’ verbeterd kan worden. Uiteraard moet dit eerst intern tussen de logistieke mensen en de marketing/salesmensen van Racktime besproken worden. Dat is belangrijk omdat er geen losse logistieke dienst geleverd wordt, maar deze onlosmakelijk verbonden is met andere activiteiten op het vlak van field marketing en sales. Voorbeelden waarover gesproken kan worden: • voor materialen die heel kort aanwezig zijn wordt geen opslag doorberekend; • het niet doorberekenen van inefficiëntie bij Racktime, veroorzaakt door te laat aangeleverde materialen door de leveranciers. Retouren en recyclingactiviteiten Er is geen aparte plek voor retouren en/of recyclingsactiviteiten. Misschien is dat ook niet nodig. Als echter de hoeveelheid retourgoederen en te recyclen producten groeit, is dit wel aan te raden. Zeker als field service gaat toenemen. Het betreft een stroom goederen die uitgezocht moet worden (wat kan terug in magazijn, wat is kapot, wat moet gerepareerd, wat moet ontmanteld worden?) en een aparte plek daartoe verstoort het gewone proces minder. Racktime gaf aan dat recycling geen core-business is. In dat geval kan het recyclebedrijf zoveel mogelijk uit handen nemen. To seal of not to seal? Het is vaak nuttig om pallets te sealen. Bijvoorbeeld tegen stof, tegen diefstal of tegen instabiliteit. TNO heeft de indruk dat dit ook voor Racktime opgaat, maar dat er soms alleen gesealed wordt omdat dit er netjes uit ziet. In dat geval is het niet echt nodig en belemmert een ‘magazijn als showroom’ de magazijnefficiency. Het is handig om duidelijke afspraken te hebben over wanneer er wel en wanneer er niet gesealed moet worden. Steeds afgezet tegen de inspanning die het vergt. Facturatie Mocht het niet mogelijk (of geen keuze) zijn om de facturatie efficiënter te maken, dan is het wel aan te bevelen om niet eens per maand facturatie te doen, maar voor facturen met grote bedragen direct nadat deze uitgevoerd zijn. En eventueel door een administratieve kracht in plaats van door de logistieke manager.


16 / 17


6

Advies Racktime is goed op weg. Er zijn veel dingen geoptimaliseerd. Het is bijvoorbeeld verstandig geweest om met SLA’s te gaan werken, een aparte ruimte voor fulfilment in te richten, een laadkuil aan te laten leggen (ompakken etc.) en een sticker/labelprinter in ontvangstruimte te gaan gebruiken. Er kunnen ook een aantal dingen beter. We roepen de vraagstelling in herinnering: Hoe kan Racktime de efficiency en toekomstbestendigheid van de magazijnen voorraadprocessen verhogen, zonder daarbij te hoeven inleveren op snelheid, flexibiliteit en kwaliteit? TNO verwacht niet dat het magazijn snel te klein zal blijken. Er valt ruimte te besparen door beter inzicht in wat waar staat en een assertievere manier voor het omgaan met ‘restanten’. En mocht het toch te vol worden, dan is de huurmarkt voor (kortlopende) magazijnruimte flexibel en er kan dus snel worden bijgehuurd als er ruimte nodig is. Op de externe locatie kunnen dan de producten met lage rotatiesnelheid worden geplaatst. De efficiency kan omhoog door snel het stocklocatiesysteem te gaan gebruiken, met legbordstellingen te gaan werken, een aparte plek voor de acties in te richten en de tussenopslag met stelling 15 over te slaan. Het kan nodig zijn om stellingruimte om te zetten in vloerruimte, zeker als er goederen retour gaan komen en meer gerepareerd moet worden. Scanning zou daarna pas geïmplementeerd moeten worden (eerst de fysieke veranderingen doorvoeren). Doordat systemen hierdoor meer gaan ‘aansturen’ worden medewerkers zelfstandiger en hoeven ze niet elke keer te vragen waar ze iets moeten neerzetten of ophalen. Het ontwikkelen van de ordermanagementmodule kan tot grote administratieve efficiency leiden, niet alleen in de planning, maar ook in de facturatie. Het is belangrijk om meer specifieke logistieke doelen te formuleren op het vlak van efficiency en kwaliteit. Die moeten dan tevens worden gemeten. Meten vervult meerdere functies: het maakt helder of de doelen gehaald zijn en/of bijgesteld moeten worden, het geeft inzicht in oorzaken van problemen, en meetresultaten kunnen als marketinginstrument worden ingezet naar klanten toe. Het keurmerk Transport en Logistiek, dat Racktime wil gaan behalen, moet aangegrepen worden om de borging van processen goed te regelen. Zodanig dat iedere medewerker in het magazijn snapt hoe processen georganiseerd zijn en waarom. Het kan een aanknopingspunt zijn voor werkinstructies voor uitzendkrachten. Bij toenemende complexiteit in goederenstromen en informatiestromen, gaan veel medewerkers van groeiende organisaties opleidingen volgen op het vlak van magazijnmanagement. Dat kan ook voor Racktime medewerkers nuttig zijn. Zeker omdat er een aantal projecten gaan starten die aangestuurd moeten worden. Er zijn verschillende opleidingen. Op basis van de gekozen maatregelen en het besluit van Racktime over de implementatiewijze en timing, is het verstandig zelf het ‘logistieke concept’(PBIO-


17 / 17


model) in te vullen voor de nieuwe situatie. Voor de verschillende veranderingen moet namelijk nauwgezet worden bekeken ‘in welk hokje’ van het PBIO-model (zie eerder in dit advies en zie de bijlage) de verandering aangrijpt en op welke andere ‘hokjes’ dit effect heeft. En waar dus aanvullende maatregelen genomen dienen te worden. Voorbeeld: als besloten wordt om scanning te gaan toepassen in het magazijn, verandert er primair iets in de besturing. Dit betekent echter ook dat het nodig is om de informatievoorziening aan te passen om dit mogelijk te maken en dat mensen moeten worden opgeleid om hiermee te kunnen werken. Als scanning werkt, kan dit betekenen dat de logistieke doelen in termen van efficiency of foutkans aangescherpt moeten worden. Het ‘doorwerken’ van het logistieke concept verhoogt de kans op behoud van samenhang tussen de activiteiten. Overweging: De afrekenmechanismen met de klant sturen in belangrijke mate de prikkel voor innovatie en efficiency. Voorbeeld: als je extra handlingen mag factureren, ga je dan wel efficiënter werken? Het lijkt niet in het korte termijn belang van Racktime om handlingen in het magazijn overbodig te maken als je daar juist geld mee verdient. Het zou echter wel slim zijn in verband met het lange termijn onderscheidend vermogen naar de klant toe (als het te duur is, gaat een concurrent het goedkoper doen). Dit is een spanningsveld waar alleen Racktime zelf het beste kan bepalen hoe ze daarmee om wil gaan. Voorwaarde is dat de winstbijdrage van de diensten die verkocht worden goed inzichtelijk zijn. Dat is een dilemma in de logistiek, omdat er met gemeenschappelijke resources (magazijn, mensen, heftrucks) verschillende diensten worden geleverd, voor verschillende klanten. De kosten van een pickingline voor project A kunnen veel hoger zijn dan voor project B. Het standaardiseren van kosten voor activiteiten is nuttig voor Racktime (sneller inzicht, sneller en makkelijker factureren), maar kan ook een gevaar betekenen als onvoldoende differentiatie aangebracht wordt in die standaarden. Een goede methode om kosten goed toe te rekenen aan activiteiten is Activity Based Costing.


Bijlage A | 1/3


A

Logistiek concept (op basis van het PBIO-model) Van een integraal concept is sprake als er op een samenhangende wijze beslissingen worden genomen over de processen/grondvorm, de beheersing van de processen, de ondersteunende ICT en de organisatie. De invulling van deze vier elementen van het integraal concept is bepalend voor de prestaties en de waarde die de ondernemingen met logistiek weten te creëren. Hoewel deze elementen een uitgangspunt vormen voor het beoordelen of herinrichten van hun processen, moet daarbij eerst duidelijkheid zijn over de organisatiedoelstellingen, de gekozen strategie en de daaruit af te leiden doelstellingen. Het integraal concept wordt gecompleteerd met prestatie-indicatoren die de graadmeter vormen voor de kwaliteit van het gehanteerde concept. Steeds is tussen alle elementen samenhang nodig. Voordelen van het hanteren van een integraal concept zijn: • Een integrale benadering, waarbij naar het gehele proces wordt gekeken en niet alleen naar individuele elementen. Hierdoor wordt voorkomen dat verbeteringen in de ene afdeling nadelige gevolgen hebben voor een andere. • Het geeft een raamwerk voor een gecoördineerd actieplan, waarbij van stap tot stap kan worden gewerkt. • Creëren van logistiek bewustzijn binnen de gehele keten. Hiermee worden alle neuzen dezelfde kant op gezet en wordt er naar één doel gestreefd. Het hanteren van het integraal concept biedt handvatten voor: • Het onderkennen van de samenhang tussen logistiek en de andere functies binnen een organisatie. • Het kunnen vertalen van strategische doelen naar concrete doelstellingen, een kritisch oordeel te vormen over een bestaand integraal concept en een nieuw integraal concept te ontwikkelen voor ondernemingen. • Het hebben van inzicht en overzicht ten aanzien van vraagstukken van logistiek op strategisch, tactisch en operationeel niveau. • Het kunnen formuleren van een logistiek beleidsplan. • Het kunnen kiezen van strategieën, dit met afwegingen en ‘trade-offs’ tussen de prestaties naar klanten en de interne inspanningen, inclusief mogelijkheden van financieel-economische, technische, organisatorische, informatieve en maatschappelijke aard. • Het kunnen bepalen van prioriteiten en beoordelen van investeringen in vaste en vlottende activa. De genoemde elementen van het logistieke concept zijn hieronder grafisch weergegeven:


Bijlage A | 2/3


Strategie van de onderneming

Logistieke doelstelling Logistieke grondvorm Planning & besturing Logistieke ICT Logistieke organisatie Prestatie-indicatoren logistiek

Figuur A.1

De elementen van het integraal logistiek concept

Hieronder volgt een korte toelichting waarbij we een aantal zaken voor WML hebben ingevuld. Uiteraard moet dit straks zeer uitvoerig worden onderzocht en gecheckt. Onderstaande is dan ook vooral bedoeld om toe te lichten wat we verstaan onder de elementen in het logistiek concept. Strategie van de onderneming Wat is de ontstaansgeschiedenis van de onderneming? Wat zijn de belangrijkste klanten en producten en diensten? Is er een SWOT gemaakt? Wat is de missie en wat is de strategie van de onderneming voor de komende jaren? Zijn daar specifieke meetbare doelen aan gekoppeld? Logistieke doelstelling Zijn er logistieke doelstellingen geformuleerd die nodig zijn om de strategie van de onderneming te kunnen realiseren? Hoe luiden die? Wat zijn de streefwaarden? Een goede link tussen logistieke- en organisatiedoelstellingen is hierbij essentieel. Logistieke grondvorm Dit gaat over de fysieke goederenstroom, dus over inslag, opslag, uitslag en transport. Hierbij speelt een rol hoeveel magazijnen er zijn, hoe het transport is georganiseerd en welke voertuigen hierbij worden gebruikt. De logistieke grondvorm vormt de basis voor de fysieke logistieke processen en bepaalt dus voorraadlocaties voor artikelen, transportdoorlooptijden et cetera. Planning en besturing De fysieke logistieke processen moeten gepland en aangestuurd worden. Eén van de vragen die hierbij gesteld wordt is bijvoorbeeld: wie zet welk proces in beweging? Dit kan gevolgen hebben voor de voorraadlocatie van goederen, voor de manier waarop transport en/of monteurs ingepland worden. Welke zaken zijn voorspelbaar en dus planbaar? Welke niet en welke vergen dus flexibileit? Logistieke ICT Om te kunnen plannen en besturen is informatie nodig. Op basis (logistieke) ICT kunnen logistieke en administratieve processen gestroomlijnd worden.


Bijlage A | 3/3


Logistieke organisatie Wanneer duidelijk is hoe de grondvorm eruit ziet, hoe de planning en besturing wordt ingericht en hoe de ondersteunde ICT daarbij gebruikt gaat worden, kan de organisatie worden opgetekend. Aan de ene kant betekent dit het bepalen van het aantal Full Time Equivalents (FTE’s) en de kwalificaties van de FTE’s. Aan de andere kant is het ook belangrijk te beslissen welke mensen centraal dan wel decentraal worden geplaatst. Uiteraard is ook het organogram inclusief functionele en hiërarchische verantwoordelijkheden een onderdeel van deze fase. Prestatie-indicatoren Logistiek Tot slot worden op verschillende niveaus (strategisch, tactisch en operationeel) prestatie-indicatoren gedefinieerd die ervoor moeten zorgen dat de prestaties op de verschillende niveaus bewaakt kunnen worden, zodat waar nodig bijgestuurd kan worden. Hierbij kan bijvoorbeeld worden gedacht aan het percentage op tijd en compleet geleverde zendingen, foutloze facturen of normtijden voor picking Lines. Ook financiële indicatoren kunnen worden gedefinieerd, zoals voorraadkosten, werkkapitaal, personeelkosten, bezetting en operationele kosten zoals onderhoud aan materieel en wagenpark. Het logistiek concept kent dus zeven onderdelen. De eerste twee onderdelen gaan over de vraag wat de bedrijfsstrategie is en hoe de logistiek hieraan zou moeten bijdragen. De volgende vier onderdelen gaan over de vraag hoe deze doelstellingen kunnen worden gerealiseerd. Tenslotte worden de prestatie-indicatoren vastgelegd waarmee het management de voortgang bij het verbeteren van de logistiek kan volgen. Bij de opdrachten die TNO uitvoert voor non-profit en commerciële organisaties gebruiken wij dit logistiek concept. Daarbij blijkt steeds weer dat de kracht van het concept schuilt in de samenhang tussen de onderdelen. Als men in één blok iets verandert, is het noodzakelijk de andere onderdelen te doorlopen op eventuele aanvullende acties. Daarmee wordt samenhang behouden en worden robuuste logistieke prestaties ècht mogelijk.

Robuuste magazijn- en voorraadprocessen

Recommend Documents