ondernemingsraad HMC Rotterdam, 10 oktober 2013 Betreft: OR Kaderbrief 2013
Geacht College van Bestuur, Door middel van deze kaderbrief wil de OR vanuit haar rol graag een positieve bijdrage leveren aan de ontwikkelingen in onze mbo vakschool. Met de kaderbrief brengt de OR zaken naar voren die extra aandacht behoeven. De OR wil meedenken en signaleren en is ervan overtuigd met de kaderbrief de meningen die heersen en de gevoelens die leven bij het personeel correct te vertolken. De speerpunten van 2012 ( Uitvoering van het Professioneel Statuut; Verlaging van de werkdruk en Intensivering van het leermiddelenbeleid) hebben het hele afgelopen schooljaar een belangrijke plaats in genomen in het overleg met het CvB. Het zou niet realistisch zijn te verwachten dat de problematiek m.b.t. die speerpunten na een jaar geheel zou zijn opgelost. De speerpunten van 2013 liggen deels in het verlengde van die van vorig jaar. Werkdruk wordt niet meer als speerpunt genoemd, omdat die nu nadrukkelijk op de agenda staat. Wel bevatten alle genoemde speerpunten elementen die direct van invloed zijn op diezelfde werkdruk. De speerpunten van dit jaar zijn: A. Transparantie B. Focus op werkoverleg C. Leermiddelen A. Transparantie Juist in transparantie moet onze organisatie de lat ook hoog leggen, want transparantie vergroot inzicht en begrip! De betrokkenheid neemt toe en indianenverhalen krijgen geen kans; met alle positieve gevolgen van dien. Transparantie vereist veel aandacht voor hoe alles wordt gecommuniceerd. Communicatie is het vervoermiddel van transparantie. De extra aandacht die moet uitgaan naar de interne communicatie kan worden verankerd door deze op te nemen als specifieke taak van de verschillende stafafdelingen. De OR constateert dat er binnen het HMC behoefte bestaat aan meer transparantie op de volgende terreinen: 1. Begroting
2. Taakbelasting 3. Personeelsbeleid
Ad.1 Begroting De begroting is bij uitstek ook een instrument om stakeholders te informeren over investeringen en beleidsvoornemens. De financiële inkadering geeft gewicht aan alle plannen. Zo kunnen wij ons voorstellen dat er in de begroting of in een bijlage een heldere toelichting komt te staan over de financiering van nieuwbouw of verbouw plannen. Voorgenomen investeringen (Inventaris, ICT, PR) zouden kunnen worden toegelicht door de hoofden van de betreffende stafdiensten. Het genoemde “Nieuw beleid” zou een invulling of toelichting kunnen krijgen. Wellicht is dat bedrag nog niet bestemd en is het gereserveerd voor nieuw beleid dat door deze of gene wordt voorgesteld. In dat geval is een procedure wenselijk. Aangezien niet alle stakeholders de gebruikelijke weergave van begrotingen en het gebezigde taalgebruik begrijpen, bepleit de OR een uitgave van de begroting voor niet-experts, bij voorkeur met veel afbeeldingen/grafieken. Hierin kunnen dan de keuzes die gemaakt worden met betrekking tot de besteding of juist de reservering van middelen worden toegelicht en worden gelinkt aan het gevoerde onderwijsbeleid. Ad.2 Taakbelasting Transparantie m.b.t. taakbelasting betreft primair het inzicht in het eigen takenpakket en secundair het inzicht in de teamtaken. Het inzicht dat hierin door het management wordt verschaft blijkt te verschillen per leerjaar en per team. De OR zou graag zien dat de inzet voor het onderwijspersoneel op eenduidige wijze wordt weergegeven in een formulier ‘taakbelasting’. Aan het eind van een schooljaar zou een evaluatie naast behaalde resultaten ook een nacalculatie m.b.t. de uren moeten bevatten. Voortdurende aandacht voor de concrete invulling van het HMC doelgroepenbeleid – met name t.a.v. afbouwende oudere medewerkers en starters – is inherent aan het bestaansrecht van een dergelijk beleid. Het dient natuurlijk in de eerste plaats met de direct betrokkenen te worden besproken en ingevuld. Het team is daarvan op de hoogte en wordt waar mogelijk bij de invulling betrokken. Ad.3 Personeelsbeleid Met de regelmaat van de klok vinden er personeelswisselingen plaats. Medewerkers ervaren het als bijzonder plezierig dat zij daar goed en vooral tijdig over geïnformeerd worden. Eén en ander natuurlijk met inachtneming van de
nodige discretie. Wellicht dat de afdeling HRM hiervoor een digitaal bulletinboard zou kunnen inrichten. Indien in een team een vacature ontstaat of verwacht wordt, is het aanbevelingswaardig deze te bespreken met het team. Hierin kan dan worden gekeken naar gewenste bijzondere kwaliteiten en/of specialisaties, omdat die in het team op dat moment nog ontbreken. Ook zouden door verschuivingen wensen van zittende medewerkers kunnen worden ingevuld.
B. Focus op werkoverleg Werkoverleg vindt veel plaats op het HMC. Het beperkt zich niet tot vergaderingen, maar er wordt volop overlegd tijdens de pauzes, op de gangen en heel vaak per mail, ook vanuit huis. Het overleg gaat meestal over het werk van dat moment en maar al te vaak worden er ad hoc taken verdeeld, waarvoor collega’s zich over het algemeen spontaan aanbieden. In de grotere teams betreft het overleg bijna altijd sub-teams. Er blijkt veel minder tijd te zijn voor gedachtenuitwisseling en besluitvorming voor meer strategische vraagstukken: teambreed, locatie breed, HMC-breed. Denk hierbij bijv. aan de invulling van de Missie en onderwijsvisie, doorlopende leerlijnen, versnellen en vertragen van studietempo, invulling studiedagen, uitwisseling van lesmateriaal en didactiek en professionele werkverdeling zoals bedoeld in het professioneel statuut. Ook voor gedegen reflectie ontbreekt de tijd. Door de hoge werkdruk bij teamleiders en teamleden komen deze zaken vaak niet of slechts marginaal aan de orde. Dat terwijl iedereen het erover eens is dat werkoverleg hierover belangrijk is, motiveert, efficiëntie bevordert en de kwaliteit verhoogt. De OR stelt voor dit soort overleg centraal te organiseren. Dit kan door bijeenkomsten over bepaalde onderwerpen in de jaaragenda op te nemen, de bijeenkomsten grondig voor te bereiden en te voorzien van inspannings- en/of resultaatverplichtingen. Een goed voorbeeld hiervan kan zijn de periodieke evaluatie van de OERen. Die zijn een goede kapstok voor reflectie en vernieuwing. Een ander voorbeeld is het tijdig bespreken van de werkverdeling voor het volgende seizoen. Hiermee wordt tegelijkertijd gewerkt aan teamontwikkeling en vanuit de teams invulling gegeven aan het professioneel statuut. Inmiddels heeft de A3 TRAP systematiek ook op teamniveau zijn intrede gedaan. De OR denkt dat die systematiek een belangrijke bijdrage kan leveren aan het door haar zo gewenste interne georganiseerde overleg. Wel vraagt de OR hierbij aandacht voor de beschikbare middelen m.b.t. de uitwerking van de systematiek en de taken die daar vervolgens uit voortvloeien. In het bijzonder dient er gelet te worden op de begroting van benodigde uren in relatie tot de beschikbare tijd van zowel het team als de individuele medewerker. Dat het A3-schema van elk team in dit ‘oefenjaar’ volledig wordt opgehangen aan het locatieschema ervaart de OR als een gemiste kans. Hoeveel inzicht had verkregen
kunnen worden als die twee tegelijkertijd en onafhankelijk van elkaar gemaakt zouden zijn?
C. Intensivering van het leermiddelenbeleid In de kaderbrief van 2012 was de intensivering van leermiddelenbeleid als speerpunt opgenomen. Helaas hebben de inspanningen van het afgelopen jaar nog niet geleid tot fundamentele verbetering van de kritiekpunten. Die leermiddelen zijn niet alleen belangrijk voor het behouden van onze hoge kwaliteit van onderwijs, maar ze zijn ook het visitekaartje van het HMC. Bij het ontwikkelen van leermiddelen dienen samenwerking, intervisie en kwaliteitscontroles procesmatig te worden ingebouwd. De OR is van mening dat de formulering van Leermiddelenbeleid prioriteit moet krijgen en dat op korte termijn het initiatief genomen moet worden om te komen tot een handboek ‘Constructie Leermiddelen’. Hierin zou o.a. opgenomen moeten worden: 1. overleg en afspraken op teamniveau over de vraag welke leerstof (onderwerpen, doelen) ontwikkeld moet worden en de prioritering daarvan; 2. overwegingen die een rol spelen bij de toewijzing van de ‘schrijverstaak’; 3. de samenstelling van een klankbordgroep die de schrijver ondersteund; 4. minimale eisen t.a.v. vorm en taalgebruik; formulering van didactische uitgangspunten en aansluiting bij zowel de wereld van de leerling als de beroepspraktijk; 5. de facilitering van het geheel. Bij de ontwikkeling van leermiddelen dient nadrukkelijk gekeken te worden naar de mogelijkheden van ICT toepassingen en sociale media. Het is denkbaar en misschien wel wenselijk dat er ook bestaand materiaal van buiten het HMC gebruikt wordt. Onderdeel van het leermiddelenbeleid is de verspreiding van de leermiddelen naar de leerlingen. Voor het tweede achtereenvolgende jaar heeft dat voor veel onrust gezorgd in de lessen. Wat is de beleidsmatige reactie op deze problematiek en ook hoe en wat wordt gecommuniceerd naar leerlingen (ouders) en docenten. De OR legt deze kaderbrief aan het College van Bestuur voor met de bedoeling haar te ondersteunen in het ontwikkelen en uitvoeren van inspirerend, zichtbaar en transparant beleid. Onze wens en verwachting is dat we in goed overleg veel kunnen bereiken ten behoeve van goed onderwijs aan onze leerlingen en een fijne en gezonde werkomgeving voor onze medewerkers. De OR nodigt het College van Bestuur uit de genoemde speerpunten en voorstellen op korte termijn met de OR te bespreken.
Hoogachtend, OR HMC mbo vakschool
