Onderzoek over de toekomst van het kantoor door de ogen van Generatie Y. Als deze generatie het voor het zeggen zou hebben in uw kantoor

The Next Generation Law Firm

Onderzoek over de toekomst van het kantoor door de ogen van Generatie Y. (Millenials, geboren tussen 1979 en 1994)

Als deze generatie het voor het zeggen zou hebben in uw kantoor...

2

Andere tijden... ‘The next generation law firm’ is een onderzoek uitgevoerd door Temporal Tanja Consulting om

de verwachtingen van generatie Y in advocatenkantoren in kaart te brengen. Tot generatie Y, ook

wel millenials genoemd, behoren diegenen die geboren zijn tussen 1979 en 1994. In de afgelopen jaren zagen we steeds vaker dat deze jonge generatie duidelijk nieuwe idealen heeft en anders

tegen het leven aan kijkt in vergelijking tot oudere vennoten. Door middel van brainstormsessies die gehouden werden in januari 2010 in Nederland, bracht Temporal Tanja Consulting de

wensen en ideeën in kaart van de nieuwe generatie juristen die werkzaam zijn in de top 50

advocatenkantoren. Dit onderzoek krijgt een vervolg in het Verenigd Koninkrijk en Duitsland. Onze conclusie: Alleen een advocatenkantoor dat deze jonge generatie serieus neemt, luistert naar de wensen en hierop anticipeert, zal concurrenten achter zich laten in de ‘Struggle

For Talent’ op de arbeidsmarkt. Een tekort aan top talent binnen een kantoor heeft directe

negatieve gevolgen voor de marktpositionering, het concurrerend vermogen en de kwaliteit van klantbediening.

De resultaten van onze sessies zijn zowel kwalitatief als kwantitatief en onderverdeeld in vier deelgebieden: • De Markt

• HRM/HRD

• Operational Excellence • Besturingsmodel

Deze studie toont aan dat de nieuwe generatie juristen duidelijk andere behoeftes, ideeën en wensen heeft in vergelijking tot de oudere generatie(s). In de literatuur waren al geruime tijd

voorbeelden te vinden voor het feit dat generatie Y zou zorgen voor een drastische verandering op de werkvloer (Cole, Smith, Lucas, 2002). Wij kunnen na ons onderzoek beamen dat deze waarschuwingen niet ongegrond zijn. De resultaten van onze sessies laten zien dat deze

generatie juristen de kantoren anders in zou richten en de strategie anders uit zou willen voeren. Wetenschappelijk onderzoek toont verder aan dat advocaten behorend tot generatie Y zullen vertrekken als het ze niet bevalt (Sujanski, 2002).

De vraag rijst, wie moet hier nu eigenlijk veranderen? Moet de jonge generatie zich niet gewoon aanpassen aan de beproefde methodes van de gevestigde orde? De vergrijzing zal er voor gaan zorgen dat deze millenials over een paar jaar relatief snel de overhand zullen krijgen op de

werkvloer (Sessa, Kabacoff, Deal, & Brown, 2007). Als millenials de toekomst hebben, moeten zij dan niet de vrijheid krijgen om deze toekomst zelf mede vorm te geven? Rik W. Vodeb

Consultant Temporal Tanja Consulting Millenial

Te m p o r a l Ta n j a C o n s u l t i n g

3

Inhoudsopgave Andere tijden

2

Inhoudsopgave

3

Inleiding

5

De markt en cliënten

6

Optimaliseren van de dienstverlening

7

HRM

9

Soft?

10

Competentiemodellen

11

Operational Excellence

13

Besturingsmodel

14

Innovatie

15

Conclusie

17

Referenties

18

Stellingen

19

Colofon

22


4

uw n a k t a W or o v r o o t n ka en? n e k e t e b mij

“Wat kan uw kantoor voor mij

betekenen?” klinkt het steeds vaker tijdens sollicitatiegesprekken. De

millenial stelt zijn talent graag ter beschikking maar verwacht dat de werkgever op zijn beurt bereid is in dat talent te investeren.


5

Inleiding De generatiekloof tussen vennoten en jonge high potentials is een feit. De nieuwe generatie juridische professionals neemt in rap tempo stelling op de werkvloer. Deze zogenoemde

millenials van de generatie Y zijn geboren tussen 1979 en 1994 (Cunningham, 2007). Millenials

worden verwend, arrogant en ambitieschuw genoemd, maar is dit ook echt zo? De mening van

de oudere generatie vennoten wordt gekleurd door hun eigen referentiekader en ervaringen uit het verleden.

Leidinggevenden doen er verstandig aan om er achter te komen hoe ze de millenials in hun kantoor op de juiste wijze kunnen motiveren. Motivatie is essentieel om deze generatie te

behouden hetgeen moeilijk is bij ontevredenheid (Sujanski, 2002). Zich verzetten tegen de wensen van deze generatie is contraproductief, accepteren dat ze anders zijn en hiernaar handelen is onvermijdelijk (Chester, 2003).

De oudere garde zal bereid moeten zijn een cultuuromslag te maken en de millenials de

ruimte en flexibiliteit te geven die ze zo nodig hebben. Millenials verwachten gemotiveerd en geïnspireerd te worden alvorens zich langdurig aan een werkgever te binden (Chester, 2001).

Flexibiliteit, waardering, uitdagend werk en eigenaarschap zijn voorbeelden van factoren die

millenials belangrijk vinden. Al u er niet in slaagt de millenials op deze of andere manieren aan kantoor te binden dan verliest u die talenten aan die concurrenten die ze wél serieus nemen.

“Assets on Legs (AOL’s): Professionals zijn de grootste “asset” van kantoor maar tegelijkertijd ook de grootste “liability”. Men loopt tegenwoordig resoluut het pand uit als het werk niet bevalt.

De afgelopen jaren is het niveau van afgestudeerde juristen aantoonbaar lager geworden, vooral bij de mannen. Dit betekent dat veel talenten de rechtenstudie momenteel links laten liggen.

Het top talent dat wel een carrière in de juridische arbeidsmarkt

De millenial heeft een hekel aan “Just do

ambieert, weet dat er een enorme schaarste is voor echt top

wees

werkgevers en kan de juridische professional kiezen waar hij wil

as you’re told!”. Wanneer u feedback geeft,

talent. Hierdoor worden steeds hogere eisen gesteld aan

voorbeelden van waargenomen gedrag en

werken. Bij ontevredenheid over de huidige werkgever gaat de

Vergeet bovendien ook niet om de feedback

concurrent.

goed

voorbereid, geef

duidelijke

geef aan wat u graag anders zou willen zien.

professional, overtuigd van zijn kwaliteiten, solliciteren bij de

op een constructieve manier te presenteren.


6

De markt en cliënten Klanten van advocatenkantoren worden veeleisender, minder loyaal, kopen anders in en worden

in toenemende mate zelf ook bemand door “generatie Y”. Bovendien zijn de klanten steeds vaker opgeleid door de top 50 advocatenkantoren zelf. De klant wenst adviezen die leesbaar zijn, wil

juridische top kwaliteit, verlangt dat een advocatenkantoor proactief adviseert én de markt van de klant kent.

Met uitzondering van zeer specialistisch juridisch werk en juridische dienstverlening die voor

klanten van zeer strategische waarde is, wordt op dit moment overal prijsdruk ervaren. Bovendien is er in Nederland een overcapaciteit aan bepaalde juridische diensten in het midden en lagere segment. Dit zijn vooral diensten die een meer routinematige component hebben of niet van hoog strategisch belang zijn. Het is in deze gebieden waar prijs voor de klant, zeker in tijden

van financiële crisis, een grotere rol speelt. De prijsdruk die de kantoren daar momenteel voelen is niet tijdelijk, het kan nog jaren duren voordat deze prijsdruk verdwijnt. Bovendien is het de

vraag of klanten een stijging van kosten voor dit type werk zullen accepteren. De klant is minder loyaal en zal gaan shoppen als ze niet tevreden is over de service of de prijs in relatie met de complexiteit of het strategisch belang.

Veel millenials geven aan dat de huidige kantoororganisatie niet een organisatie is waar de

klant optimaal bediend kan worden. De juridische millenials vinden dat accountmanagers, ook niet juristen, de klanten wel eens beter zouden kunnen binden aan kantoor dan zijzelf. Als dit daadwerkelijk zo blijkt te zijn dan zou dit overwogen kunnen worden. Netwerkorganisaties

werden voorgesteld: “De klant krijgt één aanspreekpunt en de specialisten, waaronder ZZP’ers,

bedienen de klant vanuit een kleine, kostenbewuste kern. Multidisciplinaire praktijken werden voorgesteld om klanten beter en op meer gebieden te kunnen bedienen en te binden.

Enkele resultaten uit ons onderzoek waar de advocaten hun mening gaven op onze stellingen: • oranje staat voor “oneens” • groen staat voor “eens”

De klant wil graag één aanspreekpunt voor al zijn juridische problemen 24%

76%

De klant wordt steeds zakelijker 28%

72%


Ik denk dat klanten er voor gaan zorgen dat

alternatieven voor uurtje factuurtje standaard worden 8

92%

De klant wordt minder trouw 32%

68%

7

Optimaliseren van de dienstverlening In kantoren waar meerdere juridische diensten en specialisaties worden aangeboden, wordt

men geconfronteerd met hoge bedrijfskosten. De kosten van een kantoor bestaan voornamelijk uit directe salariskosten en overhead. Als een kantoor de strategische keuze heeft gemaakt om meerdere disciplines of praktijkgroepen in huis te halen, dan is het van belang dat bij zo veel mogelijk cliënten, een zo groot mogelijk aantal verschillende praktijkgroepen en disciplines

actief zijn. Als een bepaalde praktijkgroep bij een klant andere juridische diensten van kantoor

slijt, dan spreken we van cross selling. Het is gemakkelijker om bestaande klanten verder uit te

bouwen dan om nieuwe klanten te acquireren. Cross selling levert een belangrijke bijdrage aan de winstgevendheid van kantoor.

Millenials zijn erg welwillend om samen te werken en kennis en klanten te delen, maar de

kantoren hebben, in veel gevallen, hun beloningssystemen zo ingericht dat dit gedrag niet wordt gestimuleerd of beloond. Millenials zien bij hun vennoten dat persoonlijke declarabiliteit en

persoonsgebonden omzet belangrijke factoren zijn voor evaluatie en remuneratie. Deze vaak

individuele performance criteria zorgen niet voor een incentive om écht samen te werken en contacten en cliënten te delen terwijl 80% van de omzet wordt gegenereerd door maar 20%

van de klanten. Bij deze top 20% klanten en de potentials die hier qua omzet net onder zitten, moeten relaties goed worden onderhouden en consistente juridische top kwaliteit geleverd worden. Als deze klanten minder loyaal worden

dan heeft dat grote en directe gevolgen voor de winstgevendheid.

Door middel van cross selling en een goed cliënt

relatiemanagement programma kunnen de juiste

Wat er o.a. puntsgewijs over de markt en cliënten werd gezegd door de millenials:

cliënten beter aan kantoor worden gebonden en

• Account managers voor klantcontact en

worden vervangen door cliënten die meer bijdragen

• Single point of entry voor de klant

kunnen kleine accounts worden afgestoten en aan de winstgevendheid van kantoor.

aanspreekpunt (ook niet juristen of generalisten) • Wat wil de klant?

• Verkopen van diensten, geen uren

• Het tevens aanbieden van multidisciplinaire

dienstverlening: o.a. strategie, accountancy en financiële advisering • Pro actief adviseren

• De markt van de klant écht kennen is belangrijk

• ZZP’ers inhuren daar waar nodig, is beter voor de

kwaliteit (we kunnen niet overal zelf goed in zijn) • Fixed fees worden belangrijker

• Abonnementen voor klanten met pre paid tegoeden • Rankings op websites van advocaten zoals ook in

de gezondheidszorg

• Transparante tarieven en dienstverlening

• Kostprijs helder voor de diensten en producten

8

k i e o d n e l e k k i w t n O ! r e i n a m n e g i e n j i m op


9

HRM Millenials hebben behoefte aan duidelijke carrièremogelijkheden. De millenial kent zijn

marktwaarde en is zich bewust van het feit dat talent schaars is en schaars blijft. Kantoren zullen dit moeten accepteren. Flexibiliteit en ontwikkeling zijn de wensen van de nieuwe

generatie en dus de toekomstige trends waarop ingespeeld zal moeten worden. Kortere en meer

flexibele werktijden, thuis werken als volwaardig alternatief en individuele en gepersonaliseerde loopbaanpaden, dát is wat de millenial wil. Het schaap met vijf poten bestaat niet, de millenial geeft de voorkeur aan een werkomgeving waar verschillende schapen rondlopen.

Laat een professional doen waar hij goed in is en laat andere professionals doen waar zij beter in zijn. Op deze manier geef je professionals verschillende rollen binnen het kantoor. Als deze verschillende rollen naar de klant toe allemaal bemand worden door de juiste professionals, spreken we van complementariteit. De implementatie van deze complementariteit in

organisaties zal dé grote uitdaging van HR worden het komende decennium. Het heeft

immers grote implicaties voor het werving, selectie-, evaluatie- en beloningsbeleid. Ook zullen verschillende groepen die verschillende rollen op zich nemen een complexere aansturing

met zich mee brengen. Het huidige rigide loopbaanpad zal moeten worden omgevormd tot

meerdere flexibele varianten waar de individuele talenten van mensen optimaal worden benut. Cosmetische “trucs” door middel van het introduceren van “nieuwe” functies zoals “managing

associate of candidate partner” zullen niet voldoende zijn om mensen te behouden als blijkt dat deze functies de professional eigenlijk in de wachtkamer zetten.

In het kader van de klantbediening zullen naast de vakinhoudelijke aspecten, de vaardigheden een steeds belangrijkere rol in gaan nemen. Dat weten we al lang maar door te differentiëren tussen mensen in hun talenten en complementariteit na te streven, zullen de vaardigheden

beter ontwikkeld kunnen worden. Mensen zijn immers van nature beter en gelukkiger tijdens het uitvoeren van taken waar ze aanleg voor hebben.

Een resultaat uit ons onderzoek waar de advocaten hun mening gaven op onze stellingen: • oranje staat voor “oneens” • groen staat voor “eens”

Dat ze talent hebben daar

zijn millenials van overtuigd. Een goed salaris is een basisvoorwaarde

om

Ik zou graag meer flexibiliteit hebben om mijn werk in te delen 40%

60%

het

sollicitatiegesprek überhaupt

te voeren, maar vormt zeker niet het hoofddoel.


10

Competentiemodellen Competentiemodellen hebben als doel om duidelijkheid te verschaffen over wat er van iemand mag worden verwacht. Tegelijkertijd worden deze modellen in de praktijk vaak als lastig en

onwerkbaar ervaren. Iemands gedrag in de praktijk goed op een bepaalde schaal beoordelen is een onzuivere, tijdrovende en vaak lastige klus en levert zelden het gewenste resultaat.

Niet iedereen is hetzelfde en bezit dezelfde talenten. Toch worden juridische professionals, op hun eigen niveau, allemaal langs dezelfde lat gelegd en beoordeeld. Een competentie waar

iemand geen hoge natuurlijke aanleg voor heeft zal nooit tot top niveau ontwikkeld kunnen

worden. Het zou beter zijn om te onderzoeken waar de talenten van individuele professionals

liggen en deze verder te ontwikkelen. Vervolgens zal er gedifferentieerd kunnen worden tussen talenten van mensen en de rol die ze het beste binnen de organisatie kunnen vervullen.

In feite leg je dan het competentiemodel niet meer over het individu, maar over de organisatie als geheel en geef je professionals verschillende rollen die het best bij ze passen.

Stuur ‘rainmakers’ naar uw klanten, houd professionals die geen klant willen zien binnen uw kantoormuren en laat ‘natural born leaders’ uw professionals aansturen en motiveren. Dit betekent dat verschillende groepen professionals, verschillende rollen krijgen toebedeeld

met bijbehorende verschillende en specifieke targets. Zo kunnen zij op hun eigen manier een

succesvollere bijdrage leveren aan kantoor. Naar de markt toe voldoet het kantoor in deze situatie nog beter aan het volledige competentiemodel omdat op deze complementaire manier, álle competenties op een hoog niveau worden gebracht.


Iedere juridische professional moet in dezelfde mate voldoen aan hetzelfde competentieprofiel 80%

20%


11

Soft? De millenial is niet erg gecharmeerd van hiërarchisch powerplay en de meer directieve “do as

you’re told” manier van leiding geven. De millenial verwacht begeleid en ontwikkeld te worden en wil ook graag horen wanneer er iets goed gedaan wordt. Dit klinkt wellicht soft, maar dat is het niet. Motivatie is voor deze generatie ontzettend belangrijk. De millenial wil betrokken

worden bij het bedrijf. Als je committent verwacht dan moet je ook verantwoordelijkheden en

eigenaarschap aan deze generatie geven. Tegelijkertijd moeten kantoren zich ook realiseren dat committent in de vorm van 24/7 beschikbaarheid niet meer past in het beeld van de work life

balance die deze generatie erg serieus neemt. Van de ondervraagde millenials vond 88% work life balance erg belangrijk.

Voor de ontwikkeling van de millenial zijn talent geldt dat er altijd moet worden geïnvesteerd, ook al werkt hij “maar” vier dagen per week. De trend van tweeverdienende professionals zal

zorgen voor een grote toename van ‘pappa en mamma dagen’ op advocatenkantoren. Dit moet

niet gezien worden als een gebrek aan ambitie. In feite is het erg ambitieus om met zijn tweeën

én vier dagen te werken en carrière te maken en tevens een goede balans te waarborgen tussen werk en privé voor zichzelf en het gezin.


Ik vind work/life balance erg belangrijk 12

88%

Wat er o.a. puntsgewijs over HRM en HRD werd gezegd door de millenials:

• Flexibel werken, bv ook ’s avonds Work to live: Not live to work 12

88%

• Tailor made carrièrepad/ Complementariteit • Flex plekken

• Meer aandacht voor de persoon

• Grotere behoefte aan begeleiding en opleiding • Millenials staan erg open voor coaching • Business skills gewenst

• Cultuuromslag oude garde gewenst

• Up or out van de baan, dit is achterhaald

• Work life Balance nog prominenter op de agenda • Multidisciplinaire mogelijkheden

• Talenten zoeken en ontwikkelen, niet iedereen is hetzelfde

• De vrijheid om ook andere gebieden te ontdekken • Minder lange werktijden

• Werving al op middelbare school d.m.v. een

studiebeurs

• Flexibele beloningsstructuur

• Werving gericht op het beter bedienen van de klant • Stagiaires outsourcen

12

et o m r o o t n Mijn ka en! m e n r e d n o aal r t u e n 2 O C


13

Operational Excellence Processen moeten worden geoptimaliseerd volgens de millenial. ICT moet bijvoorbeeld gewoon altijd werken. Outsourcing en offshoring van zowel juridische als niet juridische diensten zijn mogelijkheden om kosten te besparen, mits de kwaliteit uiteraard gewaarborgd wordt. Niet

alleen facilitaire zaken en ICT maar ook juridische diensten zoals document production en due dilligence zouden hiervoor in aanmerking kunnen komen. Het doel van het verbeteren van processen is volgens de millenial om de klantbediening naar een hoger niveau te tillen.

Opgemerkt dient hierbij wel te worden dat de millenial eigenlijk alleen echt is geïnteresseerd in

primaire processen die zijn vak aangaan. Secundaire en tertiaire processen zijn zaken waar vooral anderen zich mee bezig moeten houden. Wel moeten “die anderen” er voor zorgen dat er aan de hoge verwachtingen en eisen van de millenial wordt voldaan.

Digitalisering van know how scoort hoog op de millenial wenslijst al moeten de documenten

dan ook gemakkelijk en vanaf elke locatie te vinden zijn. Het paperless office lijkt nog ver weg,

maar zou mogelijk moeten zijn. Tevens werd voorgesteld om klanten beter inzicht te geven in de kosten van de dienstverlening. Zo werd gedacht aan pre paid tegoeden die de klant online zou moeten kunnen raadplegen.

Maatschappelijk verantwoord ondernemen en CO2 neutraal ondernemen wordt overigens de

standaard als het aan de millenial ligt. Bovenstaand zorgt, op termijn, voor kostenbesparingen én hoogwaardigere dienstverlening. Wel zal er op dit moment fors moeten worden geïnvesteerd om deze stappen te zetten.


Als de facilitaire zaken door anderen

Ons kantoor zou het mogelijk moeten

dan is outsourcing een goed idee

te kunnen bieden aan klanten

goedkoper kunnen worden uitgevoerd,

8

92%

maken om online juridisch advies aan

24%

76%

Marketing en business development zijn zaken waar anderen zich bezig mee moeten houden 24%

76%


14

Besturingsmodel Het partnertraject wordt steeds minder belangrijk voor de millenial, 36% van de ondervraagden geeft zelfs aan geen behoefte te hebben om partner te willen worden en iedereen hoopte dat alternatieve besturingsmodellen geïntroduceerd zouden worden. Tijdens één bijeenkomst

kwamen de millenials er achteraf zelf achter dat ze het partnertraject geen enkele keer hadden

genoemd tijdens de brainstorm. Meerdere millenials voorspelden dat advocatenkantoren naar de

beurs zouden gaan. De weg lijkt open voor een scheiding tussen eigenaarschap en uitvoering van juridische diensten. Het feit dat de millenial minder behoefte heeft om mede eigenaar te zijn van kantoor heeft uiteraard grote consequenties voor de manier waarop het kantoor aangestuurd

zal gaan worden en wie er dan wel eigenaar zal zijn. De millenials zagen overigens geen bezwaar tegen “professionele” managers, ook als die geen jurist zijn (geweest).


Ik zou willen blijven werken zonder partner te willen worden 64%

in de advocatuur geïntroduceerd worden

36%

Het moet mogelijk zijn om als

advocatenkantoor naar de beurs te gaan 64%

Ik hoop dat er alternatieve besturingsmodellen

36%


100%

Een multidisciplinaire praktijk met bijvoorbeeld

accountants zal tot een betere klantbediening leiden 44%

56%

15

Innovatie Millenials zijn innovatief: Van “one point entry voor de klant”, “niet juristen als accountmanagers”, “netwerk organisaties” naar “online te raadplegen pre paid tegoeden”. Dit zijn allemaal voorbeelden van initiatieven die nog ver verwijderd lijken van de huidige realiteit.

Echter, het viel op dat ook de jonge juristen over het algemeen nog steeds “inside out” denken: Men redeneert vooral vanuit het aanbod van (mogelijk beschikbare) al dan niet juridische

diensten als het over de klant gaat. Niemand stelde bijvoorbeeld voor om de klant zelf te gaan vragen wat deze eigenlijk wil. De belangrijkste stakeholder wordt niet actief benaderd en

geraadpleegd. Het is onze ervaring dat klanten graag het gesprek met u aan zullen gaan over de

dienstverlening. Bovendien zorgt dit voor nog meer contactmomenten met de klant en dus, sales mogelijkheden.

Als het kantoor open staat voor radicale veranderingen en goed luistert naar de millenials en de klanten, dan kunnen advocatenkantoren, volgens ons, wel degelijk innoveren naar hoogten die nu volgens anderen onbereikbaar zijn. Het goede nieuws is dat de organisaties de innovators vooralsnog in huis blijken te hebben. Kunst wordt het om ze binnenboord te houden.


Een niet juridisch geschoolde manager aan het roer van een advocatenkantoor brengt innovatie 100%


16

e m e s u m A ! e m e s o l or


17

Conclusie De millenial weet wat hij wil en wat zijn marktwaarde is. Talent is schaars en dus spreken wij,

als we het over werving en selectie van top talent hebben, voor de kantoren van een “struggle for talent”. Denk niet: “Ze moeten zich wel aanpassen, dat hebben wij ook moeten doen.”

Deze generatie is echt anders: Ten eerste zal de millenial vertrekken, wanneer niet aan zijn

voorwaarden wordt voldaan. Ten tweede kunnen ze die eisen steeds meer gaan stellen omdat ze weten dat talent schaars is. Als het kantoor verzuimt om de millenials te inspireren, motiveren

en zich te laten ontwikkelen, dan raakt het kantoor ze kwijt. Concurrenten die deze generatie wél serieus nemen, gaan er uiteindelijk met het top talent van door.

Diversiteit, flexibiliteit en work life balance zijn begrippen waarover al jaren wordt gesproken, maar effectief is er niet veel veranderd in juridisch Nederland. Als het aan de millenial ligt,

moet dit snel veranderen. We zien nu al dat er steeds minder top talent rechten gaat studeren. Advocatenkantoren moeten voorkomen dat top talent in Nederland de juridische sector in de toekomst nog meer links laat liggen.

Advocatenkantoren staan aan het begin van een radicale cultuurverandering. Dit is

onvermijdelijk maar biedt tevens kansen voor innovatie. Wij zijn er in ieder geval van overtuigd dat advocatenkantoren wel degelijk kunnen innoveren. Wij wensen u veel wijsheid en veel succes!


18

Referenties • Chester, E., (2001) Employing Generation Why - Understanding,

Managing and Motivating Your New Workforce, Lakewood, Col: Tucker House Books. • Chester, E., (2003). The aliens have landed. Employee service management, November/December 2003, 8-10.

• Cole, G., Smith, R and Lucas, L., (2002), The debut of Generation Y in the American workforce, Journal of Business Administration Online, Vol. 1, No. 2, http://jbao. atu.edu/cole_smith_lucas.htm

• Crampton, S.M., Hodge, J.W., (2009), Generation Y: Unchartered Territory, Journal of Business & Economics Research, Vol. 7, No 4.

• Cunningham, S. (2007, March). Managing the Millenials. Best’s Review, 107(11), 67. • Goldsmith, M. (2008). Getting to Know Gen Why. Business Week Online, 15. • Sessa, V., Kabacoff, R., Deal, J., & Brown, H. (2007). II. Research Tools for the Psychologist Manager: Generational Differences in Leader Values and Leadership Behaviors. Psychologist-Manager Journal, 10(1), 47-74.

• Sujansky, J. (2002). The critical care and feeding of generation Y. Workforce, 81(5), 15.


19


Markt en Cliënten Door samen te werken met mijn collega’s

Ik deel mijn contacten met anderen

dan wanneer ik alles zelf zou doen

te ontdekken

leveren we aan de klant een betere dienst

om cross selling mogelijkheden

100%

16

84%

Ik merk bij klanten dat er prijsdruk is ontstaan door de crisis 28%

72%

HRM/HRD Een werkomgeving met een hoge

Naast mijn juridische kennis worden

organisatie

steeds belangrijker

diversiteit draagt bij aan een betere

12

88%

4

Ik stuur graag mensen aan maar krijg hier nu onvoldoende tijd voor 40%

niet vakinhoudelijke vaardigheden

60%

96%

Ik zou graag meer vrijheid willen hebben

om mijn rol in de organisatie in te vullen 48%

52%


20

HRM/HRD Ik vind thuis werken een goed alternatief voor werken op kantoor 32%

68%

Bij ons op kantoor wordt op een goede manier beoordeeld en geëvalueerd 50%

88%

8

92%

Ik heb graag meer begeleiding bij het opzetten van mijn eigen praktijk 36%

werk sfeer

100%

mogelijke opties voor een verdere carrière 44%


72%

Vakantiedagen zijn er om op te nemen 12

Ik kijk naar andere juridische beroepen als

64%

Mijn weekend is mijn vrije tijd 28%

Er heerst bij ons op kantoor een positieve

56%

mogelijkheden mijzelf te ontwikkelen

50%

Ik verwacht dat mijn salaris elk jaar stijgt 12

Ik vind salaris belangrijker dan de

88%

21

Operational Excellence Bij ons op kantoor wordt aandacht besteed aan kostenbesparingen 4

96%

betalen na het ontvangen van de factuur 8

92%

Due dilligence kan ook door goedkopere

Wij hebben digitale dossiers 40%

Wij zien er op toe dat klanten snel

juridische professionals uitgevoerd worden

60%

28%

72%

Het in de hand nemen van een marketing

HR zaken zoals salariëring kunnen

benaderen

mensen buiten ons kantoor

bureau is goed om potentiële klanten te

8

92%

goedkoper worden uitgevoerd door

20%

Ons leverage model is optimaal 84%

Klanten kunnen toegang krijgen tot ons

online know how management systeem

16%

Door kennis te delen wordt ons kantoor een betere organisatie 100%

80%

84%

16%

Het bijdragen aan het know how systeem wordt bij ons gestimuleerd 20%

80%

Ik kan in ons know how systeem gemakkelijk de gezochte informatie vinden 44%

56%


22

Besturingsmodel In de toekomst zullen er minder aandeelhouders zijn 60%

Ook al zijn wij een bv, nv, of coöperatie, het vasthouden

aan de waarden van het partnermodel is een goede zaak

40%

Colofon Een uitgave van Temporal Tanja Consulting AMSTERDAM

Dannestraat 12

3621 AE Breukelen The Netherlands

Tel.: +31 (0) 346 257 459 LONDON

288 Bishopsgate

London EC2M 4QP United Kingdom

Tel.: +44 (0) 20 7959 3012 [email protected]

www. temporal-tanja.com Tekst & Coördinatie

Rik Vodeb, Temporal Tanja Consulting Vormgeving & Opmaak

Robin van Rossum, www.robross.nl Met dank aan iedereen die hieraan meegewerkt heeft.


64%

36%

23


London • Amsterdam

Onderzoek over de toekomst van het kantoor door de ogen van Generatie Y. Als deze generatie het voor het zeggen zou hebben in uw kantoor

Recommend Documents