Ondernemend de uitkering uit!

Ondernemend de uitkering uit! Een stappenplan voor samenwerking tussen gemeenten en ondernemers Pim Raaijmakers Peter Donders

Januari 2013

Ondernemend de uitkering uit Van uitkering naar werk Gemeenten zijn verantwoordelijk voor een groeiende groep mensen die ondersteuning nodig hebben bij de stap van uitkering naar werk. Omdat gemeenten met een dalend budget een groeiend aantal mensen aan werk willen helpen, zal de samenwerking met ondernemers moeten worden gezocht. Samenwerking die in de nabije toekomst mede bepalend zal zijn voor succes. Sterker nog: gemeenten die geen deals kunnen sluiten met ondernemers, gaan daarmee in stevige financiële problemen komen.

Divosa: gemeenten komen tekort op het I-deel Gemeenten kwamen in 2011 675 miljoen (17%) tekort op het budget voor de bijstandsuitkeringen. Daarmee is 2011 het derde jaar op rij dat gemeenten geld toeleggen op de uitkeringen. Waar zij in 2008 nog 67 miljoen overhielden op het bijstandsbudget, waren de tekorten in de daaropvolgende jaren respectievelijk 99, 346 en vervolgens 675 miljoen

De uitdaging van vandaag: besparen op het I-deel De uitdaging voor gemeenten is helder: zoveel mogelijk mensen aan de slag op de arbeidsmarkt, zodat bespaard kan worden op het betalen van uitkeringen. De doelgroep kan voor een klein deel zonder al te veel inspanningen aan de slag bij een reguliere werkgever. Het merendeel van de mensen zal echter langdurig of zelfs permanent ondersteuning nodig hebben. En ook dan zijn velen nog onvoldoende productief om het volledige wettelijk minimumloon (WML) te verdienen. Nieuwe arrangementen Gemeenten worden spelers op de arbeidsmarkt met als doel mensen uit hun bestand aan een baan te helpen en op deze manier op het I-deel te besparen. Sommige gemeenten zullen dat ‘in huis’ doen, andere kiezen ervoor deze verantwoordelijkheid buiten de eigen organisatie neer te leggen. Wanneer mensen niet zelfstandig het minimumloon kunnen verdienen, is de opgave om – met minimale kosten – toch een deel van de uitkeringslasten terug te verdienen. Dit vraagt om nieuwe arrangementen tussen gemeenten, ondernemers en de nieuwe medewerkers. Afhankelijk van de hoogte van de begeleidingskosten, kunnen gemeenten op deze manier tot duizenden euro’s per persoon per jaar besparen op de uitkeringslasten.

Ondernemers en de doelgroep Een succesvolle werkgeversbenadering staat of valt met de vraag in hoeverre gemeenten in staat zijn om te voorzien in het capaciteitsvraagstuk van de ondernemers in de gemeente. Dat kan uiteenlopen van een behoefte aan een duurzame en betrouwbare arbeidskracht in een vaste betrekking, via het opvangen van pieken in de productie tot het op afroep beschikbaar zijn voor losse klussen. Hoe dan ook: gemeenten dienen de vraag van de ondernemer centraal te stellen, niet de vraag ‘hoe verlaag ik zo snel mogelijk mijn uitkeringsbestand?’.

Drie typen werkgevers Op basis van de mate van maatschappelijke betrokkenheid, zijn er drie typen ondernemers: 1. De werkgever die voor het directe bedrijfseconomische belang gaat Als de arbeidsvraag enkel uit bedrijfseconomisch belang en niet uit maatschappelijk belang voortkomt, zal de werkgever risicomijdend zijn ten opzichte van werkzoekenden. Dit is het type werkgevers dat ­bovenstaande risico’s bij voorkeur vermijdt. Om toch over te gaan tot het investeren in ‘kwetsbare’ werkzoekenden, zal de werkgever ofwel min of meer gedwongen moeten worden (bijvoorbeeld om te kunnen deelnemen in een aanbesteding, social return), ofwel gewoon een aantrekkelijk aanbod moeten krijgen om alsnog met de doelgroep in zee te gaan. 2. De werkgever die zich maatschappelijk betrokken wil tonen Werkgevers in deze categorie willen laten zien dat ze maatschappelijk betrokken zijn en de bereidheid hebben te investeren in ‘kwetsbare werkzoekenden’. Vaak zetten ze hen in in meer ondersteunende diensten, soms ook in het kernproces. Dit zijn werkgevers die graag een ambassadeur zijn, omdat ze hun cliënten en leveran­ciers willen laten zien dat ze maatschappelijk verantwoord bezig zijn. Deze werkgevers moeten worden geholpen wil het aantrekkelijk zijn om mensen met lagere verdiencapaciteit bij hen te laten werken. 3. De werkgever die maatschappelijke betrokkenheid als kernstrategie heeft Het gaat hierbij om de horeca die werkt met ‘kwetsbare’ doelgroepen, de bedrijven die een deel van hun productie uitbesteden aan de sociale werkplaats, de aanbieder van duurzame verlichting die eenvoudig technisch werk uitbesteedt aan ‘kwetsbare’ werknemers. Dit zijn bedrijven die het als onderdeel van hun businessmodel hebben gemaakt dat ze investeren in ‘kwetsbare’ werkzoekenden.

Hoewel het aantal ondernemers in categorie 2 en 3 de laatste jaren toeneemt, is dit aantal voor gemeenten te gering om op grote schaal mensen vanuit een uitkering aan betaald werk te helpen. Daarom is het zinvol de focus te verschuiven naar de grote groep ondernemers die voor het directe bedrijfseconomische belang gaan. Aangezien het in de praktijk lastiger is samenwerking aan te gaan met deze groep, dienen gemeenten op zoek te gaan naar oplossingen waar ondernemers in zakelijk opzicht beter van worden. Om een concurrerend aanbod te doen, zal de toegevoegde waarde van arbeidskrachten in beginsel hoger moeten zijn dan de kosten die de werkgever ervoor maakt.

Werkgeversonderzoek Cedris Cedris, de branchevereniging voor de sociale werkvoorziening, heeft onderzoek laten uitvoeren naar de wensen van werkgevers bij de inzet van de SW-doelgroep in het bedrijf. In het kort waren dit de belangrijkste voorwaarden om in zee te gaan met de sociale werkvoorziening: • Werkgevers willen financieel gecompenseerd worden. Een minder productieve werknemer moet evenredig minder kosten; • Werkgevers willen het risico beperkt houden, bijvoorbeeld bij verzuim of arbeidsongeschiktheid; • Werkgevers willen dat het hen makkelijk wordt gemaakt, bijvoorbeeld door inzet van een externe begeleider en het uit handen nemen van administratieve lasten.

Om de samenwerking met dit type ondernemers op te zoeken en in de praktijk te brengen, heeft BMC een stappenplan ontwikkeld. - - -

Stap 1: Vraag en aanbod in beeld Stap 2: Uw interne organisatie op orde Stap 3: Nieuwe en flexibele arrangementen

Stap 1: Vraag en aanbod in beeld Ken de arbeidsmarkt Voor gemeenten, UWV en SW-bedrijven is het, bij de ontwikkeling van een effectieve werkgeversbenadering, van belang de regionale arbeidsmarkt goed in beeld te brengen: Wat is de structuur van het bedrijfsleven en het (beroeps)onderwijs in de regio? In welke sectoren is er veel werkgelegenheid? Voor welke functies staan veel vacatures open? Staan nieuwe bedrijven op het punt zich in de regio te gaan vestigen? En: hoe is het bedrijfs­ leven georganiseerd, welke ondernemers zijn de lokale ‘smaakmakers’? Ken uw uitkeringenbestand Het klantenbestand zal zoveel mogelijk moeten worden voorbereid om in te spelen op de vraag van werkgevers. Zonder kennis van het klantenbestand is het immers niet mogelijk om ieders capaciteiten goed in te zetten op de arbeidsmarkt. Omdat niet iedereen in staat zal zijn om zelfstandig het minimumloon te verdienen, kan het lonend zijn om een ‘loonwaardemeting’ uit te voeren. Op deze manier komt in beeld wat de individuele mogelijkheden zijn en onder welke omstandigheden iemand naar vermogen aan het werk kan. Veel gemeenten hebben daarnaast goede ervaringen met het opstellen van een ‘werkpaspoort’ voor de doelgroep. Dit is een soort CV dat accountmanagers en potentiële werkgevers inzicht geeft in de vaardigheden en werkervaring van de kandidaat. De klant in beeld Het doorlichten van het klantenbestand is een goede start voor een succesvolle samenwerking met ondernemers. BMC voert bestandsanalyses uit die inzicht geven in de werkkansen van individuele uitkeringsontvangers. Samen met de klantmanagers brengen we in beeld hoe iemand geactiveerd kan worden richting betaald werk. Ook een scan voor voorliggende voorzieningen en/of fraudesignalen kan onderdeel uitmaken van de bestandsanalyse. Ken de ondernemer Gemeenten die werken aan de werkgeversbenadering, doen er goed aan om vrijblijvende gesprekken aan te gaan met ondernemers en organisaties als de regionale Kamer van Koophandel en winkeliers- en industrieverenigingen. Door open vragen te stellen aan de ondernemers in de regio, ontstaat een beter beeld van hun wensen en ideeën over de wijze waarop zij willen samenwerken met de gemeente. Een werkgeversbenadering die interactief is ontwikkeld, biedt meer kans op resultaten in de praktijk. Het is van belang om, bij de benadering van werkgevers, een commerciële bril op te zetten. De mate waarin de gemeente kan bijdragen aan het bedrijfsbelang van een individuele ondernemer, bepaalt immers het succes van de plaatsing van mensen vanuit een uitkering. Niet alle gemeenten hebben de kennis en ervaring over onder­ nemerschap in huis. In dat geval verdient het aanbeveling deze bedrijfskundige kennis in huis te halen of om medewerkers hier gericht op te trainen.

Training ‘Ken de klant’ De belangrijkste klant van de sociale dienst is niet de uitkeringsgerechtigde, maar de werkgever. BMC verzorgt praktijkgerichte trainingen voor gemeentelijke managers, accountmanagers en klantmanagers om de omslag te maken van een aanbod- naar een vraaggerichte aanpak.

Stap 2: Uw interne organisatie op orde Eén accountmanagement Werkgevers willen in het algemeen niet worden lastiggevallen door een stoet aan accountmanagers van gemeente, UWV, sociale werkvoorziening, ROC’s en contacten vanuit tijdelijke projecten. Het verdient aanbeveling om zoveel mogelijk accountmanagement te combineren in één marktgerichte organisatie.

De inrichting van een regionaal werkgeversadviespunt BMC heeft een groep van tien gemeenten, het regionale SW-bedrijf en het ROC ondersteund bij het inrichten van één regionaal werkgeversadviespunt. Partijen hebben onder andere afspraken gemaakt over de doelstellingen, de bestuurlijke betrokkenheid en meerjarige financiering.

Als het enigszins mogelijk is, dienen de partners in de publieke sector elkaar op te zoeken en de werkgevers­ benadering gezamenlijk te organiseren en financieren. Denk hierbij ook aan combinaties met accountmanagers die vanuit het bedrijfsleven zelf zijn georganiseerd: brancheorganisaties, scholingsinstituten en ondernemershuizen. Van concurrentie naar samenwerking gemeenten die in een regio samenwerken kunnen er voor kiezen het totale uitkeringsbestand in de regio te bundelen en ook de vraag kant regionaal in te vullen. Dit om te voorkomen dat de samenwerkende gemeenten in een regio elkaars concurrenten worden in het verlagen van hun bestand en het benaderen van werk­ ­ gevers. Regionaal valt een accountmanagement makkelijker in te vullen. Voor de besparingen op het I-deel zou een onderling verdelingsmechanisme kunnen worden afgesproken bijvoorbeeld door het inrichten van een vereveningsfonds. Eén set instrumenten De meeste accountmanagers zullen voor meerdere doelgroepen aan tafel zitten bij een ondernemer: mensen vanuit onder andere de Wsw, Wajong, Wwb en WW. De kernvraag bij de ondernemer aan tafel dient te zijn: hoe zorgen we ervoor dat een kandidaat productief aan de slag kan in het bedrijf – en wat mag dat kosten? Hierbij is het van belang om een helder netto bedrag af te spreken – vaak zal dat lager zijn dat het minimumloon – en eventueel een groeipad indien de werknemer goed bevalt. De inzet van wettelijke instrumenten als proefplaatsingen, no risk polissen en loonsuppletie, dient zoveel mogelijk in de backoffice plaats te vinden. Overigens raden wij aan om in alle gevallen met ondernemers af te spreken dat zij niet verantwoordelijk zijn voor de risico’s van ziekte en arbeidsongeschiktheid. Daarnaast dient de inzet per direct beëindigd te kunnen worden, indien een kandidaat niet bevalt. Alleen op deze manier ontstaat een stabiele relatie tussen gemeente en ondernemer. Investeer in de medewerkers Een goede samenwerking met ondernemers vraagt aan de kant van de gemeente om commerciële en flexibele medewerkers. Niet alleen de accountmanagers die rechtstreeks contact hebben met ondernemers, maar ook leidinggevenden, consulenten en ondersteunende teams, dienen klantgericht – waarbij de werkgever de klant is – te denken en handelen. ‘Werk’ moet centraal staan in de cultuur van de sociale dienst, medewerkers dienen te denken in kansen in plaats van in belemmeringen. Voor medewerkers die ook na training en coaching deze draai niet kunnen maken, is het beter uit te kijken naar een alternatieve werkplek.

Plan van aanpak voor gemeentelijke accountmanagers Een gemeente van bijna honderdduizend inwoners heeft de hulp van BMC ingeroepen om een werkmethodiek te ontwikkelen voor het team accountmanagers. De ambitie is om van de 2.400 mensen met een Wwbuitkering, binnen een jaar een kwart betaald werk te laten verrichten. Het plan van aanpak bestaat onder meer uit een arbeidsmarktanalyse, werkprocessen voor de benadering van individuele ondernemers en handreikingen voor de communicatie met ondernemers(organisaties) in de vorm van nieuwsbrieven, evenementen en bedrijfsbezoeken.

Samenwerking binnen de gemeente Om succesvol deals te kunnen sluiten met ondernemers, is het van belang dat de accountmanagers in nauw contact staan met collega’s in de gemeentelijke organisatie. Problemen die zich vaak voordoen bij het matchen van vraag en aanbod, is dat de vraag vaak voor het aanbod uitloopt. Accountmanagers komen terug met vacatures waar het aanbod (nog) niet voor geschikt is. Door vroegtijdig in gesprek te gaan over het aanbod aan menskracht, bijvoorbeeld aan de hand van werkpaspoorten, weten de accountmanagers wat zij precies aan de ondernemers kunnen aanbieden. Daarnaast is aan te bevelen dat het accountmanagement samenwerkt met de afdelingen Economische Zaken en Onderwijs.

Sociale dienst en SW samen verder In een middelgrote gemeente is de sociale dienst gefuseerd met het SW-bedrijf om op deze wijze beter in staat te zijn mensen te plaatsen. De kennis en ervaring van het SW-bedrijf wordt gebruikt om opdrachten te verwerven, WWB’ers werkervaring te laten opdoen en mensen te detacheren.

Inzet college B&W Het is van belang dat gemeenten leren inspelen op de vraag van werkgevers vanuit commercieel perspectief. Hiertoe dient accountmanagement te worden opgebouwd: medewerkers die inzicht hebben in de mogelijkheden van mensen met een uitkering, maar daarnaast de taal spreken van ondernemers en in staat zijn om deals te sluiten. Het college van B&W kan een belangrijke rol spelen in het opbouwen van een ondernemersnetwerk en het voorbereiden van deals. Door burgemeester en wethouders te benoemen tot ‘accounthouders’, kan het bedrijfsleven in de stad of regio worden verdeeld onder de bestuurders.

In een grote gemeente is het bedrijfsleven verdeeld onder de leden van het college van B&W. Ieder collegelid is verantwoordelijk voor een aantal bedrijven en het contact daarmee. Het accountmanagement van de gemeente ondersteunt het collegelid en informeert deze over de stand van zaken bij de bedrijven en de mogelijkheden die dit biedt voor de gemeente.

Stap 3: Nieuwe en flexibele arrangementen Pay-rolling & detachering Slechts een beperkt deel van de ondernemers die in zee wil gaan met de doelgroep aan de onderkant van de arbeidsmarkt, zal deze mensen zelf in dienst willen nemen. Onder meer vanwege de risico’s en de administratieve lasten, geven veel ondernemers de voorkeur aan een flexibel contract in de vorm van detachering, uitzendwerk of andere inleenconstructies. Gemeenten die op grote schaal mensen vanuit de uitkering aan werk willen helpen, doen er goed aan hiervoor een organisatie aan te wijzen of op te richten. In sommige gevallen zal het gaan om een gemeentelijk werkbedrijf, in andere gevallen kan een detacheringsbedrijf worden ondergebracht bij bijvoorbeeld een SW-bedrijf of uitzendorganisatie. Dienstenbedrijf Niet al het denkbare werk voor de doelgroep is te vinden bij reeds bestaande ondernemers. Veel laagproductief werk op of onder het wettelijk minimumloon wordt nu of niet uitgevoerd, of uitgevoerd door professionals. Te denken valt aan activiteiten als het bezorgen van boodschappen, het uitvoeren van klussen in en om het huis of het opknappen van fietswrakken. Verschillende gemeenten bouwen op dit moment aan een werkbedrijf of wijkgerichte dienstverlening voor dit soort eenvoudige werkzaamheden. Op deze manier kunnen relatief veel werkplekken worden gecreëerd voor mensen die de stap willen maken van werk naar uitkering.

Van sociale werkvoorziening naar wijkwerkbedrijf BMC heeft voor een gemeente scenario’s ontwikkeld voor de toekomst van het de lokale sociale werkvoor­ ziening. Op basis van de analyse en doorrekening van de scenario’s, heeft men gekozen voor doorontwikkeling tot een wijkwerkbedrijf. Dit nieuwe bedrijf zal voor de gehele onderkant van de arbeidsmarkt werkzaamheden uitvoeren op het terrein van wonen, welzijn, schoonmaak en groen. Ook dienstverlening aan ondernemers en particulieren behoort tot het aanbod van het wijkwerkbedrijf.

Gedeeltelijke uitstroom, deeltijdwerk of eenmalige inzet Slechts een klein deel van de klanten zal vanuit een uitkeringssituatie direct en volledig kunnen uitstromen naar regulier werk op het niveau van het minimumloon. Voor sommigen is deeltijdwerk een eerste stap, anderen zullen langdurig aan het werk gaan onder het minimumloon. Ook banen voor korte tijd of zelfs de inzet van mensen bij eenmalige evenementen, is een prima manier om mensen te activeren. Daar komt bij dat al het betaald werk – kort of langdurig, goed of matig betaald – bijdraagt aan het terugdringen van de uitkeringslasten. Met andere woorden: iedere gewerkte dag levert in principe winst op voor de gemeente. Dit vraagt voor veel klantmanagers om een andere benadering dan zij tot nu toe gewend zijn. Daarnaast dient de administratie ingericht te zijn op een voortdurende in- en uitstroom van klanten en op een maandelijks wisselende aanvullende uitkering voor de klanten. Social return Gemeenten zijn belangrijke opdrachtgevers, onder andere in de domeinen bouwen, welzijn, schoonmaak en openbaar groen. Het loont om bij de aanbesteding van werk, gebruik te maken van het instrument ‘social return on investment’ (SROI). Ondernemers worden op deze manier extra geprikkeld om mensen vanuit de doelgroep productief in te zetten. Belangrijk in dit traject is de nazorg: ook na gunning van een opdracht, is nauwe samenwerking tussen de betreffende ondernemer nodig voor de inzet en begeleiding van de doelgroep op de werkvloer.

Stimuleringsfonds Techniek In een gemeente in het oosten van het land is een fonds op gericht voor social return waarin opdrachtgevers, werkgevers en opleidingsbedrijven in de techniek participeren. Aanbestedingen van de opdrachtgevers worden gescreend op mogelijke leer-werk trajecten en vervolgens in het bestek opgenomen. Het fonds voorziet in een bonus-malus regeling voor gerealiseerde of niet gerealiseerde leer-werk uren waarmee het fonds revolverend is. De gemeente heeft een deel van haar reïntegratiebudget in het fonds gestort in ruil voor een aantal gegarandeerde leer-werktrajecten uit haar bestand. BMC heeft het stimuleringsfonds techniek mee helpen ontwikkelen en is mede-eigenaar van de methodiek en de opzet ervan.

Groepen ondernemers Gemeenten die een substantieel deel van hun bestand willen activeren richting betaald werk, hoeven dit niet alleen te doen. Op verschillende plekken in het land wordt op dit moment ervaring opgedaan met het binnenhalen van (groepen) ondernemers die aan de slag gaan met de doelgroep. Deze ondernemers krijgen inzicht in de bestanden uitkeringsontvangers en creëren een pool van nieuwe medewerkers die bijvoorbeeld ingezet worden om in de verschillende bedrijven pieken in de productie opvangen. Met de verwachte tekorten op de arbeidsmarkt, onder andere in de zorg en techniek, zullen steeds meer ondernemers bereid zijn langdurig te investeren in de onderkant van de arbeidsmarkt.

Colofon Realisatie BMC Over de auteurs Peter Donders en Pim Raaijmakers zijn beiden senior adviseur bij BMC. Zij werken op het terrein van sociale zekerheid, arbeidsmarkt en economische ontwikkeling.

Reacties op deze publicatie zijn van harte welkom: Peter Donders, [email protected] Pim Raaijmakers, [email protected]

Deze publicatie wordt u aangeboden door: BMC, januari 2013

POSTADRES Postbus 490 3800 AL AMersfoort TELEFOON 033 - 496 52 00 INTERNET www.bmc.nl