Het kantoor van de toekomst: WAAROM CEO'S ER AANDACHT AAN SCHENKEN. Duurzaamheid in de kijker. Zelfs de alternatieven hebben alternatieven

Nummer 4 Research, nieuwe inzichten en trends voor werkruimtes

Zelfs de alternatieven hebben alternatieven

Duurzaamheid in de kijker

Naast derde plaatsen zijn er nu ook "vierde" plaatsen, samenwerkingsruimtes en nog veel meer.

Bedrijf en milieu vloeien perfect samen bij Vertical Screen.

Het kantoor van de toekomst: WAAROM CEO'S ER AANDACHT AAN SCHENKEN

Mobie le me de we rke rs zijn 60 % va n de tijd op ka ntoor.

r ke r s d e we e m e vo o r d e d n a r v o ie 4 0% kanto chnolog naar te komt dele n e n . n id be hulpm odig he b en die z

72% va n d e me vindt d ew he pla ats t kantoor e r ke rs de vo o r conta be ste de co ct me lle ga 's. t

over dit nummer

Alle senior executives hebben dezelfde prioriteiten: middelen maximaliseren, kosten drukken, concurreren in de nieuwe economie, innovatie stimuleren, het merk ontwikkelen. Bovenaan het lijstje met meest verwaarloosde middelen staat echter het kantoor. De oplossing is het concept van Steelcase voor het "volgende" kantoor: de geconnecteerde werkruimte. Meer doen op minder ruimte, ongeacht of het om een gebouw gaat, een campus of kantoren die duizenden kilometers uit elkaar liggen. Het gaat om meer dan een nieuwe look, het gaat om een totale herziening van het kantoor voor de nieuwe economie, vandaag en morgen.

Nummer 4 | 1

INHOUD

ONE

320 UUR BESTUDEREN VAN GLOBALE MEDEWERKERS

12 Het kantoor van de toekomst

2.400

 Directieleden moeten steeds betere prestaties van alle bedrijfsmiddelen realiseren. Maar vaak zien ze een aspect over het hoofd dat zeer belangrijk is voor het succes van de organisatie: het kantoor.

FRAME

OBSERVATIEFOTO'S

52

bench

Duurzaamheid in de kijker Tony D’orazio creëerde een LEED Platinum-gecertificeerd pareltje van een werkruimte, die goed is voor het milieu en voor zijn bedrijf.

FUNCTIONELE GROEPEN

PROJECTTEAMS

Residentiëlen

NOMADEN

VEEL INZICHTEN IN BENCHTOEPASSINGEN*

*Onderzoek uitgevoerd door Steelcase WorkSpace Futures.

Uit ons onderzoek is gebleken dat de klassieke "one size fits all" bench zowel voor de medewerkers als voor de organisatie niet efficiënt is. Er moet rekening worden gehouden met de mobiliteit en samenwerking die medewerkers wensen en de oplossing moet daaraan worden aangepast. FrameOne doet precies dat, door meer aanpassingsmogelijkheden te bieden dan andere bench-toepassingen.

6  Madrid wordt geconnecteerd

42 Verre collega's – vlakbij!

Een nieuwe WorkLife-ruimte laat zien hoe een geconnecteerde werkruimte kan worden gecreëerd.



10 Trends 360

44 Lessen trekken

 oe een verspreid H team nieuwe technologie gebruikt om iedereen in de ruimte te houden.

56 Zelfs de alternatieven hebben alternatieven Naast derde ruimten zijn er nu ook "vierde" plaatsen, samenwerkingsruimtes en nog veel meer.

72  Een totaal nieuwe leercurve Deze nieuwe column verkent ideeën over planning en ontwerp van leerruimtes voor de 21ste eeuw.

AFDELINGEN

4 Perspectieven

74 Design-apps

76 Atomen en bits

NEEM DEEL A AN HET GESPREK

Leg contact met Steelcase via sociale media en laat ons weten wat u ervan denkt. Of stuur een e-mail naar [email protected]

Nummer 4 | 3

PERSPECTIEVEN

PERSPECTIEVEN

PERSPECTIEVEN Leer enkele mensen kennen die informatie en ideeën hebben aangeleverd voor deze Nummer.

Joey Shimoda en Susan Chang, Shimoda Design Group "Volgens mij heeft geen enkel bedrijf in de Verenigde Staten een dergelijke ingang," vertelt Joey Shimoda over de indrukwekkende inkomhal van het nieuwe WorkCafé (pag. 1). Zijn architectuurbureau Shimoda Design Group heeft reeds voor talrijke innovatieve bedrijven gewerkt: Rolex, Harwood International, Mikimoto, Malin and Goetz, MTV Networks. Het was zijn medewerker Susan Chang die het idee ontwikkelde om "de ruimte door te trekken naar de tweede verdieping om zo een grote ingang te creëren en deze te koppelen aan de rest van het gebouw." Deze in Los Angeles gevestigde architect vertelt dat de architecturale concepten van het WorkCafé voortspruiten uit "het nadenken over hoe onze persoonlijke en professionele levenssferen verweven zijn geraakt. Deze omgeving combineert ruimtes voor beide sferen." Shimoda heeft ook Steelcase WorkLife-ruimtes ontworpen in Chicago, Illinois en Santa Monica, Californië.

Jim Keane

Melanie Redman

Keane heeft zelf in de praktijk kunnen vaststellen hoe het bedrijfsleven steeds meer verbonden, mobiel, globaal en complex is geworden. Hij is president van de Steelcase Group, dat de merken Steelcase, Turnstone, PolyVision en Details omvat.

moet je ook investeren in de ruimtes die hen daarbij helpen. De werkomgeving kan beter worden benut door medewerkers keuze en controle aan te bieden – dit zijn de nieuwe statussymbolen voor kenniswerkers."

"Het bedrijfsleven is tegenwoordig zeer uitdagend en bedrijfsleiders zoeken altijd naar manieren om voor te blijven op hun concurrenten. Vaak verliezen we echter uit het oog hoe het kantoor organisaties kan helpen om te innoveren en de groei te stimuleren. Ruimte creëert gedrag. Als je wilt dat mensen informatie delen, beter samenwerken en meer innoveren,

Op basis van deze inzichten heeft Steelcase een prototype ontwikkeld van twee nieuwe omgevingen (pag. 12) in hun hoofdzetel, waar beter wordt voldaan aan de behoeften van de medewerkers: sterkere verbindingen met de collega's, betere manieren om samen te werken en gedeelde toegang tot technologie en hulpmiddelen.

Cherie Johnson en Barbara Goodspeed De redacteur van een belangrijk designtijdschrift had juist een rondleiding gekregen in het nieuwe WorkCafé in de hoofdzetel van Steelcase. "Weet je wat dit is? De culminatie van alles waarover Steelcase het de voorbije jaren heeft gehad: het samenvloeien van de professionele en persoonlijke levenssfeer. Nieuwe producten. Nieuwe manieren van werken. Technologische integratie. Uw merk beleven. Nu begrijp ik wat je bedoelt." Dat klonk als muziek in de oren van Johnson en Goodspeed, twee designers die van de vroegere bedrijfscafetaria een multifunctioneel WorkCafé hebben gemaakt, waar men kan eten, vergaderen, werken en socializen. Goodspeed is senior interieurdesigner. Johnson is designmanager in de Noord-Amerikaanse studio voor industrieel design van het bedrijf.

4 | Nummer 4

De senior designresearcher bij de WorkSpace Futures Explorations-groep van Steelcase was betrokken bij de grondige studie van kleine bedrijven, samen met Sudhakar Lahade (foto rechts). Ze heeft ook in de gezondheidssector uitgebreid onderzoek gedaan voor Nurture, het Steelcase-merk voor de gezondheidszorg, en dit heeft geleid tot een innovatieve lijn van meubilair voor infuusbehandelingen. Ze heeft in Azië ook uiteenlopende aspecten van de werkruimte bestudeerd, van samenwerking tot Gen Y medewerkers.

Sudhakar Lahade Gedurende meer dan 15 jaar heeft Lahade in zijn hoedanigheid van designresearcher voor Steelcase gezocht naar de verborgen behoeften van gebruikers in Noord-Amerika, Azië en Europa. Nu is hij manager voor groei-initiatieven voor het bedrijf en heeft hij de opkomst van samenwerkingsruimtes over de hele wereld bestudeerd. "Naarmate bedrijven meer globaal werken en de wereld meer verbonden raakt, volstaan 'klassieke' werkruimtes niet meer. Het is belangrijker dan ooit dat we de verschillen tussen culturen begrijpen."

Nummer 4 | 5

MADRID: KLAAR VOOR EEN GECONNECTEERDE WERELD SAMENWERKING IN EEN NIEUWE VORM

media:scape stimuleert samenwerking en helpt teams succes te boeken. Scan de code voor meer informatie of ga naar steelcase. com/mediascape.

WorkLife Madrid werd onlangs gerenoveerd om aan te tonen hoe de werkruimte organisaties kan helpen om succes te boeken in onze versnelde, geconnecteerde wereld. De ruimte weerspiegelt nieuwe inzichten, ideeën en oplossingen die inspelen op de verschillende manieren waarop mensen vandaag werken en toont aan hoe het ontwerp van de werkruimte hen daarbij moet helpen. De Madrid WorkLife-ruimte werd op 20 oktober geopend en verbindt 30 andere locaties over de hele wereld. De opening werd bijgewoond door bijna 800 gasten, waaronder Esperanza Aguirre, de president van Madrid (rechtsboven, derde van links).

media:scape™ met HD-videoconferentie Nummer 4 | 7

WorkLife Madrid geeft de gasten een inzicht in het creëren van een geconnecteerde werkplek die de hedendaagse manier van werken ondersteunt.

Het nieuwe gebouw van 1.800m² toont diverse oplossingen om mensen en hun werkmethoden te ondersteunen in een geconnecteerde wereld.

8 | Nummer 4

Een geconnecteerde werkruimte biedt een waaier aan mogelijkheden – diverse settings die georganiseerd zijn in onderling gerelateerde zones; een houdingenpalet – diverse mogelijkheden om in de loop van de dag te zitten, te staan of te bewegen; en de keuze en controle over hoe en waar de mensen werken.

media:scape ® Team Theater™ bevordert de samenwerking door dynamische ruimtes te creëren waar lokale en internationale teams verbonden blijven.

Dit klaslokaal voor actief leren werd gecreëerd met nodeTM-stoelen binnen een LearnLabTM-omgeving.

Bench-oplossingen zoals FrameoneTM passen zich aan individuele behoeften en werkstijlen aan.

Nummer 4 | 9

BIJ DE LA ATSTE TELLING Virtuele verbindingen: volgens de Radicati Group worden wereldwijd dagelijks 247 miljard e-mails verstuurd. De gegevens op onze planeet verdubbelen om de 18 maanden en tegen 2013 zullen de meeste computerervaringen ter wereld via een smartapparaat lopen, aldus USA Today.

247.000.000.000

De maat opnemen van een geconnecteerde wereld.

trends360

GLOBA AL BEREIK

bedrijven kunnen aanbieden.

Voor multinationals kan globale integratie niet snel genoeg worden gerealiseerd. De bruto binnenlandse groei neemt nog steeds toe in China, India, Rusland, Brazilië en andere groeimarkten. De 1 miljard klanten van de klassieke globale bedrijven werden aangevuld met 4 miljard nieuwe klanten, volgens strategy-business.com, en 75% daarvan heeft de infrastructuur, producten en diensten nodig die globale

De volgende 20 landen vertegenwoordigen samen 70% van de wereldpopulatie en genereren 80% van het inkomen: ê O ntwikkelde landen: Australië, Canada, Frankrijk, Duitsland, Italië, Japan, Nederland, Spanje, het Verenigd Koninkrijk, de Verenigde Staten ê G roeilanden: Brazilië, China, India, Indonesië, Mexico, Rusland, Zuid-Afrika, Zuid-Korea, Thailand, Turkije

trends360

trends 360

MOBIEL PERSONEELSBESTAND GROEIT Meer dan een derde van het globale personeelsbestand zal tegen 2013 mobiel zijn. De V.S. en Japan hebben veruit het hoogste percentage mobiele medewerkers (respectievelijk 75% en 74%), gevolgd door West-Europa (50 %), Azië-Pacific (37%) en 15% voor de rest van de wereld.

Û

MEER DAN

4 MILJARD EXTRA KLANTEN

VAN PERSONHEET GLOBALE EL Z AL INS2B0ESTAND MOBIEL Z 13 IJN

WACHTEN OP DE BEL

TELEFOONETIQUETTE OP RETROTOER? In het begin werden telefoons alleen verkocht voor bedrijfsdoeleinden. Telefoonmaatschappijen probeerden gedurende ongeveer 30 jaar mensen af te houden van telefoons voor sociale interactie, omdat dit als ongepast werd beschouwd, vertelt Claude S. Fisher, auteur van twee boeken over de geschiedenis van de telefoon. Ook vandaag beschouwen mensen telefoongesprekken vaak als grof en indringend, zelfs op het werk. Telefoongesprekken voor het bedrijf worden meer en meer vooraf gepland. 10 | Nummer 4

VAN HENTEELSBESTAND PERSO gemotiveerd I S NIE T

Herinnert u zich nog dat u als kind op school wachtte tot de bel ging, want dan was het tijd om naar huis te gaan of om te spelen? Jammer genoeg heeft meer dan twee derde van de medewerkers over de hele wereld hetzelfde gevoel, volgens Gallup-onderzoekers in hun recente boek Wellbeing. Deze ongemotiveerde medewerkers wachten gewoon tot het tijd is om naar huis te gaan, terwijl medewerkers die sterk betrokken zijn, de hele werkdag veel gelukkiger zijn en niet gehaast zijn om te vertrekken. Niet alleen zijn ongemotiveerde medewerkers minder productief, ze kosten ook meer aan de organisatie door de fysieke en mentale gezondheidsproblemen die te maken hebben met stress.

Nummer 4 | 11

89% va n de medew er ke rs vind het be la ng t rijk dat de wer kpla at aa ntre kkel s ijk en mot iverend is . st er ke rs wen de medew en te chno 97% va n midde le n lp hu t to mense n, t to g toegang an wenst toeg atie. logie; 98% g tot inform st toegan 99% wen

HET KANTOOR VAN DE TOEKOMST: WAAROM CEO'S ER AANDACHT AAN SCHENKEN Directieleden moeten steeds betere prestaties van alle bedrijfsmiddelen realiseren. Maar vaak zien ze een aspect over het hoofd dat zeer belangrijk is voor het succes van de organisatie: het kantoor.

houw t 's be sc d e C EO jkste n ri a g v n 6 0% de be la ite it als e rs. id cre ati v le n a he id v va a rdig

12 | | Nummer Nummer62 4 | 360.steelcase.com

360.steelcase.com | Nummer 4 62 | | 13

Keuze en controle is het nieuwe statussymbool – medewerkers willen kunnen kiezen waar en hoe ze werken.

Zoals alle directieleden ter wereld zoekt Jim Keane, president van Steelcase, steeds naar manieren om voorsprong te krijgen op de concurrentie, zeker in het huidige moeilijke economische klimaat. En hij weet maar al te goed wat anderen misschien nog niet beseffen – de kracht van het kantoorgebouw om organisaties te helpen creëren en innoveren en de groei te stimuleren.

D e k wa lite it va n de we rk is de tw omgevi eede be ng la ngrijkst voor de e factor tevre de nhe id in de job.

Dit inzicht was bepalend voor de manier waarop Steelcase de huidige uitdagingen aanpakt: complexiteit, globale concurrentie voor klanten en talent, kostenverlaging en de absolute nood aan innovatie. In dergelijke omstandigheden vormt de werkruimte een opportuniteit die in de meeste bedrijven nog moet worden ontdekt. Volgens Keane geven de meeste directieleden toe dat hun kantoren de drastische wijzigingen in de bedrijfswereld niet hebben gevolgd. "Ze weten dat innovatie een meer alerte organisatie en beter samenwerkend personeel veronderstelt, en een werkruimte die beide stimuleert," gaat hij verder. Als de werkruimte ontworpen en uitgerust is voor de uitdagingen van de nieuwe, geconnecteerde wereld, kan de werkruimte medewerkers helpen creëren die leiders het liefst hebben: creatieve en zeer geëngageerde medewerkers, die kunnen samenwerken met teamleden over de hele wereld, werk vlot kunnen herhalen en sneller beslissingen kunnen nemen.

14 | Nummer 4

Om zijn eigen werkruimtes te optimaliseren met het oog op de concurrentie en de mogelijkheden te benutten die door een geconnecteerde wereld worden geboden, heeft Steelcase onlangs een aantal strategische vastgoedprojecten gerealiseerd. Telkens formuleren ze nieuwe normen voor de werkruimte – en, wat nog belangrijker is, voor wat de werkruimte kan realiseren: een betere ruimte om te werken, die samenwerking en innovatie bevordert, medewerkers aantrekt en stimuleert, het merk en de cultuur van de organisatie versterkt – en de investering in ruimte door het bedrijf optimaliseert. Op basis van uitgebreid onderzoek en gedragsprototypes – ruimtes waar het bedrijf nieuwe theorieën in reële werkomgevingen op zichzelf uittest – vond Steelcase ruimtes opnieuw uit in zijn hoofdzetel in Grand Rapids, Michigan, en in zijn Europese hub in Straatsburg (Frankrijk) om meer samenwerking, een grotere tevredenheid van de medewerkers en meer alertheid voor de toekomst te creëren, gekoppeld aan minder ruimte voor de ondersteuning van het personeel.

Ó Nieuwe werkomgeving, Steelcase hoofdzetel, WorkCafé, samenwerkingszone

Nummer 4 | 15

"DIT IS HET SOORT KANTOOR DAT EEN BEDRIJF NODIG HEEFT ALS CONCURRENTIEMIDDEL." Dave Sylvester Steelcase CFO

43% 9%

Kan thuis werken, maar werkt liever hier – het is de beste plaats om met mensen in verbinding te komen.

Leiders besteden 43% van hun tijd aan vergaderingen met kleine groepen, slechts 9% aan groepen van 12 of meer personen.

De gemiddelde medewerker bezoekt dagelijks 40 websites.

Ó Nieuwe WorkCafé-ruimte in de hoofdzetel van Steelcase

In de hoofdzetel biedt een vleugel die voordien door één afdeling werd gebruikt, nu onderdak aan drie afdelingen – Finance, Procurement en Quality. Een ander project, het WorkCafé, creëert een on-site third place, door de klassieke cafetariaruimte in te palmen en zones te integreren die bedoeld zijn voor samenwerking en individueel werk, zodat het beste van beide werelden wordt gecombineerd: de sfeer van een cafetaria met de functionaliteit van een goed gepland kantoor. In Straatsburg kunnen 340 mobiele, nomadische en residentiële gebruikers terecht in een nieuw ontworpen omgeving, met uiteenlopende werksettings die de communicatie en de samenwerking stimuleren. "We kijken altijd vooruit en proberen na te gaan wat de volgende evolutie in ruimtebehoeften

16 | Nummer 4

zal zijn, en we testen onze concepten en ideeën altijd eerst op onszelf uit," vertelt Keane. "Deze nieuwe ruimteconcepten gelden voor elke industrietak en elke locatie en dragen op meetbare wijze bij tot de bedrijfsresultaten van de onderneming." NIEUWE ECONOMIE, NIEUWE BEHOEFTEN, NIEUW K ANTOOR

De hedendaagse bedrijfswereld is zeer uitdagend, de taken zijn meer gevarieerd. Mensen schakelen in de loop van de dag constant tussen individueel werk, besprekingen tussen twee personen, projectsessies en geïmproviseerde samenwerkingen, een aantal geplande en ongeplande interacties, en 5 uur is niet langer het einde van de werkdag voor de meeste medewerkers, want hun collega's zijn verspreid over tijdzones en landen. Uit een

recent IBM-onderzoek bij human resourcekaderleden bleek dat 80% van de organisaties wil dat hun personeel meer samenwerkt. Omdat het personeel echter meer verspreid en mobiel is, is het niet duidelijk hoe ze dit moeten doen: 78% van de directieleden wil dat hun organisatie hier beter presteert. Ondertussen staan kantoren in elke organisatie dagelijks gedurende vele uren leeg omdat het bedrijfsleven gewijzigd is maar de kantoorinrichting ter plaatse is blijven trappelen. Om als onderneming succes te boeken, zijn teamwork en frequente samenwerking noodzakelijk, maar een kantoor dat perfect geschikt is voor zelfs maar een bespreking tussen twee personen is een zeldzaamheid. Technologie en hulpmiddelen zijn vaak moeilijk toegankelijk en moeilijk te gebruiken. Teams zijn noodzakelijk

om de meeste problemen aan te pakken, maar medewerkers zoeken tevergeefs naar vergaderlokalen en doelgerichte projectruimte. "Ruimte beïnvloedt gedrag. Als je wilt dat mensen informatie delen, beter samenwerken en meer innoveren, moet je ook investeren in de ruimtes die hen daarbij helpen," vertelt Keane. Organisaties hebben geprobeerd keuzemogelijkheden aan te bieden. Uit een recent onderzoek bij bedrijven in Noord-Amerika en Europa, dat door Steelcase en CoreNet Global werd gehouden, blijkt dat 86% van de bedrijven alternatieve werkstrategieën aanbiedt zoals thuiskantoren, hotelling en mobiel werken. De basisgedachte is dat technologie mobiel is, informatie overal toegankelijk is en

alternatieve werkstrategieën kunnen helpen bij het evenwicht tussen werk en privé. Weinig medewerkers zijn echter geneigd om elders te werken. Bijna de helft van de bedrijven gaf aan dat 10% of minder van hun medewerkers regelmatig elders werkt. In hetzelfde onderzoek stelt 72% van de medewerkers dat het kantoor de beste plaats is voor interactie met de collega's. Het is ook de plaats waar middelen en technologie toegankelijk zijn. De medewerkers moeten niet alleen kunnen kiezen hoe en waar ze werken, maar ze moeten zich ook betrokken voelen bij de collectieve onderneming en verbonden zijn met de cultuur van de organisatie. De beste plaats om aan al deze noden te voldoen, is het kantoor.

Nummer 4 | 17

90% van de medewerkers vindt een mooi uitzicht belangrijk – werken in dat mooie uitzicht is nog beter.

Ô Financieel analist Lauren Renner (uiterst rechts) heeft geen vaste werkplek. Zij en haar collega's kiezen waar en hoe ze werken door in de loop van de dag, naarmate hun werk wijzigt, de best geschikte individuele of groepsruimte te kiezen.

ing nwe rk same s, te r de e te rb im e V ru gie e juiste hnolo door d e le n e n te c d id m lp hu n. bie de a a n te

Ó Buitenterras, WorkCafé

NIEUWE MANIEREN VAN WERKEN

Maar niet zomaar een kantoor. Veeleer een totaal nieuwe benadering van het kantoor, zoals het kantoor dat Lauren Renner gebruikt. Als voltijds medewerker in de afdeling Finance van Steelcase heeft Renner geen vast bureau of vaste werkplek. Ze is niet geïnteresseerd in de klassieke statussymbolen van een financieel analist van een internationaal bedrijf. Geen kantoor met een naamplaatje op de deur, geen familiefoto's en souvenirs, zelfs geen eigen kast. Elke dag kiest ze een van de vele gedeelde bureaus in de met daglicht gevulde, open afdeling Finance en naarmate haar werk in de loop van de dag wijzigt, selecteert ze de best geschikte individuele en groepsruimtes. Zij en haar collega's, ongeveer 75 medewerkers in totaal, zijn typisch voor de hedendaagse kenniswerkers: sterk geconnecteerde,

18 | Nummer 4

mobiele, voltijdse medewerkers die actief zijn in een wereld die zelf globaal en mobiel is en onvoorspelbaarder dan ooit. De juiste werkruimte en de juiste hulpmiddelen zijn veel waardevoller voor hen dan een eigen bureau. Deze medewerkers van de afdeling Finance zijn net zoals andere kenniswerkers: ze schakelen in de loop van de dag tussen verschillende werkwijzen, gaan van individueel werk naar samenwerking met collega's, nemen deel aan vergaderingen, opleiding, netwerking en communicatie. "Iemand die onze werkruimte bezoekt, is altijd verbaasd," vertelt Dave Sylvester, Chief Financial Officer bij Steelcase. "Ze vragen 'Waar zijn de afgesloten kantoren? Waarom zit niemand geconcentreerd achter zijn bureau? Dit is zo... open. Mensen werken in groepen en lopen rond. Is dit echt de afdeling Finance?'"

Met drie afdelingen in de nieuwe ruimte is functieoverschrijdende samenwerking eenvoudiger dan ooit. Een ander groot voordeel: de drie afdelingen nemen nu iets meer dan de helft van het kantoor in van vroeger. De vloerruimte per persoon is gedaald van 18 m² naar 14 m². Vroeger werd één bureau gebruikt door één persoon; nu is dat één bureau voor 1,4 tot 1,9 personen, afhankelijk van de groep. Na een eerste inwerkperiode zullen we de kwalitatieve factoren onderzoeken, maar recente indicaties en de feedback van de medewerkers zijn overweldigend positief. "Iedereen heeft nu meer keuzes aan individuele en groepswerkruimtes, meer middelen, zelfs meer toegang tot natuurlijk licht, belangrijke elementen om mensen productief te laten werken," vertelt Nancy Hickey, senior vice president en chief administrative officer.

Ó Foto's - bovenaan: media:scape TEAM theater vergaderruimte, WorkCafé; onder: bibliotheek, 3de verdieping, hoofdzetel

Nummer 4 | 19

"JA, ER ZIJN MEER MENSEN IN DEZELFDE RUIMTE AANWEZIG, MAAR ZE HEBBEN MEER EN BETERE WERKRUIMTES. DIT VERHOOGT DE PRODUCTIVITEIT EN HET WELBEHAGEN, EN DAT IS GOED VOOR HET BEDRIJF." Nancy Hickey Chief Administrative Officer bij Steelcase

34.9% 34,9% van het wereldwijde personeelsbestand zal in 2012 mobiel zijn

Ó Hoofdzetel, 3de verdieping, Café

DE BESTE RUIMTE CREËREN

"Het maakt niet uit wat we als ons kantoor of thuisbasis beschouwen, het werk houdt ons in beweging. Mensen kunnen bepalen waar en hoe ze best werken. De beste plaats om 10 uur is mogelijk niet dezelfde als om 14 uur, omdat men dan een ander soort werk doet," vertelt Hickey. "Op basis van onze strategie 'Best Place' hebben we een ruime keuze aan flexibele werkruimtes voor uiteenlopende behoeften gecreëerd. Men kan zich vrij verplaatsen, samenwerken, individueel werken. De vrijheid om de beste ervaring op het werk te vinden, ongeacht hoe u 'best' definieert." "De 'Best Place' voor Lauren en haar collega's 20 | Nummer 4

zijn een aantal verschillende settings, zodat ze kunnen kiezen hoe en waar ze werken," vertelt Julie Barnhartt-Hoffman, designdirectrice bij WorkSpace Futures, de research- en designgroep van Steelcase, en hoofdontwerper van deze nieuwe werkomgeving. "Ze hebben een plaatspalet – individuele en groepswerkruimtes in de afdeling, over de volledige verdieping, het gebouw en de Steelcase-campus. Mensen en werk zijn mobiel. Een standaard werkruimte voldoet niet langer." Renner vindt de nieuwe benadering uitstekend. "Ik werk op verschillende plaatsen in de afdeling, maar ik installeer me meestal in het nomadenkamp (een zone met ruimtes in bench-stijl), omdat de mensen hier zo toegankelijk zijn," vertelt ze. "Het is prettig om

ideeën uit te wisselen met andere mensen. Soms werk je de hele dag aan een spreadsheet en kan je iets niet vinden, waarna iemand anders onmiddellijk het antwoord heeft." (Voor een typische werkdag van Lauren zie "Een dag op het werk" op pag. 36.) FINANCIËLE OVERWEGINGEN

De planning voor de "Best Place" begon natuurlijk met de financiële kant van de zaak. "Voor ons begon dit, net zoals bij de meeste organisaties, als een vastgoedkwestie. We hadden twee gebouwen en we wilden de mensen samenbrengen in één gebouw, zodat ze beter konden (samen)werken. De vraag was: hoe krijgen we meer mensen in één gebouw en geven we hen tegelijk meer ruimtes en betere

hulpmiddelen?" vertelt Hickey.

klant enz.

Factoren die het gemakkelijkst te meten zijn – zoals oppervlakte, bruikbare ruimte per persoon, aantal bureaus ten opzichte van het aantal personen, kostprijs voor technologie – bieden niet altijd de meeste waarde voor de organisatie. Het is veel belangrijker mensen te stimuleren om kennis te delen en de organisatiecultuur te versterken, diverse werkstijlen te ondersteunen voor gezondere, meer betrokken en meer tevreden medewerkers, verbeteringen in sociale netwerken voor een betere kruisbestuiving tussen afdelingen en andere kwaliteitsfactoren. Deze factoren leiden tot de resultaten die CEO's wensen: nieuwe producten dienstinnovaties, aantrekken en behouden van talent, betere dienstverlening aan de

"Het komt er niet op aan alles gewoon meer samen te persen. Er zitten inderdaad meer mensen in dezelfde ruimte, maar ze hebben meer en betere ruimtes om te werken, en veel meer keuzes. Ze kunnen productiever werken, vlotter communiceren, sneller met elkaar samenwerken en hun omgeving aanpassen aan hun werk. Dat is goed voor het bedrijf, zowel nu als in de toekomst," vertelt Hickey. Sylvester is van mening dat een dergelijke nieuwe werkruimte de norm moet worden. "Dit is het soort werkruimte dat alle bedrijven moeten creëren als ze van het kantoor een concurrentiemiddel voor het bedrijf willen maken."

Nummer 4 | 21

80% 80% van de bedrijven wil dat mensen meer samenwerken.

84% van de medewerkers stelt dat ze verbonden blijven met de organisatie via teamvergaderingen.

Heeft niet langer een specifieke ruimte nodig, maar moet gemakkelijk verbinding kunnen maken met andere mensen.

Ó Het nomadenkamp, een aantal ruimtes in bench-stijl, die voor iedereen openstaan. 22 | Nummer 4

ANT WOORD OP VRAGEN

is belangrijk.

"Sommige mensen hebben een specifieke ruimte nodig voor hun werk, maar meestal niet. Wie een specifieke ruimte nodig heeft, heeft die ook, maar men kan zich ook verplaatsen, veranderen van houding of met anderen samenkomen in een andere ruimte," vertelt Hickey.

Samenwerking blijft niet beperkt tot vergaderingen, maar verloopt via informele interacties in loungezones, teamruimtes, projectlokalen en op elk moment van de dag doordat mensen vlot in dit open kantoor kunnen communiceren. Privéruimtes voor individuele activiteiten of privégesprekken zijn natuurlijk even belangrijk en ook moet ruimte worden voorzien waar kleine groepen zich kunnen afsplitsen van grotere groepen.

Elke nieuwe werkruimte moet inherent aanpasbaar zijn. Eenheidsoplossingen zijn niet langer aangewezen – elke organisatie heeft haar eigen mix van ruimtes nodig en een goed evenwicht tussen eigen en gedeelde ruimtes

Nummer 4 | 23

STEELCASE HOOFDZETEL GEDEELD

3de VERDIEPING

IK / GEDEELD

WE / GEDEELD

NOMADENKAMP SAMENWERKINGSZONE

Een ruimte gedeeld door mobiele werkers

IK

Residentials zone

WE

DE BIBLIOTHEEK Ruimtes waar men alleen en geconcentreerd kan werken.

IK / EIGEN

WE / EIGEN

GEMEENSCHAPSCAFE en BIJENKORF

EIGEN

Een ruimte die door iedereen kan worden gebruikt, wanneer ze willen zien en gezien worden, maar ook om te werken.

workcafÉ INFORMATIEBAR SAMENWERKINGSZONE

SAMENWERKINGSZONE

EETZONE

KEUKEN

BASISKAMP en VERBINDINGSHOKJES

WERKRUIMTE SAMENWERKINGSZONE

Residentials zone

Diversiteit in werkomgevingen Diversiteit in lichaamshouding

Werkstijlen, mobiliteit en taken verschillen, zodat een interconnected workplace ook specifieke werkruimtes moet omvatten voor mensen die als residentials worden beschouwd, een "nomadenkamp" dat wordt gedeeld door mobiele medewerkers, en een waaier aan ruimtes voor individueel en groepswerk die door iedereen kunnen worden gebruikt. Een ontwerpstrategie volgens het principe van het "plaatspalet" voorziet diverse settings in onderling gerelateerde zones.

Naast het "plaatspalet" is er nog een belangrijke ontwerpstrategie: het "houdingenpalet". Uit onderzoek van Steelcase blijkt dat medewerkers in de loop van hun werk schakelen tussen verschillende fysieke houdingen – als de ruimte hen daartoe de mogelijkheid biedt. Veranderen van houding geeft fysieke energie en is geestelijk stimulerend, en laat verschillende werkwijzen toe. Als de werkruimte zo ontworpen is dat mensen verschillende houdingen kunnen aannemen, blijven ze fris en betrokken en verhoogt het algemene welbehagen. (verder op pagina 29)

24 | Nummer 4

STEELCASE HOOFDZETEL: EEN interconnected workplace





Oppervlakte

Cijfers mobiliteit / benutting

SAMENWERKINGSZONE



Voor het project Na het project



Voor het project Na het project

Netto bruikbare m² per persoon

18

Desk sharing verhouding per functie: Finance Procurement Quality

1 op 1 1 op 1.77 1 op 1

Netto bruikbare m² per persoon per functie: Finance* 17 Procurement* 18 Quality* 18

14

14 14 14

1 op 1.36 1 op 1.80 1 op 1.89

EETZONE

TERRAS

Opmerking: * De ruimte van Finance voor het project was bedoeld voor 146 medewerkers, wat blijkt uit deze cijfers. 75 mensen namen de ruimte in op het ogenblik van de verhuizing. ** De ruimte van Procurement voor het project was bedoeld voor 108 medewerkers, wat blijkt uit deze cijfers. 83 mensen namen de ruimte in op het ogenblik van de verhuizing.

Living Room

fold-out TRIM (do not print)

NOMADENKAMP

DE INTERCONNECTED WORKSPACE UITDAGING

fold-out TRIM (do not print)

De complexiteit van concurreren in een interconnected world benutten.

INZICHT MENSEN HEBBEN TECHNOLOGIE NODIG

MENSEN HEBBEN MENSEN NODIG

MENSEN HEBBEN RUIMTES NODIG DIE TECHNOLOGIE EN MENSEN SAMENBRENGEN

AANBOD KEUZE EN CONTROLE

hoe en waar mensen werken

CREËREN PLAATSPALET

HOUDINGENPALET

verschillende settings georganiseerd in onderling gerelateerde zones

verschillende oplossingen die mensen aanmoedigen om in de loop van de dag te zitten, te staan of te bewegen

GEDEELD

IK

WE

EIGEN

27 | Nummer 4

Dit kader biedt een methodologie om een werkruimte te creëren en te evalueren die voor een interconnected world werd ontworpen. Mensen moeten zowel individueel "Ik" werk als groepswerk "We" doen. Ook het paradigma dat alle individuele ruimtes toegewezen of "eigen" moeten zijn of dat alle groepsruimtes moeten worden gedeeld, wordt doorbroken. De keuze aan ruimtes in een interconnected workspace moet individueel werk, samenwerking, socializing en leren ondersteunen.

EEN interconnected workspace CREËREN De werkruimte kan een concurrentievoordeel zijn wanneer ze de mogelijkheden benut die door een interconnected world worden gecreëerd. Om dit doel te realiseren, moet de werkruimte inspelen op de vijf belangrijkste workspace issues die van toepassing zijn op organisaties over de hele wereld. Gezien door de bril van deze workspace issues volgen hierna een aantal ontwerpprincipes:

de De juiste wer kruimte en veel juiste hulpmiddele n zijn erke rs bela ngrijker voor kennisw dan een eige n bure au.

91% va n de m e d e we be la ng rke rs v rijk dat indt he ze e e n t wa a r ze ruimte zich op hebben nieuw en ene k u rgie op nnen o d p oen – m la dat ze a a r 4 9% d e n geen d e rge lijk e ruimte ze gt hebben .

01 02 03 04 05 Beschikbare ruimte optimaliseren

Samenwerking bevorderen

ê Een aantal settings aanbieden die diverse werkstijlen ondersteunen, alsook de vier werkwijzen: samenwerking, individueel, leren en socializen.

ê Ruimtes creëren die verschillende vormen van samenwerking ondersteunen: informatief, evaluatief en generatief.

ê Organiseren in onderling gerelateerde zones met specifieke inhoud en sfeer. ê Settings ontwerpen voor meerdere functies. ê Alternatieve strategieën voor de werkruimte overwegen.

28 | Nummer 4

êZ  owel fysieke als virtuele samenwerking ondersteunen. êR  uimtes creëren die ongeplande interacties stimuleren: samenwerking wordt gekenmerkt door herhaling en opvolging. êT  ransparantie bieden waardoor vertrouwen wordt gecreëerd – de kern van samenwerking.

Mensen aantrekken, ontwikkelen, stimuleren ê Keuze en controle bieden over waar en hoe mensen werken. ê "Derde plaatsen" op de campus creëren, waar mensen samenkomen of zich afzonderen. ê Leren en mentorschap bevorderen in nauwe samenwerking met de medewerkers.

Merk opbouwen en cultuur activeren

Welzijn op het werk

ê Ruimtes creëren die uw merk naar zowel het interne als het externe publiek communiceren.

ê Ruimtes ontwerpen die verschillende houdingen stimuleren – zitten, staan, rusten, relaxen, wandelen.

ê Ruimte bepaalt gedrag – authentieke ruimtes creëren die de gewenste cultuur stimuleren om uw merk te ontwikkelen.

ê Zones creëren die de sensoriële stimulatie verhogen of verlagen – van drukke activiteit tot stille concentratie.

ê Ruimtes ontwerpen die uw waarden weerspiegelen en de waarde aantonen van de mensen die uw merk in de praktijk brengen.

ê Settings creëren die socializen en samenwerking stimuleren en mensen helpen om zich deel te voelen van de organisatie.

91% 49%

Ó D e nieuwe Steelcase-ruimte in Straatsburg biedt plaats aan 340 mobiele, nomadische en residential gebruikers in uiteenlopende werksettings, die de communicatie en de samenwerking stimuleren. Vroeger bestond t van het gebouw uit private, afgesloten werkruimtes; nu is nog slechts 30% afgesloten.

(vervolg van pagina 24)

In het vorige kantoor in Straatsburg werd 80% van het gebouw gebruikt voor private, afgesloten werkruimtes; nu is er nog slechts 30% afgesloten. Het grondplan voorziet ruimtes voor verschillende soorten gebruikers, zodat mensen gemakkelijk ruimte vinden om te werken in de buurt van collega's waarmee ze regelmatig samenwerken, ongeacht of ze residente, nomadische of mobiele werkers zijn.

"Uit onderzoek blijkt dat, als mensen meer dan 21 meter moeten stappen om iemand te zien, ze liever een e-mail sturen. Als ze dicht bij elkaar zitten, stappen ze op elkaar af en communiceren ze persoonlijk. Het verkorten van de fysieke afstand tussen mensen helpt om onze productiviteit te verhogen. We behandelen tegenwoordig zelfs dubbel zoveel projecten, met hetzelfde aantal mensen," vertelt Georges Roux, architect en verkoopconsultant van de vestiging in Straatsburg.

Nummer 4 | 29

wer k div idue el t ntre erd in te voldoe im G econce ru e or k? D ez ! of te amw en rd e voor waa aa n beid

Onde rzoek toont aan dat medewerke rs in de loop van hun werk verschillende houdingen aanne men – als de ruimte hen daartoe de moge lijkheid biedt.

95% van de werknemers zegt dat ze ruimtes nodig hebben om geconcentreerd te werken – 40% zegt dat ze die ruimtes niet hebben.

ALS MENSEN MEER DAN ONGEVEER 21 METER MOETEN STAPPEN OM IEMAND TE SPREKEN, STUREN ZE LIEVER EEN E-MAIL.

NIET L ANGER RUIMTES VOOR enkel GEBRUIK

Om het gebouw in Straatsburg te optimaliseren, vormt Le Kitchen een sleutelelement in de nieuwe werkruimte. "Onze cafetaria is een ruimte om zaken te doen," vertelt Roux. Het grondplan in Straatsburg voorziet 10% van de ruimte voor Le Kitchen, koffiehoeken en andere ruimtes die doelgericht eten en werken combineren. "Deze ruimtes vormen een kruispunt, plaatsen waar mensen socializen, communiceren en zaken doen," vertelt Roux.

30 | Nummer 4

Nummer 4 | 31

en. Deze ruimte Vroe g wer ken, laat blijv de vrijheid om hun geeft mobiele wer kers en wannee r en tijd te plannen en te kiez elijk voordee l. hoe ze wer ken. Een duid

This space supports so many different activities that it’s become a crossroads for a global, interconnected company.

da a rd D e sta n ge r. niet la n

we rk ru

imte vo

ldoet

MENSEN KOMEN VAN DE STEELCASE CAMPUS AAN DE OVERKANT EN ZELFS VAN UIT HET BUITENLAND NAAR HET WORKCAFÉ OM TE ETEN, TE WERKEN, TE VERGADEREN, TE SOCIALIZEN, TE NETWERKEN, TE RELAXEN. Ó WorkCafé, hoofdzetel

In Grand Rapids had de voormalige cafetaria van het Steelcase-hoofdkantoor de klassieke nadelen van vele bedrijfsrefters. Druk voor koffie en ontbijt in de ochtend, druk tijdens de lunch en dan opnieuw voor de namiddagpauze. Op andere momenten leek het wel een spookstad. Het meubilair was ontworpen om te eten, niet om te werken, en doordat de refter in de kelder gevestigd was, lag hij ook buiten de grote verkeersstromen. Onderzoekers gingen na hoe mensen hun lunch- en pauzetijden gebruiken. "In Noord-Amerika wordt vrije tijd nu gebruikt om te sporten, te vergaderen in plaats van te pauzeren, te lunchen aan het bureau terwijl men telefoontjes pleegt, op het internet te surfen of werk in te halen. De mensen willen meer vrijheid om hun tijd zelf te plannen en te kiezen wanneer en hoe ze werken," vertelt Cherie Johnson, designmanager bij Steelcase. De werkdagen zijn langer, uurroosters zijn onregelmatig. "Wanneer je klant of team zich in een andere tijdzone bevindt, moet je vroeger of later werken, buiten de klassieke kantooruren. 32 | Nummer 4

Als je vlot aan eten kunt geraken en naast je collega's kunt werken die een gelijkaardige ervaring hebben, geeft dit veel meer bevrediging en het is ook gezonder," vertelt ze. Dit inzicht heeft geleid tot ontwerpstrategieën voor WorkCafé, een "third place" die eten en werk combineert. Eten en drank zijn de hele dag beschikbaar. Concentratie- en samenwerkingszones voor individueel en groepswerk zijn versmolten met eetzones. Sociale en rustzones bieden mogelijkheden voor socializen, werken, netwerking en relaxen. Informatieve leerruimtes helpen medewerkers om contact te leggen met collega's en meer te leren over het globale bedrijf. De ruimte is open, inspirerend en goed uitgerust (Wi-Fi, stopcontacten, media:scapes enz.) Mensen komen nu vanuit de Steelcasecampus en andere locaties ter wereld naar het Workcafé om te eten, te werken, te vergaderen, te socializen, te netwerken, te relaxen. "De ruimte is een aantrekkingspool geworden, omdat je hier meer mensen persoonlijk kunt ontmoeten," vertelt Johnson.

Deze ruimte ondersteunt zoveel verschillende activiteiten, dat het een druk kruispunt is geworden waar Steelcase-medewerkers, die in een steeds meer wereldwijd verbonden onderneming werken. MANAGEMENT TOONT DE WEG

"Het leiderschap moet ermee leren leven dat mobiele werkers niet altijd zichtbaar zijn in de ruimte en erop vertrouwen dat ze de beste keuzes maken om het werk uit te voeren," vertelt Barnhart-Hoffman. "Ze moeten ook model staan voor het gedrag dat ze verlangen." Steelcase-leiders en -personeel werden volledig betrokken bij de planning van de nieuwe werkomgevingen en brachten vaak hun eigen werkervaring in het planningsproces in. Bijvoorbeeld Sylvester, de CFO, die in Europa heeft gewerkt voor hij terugkeerde naar Grand Rapids en ondergeschikten had in de V.S., Europa en Azië. "Ik zat in Straatsburg in Frankrijk, werkte heel veel via e-mail en telefoon en ik voelde me zeer goed bij een

gedecentraliseerd team." John Shull, vice-president procurement, besteedt een groot deel van zijn dag aan verplaatsingen tussen vergaderingen en projecten op de Grand Rapids-campus. Hij heeft een kantoor op de directieverdieping van de hoofdzetel, maar meestal draagt hij een rugzak met een laptop, smartphone en al het materiaal dat hij die dag nodig heeft, terwijl hij de beste plaatst uitkiest, vaak in een open omgeving. "Vaak komen mensen naar me toe en bespreken we een probleem of behandelen we iets dat ons heel wat e-mails of zelfs een vergadering kan besparen," vertelt Shull. De afdeling Procurement, waarvan Shull de leider is, werkte gedurende drie jaar in een prototyperuimte in het R&D-centrum van Steelcase, voor de afdeling naar hun nieuwe ruimte in het hoofdkantoor trok. De afdeling was dus perfect geplaatst om de nieuwe werkgedragingen en verschillende werkruimtes uit te testen.

WIJZIG DE WERKPL A ATS, ACTIVEER DE CULTUUR

De cultuur van een organisatie beschouwt men vaak als een moeilijk te definiëren, kwalitatieve maatstaf met een subtiel effect op de bedrijfsresultaten. De meeste progressieve organisaties weten tegenwoordig dat het tegenovergestelde waar is: de betrokkenheid van de medewerkers in de cultuur is essentieel voor het succes. Engagement wordt bepaald door talrijke factoren, waaronder een efficiënt management en uitdagend werk. Meer dan ooit wordt het engagement ook bepaald door de autonomie om de ruimtes, de technologie en de hulpmiddelen te kiezen om het werk uit te voeren. Een hoekkantoor werd vroeger beschouwd als een echt statussymbool; nu vinden medewerkers het veel belangrijker dat ze zelf kunnen kiezen waar ze het best werken, ongeacht hun hiërarchische status. Een interconnected workspace kan het engagement verbeteren door mobiele

Nummer 4 | 33

Stimuleert en ondersteunt de manier waarop mensen nu werken.

"INNOVATIE VERGT EEN MEER ALERTE ORGANISATIE, BETER SAMENWERKEND PERSONEEL EN EEN WERKPLAATS DIE BEIDE STIMULEERT."

Space preferences vary by style, not age.

Jim Keane Steelcase President

werkstijlen te ondersteunen met een waaier aan individuele en groepswerkruimtes. Het kan de middelen voorzien om mensen met elkaar te verbinden en te doen samenwerken, zoals groepswerkruimtes, hulpmiddelen voor inhoudsontwikkeling en technologie. Mensen zijn meer betrokken als hun ruimte de belangrijkste werkwijze in het hedendaagse bedrijfsleven – projectwerk – ondersteunt met teamgerichte projectruimtes, inhoudsdisplays enz. Om medewerkers meer mobiel te maken en beter te laten samenwerken en alternatieve werkstrategieën toe te passen, is in de meeste bedrijven een verschuiving in de cultuur noodzakelijk. Volgens een onderzoek van Steelcase/ CoreNet Global is 48% van de bedrijven van mening dat het beheer van cultuurwijzigingen zeer belangrijk is om een nieuwe werkomgeving met succes te aanvaarden. Steelcase begon twee jaar geleden, voor de nieuwe werkruimtes werden geopend, met het beheerproces van de cultuurwijziging. "Op basis van onderzoek bij onze medewerkers identificeerden we organisatorische gewoontes die moesten worden gewijzigd, waarna het management hierover overeenstemming moest bereiken. We beseften bijvoorbeeld dat beslissingen sneller moesten worden genomen en maakten hiervan een prioriteit. We werkten samen met de directie om medewerkers aan te sporen beslissingen op een lager niveau in de organisatie te nemen, we identificeerden de middelen die de mensen daarvoor nodig hebben en werkten samen met managers aan de vereiste discipline om nieuwe vormen van besluitvorming te ondersteunen," vertelt Hickey. Omdat in de nieuwe werkruimte meer medewerkers mobiel zijn, "probeerden we

34 | Nummer 4

vooral aan te leren hoe ze medewerkers kunnen managen wanneer ze het personeel niet onmiddellijk in hun blikveld hebben, hoe doelstellingen moeten worden opgesteld en resultaten in plaats van aanwezigheden moeten worden gemeten." Een managementgroep voor cultuurwijziging met vertegenwoordigers uit diverse functies stelde een draaiboek op met informatie en richtlijnen voor de managers.

gadere n, socializ Ete n, we rke n, ver . net we rke n, rela xen

en,

"Het draaiboek helpt om de cultuur van de organisatie te wijzigen en de overgang naar nieuwe gedragswijzen vlotter te laten verlopen," merkt Hickey op. TESTEN, METEN, A ANPASSEN

Vooraleer de nieuwe ruimtes bij Steelcase werden ontworpen en gerenoveerd, bouwden Steelcase-designers prototypes van de ruimtes. De ruimtes konden worden verfijnd door feedback van de medewerkers. Evaluaties na de introductie en continue observaties zullen niet alleen helpen om deze ruimtes nog meer te verfijnen, maar zullen ook aangeven hoe andere ruimtes in de toekomst kunnen worden gerenoveerd. Geen enkele werkruimte is ooit volledig voltooid, stelt designer Barnhart-Hoffman. "In de Pixar-animatiestudio wordt een film nooit volledig afgewerkt, ze brengen hem gewoon uit. Ik denk dat we ook onze werkomgevingen op die manier moeten bekijken. Niet alleen omdat je een zo goed mogelijke werkomgeving wenst, maar ook omdat de bedrijfswereld zo snel verandert. Je kunt niet achteroverleunen. Je moet de gebruikers meer opties geven, meer controle over hun ruimte en bereid zijn elke ruimte te wijzigen, zelfs de ruimtes die je het liefst hebt."

°

Nummer 4 | 35

G

G

E

E

Financieel analist Lauren Renner haalt haar ontbijt aan de koffiebar in het WorkCafé. Ze ontmoet vaak collega's met wie ze aan verschillende projecten samenwerkt en ze nemen een werkruimte in om een actueel probleem te bespreken.

08:07 EEN DAG op het werk

GEDEELD

IK / GEDEELD

WE / GEDEELD

Touchdownruimtes enclaves

Trainingslokalen Caféruimtes Samenwerkingsruimtes

IK

WE

IK / EIGEN

WE / EIGEN

Residente werkstations Privékantoren

Projectteamruimtes Gedeelde projectruimtes

EIGEN

Lauren Renner illustreert op perfecte wijze wat er zo verfrissend en nieuw is in de hedendaagse bedrijfswereld. Op een leeftijd van 26 jaar maakt ze deel uit van Gen Y, de jonge mensen die schijnbaar vertrouwd zijn met alle technologie, graag van iedereen leren en willen samenwerken met collega's. Als financieel analist bij Steelcase is haar carrière een voorbeeld van de mate waarin het bedrijfsleven is veranderd. Nauwelijks een generatie geleden waren vrouwen vooral in administratieve taken aan het werk. Vandaag nemen ze meer dan de helft – 51,5% – van de management-, professionele en verwante taken op zich, aldus Catalyst, een non-profitorganisatie die vrouwen in de bedrijfswereld aanmoedigt.

36 | Nummer 4

08:16

G

E

Renners werkruimte is zeer nieuw. Haar "kantoor" bestaat uit een aantal werkruimtes in de hoofdzetel van Steelcase, een werkomgeving met individuele en groepsruimtes met flexibel meubilair en hulpmiddelen die uiteenlopende werkstijlen ondersteunen, en een ruimte- en houdingenpalet die essentiële elementen zijn van een interconnected workspace. Haar dag begint meestal met een bezoek aan het WorkCafé, een "third place" voor eten en werken, waar ze vaak een ongeplande ontmoeting heeft met een collega over een actueel project. Soms neemt ze een ruimte om e-mail te lezen, telefoontjes te plegen of een rapport te schrijven. Het WorkCafé is speciaal ontworpen voor deze mix van individuele en samenwerkende taken die typisch is voor mobiele werkers als Renner. (verder op pagina 43)

Kenniswerk betekent tegenwoordig heel vaak samenwerken. Renners toezichter, Tim Fennema (met Lauren hierboven), plant twee keer per week een teamupdate, zodat iedereen op de hoogte blijft. Toch moeten managers zich eraan aanpassen dat ze hun directe ondergeschikten niet altijd "in zicht" hebben. "Ik moet erop vertrouwen dat, zolang het werk maar gedaan geraakt, het niet uitmaakt of ik mijn team aan het werk kan zien," vertelt Fennema.

Nummer 4 | 37

G

E

"We hebben de hele dag spreadsheets bekeken en media:scape heeft daarbij echt geholpen. We hebben met zijn tweetjes spreadsheets op de schermen geplaatst, je betrekt anderen erbij en iedereen draagt zijn steentje bij. Het is fantastisch."

13:12 16

114

07

04

05

10:09

02

TOEVALLIGE ONTMOETINGE

e-mails

VOICEMAILS PROJECTEN

PROJECTEN

G

14:15

WERKRUIMTES E

KOFFIE, MELK, GEEN SUIKER

G

E

38 | Nummer 4

Een in de hoogte regelbaar bureau is een van de mogelijkheden voor Renner, die geen eigen werkruimte heeft. Een favoriete thuisbasis voor de dag: een van de werkstations in bench-stijl in het nomadenkamp, ruimtes die beschikbaar zijn voor elke medewerker.

Nummer 4 | 39

G

Deze samenwerkingszone heeft alles wat Lauren nodig heeft om aan de begroting te werken met het Brand Communications-team: display- en projectievlakken, data plug-ins en stopcontacten en vlot te herconfigureren tafels en stoelen.

40 | Nummer 4

15:17

E

Nummer 4 | 41

17:40

De collega's van Renner bevinden zich soms in andere landen en telepresence helpt om de afstand te overbruggen. Wanneer teamleden zich in verschillende tijdzones bevinden, volgt de dagindeling van een mobiele werker vaak niet de normale kantooruren.

G

E

(vervolg van pagina 36)

De nieuwe werkomgeving voor Finance, Quality en Procurement bedient de drie groepen (vroeger slechts één groep), alsook bezoekers uit andere delen van het bedrijf. De meeste ruimtes zijn niet specifiek toegewezen en kunnen door iedereen worden gebruikt. De configuraties gaan van heel open tot volledig afgesloten, met afmetingen voor individuele personen en kleine of grote groepen.

G

E

16:22 De Finance-groep sluit de boeken de eerste twee weken van elke maand af. "Je moet zichtbaar zijn voor anderen wanneer je de boeken afsluit, want het kan er zeer stresserend aan toe gaan," vertelt Renner. "We werken nauw samen, zodat we elkaar kunnen helpen en een probleem vanuit een ander perspectief kunnen bekijken."

42 | Nummer 4

Renners dag bestaat uit verschillende samenwerkingsvergaderingen, onderbroken door solowerk. Ze kiest bij voorkeur voor een smartphone, laptop en een draagbare laptopstaander, een draadloze muis, een toetsenbord en een cijfertoetsenbord. Ze heeft weinig papier te dragen, want ze werkt nagenoeg uitsluitend met digitale bestanden. Hoewel ze een lade in een kast tot haar beschikking heeft, gebruikt ze die zelden. "Vroeger borg ik mijn handtas daar op, maar ik verplaats me zo vaak, dat ik die nu gewoon meeneem." Van Renners generatie is geweten dat ze vaak liever in de lokale cafetaria werken, gebogen over een toetsenbord en aangesloten op een iPod. Onderzoek van Steelcase, waaronder recent overleg met de mensen in de afdelingen Finance, Quality en Procurement, toont echter aan dat "een voorkeur voor een bepaalde soort

werkruimte meer varieert op basis van de werkstijl dan de leeftijd," vertelt Julie BarnhartHoffman, ontwerpdirecteur bij WorkSpace Futures, de research- en ontwerpgroep van Steelcase, en hoofdontwerper van de nieuwe werkomgeving.

aangenamer." Renner verandert van locatie in de loop van de dag en ze schakelt tussen haar bench-werkruimte, een media:space samenwerkingssetting, het kantoor van een klant in een ander gebouw, het WorkCafé op het gelijkvloers en andere ruimtes. "Soms sluit ik een vergadering af in het WorkCafé en werk ik daar de rest van de namiddag."

"Binnen elke generatie – Boomers, Gen X en Gen Y – zijn er verschillende werkstijlen. Het belangrijkste is dat medewerkers niet op basis van hun generatie in een hokje worden gestopt. We moeten allemaal de plaatsen kunnen kiezen waar we werken, de hulpmiddelen die we gebruiken, wat het beste is voor het uit te voeren werk," voegt ze eraan toe.

KEUZE + CONTROLE

Tim Fennema, financieel directeur en Renners chef, vertelt: "Vroeger hadden we allemaal ons eigen bureau, maar we zijn allemaal mobiel, we krijgen te maken met globale financiële zaken en mensen over de hele wereld, zodat we gewoon zijn om buiten elkaars "blikveld" te werken. We maken gebruik van instant messaging, media:scape om documenten te vergelijken en ideeën uit te wisselen, en we ontmoeten elkaar indien nodig rechtstreeks, hetzij persoonlijk, hetzij door middel van telepresence. Zolang het werk maar gedaan geraakt, dat is het belangrijkste. De mensen appreciëren deze vrijheid. Het maakt het werk

"Ik denk dat succes vandaag wordt gemeten door het werk dat je doet en de verantwoordelijkheid die je draagt. Het gaat er niet om een eigen bureau te hebben. Ik kies liever waar en hoe ik werk." Voor Renner en andere kenniswerkers met hetzelfde profiel is het nieuwe statussymbool de vrijheid die een interconnected workplace biedt.

Ze heeft geen eigen bureau of de klassieke symbolen van haar succes. Ze heeft wel veel meer keuze en controle over haar werkomgeving dan vorige generaties, en ze beschikt over betere hulpmiddelen die haar manier van werken ondersteunen.

°

Nummer 4 | 43

GEDECENTRALISEERD MAAR NIET AFGELEGEN: EXTERNE TEAMLEDEN ROND DE TAFEL BRENGEN Kenniswerk vergt steeds meer samenwerking, want projecten worden veel vaker in groepen uitgewerkt, in nauwe samenwerking met collega's. Maar wat als je moet samenwerken met mensen die je zelden of nooit ontmoet? Decentrale teams komen heel vaak voor in het bedrijfsleven, maar dat maakt de uitdaging er niet gemakkelijker op: Hoe kunnen geografisch verspreide mensen goed samenwerken? Meer nog, hoe kunnen ze echte teamleden worden, van wie het werk groter is dan de som van hun individuele inspanningen? Stephen Gale denkt dat hij het antwoord heeft gevonden. Hij is directeur verkoop en markeringcommunicatie bij het Global Business Center van Steelcase in Kuala Lumpur (Maleisië), waar een groep van 350 mensen productspecificaties, renderings en andere verkoop- en marketingsupport biedt voor diverse Steelcase-vestigingen en -dealers in Azië. "Onze mensen in het Global Business Center werken in teams die specifieke markten bedienen. We wilden dat ze deze markten beter begrepen en de mensen met wie ze samenwerken goed leerden kennen, ongeacht of ze zich in Beijing, Mumbai of Melbourne bevinden," vertelt Gale. Dit was de start van het One Team-initiatief om gedecentraliseerde teams om te vormen tot nauw samenwerkende collega's. Ongeveer een derde van de teams in Kuala Lumpur kregen HD-camera's en levensgrote monitors, die gekoppeld werden aan overeenkomstige apparatuur in de steden die ze bedienen. Deze telekoppelingen bevinden zich op het Frameone-werkstation van elk team en ze zijn altijd verbonden, altijd actief. "Je kijkt op en ziet je collega in Sydney in Australië. Het lijkt wel alsof hij samen met jou aan tafel zit, hoewel hij zich meer dan 6 400 km ver bevindt. Je hoeft geen computer op te starten, verbinding te maken, een wachtwoord in te voeren enz. Het is echt communicatie in reële

tijd; je hebt echt het gevoel dat je samen in dezelfde kamer zit." Dit soort telelink in reële tijd wordt ook wel een "wormgat" genoemd, een hypothetische kortere weg door ruimte en tijd. Steelcase gebruikt telepresence in reële tijd al enkele jaren, maar dit is de eerste grootschalige implementatie van dit systeem in het bedrijf. Gale vertelt dat de resultaten al binnen enkele weken duidelijk waren. "Het maakt het werk echt eenvoudiger. We moeten niet meer telefoneren of een bericht versturen en hopen dat we iemand bereiken, we moeten niet langer wachten op een antwoord of een gesprek plannen. Je kijkt gewoon op en controleert of je collega er is, waarna je begint te spreken." Het team in Kuala Lumpur testte verschillende hardware- en softwareoplossingen voor men koos voor telepresence. De training bleef beperkt tot een minimum. De medewerkers kregen te horen dat ze de verbinding moesten beschouwen als een andere persoon of groep aan tafel en dat ze dezelfde kantooretiquette moesten gebruiken: aandacht schenken aan wat de persoon doet voor je hem onderbreekt, op gewoon volume spreken enz. Elf teams in Kuala Lumpur beschikken over dergelijke koppelingen met collega's in andere steden. Gezien de groei van de activiteiten in Azië zullen in de toekomst nog meer koppelingen worden geïnstalleerd. "Hiermee wordt de scheidslijn tussen kantoren doorbroken," vertelt Gale. "Vroeger leek de relatie tussen de mensen in de andere steden en onze mensen in het Global Business Center op de relatie tussen klant en leverancier. Nu hebben we meer het gevoel dat we deel uitmaken van hetzelfde team, dat we tot hetzelfde bedrijf behoren, dat we winst en verlies delen. Mensen leren

Ó Het Global Business Center van Steelcase in Kuala Lumpur (Maleisië) heeft real-time koppelingen met 11 steden in Azië.

beijing

elkaar beter kennen, ze kijken uit naar zaken in plaats van erop te wachten. Het is net als een collega die gewoon naast je zit."

"Het lijkt wel alsof hij samen

°

kuala lumpur

met jou

aan tafel zit, hoewel hij zich meer dan

6 400 km ver bevindt." 44 | Nummer 4

Nummer 4 | 45

LESSEN TREKKEN

LESSEN TREKKEN

05

LESSEN TREKKEN

BENUT MOBILITEIT + MA AK HET EENVOUDIG

Mensen werken liever in een kantoor omdat collega's, technologie en hulpmiddelen (in die volgorde van belang) daar het best toegankelijk zijn. Denk aan deze rangschikking en aan deze lessen bij het plannen van een interconnected workspace.

01

Zorg dat nomadische medewerkers vlot een ruimte vinden. Voorzie plaatsen voor rugzakken, ruimte om te verspreiden, toegang tot collega's. Meer en meer medewerkers worden mobiel; het kantoor dat een waaier aan ruimtes aanbiedt die gemakkelijk door de medewerkers kunnen worden gevonden en aangepast, zal het meest succes hebben.

04 De medewerkers passen zich niet aan de nieuwe werkomgeving en de nieuwe werkprocessen aan als de directie het gedrag van de organisatiebehoeften niet modelleert. Door zowel het management als de medewerkers te betrekken bij de ontwikkeling van nieuwe werkomgevingen zullen de medewerkers de nieuwe werkwijzen ook vlugger aanvaarden en ondersteunen.

Kostevaluaties zijn natuurlijk belangrijk, maar missen een belangrijk punt. Hoe sterk kantoren de communicatie bevorderen en de samenwerking ondersteunen, hoe sterk kantoren bijdragen tot de betrokkenheid van het personeel en de cultuur activeren, hoe kantoren bijdragen tot de gezondheid en het welbehagen – dat zijn de maatstaven voor de waarde van een kantoor voor de organisatie.

BEPA AL KRITISCHE SUCCESFACTOREN

Wat moet het bedrijf doen om zijn doelstellingen te realiseren? Omdat het kantoor deze factoren moet ondersteunen, is het belangrijk dat de doelstellingen worden geïdentificeerd, want dit stimuleert de planning en het ontwerp van de werkruimte. Voorbeeld: om de samenwerking in de organisatie te bevorderen, moet de ruimte ontmoetingen tussen twee personen aan werkstations toelaten, naast groepssamenwerking en geïmproviseerde ontmoetingen, terwijl ook de verschillende samenwerkingstypes moeten worden ondersteund: informatief, evaluatief en generatief.

Evaluaties na de introductie kunnen aantonen of de samenwerking is toegenomen. Ze geven ook aan hoe goed mensen toegang hebben tot hulpmiddelen, technologie en werkruimte, hoe goed afdelingen met elkaar communiceren, indicatoren van de mate waarin uw vastgoed bijdraagt tot uw bedrijfsresultaten. Begin dus maar al te rekenen.

03

Ja, de generaties zijn verschillend, maar elke generatie leent van andere generaties, zodat ruimtes niet alleen op basis van leeftijd kunnen worden gepland. Een grondig inzicht in de doelstellingen van de onderneming, de doelstellingen van de groep en de werkstijlen stimuleert het ontwerp van de werkomgeving voor alle leeftijden.

VERFIJN. HERONTWERP. HERHA AL .

08

Maak een prototype van de ruimte, gebruik het, verfijn het. Na de verhuizing controleert u opnieuw. Wat wordt niet gebruikt? Zijn bepaalde ruimtes overgeboekt? Is meer samenwerkingsruimte vereist? Wat vormt een hinderpaal voor betere communicatie van het personeel? Worden werkprocessen omzeild? Fantastische werkruimtes passen zich aan, omdat ze continu worden gemeten, opnieuw worden bekeken en verbeterd.

EVALUEER BEDRIJFSCULTUUR EERLIJK

Hoeveel verandering heeft de organisatie nodig? Hoeveel verandering kan de organisatie aan? Wat heeft het bedrijf nodig om zich aan te passen aan de nieuwe economie? Hoe ruim zijn de teams gedecentraliseerd? Een goed inzicht in de cultuur van de organisatie moet worden verkregen vooraleer belangrijke veranderingen aan de werkomgeving worden aangebracht. Communicatie is essentieel, en die loopt van het eerste onderzoek van de bedrijfscultuur over de planning, het ontwerp en het uittesten van de voorgestelde nieuwe werkomgeving, tot de evaluatie na de introductie en verfijningen van de werkomgeving.

46 | Nummer 4

BEGRIJP DE GENERATIES, MA AR DENK NIET A AN LEEFTIJD

07

BEPA AL DE WA ARDE VAN kantoorruimte AFDOENDE

02

06

MANAGEMENT ZET DE TOON

GEEN RUIMTES VOOR EEN enkelvoudig DOEL

Zou u een persoon aannemen die slechts één ding kan? Betaal niet voor vastgoed dat niet geschikt is voor multitasking. Ga na op hoeveel verschillende wijzen de ruimte kan worden gebruikt. Hoe gebruikers de ruimte gemakkelijk kunnen configureren voor het uit te voeren werk. Hoe meubilair kan worden gebruikt voor verschillende soorten activiteiten. Voeg Wi-Fi, samenwerkings- en technologiemiddelen toe aan eetruimtes, lobby's en tussenruimtes om die ruimtes beter te benutten en de medewerkers meer keuze en controle te geven.

Nummer 4 | 47

INTERVIEW MET

Lynda gratton PROFESSOR A AN DE LONDON SCHOOL OF BUSINESS EN AUTEUR ZIET VIJF KRACHTEN IN ONS LEVEN: TECHNOLOGIE, GLOBALISERING, DEMOGRAFIE EN L ANG LEVEN, MA ATSCHAPPIJ EN ENERGIEBRONNEN.

HET LEVEN ZOU VEEL EENVOUDIGER ZIJN ALS WE EEN BLIK KONDEN WERPEN IN DE TOEKOMST. Dit is Lynda Gratton. Volgens haar zijn de krachten die de toekomst bepalen, nu reeds aanwezig, want ze bepalen hoe we vandaag werken en hoe we de komende 10 tot 15 jaar zullen werken. Ze is professor aan de London School of Business, consultant, auteur en wereldwijd ondernemer, en ze verkent een zeer uitdagende toekomst in The Shift: The Future of Work is Already Here. HR magazine noemde haar onlangs de meest invloedrijke Britse denker. The Times en The Financial Times beschouwen haar als een van de meest invloedrijke economische denkers. Gratton sprak met 360 vanuit Londen.

Waarop reageren de mensen het meest in The Shift? Twee zaken. Ten eerste zijn er de 32 trends (implicaties van de vijf krachten) die we via ons onderzoek hebben geïdentificeerd, en ten tweede de verschuiving rond netwerken. Ik denk dat men echt het belang begint in te zien van uw "posse", de mensen die u omringen en uw support-gemeenschap vormen.

48 | Nummer 4

U zegt dat mensen het moeilijk hebben met netwerken. Hoe bedoelt u?

Hun ideeën van netwerken zijn te simplistisch, want ze denken dat het erop aankomt iedereen te ontmoeten. Je moet veel explicieter zijn over de kwaliteit en het type netwerken dat je wenst. We weten dat netwerken ontstaan door nabijheid. De indeling van een plaats en het circulatieproces zijn absoluut essentieel. In mijn boek Hot Spots beschrijf ik hoe het beheersen van je vaardigheden wordt beïnvloed door de mensen naast wie of in wiens buurt je gaat zitten. Zit je naast de juiste mensen?

Hoe kan een organisatie zich aan de hand van de ruimte aanpassen aan de vijf krachten die de toekomst bepalen?

Bijvoorbeeld door flexibiliteit bij de plaats waar je werkt. Een aantal bedrijven creëert werkwijzen die geschikt zijn voor mensen uit zeer uiteenlopende achtergronden, waar ze ook kunnen genieten van werken op fantastische locaties, en waar ze ook het comfort hebben om nu en dan van thuis uit te werken. Maar het is complex. British Telecom (BT) liet heel veel mensen van thuis uit werken en stelde vast dat ze zich echt eenzaam voelden. Anderzijds wilden ze niet dat ze allemaal naar het centrum van Londen moesten pendelen. Dus creëerden ze community hubs, waar mensen uit verschillende delen van BT kunnen samenkomen, waar ze elkaar effectief zien en gebruik kunnen maken van videoconferenties en andere hulpmiddelen. Iedereen gewoon maar in een thuiskantoor onderbrengen, is niet noodzakelijk de juiste oplossing. Je moet er ook aan denken hoe ze met elkaar verbonden blijven.

Nummer 4 | 49

De omschakeling De toekomst van werken is reeds aangebroken

Hoe kunnen bedrijven hun medewerkers helpen om hun vaardigheden te verbeteren om zich aan te passen aan de vijf krachten?

Een bedrijf kan een enorme rol spelen door de mensen te stimuleren en de nodige middelen ter beschikking te stellen. Niet alleen technische middelen, maar ook de mensen tijd geven om na te denken. In de academische wereld krijgen we zogenaamde ‘sabbaticals’ of sabbatsverloven, zodat we gedurende zes maanden iets anders kunnen doen. Ik sprak vorig jaar met een man over sabbaticals en hij zei: "Ja, ik had een sabbatical." En ik zei daarop: "Fantastisch, duurde het zes maanden?" En hij zei: "Nee, één dag." Dat is zelfs geen vakantie! De druk van de technologie – elke dag honderden e-mails, vergaderingen, fragmentatie en onderbrekingen – maken het zeer moeilijk om een stap terug te zetten om te leren en zich verder te ontwikkelen.

50 | Nummer 4

Worden teams groter omdat de problemen complexer zijn of is het omdat de technologie ons de mogelijkheid biedt eenvoudig met zoveel mensen verbinding te maken?

Het is een beetje van beide. Organisaties die in meer dan een land actief zijn, zijn min of meer verplicht om diverse teams te creëren. Soms kunnen ze echt zeer groot zijn, waardoor ze het ook moeilijk hebben. Hoe zien de kantoren eruit voor uw bedrijf Hot Spot?

We zijn nu gevestigd in Somerset House, een oud regeringsgebouw in Londen, dat werd omgebouwd tot de grootste creatieve cluster in Europa. Er zitten heel veel kleine creatieve bedrijven zoals ons eigen bedrijf, en er heerst een drukke, wonderbaarlijke sfeer. We waren een virtueel team en nu werken we samen. Dit maakte voor ons een enorm verschil in creatieve energie en opwinding. Somerset House heeft ook een kunstgalerie, tentoonstellingen, modeshows. Het is een fantastische plaats. Als je verschillende hubs kunt creëren waar verschillende mensen samenkomen, zijn de mogelijkheden eindeloos.

Hoe ziet uw kantoor eruit?

Ik heb er vier en ze zijn allemaal heel verschillend. In Somerset House werk ik aan een tafel in het midden van ons kantoor. Mijn kantoor thuis gebruik ik om te schrijven, omdat ik volledige stilte wens wanneer ik schrijf. Mijn kantoor in de London Business School is alleen bedoeld voor vergaderingen. Ik neem een kleine MacBook Air mee. Ik handel al mijn e-mails af via mijn iPhone. Ik werk ook in een weekendhuis in de omgeving van Barcelona. Wat is uw werkstijl? Verzamelt u informatie rond u?

Ik hang niets aan de muur. Ik gebruik verschillende schermen. Wanneer ik een boek schrijf, doe ik dat in mijn eentje, in stilte, in mijn huis in Londen. Of in Barcelona, waar ik in een zetel zit die uitkijkt over de Middellandse Zee. Ik installeer me comfortabel en begin te schrijven.

Hoe goed is Gen Y voorbereid op deze vijf verschuivingen?

Mensen van Gen Y zijn zeer enthousiast om te werken. De tragedie van deze generatie is dat, wanneer iemand niet in de eerste drie of vier jaar van zijn carrière werkt, uit ons onderzoek blijkt dat dit de carrière voor tientallen jaren beïnvloedt. Ze kweken geen werkgewoontes aan; werken aan de universiteit is niet hetzelfde als werken. En werkgewoontes, de gewoonte om naar het werk te gaan en te presteren en zich te concentreren, hebben tijd nodig om zich te ontwikkelen. Ik vrees dat deze jonge mensen, met name opgeleide personen die problemen hebben om aan werk te geraken, de capaciteit verliezen om werkklare vaardigheden te ontwikkelen. Maar zodra ze werk hebben, hoef je je geen zorgen meer te maken en kun je gerust op hen vertrouwen, en je zult vaststellen dat ze fantastische zaken realiseren.

U schrijft heel veel over het belang van impliciete kennis en het delen van deze kennis met jonge mensen. Hoe kunnen bedrijven deze kennis aanboren?

Dat is een enorme uitdaging. In sommige Amerikaanse bedrijven zal driekwart van het personeel het bedrijf de komende vijf jaar verlaten. Heel wat van hun kennis is impliciete kennis, wat betekent dat ze deze kennis nog niet echt hebben gedeeld. Mentors en coaches gaan een zeer belangrijke rol spelen. We hebben meer ervaren medewerkers nodig om jonge mensen te begeleiden en hen te laten delen in de kennis die ze hebben opgedaan van de markt, van klanten enz. Hoe stimuleert u mentoring?

We hebben hierover heel wat onderzoek gedaan en vastgesteld dat het niet veel verschil maakt in de praktijk of bedrijven dit al dan niet als een vereiste opleggen. Je moet hiervoor een expliciete rol creëren en daarna de mensen opleiden in het gebruik ervan. Maar wat echt een verschil maakte, was het rollenmodel van senior-kaderleden. Als mensen zien dat het management een mentorrol speelt voor anderen, zullen ze sneller geneigd zijn dit ook zelf te doen.

°

Nummer 4 | 51

DUURZAAMHEID IN DE KIJKER Een blik op mensen en organisaties die de wereld voor iedereen verbeteren.

Vertical Screen Tony D’Orazio is zoals zoveel mensen. Hij is een zakenman die zichzelf niet als milieuactivist beschouwt. Maar bij het realiseren van de doelstellingen van zijn bedrijf ontdekte hij manieren om een grote impact te hebben. En hoe meer hij leerde over duurzaamheid, hoe meer hij wou doen.

Als CEO van Vertical Screen, Inc., een rekruteringsbedrijf in Warminster, Pennsylvania, verhuisde D’orazio onlangs meer dan 300 medewerkers naar een nieuwe hoofdzetel van 4 645 m² met LEED Platinum-certificatie. "We waren al vele jaren aan het groeien en ik moest een beslissing nemen: een ander gebouw huren of een nieuw gebouw optrekken. We vonden niet de juiste ruimte om te huren, dus moest ik wel voor de andere optie kiezen. Iedereen weet dat gebouwen een enorm negatieve impact op het milieu hebben als ze op de klassieke manier worden uitgevoerd. Ik voelde me persoonlijk verantwoordelijk om zo milieuvriendelijk mogelijk te bouwen," vertelt hij. Een gebouw creëren dat de LEED Platinumcertificering kon verkrijgen, bood natuurlijk ook

52 | Nummer 4

praktische voordelen voor het bedrijf. D’orazio besefte dat Vertical Screen daardoor een bedrijf zou zijn dat aantrekkelijk is voor mensen van Gen Y, die het grootste deel van zijn personeelsbestand uitmaken. Hij besefte dat Vertical Screen bij zijn klanten zou overkomen als een progressief bedrijf, door in een reële situatie aan te tonen wat een groen gebouw kan doen. Hij wist dat investeringen in een duurzaam gebouw zichzelf terugbetalen door energiebesparingen. En er waren ook fiscale voordelen. Kortom, het was de juiste keuze. Het nieuwe gebouw, dat werd opgetrokken aan het einde van een lange startbaan van het voormalige Naval Air Warfare Center, lijkt op een enorme hangar. In feite is het een opeenstapeling van ecologisch verantwoorde Nummer 4 | 53

keuzes, die werden gemaakt in overleg met Erdy McHenry Architecture – van de tonvorm die de ruimte met minimale oppervlaktegeometrie omsluit, tot de herontwikkeling van een bestaande Brownfield-site, tot constructieprocessen die afval tot een minimum beperken, tot materialen zoals bamboe en tapijten van gerecycleerde banden, tot energie-efficiënte mechanische systemen zoals geothermische HVAC en opvangsystemen voor regenwater. Zelfs de kunstcollectie die overal te zien is en ecologische verwaarlozing thematiseert, is geïntegreerd in de boodschap: het gebouw stelt een op duurzaamheid gerichte toekomst voor in plaats van een verkwistend verleden. Het was ook heel belangrijk dat een werkruimte werd gecreëerd die het comfort, de productiviteit en het welbehagen van zijn medewerkers bevordert. D'orazio begon zijn bedrijf in 1989 in een kamer van zijn appartement. Hij weet dus maar al te goed hoe belangrijk ruimte is. In het nieuwe gebouw wou hij niet dat zijn werknemers zich ingesloten voelden, vooral niet wegens het soort werk dat ze doen. "Mijn medewerkers zijn vooral kenniswerkers die heel veel doelgerichte, eenzame research uitvoeren. Net zoals de meeste bedrijven, en zeker omdat we nog steeds groeien, moeten we ons vastgoed maximaal gebruiken, wat zich vertaalt in densiteit. Ik wou een functionele setting creëren die er ook fantastisch uitziet en aanvoelt," vertelt hij.

oost- en westzijde van het gebouw en een volledig glazen wand van 3 m hoog aan de zuidzijde, laat het gebouw het zonlicht perfect binnen en heeft men een fantastisch zicht op het platteland. Een grote tuinmuur brengt de natuur naar binnen en privé-kantoren werden ondergebracht in een centrale mezzanine in plaats van tegen de buitenwanden. Daardoor hebben medewerkers die niet tot het management behoren, het beste uitzicht. D'orazio gaf zijn medewerkers de keuze bij het begin van het project: een open benchsetting of gescheiden werkstations. Ze kozen werkstations om de concentratie te verbeteren, maar dit betekent niet dat ze in kleine hokjes zitten. In plaats van panelen te gebruiken, zorgen Steelcase Post and Beam-schermen tussen de werkstations voor visuele privacy zonder zich ingesloten te voelen. Met zijn nieuwe hoofdzetel zet het bedrijf van D'orazio een duidelijke stap vooruit, want de behoeften van de mens en de planeet komen op de eerste plaats. "Ik wou een uniek gebouw creëren en discussie uitlokken," vertelt hij. "Ik probeer niet iedereen tot het groene gedachtegoed te bekeren, maar ik hoop dat dit gebouw er meer mensen zal toe aanzetten om tenminste na te denken over de keuzes die ze hebben. Ik had het voordeel dat ik via dit project kon leren. Ik hoop dat anderen er ook van kunnen leren."

°

Met heel veel glas aan drie zijden, waaronder glazen gordijnwanden van 12 m hoog aan de

54 | Nummer 4

Nummer 4 | 55

DE NIEUWE

DERDE PLAATS

MEDEWERKERS CONTROLE EN KEUZE GEVEN OVER WAAR EN HOE ZE WERKEN

Ó Buitenterras, WorkCafé, hoofdzetel Steelcase 56 | Nummer 4

Nummer 4 | 57

8 KARAKTERISTIEKEN VAN 'third places' ZOALS GEDEFINIEERD DOOR RAY OLDENBURG

1. Op neutraal terrein 2. Heffen hiërarchische barrières op 3. Conversatie is de belangrijkste activiteit

Het Nieuwe Werken BETEKENT NIET DAT UW MEDEWERKERS NIET NAAR KANTOOR MOGEN KOMEN. Vrije werkruimtes. Samenwerkingshubs. Derde plaatsen, en nu zelfs vierde plaatsen. Alternatieve werkruimtes. Co-working spaces. Servicekantoren. Wat de naam of locatie ook is, het zijn ruimtes die worden gedeeld, gewisseld, gereserveerd, gehuurd of gewoon ingenomen gedurende een bepaalde tijd, en dus geen ruimtes die individuele "eigendom" zijn. Deze nieuwe werkruimtes bieden drie voordelen: financieel, cultureel en ecologisch. Het is dan ook niet te verwonderen dat ze snel uitgroeien tot een belangrijk element van de nieuwe norm voor progressieve bedrijven over de hele wereld. Het is tijd – sommigen beweren meer dan tijd – voor een extreme metamorfose van de traditionele werkruimte. Gedeelde ruimtes geven eigenaars de mogelijkheid hun vastgoed te reduceren of er meer mensen in onder te brengen, wat natuurlijk kostenbesparingen oplevert. Tegelijk zijn gedeelde ruimtes ook interessanter om gemeenschapszin te ontwikkelen en de medewerkers keuze en controle te geven over waar ze werken in functie van de uit te voeren taak. En door hun samenwerkend verbruik vormen ze een milieuvriendelijke manier om minder grondstoffen te gebruiken, terwijl men toch over alles 58 | Nummer 4

beschikt wat men nodig heeft om productief te werken in een interconnected wereld. Het valt dan ook niet te verwonderen dat meer en meer organisaties inzien dat niet-traditionele werkomgevingstrategieën en ruimtes kunnen bijdragen tot de algemene doeltreffendheid en efficiëntie van een bedrijf. Door meer gedeelde ruimtes te gebruiken en specifiek toegewezen ruimtes te verminderen, kunnen organisaties hun investeringen in vastgoed snel en drastisch verbeteren. EEN ECHTE OMMEKEER

Het fenomeen van alternatieve werksettings begon meer dan tien jaar geleden, toen mobiele technologieën tot een eureka-gevoel leidden: kenniswerk kan nagenoeg overal worden uitgevoerd – thuis, in koffiebars, in de bibliotheek, in het park of zelfs, als we de reclame mogen geloven, aan het zwembad of op het strand. In die tijd werden medewerkers uit hun kantoor gelokt en werden eigenaars aangetrokken door de mogelijkheid hun personeel te reorganiseren en minder uit te geven. Een nieuwe term "alternatieve werkstrategieën" zag het licht. Dit komt erop neer dat men mensen toelaat of zelfs stimuleert om te werken waar ze willen.

Uit een onderzoek dat in maart 2011 door Steelcase Inc. en CoreNet Global werd gehouden, blijkt inderdaad dat de meeste bedrijven een alternatieve werkstrategie hebben geformaliseerd. Slechts 14% heeft geen alternatieve werkstrategie en voorziet dit ook niet in het lopende jaar. Toen alternatief werken nog een nieuwe trend was, dacht men dat werkruimtes uiteindelijk konden verdwijnen, omdat iedereen thuis of op "derde plaatsen" zou kunnen werken, een term die werd gedefinieerd door socioloog Ray Oldenburg als "great good places", waar mensen samenkomen en onderling in dialoog treden, in tegenstelling tot de eerste plaats (thuis) en de tweede plaats (werk). "Oldenburg identificeert acht essentiële karakteristieken die derde plaatsen definiëren," vertelt Frank Graziano, werkruimteresearcher bij Steelcase. "Deze karakteristieken creëren samen een ontstressende bestemming die een gevoel van comfort en warmte geeft – een behaaglijk gevoel, dat de Duitsers "gemütlich" noemen. Omdat koffiebars een van de eerste openbare ruimtes waren waar draadloze verbindingen werden aangeboden in combinatie met een gemütliche atmosfeer, groeiden ze snel uit tot populaire derde plaatsen om te werken.Maar

4. Bieden toegankelijkheid en accomodatie 5. Voor een stroom vaste klanten 6. Hebben een laag profiel

geving, die Steelcase heeft gevoerd.

MEER KEUZES VOOR WA AR WE WERKEN

Met name omdat tegenwoordig meer van medewerkers wordt verlangd, wensen ze het allerbeste: de juiste hulpmiddelen, een aantal comfortabele en verwelkomende settings en, wat nog belangrijker is, de mogelijkheid om probleemloos met andere mensen samen te werken.

Deze soorten ruimtes, met name coworking facilities, schieten als paddenstoelen uit de grond in grote stedelijke centra over de hele wereld. Volgens een schatting is het aantal coworking facilities de voorbije 18 maanden verdubbeld en zijn er nu wereldwijd ongeveer 1.000. Coworking spaces en satellietkantoren groeien met name in Europa heel snel, stelt Sudhakar Lahade van Steelcase, die onderzoek heeft verricht naar wereldwijde werkruimteculturen en generaties. Wanneer we regionale, culturele en sociale trends bekijken, is het duidelijk dat er in bijna heel Europa een negatief stigma kleeft aan thuiswerk. Wat zeker ook belangrijk is: veel woningen in Europa zijn kleiner dan in Noord-Amerika en meestal is er geen extra ruimte voor een afzonderlijk thuiskantoor.

Meer en meer, stelt auteur en sociaal theoreticus Richard Florida, is er nood aan wat hij vierde plaatsen noemt – "waar we informeel kunnen communiceren, samenwerken en in dialoog treden, maar waar we ook kunnen werken."

7. Behouden een speelse atmosfeer 8. Vormen een tweede thuis

toen begon de realiteit in botsing te komen met de droom. "Iedereen denkt dat werken buiten het kantoor ideaal is, tot je het effectief doet," is een gevoel dat mobiele werkers tegenwoordig vaak hebben. Het onderzoek van Steelcase/CoreNet bevestigde dat, hoewel de meeste bedrijven alternatieve werkstrategieën aanbieden, de meeste medewerkers nog steeds naar het kantoor komen. Bijna 50% van de ondervraagde bedrijven stelde dat 10% of minder medewerkers onder de alternatieve werkstrategie vallen. De meeste medewerkers komen nog steeds naar de werkruimte omdat ze ervan overtuigd zijn dat dit de beste plaats is om het werk uit te voeren. Meer dan 70% van de ondervraagden stelde dat het kantoor de beste ruimte is voor interactie met collega's en 40% stelde dat het kantoor toegang biedt tot de vereiste hulpmiddelen en technologie. Maar dat betekent nog niet dat ze tevreden zijn met de werkruimtes die ze hebben. Ze werken op nieuwe en ongebruikelijke manieren en hun noden zijn verschillend en complexer dan ooit. Ondanks deze realiteit vindt twee op de drie medewerkers dat hun huidige werkruimtes geen waaier aan activiteiten ondersteunen, zoals blijkt uit tevredenheidsonderzoeken naar de werkom-

Het vakjargon evolueert bijna even snel als de ruimtes, maar algemeen betekenen de termen meestal het volgende: ê Coworking facilities zijn een alternatief voor thuiswerken met een klemtoon op het creëren van een community, meestal voor zelfstandigen individuele personen en kleine startende bedrijven. ê S ervicekantoren bieden samenwerkingsruimtes aan voor groepen die gedurende een bepaald aantal dagen moeten samenwerken; meestal tegelijk of achtereenvolgens gebruikt door meerdere groepen of bedrijven; worden soms ook samenwerkingshubs genoemd. ê Co-owned/leased facilities brengen meerdere bedrijven voor een lange termijn onder in één werkruimte, meestal met gescheiden ruimtes voor elk bedrijf en een aantal gemeenschappelijke ruimtes. ê S atellietkantoren bieden hoteling-opties aan voor de mobiele medewerkers van een bedrijf. ê Hybride faciliteiten combineren residentiële en mobiele medewerkers in een enkele bedrijfsruimte. ê Interne derde plaatsen creëren een casual atmosfeer zoals in een cafetaria, waar men kan werken binnen een bedrijfsruimte.

Een andere reden waarom Europese bedrijven en gemeenten samenwerking sterk ondersteunen, is het beperken van negatieve milieu-invloeden door pendelen. In Frankrijk komen bijvoorbeeld elke dag 50 000 mensen in Straatsburg werken, van wie 87% met de wagen. De stad wil de komende drie jaar zes samenwerkingscentra creëren, zodat de mensen gedurende minstens enkele dagen per week minder ver moeten pendelen. In India zitten de straten overvol en zijn de pendeltrajecten zelfs met het openbaar vervoer zeer lang. Thuiswerken is meestal niet mogelijk, wegens de gezamenlijke familiestructuur en de grootte van de huizen. Daarom stelt Lahade dat India snel zal inspelen op de nieuwe trend van satellietkantoren. Dit kan een gunstig effect hebben op de mate waarin bedrijven het beste talent kunnen aantrekken en behouden, een zeer belangrijk aspect in het Indiaas economisch klimaat met snel toenemende mogelijkheden. Hij voegt er ook aan toe dat "dergelijke plaatsen hiërarchische barrières opheffen voor mensen die afkomstig zijn uit verschillende sociale, financiële, educatieve en religieuze achtergronden en dat ze daardoor zeer begeerd zijn." Ongeacht waar alternatieve werkruimtes zich bevinden, ze brengen mensen, ruimte en technologie op nieuwe manieren samen.

Nummer 4 | 59

Ó Social networking vormt een belangrijk aspect van de aantrekkingskracht van samenwerkingsruimtes (zoals betahaus in Berlijn – in de afbeelding boven en links) en gedeelde teamruimtes maken het gemakkelijk om contacten te leggen en ideeën uit te wisselen.

SAMENWERKEN: BETAHAUS BERLIJN

ondersteunt," vertelt ze.

"Het samenwerkingsconcept is perfect voor de dagelijkse activiteiten van onze generatie," vertelt Tonio Welter, medeoprichter van betahaus in Berlijn, een samenwerkingsfaciliteit voor een toenemend aantal freelancers en kleine starters. "Dit is de materialisering van Facebook, social networking in het echte leven."

Betahaus heeft een café dat lekker eten serveert; er is veel groen in het gebouw en toegang tot een buitentuin, en uiteenlopende omgevingen volgens de stemming of de uit te voeren taak. De faciliteit ligt dicht bij het openbaar vervoer en restaurants, zodat de medewerkers hun wagen vlotter thuis laten. De gemiddelde leeftijd van de gebruikers bedraagt 25-35 jaar en de meeste komen per fiets.

Medewerkers huren ruimte per dag of per maand en delen alle middelen daar, zoals draadloze connectiviteit, laserprinters, open ruimtes voor conversatie en brainstorming, vergaderruimtes voor gezamenlijke brainstorming of klantpresentaties, een keuken en wat men de "Open Design City" noemt, een experimentele studio om proefmodellen van nieuwe productideeën te creëren. In een ontwerp van Klemens Vogel van Vogel/ Wang Architektur is de sfeer een kruising tussen een Kaffeehaus in Wenen en een internetcafé in Silicon Valley, dat sociale contacten aanbiedt binnen een ondersteunende werkruimte. Samenwerkingsfaciliteiten geven een beter evenwicht tussen hetgeen Welter beschrijft als "de kleine grenzen tussen werk en leven". "Iedereen heeft een efficiënte kantooromgeving nodig met alle noodzakelijke technische uitrusting, maar die ook het welbehagen 60 | Nummer 4

Het café is de ontmoetingsplek waar mensen kunnen samenkomen en contacten leggen. Een wekelijks ontbijtforum biedt de mogelijkheid voor mensen om zichzelf voor te stellen en ideeën uit te wisselen. Eén verdieping boven het cafetaria zijn er open ruimtes waar mensen op zichzelf kunnen werken. De verdieping daarboven is voorzien voor startende bedrijven met teamruimtes voor 4-8 mensen, door Steelcase uitgerust met cobi® stoelen en mobiele Frisco® tafels. In het midden kunnen aparte teams samenkomen om ideeën uit te wisselen, samen te werken en gezamenlijk te creëren. Karim Bouchouchi van het tweemansbedrijf netzwieze vindt dat het meubilair zijn taak vervult en zonder veel problemen kan worden verplaatst of aangepast. De volledige faciliteit werd ontworpen als platform voor netwerking.

"Sommige gebruikers richten samen nieuwe bedrijven op, halen een nieuwe klant binnen of vragen elkaar gewoon om advies. De gebruikers staan zeer open en zien mogelijkheden tot verbetering door een beroep te doen op de ervaring van hun collega's," vertelt Welter. betahaus Berlijn werd geopend in 2009 en heeft nu ongeveer 120 regelmatige gebruikers. De stichters hebben onlangs een betahaus geopend in Hamburg en voorzien ook faciliteiten in Lissabon, Keulen en Zürich. De vraag naar samenwerkingsfaciliteiten in Europa neemt snel toe. Hoewel de beweging in eerste instantie gericht was op de noden van freelancers en kleine bedrijven, begint het effect ook door te dringen tot ondernemingen en steden, die de aantrekkingskracht van dergelijke ruimtes voor medewerkers inzien en het potentieel om beter en sneller innovaties te creëren. Misschien een voorteken van de toekomst: "Is een samenwerkingsecosysteem de toekomst van innovaties in ondernemingen?" was een van de onderwerpen op de conferentie "Coworking Europe 2011". "Samenwerking biedt nieuwe mogelijkheden," vertelt Welter. "Stel dat je in Lissabon in de zomer kunt gaan surfen en in de winter in Zürich skiën in de Alpen. Werken waar je wenst!"

Nummer 4 | 61

ÓN  iet alle samenwerking is identiek – voor verschillende soorten samenwerking zijn verschillende ruimtes nodig. In Grid70 ondersteunt deze ruimte geconcentreerde, generatieve samenwerking, terwijl andere ruimtes eerder bedoeld zijn voor informatief en evaluatief werk.

CO-LEASING: GRID70

Wanneer creatieve medewerkers van vijf zeer uiteenlopende bedrijven worden samengebracht in hetzelfde gebouw, ontstaan er ongekende mogelijkheden. Grid70 is de eerste designhub in zijn soort in het centrum van Grand Rapids, Michigan. Amway, Meijer, Wolverine World Wide, Pennant Health en Steelcase nemen verschillende zones van het gebouw van vier verdiepingen in, maar delen ook gezamenlijke ruimtes. "We zijn ervan overtuigd dat de mix van creatieve teams uit verschillende bedrijfssectoren zal leiden tot "aangename accidentjes", die inspireren tot innovatie, nieuwe producten en andere denkwijzen," vertelt John Malnor, vicepresident voor groei-initiatieven bij Steelcase. "Een ander voordeel: we delen allemaal de kosten voor zeer hoogperformante samenwerkingsruimtes, die 80% van de tijd worden benut. Als elk bedrijf een dergelijke ruimte alleen voor zichzelf zou creëren, zou elk bedrijf veel meer geld uitgeven en zou de ruimte veel minder worden benut. Zeker in de hedendaagse economische wereld en met het oog op de broodnodige duurzaamheid heeft een dergelijk

62 | Nummer 4

samenwerkingsverbruik echt wel zin. Minder gebruiken is beter dan meer gebruiken." De vierde verdieping van Grid70, de gedeelde ruimte, bestaat uit vier verschillende samenwerkingszones. Het ontwerp van elke zone is gebaseerd op inzichten uit Steelcase-research, waarbij verschillende toepassingen verschillende samenwerkingstypes ondersteunen: informatief, evaluatief en generatief. De Media Conference Room is bijvoorbeeld uitgerust met een media:scape samenwerkingssetting met vier schermen, perfect voor generatief werk door maximaal zes personen. De Skunkworks Room is dan weer een uiterst flexibele ruimte, die ontworpen is voor informatiedeling, brainstorming en iteratief werk door maximaal 24 personen. Er zijn geen deuren, het meubilair kan allemaal worden verplaatst en biedt mogelijkheden om te zitten, te staan of te leunen. Er zijn overal whiteboards en de ruimte is natuurlijk uitgerust voor videoconferenties en projecties. Het Forum is een afgesloten privéruimte voor maximaal 32 personen. Deze ruimte is uitgerust met interactieve en klassieke whiteboards en is bedoeld voor het intensief en

geconcentreerd genereren van ideeën. De Gallery is een vrij formele ruimte om informatie te delen en te evalueren, met een tafel in directiestijl, waaraan acht gebruikers hun inhoud kunnen demonstreren met behulp van een media:scape offset-toepassing, met schermen aan elk uiteinde van een asymmetrisch vlak, zodat de zichtbaarheid voor alle deelnemers optimaal is. Door de grote diversiteit aan ruimtes in Grid70 worden de basisbehoeften van de medewerkers perfect ondersteund, vertelt Malnor – de behoefte om samen te zijn met anderen, te worden gestimuleerd door keuzes en veranderingen, en de mogelijkheid om in contact te komen met nieuwe ideeën en innovaties. Hij beschrijft dit als "open-platform-denken" toegepast op een gebouw. Wolverine verhuisde zijn productontwerpers voor acht merken naar Grid70. Deze ontwerpers zaten voordien in gescheiden gebouwen. Wolverine besloot tot deze verhuizing om de communicatie, de samenwerking en de innovatie tussen de merken te verhogen, vertelt Rob Koenen, vice president en general manager voor CAT footwear, een divisie van Wolverine World.

"De ruimte en de technologie in Grid70 zijn op verschillende vlakken gewoon perfect,” vertelt Koenen. "We hebben geleerd dat de ruimte innovatie kan stimuleren, net zoals mensen dat doen. De ruimte kan een echt "stamgevoel" creëren, waar iedereen voor elkaar zorgt en informatie en ervaringen deelt." De voordelen voor het bedrijf zijn duidelijk. "We stellen vast dat innovaties meer ingebed raken in het DNA van onze bedrijven dankzij deze ruimte," vertelt Koenen. Er ontstaat ook stilaan samenwerking tussen de bedrijven onderling, want mensen van de vijf bedrijven komen met elkaar in contact in de gedeelde zones. Onlangs ontdekten ontwerpers van Steelcase en Wolverine, gewoon door informeel met elkaar te praten, dat een materiaal dat in zittingen van Steelcase wordt gebruikt, een perfecte oplossing vormt voor een Wolverine-schoenproduct. "De reële waarde wordt bepaald door resultaten en gevolgen voor de organisatie door meer innovatie en snellere productontwikkeling," vertelt Malnor. "Maar er is ook een efficiëntiewinst, want we hebben minder kernruimte nodig en het gebouw wordt beter benut." Nummer 4 | 63

"Onze persoonlijke en professionele levens zijn nu verweven en mensen hebben ruimtes nodig waar ze tot volledige ontplooiing kunnen komen, ongeacht hun manier van werken." ÓE  etruimte, WorkCafé, hoofdzetel Steelcase

de on-site derde plaats: STEELCASE WORKCAFÉ

Het Nieuwe Werken introduceren betekent niet dat men aan zijn medewerkers moet zeggen dat ze niet meer naar kantoor mogen komen. Het is mogelijk de investeringen in gebouwen terug te schroeven en de medewerkers in de werkruimte te houden, door een interne alternatieve ruimte te creëren. In de hoofdzetel van Steelcase in Grand Rapids, Michigan, optimaliseert het recentelijk geopende WorkCafé de benutting van het gebouw, door een cafetaria en diverse werkzones te combineren in een deel van het gebouw dat voordien uitsluitend – en slechts op bepaalde tijdstippen – als cafetaria werd gebruikt. Dankzij de bistrosfeer en de zeer functionele werksettings groeit het WorkCafé snel uit tot

64 | Nummer 4

de voorkeurlocatie voor residentiële gebruikers van het gebouw, maar ook voor mobiele medewerkers en bezoekers. "We wensten in een grote onderneming werkruimte te creëren zoals die normaal alleen maar voorkomt in kleine bedrijven – van het genre vijf personen en een hond in een kleine boetiek," vertelt Joey Shimode, AIA, directeur van de Shimoda Design Group in Los Angeles, het architectuurbureau dat het project realiseerde. "Onze persoonlijke en professionele levens zijn nu verweven en mensen hebben ruimtes nodig waar ze zich volledig kunnen ontplooien, ongeacht hun manier van werken, van zeer private ruimtes tot zeer openbare ruimtes en alle daartussenin." Het WorkCafé is ontworpen als een hub en een haven en ondersteunt bijna alles wat de medewerkers willen doen – werk inhalen,

overleggen met collega's, het laatste nieuws vernemen en natuurlijk eten. Er is een brede waaier aan ruimtes, zoals open en gesloten ontmoetingsruimtes, zones waar men staat, zit of leunt, en ook indoor- en outdoormogelijkheden. De keuze is enorm: van plaatsen die ontworpen zijn voor geconcentreerd werk tot een open lounge met een Starbucks en een bar, waar voorbijgangers snel contacten kunnen leggen. De kleuren werden zorgvuldig gekozen om de sfeer van de verschillende ruimtes te illustreren, zoals heldere kleuren die bezoekers verwelkomen wanneer ze de brede, met hout beklede trap afkomen, die gedeeltelijk overdekt is met een sculptuur. "Ik denk niet dat er in de V.S. een bedrijf is met een dergelijke ingang," vertelt Shimoda.

binnengaat, is de eerste zone de meest open zone, de meeste sociale zone. Ze heeft heldere, warmere kleuren. De koffiebar bevindt zich hier, een aanrechtkeuken, de media wall met virtuele koppelingen naar bedrijven en locaties van Steelcase over de hele wereld, en hier zie je ook heel wat activiteit. Je ziet veel mensen en je voelt onmiddellijk de energie van de ruimte," vertelt Barbara Goodspeed, seniorinterieurdesigner bij Steelcase WorkSpace Futures. De intensiteit van de tinten neemt geleidelijk af tot men achteraan een stille studiezone bereikt.

"Als je van de trap komt en in de ruimte

Nummer 4 | 65

Ó De meeste bedrijfscafetaria's hebben alleen tijdens de lunch een bezettingsgraad van 60% of meer, maar staan de rest van de dag nagenoeg leeg. Het nieuwe WorkCafé van Steelcase biedt ruimtes om zowel te werken als te eten, waardoor het algemene rendement van de ruimte in de loop van de dag sterk wordt verhoogd. 66 | Nummer 4

Nummer 4 | 67

ÓS  amenwerkingszone, WorkCafé, hoofdzetel Steelcase

Ó Werkruimte, WorkCafé, hoofdzetel Steelcase

ÓE  n je kunt hier ook eten! Al deze ruimtes liggen vlak naast de eetzone in het nieuwe WorkCafé van Steelcase, vloerruimte die voordien alleen werd gebruikt om te eten. 68 | Nummer 4

Nummer 4 | 69

Brand displays zijn inspirerend en informatief, en dat geldt zeker voor de onderdompelende sculptuur waarin de nummers van de 1 320 patenten zijn gegraveerd die Steelcase tijdens zijn 100-jarige geschiedenis heeft verworven. Bovenaan toont een weerspiegelend oppervlak de persoon die eronder staat. De onderliggende boodschap: elke medewerker is belangrijk voor het succes van het bedrijf. Dankzij uitgebreide mogelijkheden voor videoconferenties kunnen decentrale teams elkaar virtueel ontmoeten en rechts is een bedrijfscentrum ondergebracht waar men kan printen, scannen of fotokopiëren. In de buurt van de keuken/cafetaria bevinden zich kastjes waar men laptops en andere waardevolle zaken kan opbergen. Gezonde maaltijden zijn gedurende langere tijd beschikbaar, zodat ook medewerkers die laat moeten blijven of vroeg moeten beginnen voor een videoconferentie met iemand aan de andere kant van de wereld, te eten kunnen krijgen. Het WorkCafé werd zorgvuldig ontworpen om de werk- en eetfunctie samen te laten smelten en ondersteunt uiteenlopende werkstijlen, vertelt Cherie Johnson, designmanager, showrooms and branded spaces, Steelcase Design Studio. "We wilden een sociaal, psychologisch en fysisch evenwicht creëren om een meer positief gevoel van welbehagen te stimuleren. We wilden dat de Steelcasemedewerkers konden genieten van alle voordelen van een interconnected workspace." "Dit is een perfect voorbeeld van de nieuwe manieren waarop een gebouw kan worden gebruikt," vertelt Goodspeed. "Het komt er niet op aan kleiner te gaan of gewoon meer mensen in dezelfde ruimte te plaatsen. Het komt erop aan slimmer om te gaan met de mogelijkheden van de ruimte, het gebruik van meubilair, hulpmiddelen en technologie, ter ondersteuning van de manier waarop mensen vandaag leven en werken." WERK OP ZIJN PL A ATS

Door de toenemende mobiliteit is werk meer wat je doet dan waar je naartoe gaat. Ironisch genoeg zorgt de vrijheid om te kiezen waar men werkt, ervoor dat de lat voor werkruimtes overal hoger wordt gelegd. Ruimtes die "goed genoeg" zijn, zijn alleen goed genoeg als je daar verplicht moet zijn of nergens anders terechtkunt. Zoals Tom Kelley van IDEo stelt in zijn boek The Art of Innovation: "Iedereen kent het verhaal dat innovatie begint in een garage, maar vroeg of laat groeien we allemaal op en hebben we een ruimte nodig om te werken."

Ó Basiskamp en verbindingshokjes, WorkCafé, hoofdzetel Steelcase

Hetzelfde kunnen we zeggen van cafetaria's, bibliotheken, banken in het park, zwembaden en de meeste andere casual derde plaatsen: vroeg of laat zijn ze gewoon niet goed genoeg om echt goed te werken.

°

70 | Nummer 4

Nummer 4 | 71

Ideeën om leerruimtes te plannen en te ontwerpen door Lennie Scott-Webber, Ph. D., directeur voor opleidingsomgevingen bij Steelcase Education Solutions

IM

PE D

AG

OG

TE

IE

De toekomst van opleiding: ruimte, pedagogie en technologie gebruiken om een echte relatie te creëren tussen studenten en lesgevers.

RU

Steelcase education solutions

Steelcase education solutions

EEN NIEUWE LEERCURVE

ACTIEF LEREN

TECHNOL

OVER DE AUTEUR, LENNIE SCOTT-WEBBER, Ph.D. Ik heb ontwerpfirma's gehad in de Verenigde Staten en Canada, ik heb les gegeven aan drie universiteiten en ook administratieve functies bekleed, en ondertussen heb ik educatieve omgevingen onderzocht. In de loop der jaren heb ik meer klaslokalen gezien dan ik me kan herinneren. Vaak zijn klaslokalen een echte belediging voor studenten en lesgevers. Mijn passie, en mijn taak, bestaat erin mensen inzicht te verschaffen in de gedragslijnen die het gevolg zijn van verschillende omgevingen, en klaslokalen te creëren die echt nieuwe leer- en onderwijsmethodes ondersteunen.

72 | Nummer 4

OG

IE

ACTIEF LEREN: EEN NIEUW PARADIGMA VOOR HET KLASLOKAAL De wereld is veranderd sinds de introductie van krijtborden, maar het klaslokaal weet dat nog niet. Heel veel klaslokalen zijn niet klaar voor actueel leren, een situatie die Steelcase ertoe heeft aangezet de Education Solutions-groep op te richten. (Meer hierover later.)

Ondertussen is de wereld geëvolueerd. Mechanisch uit het hoofd leren volstaat niet meer. Bedrijven hebben mensen nodig die problemen kunnen doordenken, samenwerken met anderen en nieuwe ideeën en denkwijzen genereren die innovatie stimuleren.

Dit is een waar gebeurd verhaal – dat goed aangeeft wat er momenteel mis is met opleidingen.

Bij het plannen, beheren of ontwerpen van omgevingen weet je dat omgevingen het gedrag beïnvloeden. Welk soort gedrag kan er komen van het klassieke, rechthoekige klaslokaal (met de klassieke rijen vaste stoelen, een trede, een bord tegen de muur), zoals we die in nagenoeg elke universiteit, elke lagere en middelbare school vinden?

Het onderwijs zelf moeten worden geïnnoveerd, en het is nu het ideale moment om dit te doen. Studenten zijn klaar voor veranderingen en hun ouders verlangen dit – die moeder en haar dochter zijn echt niet de enigen die zijn weggelopen.

Het is niet dat Gen Y- of milleniumstudenten schitterende nieuwe technologie verkiezen boven klassieke krijtborden, of dat ouders schitterende nieuwe gebouwen verwachten, of dat universiteiten vasthouden aan onderwijsmethodes die reeds tientallen jaren verouderd zijn.

Passief leren. Studenten nemen plaats, de leerkracht geeft les, iedereen luistert (min of meer). Als je een vraag hebt, steek je je hand op, maar je moet op je plaats blijven zitten. En verwacht zeker geen actieve betrokkenheid bij het proces.

Het is eigenlijk een combinatie van dit alles, maar algemeen geldt: dat klaslokaal en dat krijtbord vertellen aan de dochter, haar moeder en iedereen die het klaslokaal bezoekt, dat de school niet klaar is voor de onderwijs- en leermethodes die we tegenwoordig nodig hebben.

We hebben allemaal in dergelijke klaslokalen gezeten – en soms zijn we er zelfs in slaap gevallen... Ze vormen de overblijfselen van een benadering zoals de productielijn van een fabriek, zoals die 200 jaar geleden in het klaslokaal werd geïntroduceerd!

Een moeder en haar dochter reden zes uren naar een prestigieuze universiteit voor de introductiedag voor nieuwe studenten. De volgende morgen, toen de rondleiding nog maar 10 minuten bezig was, zag de dochter een klaslokaal. Het klaslokaal maakte geen deel uit van de rondleiding; dat is trouwens zelden het geval. Maar ze wierp toch een blik in het klaslokaal. Ze draaide zich om en rende naar haar moeder. "Mam, ze schrijven hier nog met krijt op het bord. Kom, we zijn hier weg."

Gelukkig beginnen sommige leerkrachten de boodschap door te krijgen, herbekijken ze de pedagogie, introduceren ze nieuwe concepten voor lesgeving en studentenbetrokkenheid in het leerproces. Maar ze hebben hulp nodig. Ze komen op onbekend terrein terecht, dat wordt gevormd door drie factoren – pedagogie, technologie en ruimte. Dit terrein heet actief leren en is de toekomst van het onderwijs. Actief leren betekent reële betrokkenheid tussen studenten en lesgevers, studenten en gelijken. Samenwerking in paren en kleine groepen. Teamprojecten. Studenten die presentaties houden voor andere studenten. Inhoud creëren en evalueren op basis van een probleemgebaseerd lessenpakket.

Steelcase Education Solutions werd specifiek in het leven geroepen om deze nieuwe benaderingen te ondersteunen. Dat is ook de reden waarom ik mijn functie als voorzitter van de afdeling Interieurontwerp en mode aan de Radford University heb opgegeven, om directeur te worden van opleidingsomgevingen bij Steelcase, en ook de reden waarom ik deze column schrijf. We lijken een beetje op de Lonely Planet-gids op dit nieuwe terrein. We bestuderen onderwijsruimtes, zowel in het secundair als hoger onderwijs, we werken samen met openbare en privé-instellingen in heel Noord-Amerika. We gaan elke dag naar school, luisteren en leren, werken samen met leerkrachten, studenten en administratief personeel, maar ook met architecten en ontwerpers, om nieuwe, innovatieve leerruimtes te creëren die betere leerresultaten opleveren, door vragen te stellen zoals: ê Kan iedereen in de ruimte worden gezien en gehoord? ê L aat de ruimte de dynamische presentatie van informatie toe? ê Is de ruimte ontworpen met het oog op mentoring, coaching en evaluatie?

ê L aat de ruimte het tijdelijk gebruik door verschillende klassen in de loop van de dag toe? ê L aat de ruimte de verschillende ritmes van verschillende klassen toe – Engels 's morgens, wiskunde in de namiddag, wetenschappen nog later op de dag – alsook de verschillende ritmes binnen een studieperiode? ê Geeft de ruimte de gebruikers duidelijk de toelating om de technologie, de hulpmiddelen en het meubilair aan te passen aan de leerbehoeften van het werk dat ze nu en in de toekomst uitvoeren? ê Draagt de ruimte bij tot het succes van studenten? Elke school, elke ontwerpfirma bevindt zich op een verschillend niveau in het inzicht in en het aanvaarden van actief leren, hoe dat werkt, en wat daarvoor nodig is op het vlak van pedagogie, technologie en ruimte. We proberen een brug te slaan tussen de academische en designwereld door middel van een gemeenschappelijke taal en door een forum voor dialoog en conversatie te creëren. Dit gesprek is te belangrijk om er enkel passief aan deel te nemen.

°

Nummer 4 | 73

design-apps

Design-APPS Innovatieve applicaties

KLASLOKALEN VOOR ACTIEF LEREN OBSERVATIE

OPLOSSING

Hoe kan het ontwerp van een klaslokaal ervoor zorgen dat zowel de student als de lesgever zich meer betrokken voelen? Geen enkele leerruimte heeft meer nood aan nieuwe ontwerpinzichten dan het klaslokaal. Iedereen is het erover eens dat het tijd is voor een nieuw paradigma voor het klaslokaal, waar technologie en de fysieke ruimte geïntegreerd zijn ter ondersteuning van de pedagogie en een meer actieve en betrokken ervaring creëren voor zowel leerkrachten als studenten.

Een media:scape LearnLab-omgeving integreert meubilair, technologie en hulpmiddelen om uiteenlopende onderwijsmethoden en leervoorkeuren te ondersteunen. Door meerdere niveaus kunnen zowel studenten als leerkrachten gemakkelijker inhoud delen en de unieke X-configuratie geeft iedereen een duidelijk zicht op digitale en analoge inhoud. Door het innovatieve LearnLab-ontwerp te combineren met media:scape, kunnen studenten en leerkrachten het klaslokaal vanuit een andere invalshoek bekijken. Drie verschillende

74 | Nummer 4

manieren om digitale inhoud te delen, worden ondersteund: hoorcollege, interactieve kennisvergaring en groepswerk.

°

Op http://www.youtube.com/watch?feature=endscreen &v=BXSFv91fFJ8 kunt u zien hoe media:scape LearnLab meerdere leer- en onderwijsstijlen ondersteunt.

Als u wilt weten hoe LearnLab-omgevingen zorgen voor een verbetering van de samenwerking en het leergebeuren bij studenten en op de faculteit, surf dan naar: http://www. steelcase.com/en/resources/industries/education/pages/ learnlab.aspx

360 IS KLAAR VOOR IPAD Een nieuwe app voor de iPad brengt 360 Magazine binnen handbereik. De digitale 360 voor iPad zit vol met artikels over recent onderzoek, inzichten en trends van Steelcase met betrekking tot werkruimtes en omvat ook exclusieve video's en presentaties. U VINDT DE GRATIS "STEELCASE 360" APP OP ITUNES.

Nummer 4 | 75

ATOMEN + bits

ATOMEN + bits

ATOMEN + bits Ñ SAMEN BETER ONT WERPEN

Hoe kunnen we weer leven brengen in steden en regio's die met economische problemen te maken hebben? Steelcase en openIDEo hebben een "uitdaging" gesteld aan de globale openIDEo-gemeenschap van meer dan 19 000 mensen in meer dan 180 landen en hen gevraagd wat er kan worden gedaan om meer leven te brengen in probleemsteden over de hele wereld. Samen zoeken ze naar ontwerpoplossingen – van ondernemingszin en onderwijs tot gemeenschapsmobilisatie en campagnes – die gebieden kunnen helpen en versterken die te maken hebben met economische achteruitgang, bevolkingsafname, werkloosheid en uitholling van sociale en burgerlijke dienstverlening of andere grote problemen. Naarmate de wereldeconomieën meer met elkaar verweven en verbonden raken, kunnen

 G EWOON HET BESTE!

we nagaan hoe we leven en voorspoed kunnen overbrengen naar onze eigen buurt, gemeente en stad. openIDEo is een onlineplatform voor creatieve denkers – een plaats waar mensen samen beter ontwerpen, gericht op het sociale welzijn. Het succes is afhankelijk van de deelnemers – uw inspiraties, zijn commentaren, haar concepten, ons ontwerpproces. Door deze inspanningen, in de vorm van uitwisseling en samenwerking, groeit het platform uit tot een dynamische bron om grote wereldwijde uitdagingen aan te pakken. IDEo ontwikkelde openIDEo om meer mensen bij het ontwerpproces te betrekken via inspiratie, conceptontwikkeling en evaluatie.

Steelcase behoorde tot de top-10 van de organisaties die werden bekroond met een BEST-award van de American Society for Training and Development. Deze prijs bevestigt het succes van Steelcase bij het stimuleren van innovatie via de opleiding van medewerkers, meer bepaald in de ontwikkeling van de nodeTM-stoel. De ASTD BEST Awards zijn de belangrijkste prijzen uit de onderwijssector. De award bevestigt het jarenlange onderzoekswerk waarbij onderwijsprofessionals van Steelcase nieuwe ontwerpmethodologieën hebben geëvalueerd en een nieuw lessenpakket van de Steelcase University hebben ontwikkeld onder de naam "Think", om medewerkers in het bedrijf te onderwijzen. De hernieuwde investering in de opleiding van medewerkers heeft het designproces van het bedrijf verbeterd. Het eerste product dat door het bedrijf op de markt werd gebracht na de implementatie van dit programma is nodeTM, een mobiele stoel voor het klaslokaal, die meerdere leerstijlen, lokaalconfiguraties en studentenvoorkeuren ondersteunt. "Deze bekroning van ons leer- en ontwikkelingswerk is te danken aan de hulp en de investering van onze CEO Jim Hackett," vertelt Faye Richardson-Green, directrice van het Global L&D Center of Expertise en de Global Talent Management Group van Steelcase Inc. "Bij de opleiding van medewerkers in onze Steelcase University of in de praktijkopleiding vormt innovatie altijd de basis bij Steelcase."

Wilt u ook betrokken raken: http://www.openideo.com/open/ vibrant-cities/brief.html.  IDEA HERKENT MEDIA:SCAPE

Ñ I t’s a BoY

Het tijdschrift Interior Design heeft media:scape mini en media:scape mobile bekroond als Best of the Year (BoY)productontwerpen in de categorie kantoor: Accessoires. Deze nieuwe oplossingen verruimen de media:scape-ervaring door bestaande ruimtes om te vormen tot samenwerkingsomgevingen. Deze wedstrijd bekroont projecten en producten voor interieurontwerp in meer dan 50 categorieën. De winnaars werden gekozen door een jury van toonaangevende architecten en designers.

76 | Nummer 4

media:scape met HDvideoconferentie heeft een Bronze-award gekregen op de International Design Excellence Awards (IDEA), een jaarlijkse wedstrijd voor productontwerpen die de levenskwaliteit en de economie verbeteren. Een jury van de Industrial Designers Society of America (IDSA) koos media:scape met HDvideoconferentie als winnaar

in de categorie Kantoor en productiviteit. De IDEA-wedstrijd werd 31 jaar geleden voor het eerst georganiseerd en kreeg in 2011 een recordaantal deelnemers. Van de 524 finalisten kregen er 27 de Gold Award, 68 de Silver Award en 96 de Bronze Award.

HET MAGAZINE OVER ONDERZOEK, INZICHTEN EN TRENDS VOOR DE WERKRUIMTE

360NORNL 360 Magazine is published by Steelcase. All rights reserved. Copyright 2012.