Ondernemen met visie. Kansen en uitdagingen voor de ondernemer aan de vo o ra vo n d van het jaar 2000

Ondernemen met visie Kansen en uitdagingen voor de ondernemer aan de vooravond van het jaar 2000

Zoetermeer, juli 1998

ISBN: 90-371-0677-3 Prijs: ƒ 50,Bestelnummer: A9802

EIM is een onderzoeksbureau met 150 professionals. EIM verschaft beleidsgerichte en praktijkgerichte informatie van sociaal-economische aard voor en over alle sectoren van het bedrijfsleven en voor beleidsinstanties. EIM is gevestigd in Zoetermeer. Behalve op Nederland richt EIM zich ook op de Europese economie en op andere continenten. Voor meer informatie over EIM en wat EIM voor u kan betekenen, kunt u contact met ons opnemen. Adres: Postadres: telefoon: telefax: Website:

Italiëlaan 33 Postbus 7001 2701 AA Zoetermeer 079 341 36 34 079 341 50 24 www.eim.nl

De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij EIM. Het gebruik van cijfers en/of teksten als toelichting of ondersteuning in artikelen, scripties en boeken is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld. Vermenigvuldiging en/of openbaarmaking in welke vorm ook, alsmede opslag in een retrieval system, is uitsluitend toegestaan na schriftelijke toestemming van EIM. EIM aanvaardt geen aansprakelijkheid voor drukfouten en/of andere onvolkomenheden. The responsibility for the contents of this report lies with EIM. Quoting of numbers and/or texts as an explanation or support in papers, essays and books is permitted only when the source is clearly mentioned. No part of this publication may be copied and/or published in any form or by any means, or stored in a retrieval system, without the prior written permission of EIM. EIM does not accept responsibility for printing errors and/or other imperfections.

Inhoud Voorwoord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5 1

Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

2 2.1 2.2 2.3

De invloed van ICT op het bedrijfsleven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11 Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11 Tien actuele trends in (data)communicatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12 Conclusie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19

3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6

Internationalisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21 Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21 Internationale handel: export en import . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22 Directe investeringen in het buitenland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25 Internationaliseringsvaardigheden van het MKB . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26 Effecten van internationalisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27 Conclusie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27

4 4.1 4.2 4.3 4.4

Individualisering: Mass Customization . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31 Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31 Individualisering, informatie- en communicatietechnologie . . . . . . . . . . . .32 Effecten van massa-individualisering: kans of bedreiging voor het MKB? . . .36 Conclusie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38

5 5.1 5.2 5.3 5.4

Liberalisering en deregulering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39 Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39 Effecten van deregulering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41 Gevolgen voor het middenen kleinbedrijf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42 Conclusie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46

6 6.1 6.2

Innovatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49 Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49 Door technologische ontwikkelingen minder schaalnadelen voor kleinere bedrijven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51 De onderschatte rol van het MKB in inventies, R&D en innovaties . . . . . . .53 Innoveren kan alleen in samenwerking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54 Innovativiteit is cruciaal om door middel van productdifferentiatie vele gesegmenteerde nichemarkten te kunnen bedienen . . . . . . . . . . . . . .58 Conclusie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59

6.3 6.4 6.5 6.6

7 7.1 7.2 7.3 7.4

Ondernemerschap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61 Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61 Veranderingen in aspecten van het ondernemerschap . . . . . . . . . . . . . . . .63 Aandachtspunten met betrekking tot de kwaliteit van het ondernemerschap 65 Conclusie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66

8 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6

Employability: olie op het rad van flexibilisering? . . . . . . . . . . . . . . . . .69 Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .69 Waarom employability? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .70 Stand van zaken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71 Kansen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .74 Bedreigingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .76 Conclusie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .78

9

Slotbeschouwing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .81

Ondernemen met visie

Voorwoord ‘Ondernemen met visie’ geeft in enkele compacte hoofdstukken een overzicht van de belangrijkste topics en trends die van belang zijn voor het Nederlandse bedrijfsleven en het MKB. Het overzicht is samengesteld in opdracht van het Ministerie van Economische Zaken. Begin 1997 startte het Ministerie de voorbereiding van het ‘Debat Employability’, dat later dat jaar zou plaatsvinden. In het kader van de voorbereiding had het ministerie behoefte aan een overzicht van doorwerking van een aantal topics en trends op het Nederlandse MKB. Deze topics en trends hebben alle te maken met de uitdaging van economische vernieuwing voor het Nederlandse bedrijfsleven. Topics • Innovatie • Ondernemerschap • Employability. Trends • Informatie- en CommunicatieTechnologie (ICT) • Internationalisering • Individualisering • Liberalisering en deregulering. De vraagstelling spitste zich dus toe op de relevantie van de topics en trends voor het MKB, waarbij drie typen bedrijven zijn onderscheiden, te weten: • technologie-indifferente MKB-bedrijven • technologievolgende MKB-bedrijven • high-tech, innovatieve MKB-bedrijven. Eind januari 1997 benaderde het Ministerie van Economische Zaken EIM met het verzoek op basis van de bij het Instituut aanwezige expertise binnen twee weken antwoord te geven op de gestelde vragen. EIM kon aan het verzoek van de opdrachtgever voldoen, door de know how van een team van EIM-experts te bundelen. Binnen de gestelde termijn is de relevantie van de drie topics en van de vier trends in beeld gebracht, en een week later zijn – na een bespreking met vertegenwoordigers van het Ministerie – aandachtspunten voor het Employability Debat aangereikt. Een dergelijke prestatie was mogelijk doordat EIM beschikt over een team van experts op een veelheid van terreinen die topics en trends aangaande het MKB op de voet volgen, waarbij zij worden ondersteund door de data- en

5

Voorwoord

informatiesystemen van het Instituut en door de uitkomsten van een brede scala van studies. Hierdoor kan EIM snel antwoord geven op velerlei ad hoc vragen. Deze publicatie vormt daarvan een duidelijk bewijs. Het team dat ‘Ondernemen met visie’ tot stand heeft gebracht bestond uit: • drs. A. Bruins • drs. Y. van der Burgh • dr. M. Clement • drs. J.A. van Dijken • drs. K.R. Jonkheer • dr. Y.M. Prince • prof. dr. A.R. Thurik • drs. F.W. van Uxem • drs. P.Th. van der Zeijden. Over economische vernieuwing kan gedebatteerd worden, maar economische vernieuwing voltrekt zich niet tijdens een debat. Economische vernieuwing voltrekt zich in een continu proces in de dagelijkse praktijk van ondernemen, werken en beleidsontwikkeling, waarbij een brede kring van personen, ondernemingen en instanties is betrokken. EIM heeft daarom besloten de informatie die ten behoeve van het debat bijeen is gebracht beschikbaar te maken voor een brede kring van betrokkenen door het uitbrengen van deze publicatie.

6


1

Inleiding

Topics en trends met het oog op economische vernieuwing Aan de vooravond van het jaar 2000 is voor de economische vernieuwing een drietal topics in het bijzonder van belang, namelijk: • innovatie • ondernemerschap • employability. Een viertal trends staat in nauwe relatie met deze topics, namelijk: • informatie- en communicatietechnologie (ICT) • internationalisering • individualisering • liberalisering en deregulering. Tussen de diverse topics en trends bestaan duidelijke verbanden. De ontwikkelingen op het gebied van ICT vormen de belangrijkste uitdaging en kans binnen het meer generieke topic innovatie voor het (MKB-)bedrijfsleven. Onder andere vanwege het feit dat de internationale communicatie- en transportkosten door technologische ontwikkelingen blijven dalen, tezamen met de verdergaande economische integratie en liberalisering van het handelsverkeer, gaat de internationalisering verder. De technologische ontwikkelingen en toenemende economische integratie in de wereld ‘dwingen’ liberalisering af en bevorderen tegelijkertijd de reële koopkrachtverbeteringen van een groot deel van de wereldbevolking. Deze reële koopkrachtverbeteringen maken een toenemende individualisering van de consumentenvoorkeuren mogelijk. En de individualisering voedt en faciliteert de internationaliseringstrend weer op haar beurt. Door bovengenoemde topics en trends worden ondernemerschap en employability van steeds groter belang. Alléén op deze wijze kunnen hoogwaardige economieën, zoals Nederland, zich in een steeds turbulentere omgeving voldoende snel aanpassen aan veranderende omstandigheden. In deze publicatie laat EIM zien wat de relevantie is van de genoemde topics en trends voor het MKB. Daarbij zijn drie typen bedrijven onderscheiden, te weten: • technologie-indifferente (MKB-)bedrijven • technologievolgende (MKB-)bedrijven • high-tech, innovatieve bedrijven.

7

Inleiding

Hoewel er tussen de diverse topics en trends duidelijke verbanden bestaan, is aan elk een apart hoofdstuk gewijd. De mate waarin aspecten van de topics en trends relevant zijn voor de drie typen bedrijven, wordt aan het eind van de conclusies van elk hoofdstuk in een tabel aangeduid door middel van ‘plussen en minnen’. Hoe meer minnen, hoe minder de relevantie van een aspect voor het desbetreffende type bedrijf is, hoe meer plussen, hoe hoger de relevantie is. In de slotbeschouwing – waarin aandachtspunten met het oog op economische vernieuwing worden aangereikt – wordt in tegenstelling met de voorafgaande hoofdstukken uitgegaan van de samenhang en de onderlinge beïnvloeding van de topics en trends. Definiëring van de drie typen bedrijven De drie typen bedrijven worden als volgt gedefinieerd. Technologie-indifferente (MKB-)bedrijven (ongeveer 445.000 bedrijven) Dit zijn bedrijven die de technologische ontwikkelingen reactief ondergaan. Zij worden uiteraard wel met allerlei technologische ontwikkelingen geconfronteerd (ICT, computers, faxen, Internet, nieuwe betalingswijzen, nieuwere machines) die behoorlijk ingrijpend kunnen zijn, maar zij ondergáán dat meer dan dat zij pro-actief de bedreigingen het hoofd bieden en de kansen benutten. De leverancier legt op dat je voortaan via EDI je spullen moet bestellen, de bank ‘dwingt’ je te kiezen tussen Chipper en Chipknip, de oude machine wordt niet meer gemaakt dus bij vervanging neem je de nieuwste. Tot deze groep bedrijven worden ook de MKB-ondernemingen gerekend waarbij de directeur/ondernemer/bedrijfsleider als technisch georiënteerde persoon op elke beurs valt voor het nieuwste van het nieuwste (nog sneller, nog meer opties, nog flexibeler) en deze machine aanschaft zonder zich af te vragen wat de klant hieraan heeft. En ook die (MKB-)ondernemers die nog net vóór het einde van het jaar het nieuwste van het nieuwste aanschaffen omdat de accountant aan het eind van het jaar zegt dat men een goed jaar achter de rug heeft. Een globale raming van EIM leert dat 93 procent van alle MKB-bedrijven (circa 445.000 bedrijven) totaal niet relevant is als het gaat om technologiebevordering en technologiebevorderende instrumenten. Tot deze groep behoren de bedrijven met minder dan 10 werknemers in dienst en alle bedrijven uit sectoren als de detailhandel, de horeca, de reparatiesector, het vervoer en de overige dienstverlening.

8

Inleiding

Technologievolgende (MKB-)bedrijven (ongeveer 28.000 bedrijven) Dit zijn bedrijven die pro-actief de technologische ontwikkelingen beoordelen en met hun relatief beperkte mogelijkheden de kansen proberen te benutten. Het zijn bijvoorbeeld de ondernemers: • die ná de kopgroep (early adopters) en nadat de kinderziektes overwonnen zijn de nieuwere machines aanschaffen; • die begrijpen dat door deze machine aan te schaffen men een geheel nieuw type klanten en geheel nieuwe markten kan gaan bedienen; • die op het gebied van productinnovaties eerder slim imiteren en kleine verbeteringen aanbrengen dan zelf de trend te zetten om first mover advantages te behalen; • die met bestaande technologieën nieuwe toepassingen bedenken en realiseren; • die door een stukje dienstverlening te koppelen aan een nieuw product een nieuwe PMDC creëren waar nog niemand aan gedacht heeft. EIM rekent ruwweg een groep ‘licht innovatieve’ bedrijven (circa 10.000 bedrijven) tot de technologievolgende bedrijven. Deze schatting is gebaseerd op het gegeven dat 23 procent van de industriële bedrijven licht innovatief is, de doelgroep van de WBSO op ongeveer 10.000 bedrijven geschat kan worden (inclusief de 7.000 innovatieve bedrijven) en het feit dat ongeveer 50 procent van de bedrijven nieuwe producten ontwikkelt. Tot de technologievolgende bedrijven worden ook de ‘niet-innovatieve’ bedrijven gerekend. Deze laatste subgroep bestaat uit alle bedrijven in de industrie, de bouw, de groothandel en de zakelijke dienstverlening met meer dan 10 werknemers in dienst en die niet gerekend zijn tot de innovatieve bedrijven en de licht innovatieve bedrijven. High-tech, innovatieve MKB-bedrijven (ongeveer 7.000 bedrijven) Dit zijn de bedrijven die geheel nieuwe producten op de markt brengen, nieuwe wijzen van voortbrengen bedenken, met geheel nieuwe concepten de markt benaderen. Deze groep ondernemingen is in staat om een nieuwe markt en een geheel nieuwe niche te ontwikkelen, die de technologievolgende bedrijven vervolgens helpen mede tot ontwikkeling te brengen. De innovativiteit van deze (MKB-) bedrijven hoeft niet tot uiting te komen in formele R&D-inspanningen en/of patenten. Het gaat om naar schatting 7.000 bedrijven, een schatting die is gebaseerd op het feit dat ongeveer 21 procent van de industriële bedrijven sterk producten/of marktinnovatief is, terwijl ongeveer 18 procent

9

Inleiding

van de bedrijven met 10 werknemers of meer S&O-activiteiten verricht. schema 1 globale raming van de potentiële doelgroep in het MKB voor de diverse technologie-instrumenten innovatief

7.000

1%

licht innovatief

10.000

2%

niet innovatief

18.000

4%

niet relevant

445.000

Bron: EIM-raming.

10

93%


2

De invloed van ICT op het bedrijfsleven

2.1

Inleiding

ICT-revolutie: van hulpmiddel naar concurrentiefactor In de informatie- en communicatietechnologie (ICT) zijn de ontwikkelingen de laatste dertig jaar in snelheid exponentieel toegenomen, tot op de dag van vandaag toe. En er is geen reden om te twijfelen dat de samenleving nog maar het begin heeft gezien van deze ‘revolutie’. Voor het bedrijfsleven heeft informatie- en communicatietechnologie zich in hoog tempo ontwikkeld van een hulpmiddel voor administratie en productie naar een doorslaggevende factor in de concurrentiepositie. Dankzij informatie- en communicatietechnologie kunnen tal van handelingen en processen geautomatiseerd worden. Hierbij kan onderscheid gemaakt worden tussen productie-automatisering, administratieve automatisering en transactie-automatisering. De ontwikkeling van informatie- en communicatietechnologie is een tweeledige. Enerzijds is daar de ontwikkeling aan de facilitaire zijde: van de technische infrastructuur met elementen zoals kabels, netwerken, satellieten etc. Anderzijds is daar de ontwikkeling van producten aan de gebruikerszijde: programma’s, de opslag-, uitwisselings- en andere gebruiksmogelijkheden. Voor het middenen kleinbedrijf biedt informatie- en communicatietechnologie enorme mogelijkheden op het gebied van een efficiëntere bedrijfsvoering, wat productie en bedrijfscontrole betreft, het creëren van schaalvoordelen en het meer klantgericht opereren. De capaciteit van ICT: de werkingsgebieden Belangrijke elementen waarop ICT directe invloed heeft zijn afstand, tijd en hoeveelheid. Omdat ICT het mogelijk maakt grote hoeveelheden informatie te transporteren, is de uitvoering van bedrijfshandelingen onafhankelijk of minder afhankelijk geworden van afstand. Tevens is het mogelijk geworden dat bedrijfsprocessen die vroeger opeenvolgend moesten gebeuren, nu tegelijkertijd kunnen plaatsvinden door bijvoorbeeld on-line verbindingen (zie tabel 1).

11


tabel 1

werkingsgebieden van ICT en de invloed ervan op de bedrijfsorganisatie

werkingsgebied

invloed op bedrijfsorganisatie

transactie

ICT kan ongestructureerde processen transformeren in routinetransacties geografie ICT kan informatie gemakkelijk verplaatsen over grote afstanden, waardoor een aantal processen onafhankelijk wordt van afstand automatisering ICT kan menselijke arbeid vervangen analytisch vermogen ICT maakt het mogelijk complexe analytische methoden toe te passen op bedrijfsprocessen informatie ICT kan grote hoeveelheden gedetailleerde informatie in een bedrijfsproces verwerken sequentie ICT maakt veranderingen mogelijk in de opeenvolging van bedrijfsprocessen, of meer bedrijfsprocessen tegelijkertijd kennis ICT maakt het mogelijk aanwezige kennis en expertise te integreren en ter beschikking te stellen aan elke schakel, ter verbetering van het bedrijfsproces identificatie ICT maakt het mogelijk de status, inputs en outputs van een bedrijfsproces te identificeren disintermediatie (communicatie via) een intermediair wordt overbodig, omdat ICT het mogelijk maakt om twee (in- of externe) partijen binnen een proces met elkaar te verbinden Bron: Sloan Management Review, Summer 1990.

2.2

Tien actuele trends in (data)communicatie

Er zijn tien algemene trends in ICT onderscheiden die momenteel op de (MKB-)bedrijvigheid van invloed zijn, te weten: • mobiliteit wordt vergroot • integratie en combinatie zorgen voor efficiëntere bedrijfsvoering • toegankelijkheid ICT wordt vergroot via infrastructuur en nieuwe diensten • nieuwe vaardigheden zijn vereist en scholing is nodig om ICT-toepassingen succesvol te laten zijn • stijgend informatiegehalte van het product • normen en standaarden ontwikkelen zich verder • informatievergaring over de klant: wie de klant kent, is koning • elektronische betalingsmogelijkheden nemen toe • de elektronische snelweg ontwikkelt zich verder: integratie met andere systemen? • veranderende product-markt-dienstcombinaties: nieuwe vormen van dienstverlening en de mogelijkheid van elektronische markten.

12


Mobiliteit wordt vergroot Informatie- en communicatietechnologie maakt de gebruikers, de informatie en activiteiten steeds meer onafhankelijk van de fysieke locatie. Dit heeft zijn invloed op de communicatie zelf: de kwaliteit en flexibiliteit van communicatie is dezelfde of de betrokken partijen nu dichtbij elkaar zijn of duizenden kilometers van elkaar af. En dit heeft zijn invloed op de flexibiliteit en de mogelijkheid voor het ondernemen van activiteiten die via informatie- en communicatietechnologie goed zijn te organiseren: zo wordt het aanbieden van diensten of sommige goederen ‘footloose’. (Data)communicatie wordt steeds meer mogelijk vanaf elk willekeurig fysiek punt: vergelijk de mobiele telefonie via het GSM-net en de Personal Digital Assistant (PDA), een computer die specifiek is gericht op individueel en mobiel gebruik (een eenvoudig voorbeeld hiervan is de elektronische zakagenda). Integratie en combinatie zorgen voor efficiëntere bedrijfsvoering Juist de integratie en combinatie van ontwikkelingen binnen de informatie- en communicatietechnologie dragen grote potenties in zich voor het verbeteren van effectiviteit en efficiency van bedrijfsvoering. Voorbeelden van een dergelijke integratie zijn het optimale gebruik van individuele mogelijkheden en algemenere faciliteiten in het cliënt/server-concept, informatievergaring en -deling via bijvoorbeeld datawarehousing en groupware. Voorbeelden van groupware zijn e-mail, videoconferencing en workflow management. Workflow management (WFM) is het met behulp van IT-middelen aansturen en bewaken van processen (documenten, mensen, applicaties etc.)1. Nauw verwant met integratie en combinatie van toepassingen is het herinrichten van bedrijfsprocessen (ook wel bekend als Business Process Redesign), toegespitst op de IT-toepassing of een combinatie van verschillende toepassingen. Invloed op de keten Van de invloed van ICT op de keten zijn vooralsnog twee duidelijke ontwikkelingen te ontwaren: • disintermediatie, het wegvallen van schakels in de keten • samenwerking in ketenbeheersing (bijvoorbeeld Efficient Consumer Response) en productie (bijvoorbeeld ‘Knowledge Based Engineering’ in de industrie: het in samenwerking ontwikkelen van producten met van tevoren vastgestelde producteisen).

1

EIM, Perspectieven voor het Nederlandse bedrijfsleven, 1996.

13


Toegankelijkheid ICT wordt vergroot via infrastructuur en nieuwe diensten De technische ICT-ontwikkeling gaat gepaard met veranderende marktstructuren aan de ICT-aanbiederskant. In de communicatietechnologie gaat de liberalisering van de markt gepaard met nieuwe spelers en bestaande spelers die nieuwe functies gaan vervullen: dus branchevervaging. Een voorbeeld van het laatste punt zijn de uitgeverijen die in de kabelexploitatie stappen. De kosten, zowel de vaste als de variabele, komen in de komende jaren onder druk te staan. Het is niet ondenkbaar dat binnen circa vijftien jaar de variabele kosten voor communicatie sterk zijn gedaald of zelfs verdwenen zullen zijn. Tegelijkertijd zullen de kosten van de hardware (de vaste kosten) eveneens omlaag gaan. Nieuwe vaardigheden zijn vereist en scholing is nodig om ICT-toepassingen succesvol te laten zijn In de praktijk blijkt dat de implementatie van ICT-toepassingen in het individuele bedrijf niet zonder slag of stoot gaat. Uit een recente studie onder bedrijven in de groothandel1 blijkt dat het personeel vaak langer dan gepland doende is om de ICT-toepassing te integreren in hun activiteiten. Niet zelden blijkt dat daardoor ICT-toepassingen aanvankelijk kostenverhogend werken op het bedrijfsproces. De ‘papierwinkel’ stijgt daarbij in veel gevallen, in plaats van te dalen. Essentieel voor het slagen van ICT-toepassingen is dat het personeel dat ermee moet werken (bij)geschoold wordt om de ICT-toepassing rendabel te kunnen maken. Overigens speelt het niveau van de dienstverlening die door de providers van ICT-hard- en software wordt geleverd een cruciale rol voor het succes van implementatie in het individuele bedrijf. Deze dienstverlening blijkt nogal eens gebrekkig. Stijgend informatiegehalte van het product Door toepassingen van informatie- en communicatietechnologie en telematica is het uitwisselbare informatiegehalte van een product sterk toegenomen. Deze informatie bestaat onder meer uit gegevens waar een goed zich bevindt, hoe snel het zich verplaatst door de keten en wie de afnemers zijn. Dit heeft grote implicaties voor de interne organisatie van een bedrijf. Het functioneren van individuele bedrijfsprocessen kan apart worden beoordeeld, en processen kunnen verder worden opgedeeld. Ook kan in de ontwikkelingsfase al reke1

14

EIM, Informatietechonologie en telematica in de groothandel, 1966.


ning worden gehouden met de keuze van materialen in relatie tot product-objectives, zoals kostprijs, consumentenprijs, gewicht, e.d. Normen en standaarden ontwikkelen zich verder Een belangrijke externe factor met betrekking tot gebruik van ICT is de uniforme artikelcodering. Via EAN-Nederland worden deze afspraken gestimuleerd met de EAN-codering. Een belangrijke stimulans, om te komen tot uniforme coderingen in de branche, kan uitgaan van degene die het initiatief hiertoe neemt. Niet zelden is dat de partij die in de kolom macht kan uitoefenen (Albert Heijn, KBB/Formido-Praxis-Hubo). Informatievergaring over de klant: wie de klant kent, is koning De laatste tien jaar verandert de oriëntatie van de economie van productie naar consumptie. Individualisering van de consumptie en globalisering van de economie spelen hierin een belangrijke rol. Automatisering is een belangrijke voorwaardenscheppende factor, waardoor het beantwoorden aan de wensen van de machtiger wordende consument mogelijk wordt. Automatisering stelt de producent in staat flexibeler te produceren. Een vergrote capaciteit om grote hoeveelheden informatie te verwerken maakt het mogelijk in tijd en specialisatie tegemoet te komen aan de consument. Het kan ook zo zijn dat informatie- en communicatietechnologie op haar beurt bijdraagt aan de groter wordende macht van de consument. Omdat de schakels in de distributiekolom in staat zijn via informatie- en communicatietechnologie de verantwoordelijkheid voor de productie en ‘handeling’ steeds vroeger in kolom te leggen, dat wil zeggen bij de producenten, komen de prijzen van die producten/grondstoffen onder druk te staan. De voordelen van de informatie- en communicatietechnologie kunnen geheel ten goede komen aan de consument, vooral in de vorm van prijsdalingen van producten. Dienstverlening richting klant wordt steeds belangrijker. Daarbij wordt vergaring van informatie (data warehousing) over de klant voor veel bedrijfstakken cruciaal voor effectief marktgericht handelen. Een belangrijk concept met betrekking tot de verhoogde service aan de consument met behulp van ICT-toepassingen is Efficient Consumer Response. In eerste instantie geldend voor de detailhandel, werkt het adequaat reageren op de consument via verkoopinformatie door in de keten naar groothandel, distributeur en leverancier.

15


Elektronische betalingsmogelijkheden nemen toe Telebankieren is in het MKB een ingeburgerde IT-toepassing. Ook pasjes voor betaling, zoals de PIN-pas en de credit card, zijn volledig geaccepteerde vormen van betaling. Betaling en identificatie via een zogenoemde smart card is momenteel in Nederland op twee plaatsen in ontwikkeling. Eveneens zijn er mogelijkheden gekomen elektronisch te betalen, bijvoorbeeld via Internet. Volgens de laatste berichten slaat I-Pay (nog) niet zo sterk aan, waarschijnlijk vooral vanwege huiver rond de veiligheid. Daarvoor zijn echter beveiligingssystemen in ontwikkeling. Toch kleven er nog uiteenlopende bezwaren aan elektronisch betalen: er zijn vele mogelijkheden voor illegale praktijken. De elektronische snelweg ontwikkelt zich verder: integratie met andere systemen? De elektronische snelweg is het geheel van netwerken, computers, databases en consumentenelektronica waarbij de aangeboden informatie op een gebruikersvriendelijke manier toegankelijk wordt gemaakt voor iedere burger of organisatie1. Het begrip duidt op een hele scala van al bestaande en nog te ontwikkelen communicatiekanalen voor het aanbieden van elektronische diensten. Het gaat daarbij zowel om de communicatie-infrastructuur zelf, als om de diensten die over die infrastructuur worden aangeboden2. Vier trefwoorden tekenen het begrip: breedbandig, breed toegankelijk, multimediaal en interactief. Er ontstaat een boeiende wisselwerking tussen informatietechnologische gegevensbewerking en natuurlijke menselijke communicatie3. Internet is een netwerk van computers en computernetwerken. Via Internet kunnen computers – ongeacht merk, soort, type of besturingssysteem – met elkaar in contact komen. Van de faciliteiten die dit biedt, zijn de volgende drie de meest gebruikte: • electronic mail (e-mail), elektronische correspondentie met medegebruikers • file transmission (FTP) voor het versturen en ontvangen van bestanden • World Wide Web (WWW), een bron waarin op basis van ‘zoekwoorden’ informatie kan worden gevonden en opgevraagd; een grafische bediening. 1 2 3

16

R.L.M. Faas, Rijbewijs voor de Elektronische Snelweg, wat iedere bestuurder moet weten, 1995. Miniisterie van Economische Zaken, Stimuleringsprogramma Opkomst elektronische Diensten, 1995. Ministerie van Economische Zaken, Elektronische Snelwegen – van metafoor naar actie, 1995.


Het revolutionaire van Internet is dat er een verifieerbare ‘tweewegrelatie’ ontstaat tussen aanbieder en afnemer. In bijvoorbeeld het proces van marketing en verkoop wordt het voor de aanbieder mogelijk gedetailleerd het gedrag van de afnemer ten aanzien van zijn (Internet-)product te identificeren. Het gevolg hiervan is dat de aanbieder zijn marketingstrategie individueel kan bepalen of in ieder geval vergaand kan differentiëren aan de hand van de verkregen informatie. Deze strategie stelt de aanbieder in staat de marketing in principe zelfs real time te organiseren. Vergeleken met deze nieuwe benadering worden traditionele marketingacties, zoals mailings, inefficiënt, informatie-arm en daarom duur. De ‘onbeperkte’ stroom van informatie kan mogelijk worden gemaakt omdat de informatie via een aantal afspraken (protocollen) wordt aangeboden. De enorm gestegen toegang tot informatie en de ‘vrijplaats’ die Internet is, leveren een hele nieuwe set van aspecten voor bedrijvigheid op. Om een aantal te noemen1: • bedrijfseconomisch: wat zijn de kosten/baten van Internetgebruik • juridisch: authenticatie, merkenrecht • geografische implicaties: kleine bedrijven krijgen via Internet dezelfde economies of scale als grote bedrijven • financiering • bedrijfsvoering, bijvoorbeeld personeelswerving via Internet • veranderende behoeften afnemers, vanwege Internet • nieuwe bedrijfsvormen, zoals ‘content providers’ en ‘information brokers’ • prijsvorming • interne informatievoorziening, Intranet. Via Electronic Data Interchange (EDI) is het mogelijk gestandaardiseerde berichten elektronisch uit te wisselen. Vanwege de grote aandacht voor EDI die in het MKB bestaat speelt EDI als onderdeel van de participatie op (een begin van) de elektronische snelweg een relatief belangrijke rol. Interessant is hoe de integratie van EDI met het Internet zich de komende jaren gaat ontwikkelen. Berichtenverkeer en interactief contact tussen (computersystemen van) een beperkte gebruikersgroep van bedrijven is een aspect in opkomst. Dit zogenoemde Intranetverkeer kan processen op het gebied van logistieke organisatie, transactie-afhandeling en marketing aanzienlijk efficiënter laten verlopen. Het in 1996 opgerichte MKB-net is een voorbeeld van een Intranet-netwerk. Geabonneerde 1

EIM/VU, De elektronische snelweg en het MKB, position paper, 1996.

17


ondernemingen kunnen via het MKB-net bedrijfs- en marketinggegevens verkrijgen van andere ondernemingen. Veranderende Product Markt Dienst Combinaties: nieuwe vormen van dienstverlening en de mogelijkheid van elektronische markten De toepassing van informatie- en communicatietechnologie, alsmede de individualisering en globalisering van het consumentengedrag hebben onder meer een differentiatie van producten en winkelvormen en kortere productcycli tot gevolg. Fabrikanten reageren met flexibele productie. Er is sprake van een beweging van een aanbiedersmarkt of verkopersmarkt naar een vraaggestuurde markt of kopersmarkt. In een kopersmarkt neemt het ICT-gebruik op het gebied van verkoop en marketing een zeer belangrijke plaats in. Er is daarom, overigens ook vanwege de vergrote technische mogelijkheden, een ontwikkeling te bespeuren van ICT-gebruik ten behoeve van back office-activiteiten, zoals administratie, logistiek en voorraadbeheer, naar front office-activiteiten, zoals de genoemde verkoop en marketing. Callcenters en Voice-responssystemen vormen bekende manifestaties hiervan. Een elektronische markt is een informatiesysteem dat diverse kopers en verkopers gebruiken om ten minste de precontractuele en de contractuele fase van een transactie te ondersteunen1. De precontractuele fase wordt gekenmerkt door het zoeken van kopers en verkopers naar een geschikte wederzijdse partner. De kopers en verkopers bekijken elkaars aanbiedingen rechtstreeks, of plaatsen een bod bij een onafhankelijke derde partij. De contractuele fase, of onderhandelingsfase, gaat in als de geschikte handelspartner is gevonden. Er wordt onderhandeld over prijs, leveringsvoorwaarden etc. en uiteindelijk wordt een contract afgesloten. Was de elektronische markt tot voor een aantal jaar geleden alleen voorbehouden aan de financiële markten, in de laatste jaren vindt een stijging plaats in het aantal toepassingen in andere markten, zoals de reisbranche en de markt voor agrarische producten, zoals katoen en bloemen etc.

1

18

J.G.M. van der Heijden en R.W. Wagenaar, ‘Elektronische markten en hun voordelen, voorwaarden en belemmeringen’, in: Informatie, april 1996, 16-19.


2.3

Conclusie

ICT heeft zich ontwikkeld van een hulpmiddel voor administratie en productie naar een doorslaggevende factor in de concurrentiepositie. Voor het MKB biedt ICT enorme mogelijkheden op het gebied van een efficiëntere bedrijfsvoering wat productie en bedrijfscontrole betreft, het creëren van schaalvoordelen en het meer klantgericht opereren. Een belangrijke rol is hierbij weggelegd voor de elektronische uitwisseling van informatie (de elektronische snelweg). De elektronische markt die tot voor een aantal jaren voorbehouden was aan de financiële markten zal ook toepassing gaan vinden in andere markten en leiden tot veranderende product-markt-dienstcombinaties. Er is een tiental actuele trends in (data)communicatie te onderkennen die van invloed zijn op de (MKB-)bedrijvigheid. De betekenis en gevolgen daarvan voor de drie onderscheiden groepen (MKB-)ondernemingen zijn weergegeven in tabel 2. tabel 2

samenvattend overzicht van het effect van de diverse aspecten van ICT voor de drie onderscheiden typen (MKB-)bedrijven

aspecten van ICT grotere mobiliteit efficiency via integratie en combinatie grotere toegankelijkheid via infrastructuur en nieuwe diensten scholingsnoodzaak stijgend informatiegehalte van producten normen en standaarden gaan door informatie over de klant nieuwe betalingsmogelijkheden de elektronische snelweg nieuwe product-markt-dienstcombinaties

high-tech

volgend

indifferent

++ ++

++ +

+ --

++ + ++ ++ ++ ++ ++ ++

+ ++ + + ++ ++ ++ +

+ + + o -

Bron: EIM.

19


3

Internationalisering

3.1

Inleiding

Internationalisering raakt vrijwel alle bedrijven maar niet in dezelfde mate Een kleine open economie als de Nederlandse is van oudsher in belangrijke mate afhankelijk van ontwikkelingen die zich over de grens afspelen. De internationalisering van het Nederlandse bedrijfsleven heeft enkele jaren geleden een extra impuls gekregen van de Europese eenwording en het vallen van het IJzeren Gordijn. Internationalisering is aan de orde van de dag, en neemt nog voortdurend toe. Dit komt bijvoorbeeld tot uitdrukking in de omvang van de wereldhandel die in de afgelopen drie decennia tweemaal zo snel gegroeid is als de wereldproductie. Net als zoveel economische begrippen is internationalisering een meerdimensionaal begrip. De volgende zinsnede vat goed samen wat internationalisering eigenlijk inhoudt: ‘products can be produced anywhere, using resources from anywhere, by a company located anywhere, to a quality found anywhere, to be sold anywhere’.1 Deze mogelijkheden, voornamelijk het gevolg van technologische ontwikkelingen, verbeterde transport- en communicatiemogelijkheden, en de expansiedrift van bedrijven zorgen ervoor dat de wereldeconomie internationaliseert. Uiteraard heeft niet ieder bedrijf in dezelfde mate met internationalisering te maken, maar ook als een bedrijf zich voornamelijk op de binnenlande markt richt, ontloopt deze de gevolgen van internationalisering niet. Zo kan men bijvoorbeeld te maken krijgen met buitenlandse concurrentie op de binnenlandse markt of met nationale concurrenten die hun werk uitbesteden aan de lagelonenlanden waardoor zij een lagere prijs kunnen hanteren. Internationalisering: een proces van toenemende betrokkenheid Het internationaliseringsproces van een middenen kleinbedrijf vangt meestal aan met het ‘toevallig’ (ofwel passief) verwerven van exportorders. Als eenmaal het belang van export wordt onderkend, dan zal het proces zich voortzetten: men gaat zich oriënteren op buitenlandse markten, werft actief orders in het buitenland, gaat op zoek naar goedkopere buitenlandse toeleveranciers, en zal financiële 1

John Naisbitt, Global paradox; the bigger the world economy, the more powerful its smallest players, New York, 1994, 50.

21


middelen en fysieke mankracht in gaan zetten. Een onderneming kan internationaliseren door middel van directe export (via buitenlandse agenten of distributeurs), indirecte export (export waarbij gebruikgemaakt wordt van de diensten van een ander bedrijf in Nederland), het aangaan van een licentieovereenkomst, het overeenkomen van een joint-venture, of het opzetten van een lokaal verkoopkantoor of lokale productievestiging. Indirecte exportmogelijkheden worden nog onderbenut, en de laatste drie vormen van internationalisering zijn voor een groot deel van het Nederlandse bedrijfsleven (nog) niet weggelegd. In het MKB is de meest gebruikte vorm die van directe export via buitenlandse agenten en/of distributeurs. Verdergaande vormen van internationalisering zijn minder geliefd bij MKB-ondernemers omdat zij dan een gedeelte van hun verantwoordelijkheden moeten delegeren1. Internationalisering kent diverse invalshoeken In de rest van dit hoofdstuk zullen de volgende aspecten van internationalisering achtereenvolgens besproken worden: • internationale handel: export en import • directe investeringen in het buitenland • internationaliseringsvaardigheden van het MKB • effecten van internationalisering.

3.2

Internationale handel: export en import

Door toenemende specialisatie neemt de noodzaak voor export toe In de afgelopen jaren is in de toenemende concurrentie de noodzaak om je als bedrijf te onderscheiden van de concurrent steeds belangrijker geworden. Als gevolg hiervan zijn veel bedrijven zich gaan concentreren op hun core-business en zich in steeds grotere mate gaan specialiseren om nichemarkten te kunnen bedienen. Bovendien verschuift de vraag van massaproducten naar ‘customised’ producten door de steeds grotere verscheidenheid aan consumentenvoorkeuren en de toenemende vraag naar gespecialiseerde en geïndividualiseerde producten die zo veel mogelijk aansluiten bij de persoonlijke levensstijl2. Met name het MKB is in staat om flexibel aan deze vraag naar ‘maat’producten te kunnen voldoen3. Echter door 1 2

3

22

Harm van Deuren en Arthur van Grinsven, Doordacht naar het buitenland; MKB-export in de praktijk, EIM, Zoetermeer, 1995. Zo produceerde Gazelle in 1950 nog zes modellen fietsen, terwijl uit de catalogi van 1990 blijkt dat Gazelle in de sector toer- en recreatiefietsen 29 typen produceert in meer dan 450 uitvoeringen. Een ander voorbeeld is MOSA dat in tien jaar tijd het assortiment wand- en vloertegels van 60 naar 1.000 soorten heeft vergroot. Koos van Dijken en Koos van Elk, Contourennotitie voor een exportstrategie ten behoeve van het middenen kleinbedrijf, EIM, Zoetermeer, 1993. J.A. van Dijken en Y.M. Prince, ‘Internationalisatie bedrijfsleven is meer dan import en export’, Accountant-Adviseur, nr. 9, 1994.


de strategie van productdifferentiatie en de relatief kleine omvang van de Nederlandse markt, wordt de noodzaak voor steeds meer MKB-bedrijven groter om schaalvoordelen te behalen en bedrijfsrisico’s te verdelen over diverse geografische gebieden, kortom te internationaliseren. Met name voor high-tech innovatieve bedrijven waarbij de ontwikkelingskosten relatief hoog zijn, zal de noodzaak om deze ook in het buitenland af te zetten groot zijn. Vele studies laten ook een positief verband zien tussen hoogtechnologische producten en export1. Het bewustzijn dat Nederlandse bedrijven de strijd op het internationale ‘slagveld’ aan moeten gaan met kwalitatief hoogwaardige producten met specifieke know how in plaats van met producten met een lage prijs, is al enige tijd doorgedrongen. Exportkansen liggen ver weg, maar vooral nog in Europa In 1995 heeft het Nederlandse bedrijfsleven volgens het CBS voor circa 280 miljard gulden geëxporteerd2. Ongeveer een kwart daarvan komt voor rekening van het MKB. Bijna 30% ging naar Duitsland, 13% naar België en Luxemburg, 10% naar Engeland en eveneens 10% naar Frankrijk. Slechts 6% werd afgezet in Azië. Niet alleen is Europa belangrijk voor de huidige export, maar ook de grootste groeimarkten voor het MKB liggen nog steeds in Europa. De Europese regio’s waarin het exporterende MKB de grootste groeikansen ziet liggen bevinden zich voornamelijk in onze buurlanden: Hamburg, West-Vlaanderen (rondom Brugge), Belgisch Brabant (rondom Brussel), Düsseldorf en Antwerpen3. Dat er verder weg echter wel degelijk kansen liggen, weliswaar niet de grootste maar wel realistische kansen, blijkt uit de ervaringen van enkele MKB’ers in het Verre Oosten4. De MKB-bedrijven die succesvol exporteren naar de Zuidoostaziatische landen, waar de economische groeipercentages vele malen hoger liggen dan op de Europese markt, hebben (nog) een kennis- en een technologische voorsprong waardoor zij zeer goed in staat zijn om met de huidige prijs-kwaliteitverhouding voet aan de grond te krijgen. Dat betekent dat met name high-tech, innovatieve bedrijven volop kansen hebben in het Verre Oosten. Meer grote dan kleine bedrijven exporteren, maar als het MKB exporteert doet het voor het grootbedrijf niet onder In Nederland exporteert ongeveer 20% van de MKB-bedrijven, terwijl de helft van de grote bedrijven hun producten over de grens 1 2 3 4

J.A. van Dijken en Y.M. Prince, Zicht op de relaties tussen marktwerking, innovativiteit en export, EIM, Zoetermeer, 1996. In 1983 was dit nog ongeveer 180 miljard. Y.M. Prince en R.A. Versfeld, Exportkansen voor het MKB; key-regio’s, Exportraad MKB, Voorburg, 1996. Y.M. Prince, De Zuidoostaziatische uitdaging voor het Nederlandse MKB: fictie of werkelijkheid, EIM, Zoetermeer, 1994.

23


afzet. De kans dat een groot bedrijf exporteert, is dus veel groter dan die van een MKB-bedrijf. Echter als MKB-bedrijven wèl exporteren, is het exportaandeel in de omzet gelijk verdeeld als bij exporterende grootbedrijven. Met andere woorden, de mate van de omzet die afgezet wordt in het buitenland verschilt niet tussen MKB-bedrijven en grootbedrijven die exporteren. Het percentage van de omzet dat geëxporteerd wordt door een bedrijf wordt namelijk niet door de bedrijfsgrootte bepaald maar veeleer verklaard door (1) scholing en informatieverzameling gericht op de internationale handel, (2) R&Dintensiteit en (3) productaanpassingen en service gericht op de buitenlandse handel1. Met andere woorden, high-tech innovatieve bedrijven en technologievolgende bedrijven exporteren een groter aandeel van hun omzet dan technologie-indifferente bedrijven (ceteris paribus). Bovendien zijn er aanwijzingen dat de groei van de export van het MKB in de jaren tachtig sterker is toegenomen dan die van het grootbedrijf. Zo steeg tussen 1987 en 1990 het aantal exporterende MKBbedrijven van 35.000 naar 45.000. In het buitenland goedkoper inkopen: globalisering van producten De tegenpool van export is import. Ook daar is het Nederlandse bedrijfsleven behoorlijk actief in. In Nederland wordt al jarenlang net iets minder geïmporteerd dan geëxporteerd. Een direct gevolg van de internationalisering van bedrijven is de globalisering van de producten: grondstoffen en onderdelen van producten zijn afkomstig uit allerlei landen van de wereld en worden in Nederland uiteindelijk geassembleerd. Het meest aansprekende voorbeeld is de ‘Nederlandse’ fiets: de onderdelen van de fiets kwamen in 1980 voor slechts 10% uit Azië, heden ten dage is dat aandeel opgelopen tot maar liefst 45%. Een ander voorbeeld is het potje yoghurt, waarvan verschillende ‘onderdelen’ heel wat kilometers over de wereldbol afleggen alvorens het bij de consument terechtkomt. Uiteraard komt de melk nog van dichtbij vanwege de beperkte houdbaarheid maar het etiket van het yoghurtpotje heeft maar liefst 1.587 kilometer afgelegd2. In de textielbranche wordt ook flink wat verplaatst. Kleding komt uit de hele wereld naar Nederland toe, een deel blijft hier maar de meeste kleding gaat weer de grens over, soms zelfs terug naar het land waar het van1

2

24

H.G. Gemünden, ‘Success factors of export marketing: a meta-analytic critique of the empirical studies’, in: S.J. Paliwoda (ed.), in: New perspectives on international marketing, Londen/New York, 1991, 33-63; Yvonne M. Prince, Export performance of SMEs, Research Report 9503/E, EIM, Zoetermeer, 1995; Cinzia Mancini en Yvonne Prince, Export success of SMEs: an empirical study, Research Report 9306/A, EIM, Zoetermeer, 1993. J.A. van Dijken en Y.M. Prince, ‘Internationalisatie bedrijfsleven is meer dan import en export’, Accountant-Adviseur, nr. 9, 1994.


daan komt. Soms wordt in Hong Kong de broek van het kostuum gemaakt, komt het colbert uit Latijns-Amerika en vinden in Nederland eenvoudigweg de samenvoeging en verpakking plaats. Juist voor niet high-tech producten die arbeidsintensief zijn, leent de inkoop van grondstoffen en onderdelen zich voor (een verdergaande) globalisering.

3.3

Directe investeringen in het buitenland

Directe investeringen nemen in belang toe maar blijven ver achter bij de export Steeds vaker komt het voor dat bedrijven niet meer kiezen voor export van finale goederen of import van grondstoffen of halffabrikaten, maar zelf aanwezig willen zijn in een bepaald gebied, hetzij voor de afzet hetzij voor productie met lokale werkkrachten tegen lagere arbeidskosten dan in Nederland. Het laatste decennium hebben de directe investeringen van Nederlandse bedrijven in het buitenland een flinke vlucht genomen: in 1984 bedroegen deze nog 8,5 miljard terwijl deze in 1993 toegenomen waren tot 20 miljard1. Het MKB neemt daarvan ongeveer een tiende voor zijn rekening, en volgt deze trend. De verwachting is dat dit percentage langzamerhand zal toenemen; steeds meer MKB-bedrijven groeien naar een verdergevorderd stadium van internationalisering, maar het gebrek aan de benodigde financiële middelen zal een belangrijke belemmering blijven. Productieverplaatsing om dicht bij de klant te zitten Aangezien veel bedrijven op verschillende markten actief zijn en soms ook verre markten bedienen, hebben zij steeds meer de neiging om hun productie te verplaatsen naar het buitenland. Dit om dicht bij de klant te zitten en zodoende snel in te kunnen spelen op de lokale wensen van de klant. Voor het MKB, dat veelal toeleverancier is voor andere bedrijven, betekent dit dat zijn toeleverancier-uitbestederrelatie op de tocht staat. Immers steeds meer bedrijven besteden uit aan buitenlandse (goedkopere) bedrijven. In de machine-industrie bleek in 1995 40% van de ondernemers die gerespondeerd hebben op een schriftelijke enquête actief te zijn of van plan te zijn binnen drie jaar actief te worden wat inkoop en/of uitbesteding betreft in Tsjechië en Polen. Dit om de kosten te reduceren en om direct aanwezig te kunnen zijn op deze markten van de toekomst2.

1 2

Koos van Elk, Karin de Lind van Wijngaarden en Bram Moonen, Globalisation of economic activities and small and medium-sized enterprises development, EIM, Zoetermeer, 1994. E.G.J. Riegen en E. IJspeert, Transacties in de machine-industrie, EIM, Zoetermeer, 1995.

25


3.4

Internationaliseringsvaardigheden van het MKB

Internationalisering vraagt om specifieke vaardigheden Om de internationalisering te lijf te kunnen gaan of om juist zelf te internationaliseren zullen er in het bedrijf specifieke vaardigheden aanwezig moeten zijn. Om daadwerkelijk internationale activiteiten te ontplooien zullen buitenlandse markten actief benaderd moeten worden en zullen internationaliseringsmogelijkheden bewust doordacht moeten worden. De MKB-ondernemer is daarbij de spil waar het om draait. Dat betekent dat hij naast allerlei andere ontwikkelingen die op hem afkomen, zoals die in de andere hoofdstukken van dit rapport besproken zijn, ook de kansen en bedreigingen van internationalisering niet mag vergeten. Sterker nog, niet kan vergeten anders dreigt hij in de verdergaande (internationale) concurrentiestrijd ten onder te gaan. Enkele zaken die gepaard gaan met internationalisering zijn de volgende1: • een toenemende behoefte aan managementondersteuning op exportgebied2; de ondernemer zelf heeft bovenal gebrek aan tijd en soms ook aan voldoende kennis zodat ondersteuning in de vorm van goed opgeleide exportmanagers gewenst is; • een toenemende behoefte aan marktonderzoek en beursdeelname, en daarmee aan financiële middelen ten behoeve van deze activiteiten; • een toenemende behoefte aan advisering bij het vinden van een betrouwbare buitenlandse partner (bij export een agent of importeur, bij inkoop een toeleverancier); • een toenemende behoefte aan inzichten in buitenlandse culturen en het spreken van buitenlandse talen. De hoogte van de exportquote blijkt ook positief gecorreleerd te zijn met het aantal buitenlandse talen dat men spreekt en het aantal weken dat men in het buitenland verblijft3. Het onderwijs in Nederland is wat dat betreft ernstig verarmd: meer aandacht voor buitenlandse talen is gewenst.

1

2 3

26

Zie onder andere: Ro Braaksma en Koos van Dijken, Exportstrategienota MKB; achtergronddocument, EIM, Zoetermeer, 1994; Met kracht naar het buitenland: exportmogelijkheden van het Nederlandse MKB, ABN/AMRO, Amsterdam, 1991; Y.M. Prince, Exporteren naar Zuidoost-Azië: toetredingsbarrières voor het MKB, EIM, Zoetermeer, 1994. Een initiatief om deze kennislacune op te vullen is bijvoorbeeld de opleiding Exportmanagement Midden- en Oost-Europa, waarin onlangs 20 deelnemers zijn afgestudeerd. Yvonne M. Prince, Export performance of SMEs, Research Report 9503/E, EIM, Zoetermeer, 1995.


3.5

Effecten van internationalisering

Meer innovativiteit door internationalisering In de praktijk blijken actieve en succesvolle exporteurs veel aandacht te hebben voor de afwijkende wensen die de afnemers op de buitenlandse markten hebben. Bovendien zorgen bijvoorbeeld hoge transportkosten ervoor dat bedrijven die hun producten willen afzetten op buitenlandse markten gedwongen worden te zoeken naar technologische oplossingen om de producten kleiner en/of lichter te maken. Dit uit zich dus in een grotere mate van productdifferentiatie. Bovendien vindt er door de internationale contacten en samenwerkingsverbanden veel uitwisseling van kennis en ideeën plaats waardoor het bedrijfsleven ook nieuwe impulsen krijgt voor vernieuwingen. De consument globaliseert ook Door het aanbod van steeds meer buitenlandse producten, het gebruik van Internet, de reislust en reclames op televisie gaan consumenten, waar zij zich ook bevinden, steeds meer op elkaar lijken. Gewoontes worden gemeengoed over de hele wereld, waardoor het steeds gemakkelijker wordt om internationaal concurrerende producten met een internationale naam op de markt te brengen. Bekende voorbeelden daarvan zijn gestandaardiseerde producten zoals Levi’s spijkerbroeken, Coca Cola, Mars, Magnum en McDonald’s1. Zelfs de Vlaamse friet is al overgevlogen naar de Verenigde Staten. Vooralsnog zijn dit geen hoogtechnologische producten, maar is er wel veel geld uitgegeven aan marketing en reclame en er is goed onderzoek gedaan naar de aansluiting van het imago en de naam van het product op de buitenlandse markten. Tegelijkertijd maken de genoemde tendensen het de consument mogelijk om meer differentiatie aan te brengen in zijn wensen, waardoor meer fragmentatie optreedt in markten.

3.6

Conclusie

High-tech innovatieve bedrijven in Nederland zijn genoodzaakt om, vanwege hoge onderzoeks- en ontwikkelingskosten (R&D) en de hoge mate van specialisatie, hun producten op grote schaal af te zetten op markten die de Nederlandse grens (ver) overschrijden. Enkele hightech innovatieve sectoren zetten ook inderdaad een groot deel van hun omzet in het buitenland af: de voedings- en genotmiddelenin1

Fred van Eenenraam en Robert van der Zwart, ‘Grenzeloos ondernemen; de weg van exporteren naar globalisering’, Tijdschrift voor Marketing, april 1996, 52-56.

27


dustrie, de petroleumindustrie en de chemische industrie1. Ook onze innovatieve ingenieursbureaus timmeren goed aan de weg in het buitenland. De high-tech innovatieve bedrijven hebben zowel in Europa als in verderweg gelegen markten exportkansen. Op de laatstgenoemde markten hebben bedrijven met een hoge ‘kennis’component in hun producten vooralsnog een concurrentieel voordeel ten opzichte van de plaatselijke concurrentie. De noodzaak om dicht bij de klant te zitten is voor een deel van deze bedrijven niet van zeer groot belang omdat een deel van de high-tech producten bijvoorbeeld relatief gemakkelijk te vervoeren is. Inkopen van goedkope arbeid en het aanwezig zijn op de lokale markt lijkt voor dit type producten ook minder noodzakelijk dan voor de andere typen bedrijven die nog eerder (mede) op prijs dan op kwaliteit zullen moeten concurreren. Technologievolgende bedrijven moeten alle middelen inzetten in de concurrentiestrijd: schaalvoordelen behalen, risico spreiden over diverse markten, goedkoop inkopen, goedkoop laten produceren op lokale markten tegen lagere arbeidskosten, dicht bij de klant zitten om snel op de specifieke wensen van de klant te kunnen reageren en/of om service te verlenen etc. Een rol als technologievolger is in Nederland nog slechts voor enkele sectoren weggelegd zoals bijvoorbeeld de detailhandel, de horeca, het toerisme, de persoonlijke dienstverlening, een gedeelte van het ambacht en jobbers in de industrie. Deze bedrijven hebben niet veel te maken met export, maar enkele ondervinden wel de gevolgen van de internationalisering: (prijs)concurrentie op hun bestaande markten en druk vanuit de bestaande relaties in de kolom. De grootste uitdaging ligt dan wellicht in het zo goedkoop mogelijk inkopen in het buitenland. Daarentegen zijn enkele bedrijven zo sterk dat zij zelfs in het buitenland investeren. Tabel 3 geeft een schematisch overzicht van in hoeverre de diverse aspecten van internationalisering spelen voor de drie onderscheiden typen MKB-bedrijven.

1

28

De Nederlandse elektrotechnische industrie vormt hierop een uitzondering.


tabel 3

samenvattend overzicht van het effect van de diverse aspecten van internationalisering voor de drie onderscheiden typen (MKB-)bedrijven

aspecten van internationalisering noodzaak voor export (in)directe export exportkansen in Europa exportkansen op verderweg gelegen markten import/inkoop grondstoffen en onderdelen directe investeringen in het buitenland benodigde internationaliseringsvaardigheden

high-tech

volgend

indifferent

++ ++ + ++ + 0 ++

+ + + + + + ++

+ — ++ 0 0

Bron: EIM.

29


4

Individualisering: Mass Customization

4.1

Inleiding

EZ-congres: ‘15 miljoen markten’ Mass Customization, ofwel massamaatwerk, zal de komende jaren de organisatie van de economie spectaculair beïnvloeden. Het denken over Mass Customization is in gang gezet door Stan Davis met zijn boek Future Perfect uit 19871. Mass Customization heeft een andere manier van denken over de organisatie van de economie teweeg gebracht. Typerend is het citaat van Davis: ‘Mass Customization is not merely a buzz word or a tool, it is an expression of the future’. Ook in Nederland staat het paradigma van Mass Customization hoog op de agenda. In oktober 1995 heeft het Ministerie van Economische Zaken het congres ‘15 miljoen markten’ georganiseerd, waarbij massa-individualisering centraal stond. Deze conferentie heeft in Nederland een belangrijke invloed gehad op het denken over de aansturing van de productie. Er werd veel aandacht geschonken aan de vergrote turbulentie in het consumentengedrag. De centrale boodschap van het congres was dat het paradigma van ‘de productie stuurt de klant op basis van marktonderzoek’ moet plaatsmaken voor ‘de klant stuurt de productie aan op basis van individuele, momentgebonden behoeften’. Daarmee wordt het productieproces steeds meer aangestuurd door de consument en is sprake van ketenomkering. Het eindresultaat van dit proces is massa-individualisering. Deze trend bevindt zich overigens nog in een startfase. Massa-individualisering kan als volgt worden gedefinieerd: Het gebruik van flexibele processen, organisatiestructuren en geavanceerde marketingtechnieken om op de wensen van de individuele klant afgestemde producten en diensten te produceren tegen kosten die op het niveau van gestandaardiseerde massaproductiesystemen liggen2. De termen massa-individualisering en Mass Customization worden vaak door elkaar gebruikt3. Ook hier wordt dat gedaan. 1 2 3

Dit boek is gepubliceerd in 1987 en is onlangs voor de tiende keer herdrukt. HBD, Informatietechnologie in de detailhandel: sleutel tot succes?, uitgevoerd door EIM (Den Haag, 1996). Een aantal deskundigen brengt onderscheid aan in de terminologie. Zij zien Mass Customization als het klantspecifiek maken van producten aan het eind van de productieketen. Massa-individualisering gaat in hun ogen verder en heeft niet alleen betrekking op producten, maar op hele productieprocessen. Zie HBD, Massa-individualisering en detailhandel (concept), 1996.

31


Maatwerk is niet nieuw Wanneer in de economische geschiedenis van de afgelopen twee eeuwen wordt gezocht naar omwentelingen in de wijze van produceren, zijn enkele keerpunten in de organisatie van de economie te signaleren. In de agrarisch-ambachtelijke economie van de 18e eeuw was veel productie maatwerk: veel producten werden per stuk gemaakt op verzoek van een klant. De Industriële Revolutie in de 19e eeuw maakte het mogelijk producten massaal te produceren door technologische innovaties. Met massaproductie werden schaalvoordelen benut om de kosten per eenheid product te reduceren. Massaproductie was vooral gericht op maximale kostenefficiency (iedereen een zwarte T-Ford), maar had als beperkingen verlies aan klantgerichtheid en gebrek aan flexibiliteit. Mass Customization wordt gezien als opvolger van Mass Production. Mass Customization appelleert met maatwerk aan individuele wensen van klanten. Maatwerk kan als volgt worden omschreven: een product of dienst is op maat gemaakt als de klant de productspecificaties binnen bepaalde grenzen zodanig kan (laten) aanpassen dat deze exact aan zijn eisen voldoen1. Mass Customization is nadrukkelijk iets anders dan talloze variaties in modellen die de massaproductie biedt. Het gaat vooral om het denken in basisproducten die met modules aan het eind van de keten in de gewenste uitvoering worden afgemaakt. Met Mass Customization zijn we eigenlijk weer terug bij het maatwerk van het agrarisch-ambachtelijke tijdperk, maar dan met de voordelen van massaproductie.

4.2

Individualisering, informatie- en communicatietechnologie

De vraag wordt steeds individueler Binnen de samenleving valt op tal van terreinen een toenemende individualisering te signaleren. Traditionele keuzen van uniforme groepen maken plaats voor spontane, impulsieve, kritische en persoonlijke wensen. Enkele oorzaken van de veranderingen in het consumentengedrag zijn het hogere opleidingsniveau, de toegenomen vrije tijd, de huishoudensverdunning, de toegenomen mobiliteit, demografische verschuivingen, de toegenomen welvaart en verzadigde massamarkten. Consumenten stellen zich steeds kritischer op en hebben heel specifieke eisen ten aanzien van producten, aanvullende dienstverlening, de wijze waarop het product wordt aangebo1

32

Gert Jan Bots, Mass Customization in een maatwerk omgeving, scriptie Erasmus Universiteit, Rotterdam, 1995.


den, de locatie en het tijdstip. Ook veranderingen in het consumentengedrag (trends/modes) worden heftiger en korter. Consumenten vervangen sneller bepaalde producten, waardoor de levenscyclus van producten korter wordt. Klantenbinding wordt moeilijker doordat de consument mondiger, kritischer, deskundiger en zelfbewuster wordt. Kortom, consumenten verlangen een optimale aansluiting van het aanbod van producten en diensten bij hun behoeften. Mass Customization is het antwoord op de consument die weigert te kiezen uit producten en varianten die massaproductie biedt. Stan Davis hanteert als kernbegrippen voor de nieuwe manier van produceren: Any Time, Any Place, No Matter. De klant gaat de productie aansturen via interactieve communicatie. De detailhandel vervult een scharnierfunctie bij Mass Customization, omdat deze schakel in de distributiekolom dicht bij de consument staat. De vraag naar maatwerk door consumenten wordt via de detailhandel doorgegeven naar eerdere schakels in de kolom, zoals de groothandel en de industrie. Ook andere sectoren, zoals ambachten, horeca, transport en allerlei vormen van dienstverlening kunnen te maken krijgen met Mass Customization. Door het centraal stellen van consumentenwensen komt een proces van ketenomkering tot stand, waarbij veranderingen in de vraag de stromen in de distributiekolom aansturen. Individualisering stelt hoge eisen aan de aanbodzijde De complexer wordende vraag stelt hoge eisen aan het productaanbod. Aan de aanbodzijde vertaalt de individualisering zich in assortimenten die alsmaar breder worden (zowel het aantal verschillende artikelen als het aantal varianten) en in producten met steeds kortere levenscycli. Nieuwe producten en nieuwe modellen volgen elkaar dan ook in hoog tempo op. De kortere levenscyclus wordt niet alleen versterkt door de veeleisender geworden consument, maar ook door veranderingen aan de aanbodzijde, waar bedrijven zoeken naar nieuwe product-marktcombinaties. De verkorting van de levenscyclus wordt mogelijk gemaakt door de snelle technologische ontwikkeling. Om beter in te spelen op de individualisering proberen producenten en dienstverleners de levertijden te minimaliseren. Daarnaast moeten zij ook een grote leveringsbetrouwbaarheid bieden. Steeds meer producten worden pas aan het eind van de keten klantspecifiek gemaakt. Het eindproduct kan worden afgemaakt nadat de klant zijn keuze heeft gemaakt. Dit is mogelijk door een modulaire wijze van produceren. Mass Customization is daarmee wezenlijk anders dan 33


massaproductie, waarbij de consument een toenemend aantal modellen en varianten aangeboden krijgt en daarmee een steeds groter keuzeprobleem krijgt. De toegevoegde waarde van Mass Customization ligt in het tijdig kunnen leveren van een op maat gesneden product. Een duidelijk voorbeeld van Mass Customization biedt de auto-industrie, waar de T-Ford met één model en de vaste kleur zwart heeft plaatsgemaakt voor talloze merken en varianten in model, kleur, motorspecificatie, accessoires etc. Aansluitend op de wensen van de klant wordt het basisproduct met modules afgemaakt. Ook in de huizenbouw wordt al lang gewerkt met een basisproduct en modules, waarmee de consument zijn woning op zijn eigen wensen kan afstemmen. Bij IKEA kan de klant zelf met allerlei op elkaar afgestemde onderdelen zijn eigen keuken ontwerpen: een uniek, op zijn eigen wensen toegespitst product, voor een lage prijs. In de levensmiddelendetailhandel is Albert Heijn koploper op het gebied van massa-individualisering. Het bedrijf profileert zich overigens niet meer als de grootste kruidenier, maar als de grootste huishoudelijke dienstverlener. Een voorbeeld uit de supermarkt is de kale pizzabodem die de klant naar believen met elk gewenst ingrediënt kan (laten) vullen. Bij Mass Customization gaat het dus om een basisproduct dat met modules op de klant wordt afgestemd. Bij het werken met modules zullen kleine seriegroottes gewenst zijn. In de detailhandel zijn al tal van ontwikkelingen te signaleren die een reactie zijn op wensen van de individuele consument. Via de detailhandel zullen deze processen ook voor andere sectoren gevolgen hebben. Een greep uit de talloze voorbeelden: • winkels op convenience locaties (tankstations, spoorwegstations, ziekenhuizen etc.) • langere openingstijden van supermarkten • koopzondagen • kinderopvang bij de winkel • thuisbezorging • homeshoppen 24 uur per dag • de toepassing van multimedia in de winkel en tussen de consument en de detaillist • aanvullende dienstverlening in de winkel en bij mensen thuis • loyalty programma’s • experimenten met nieuwe winkelformules • kortere levensduur van winkelformules • een toename van dynamiek en innovativiteit.

34


Informatietechnologie maakt maatwerk mogelijk Ontwikkelingen in de informatietechnologie maken het bieden van maatwerk aan de klant tegen lage kosten en met handhaving van de industriële efficiency mogelijk. Er ontstaat geïndustrialiseerd maatwerk waarbij de klant als het ware de knoppen bedient. Informatietechnologie biedt tal van mogelijkheden in de sfeer van het signaleren van de consumentenvraag, het koppelen van cliëntgegevens aan koopgedrag, de aansturing van de productie (bepaling van de seriegrootte), het beheer van voorraden, de logistiek en het verschaffen van informatie en service. In de huidige praktijk zijn enkele voorbeelden van het gebruik van moderne informatietechnologie zichtbaar: • Scanning van streepjescodes op artikelen bij de kassa maakt Efficient Consumer Response (ECR) mogelijk. De verkoopgegevens uit de kassa worden via Electronic Data Interchange (EDI) naar de leveranciers doorgegeven, waardoor de logistiek geautomatiseerd wordt aangestuurd. Met EDI is het mogelijk om de communicatie tussen de schakels in de distributiekolom te verbeteren en de logistiek te optimaliseren. • De elektronische snelweg biedt nieuwe mogelijkheden om de klant te benaderen. Bedrijven kunnen hun producten en diensten bij de klant thuis aanbieden. De mogelijkheid bestaat om allerlei vormen van aanvullende diensten toe te voegen, zoals informatie en advies. Ook zijn er al virtuele winkels en bieden tal van fabrikanten productinformatie via een eigen site op Internet. Het wachten is nog op een betrouwbaar betaalsysteem. Via de elektronische snelweg zijn producten en diensten 24 uur per dag beschikbaar. • In de Verenigde Staten maakt de grote retailer Wal Mart gebruik van informatietechnologie bij het samenstellen van de assortimenten van de winkels. Daarbij wordt gebruikgemaakt van een computermodel met 2.500 variabelen, waaronder demografische gegevens, koopkrachtgegevens, klimaatgegevens en informatie over lokale concurrenten. Van massamarketing naar geïndividualiseerde marketing Mass Customization vereist een optimale kennis van de behoeften van de consument. Via allerlei mogelijkheden moet geprobeerd worden om kennis van kenmerken van de consument te combineren met zijn/haar consumentengedrag, behoeften, wensen en ergernissen. Niet de overeenkomsten, maar de verschillen tussen consumenten gaan centraal staan.

35


De communicatie kan op tal van manieren plaatsvinden. Traditionele kanalen zijn: direct contact in de winkel, reclamemateriaal in de winkel, folders, advertenties in de media, e.d. Via multimedia nemen de mogelijkheden tot individueel gerichte communicatie met de consument spectaculair toe (video, Internet, CD-ROM, virtual reality). Het bieden van datgene wat de klant verwacht zal belangrijk zijn om klanten te binden. Dit vereist grote aandacht voor klanttevredenheid. Het werken met betaalpassen biedt enorme mogelijkheden om de klant beter te leren kennen, en dat is een cruciale factor bij Mass Customization. Technologisch is het mogelijk om verschillende functies in een betaalpas te verenigen: betalen, sparen, het opslaan van klantengegevens en van informatie over koopgedrag. Deze informatie kan worden gebruikt voor op het individu gerichte marketing.

4.3

Effecten van massa-individualisering: kans of bedreiging voor het MKB?

Maatwerk Het leveren van maatwerk gaat verder dan de traditionele massaproductie. Dit biedt het MKB goede kansen, want anders dan bij massaproductie (waar grootschaligheid veel voordelen biedt), kan de flexibiliteit van kleinschaligheid bepaalde voordelen bieden als het om maatwerk gaat. In theorie staan kleinere bedrijven dichter bij de klant en kunnen ze flexibeler reageren, waardoor ze beter in staat zijn om maatwerk te leveren dan grote bedrijven. Dit is een belangrijk punt dat het MKB kansen biedt om verder te benutten. Meer toegevoegde waarde bieden De behoefte aan maatwerk biedt kansen voor het bieden van toegevoegde waarde voor een hogere prijs. Het minder grote belang van prijsconcurrentie biedt nieuwe kansen voor kleine bedrijven, die het moeilijk hebben om op prijs te concurreren bij massaproducten. Bedrijven zullen meer op zoek gaan naar mogelijkheden om persoonlijke aandacht en service te bieden waar de klant dat wil. Voorbeeld: in de toekomst koopt de klant geen boormachine meer, maar wil hij gaatjes in de muur; thuisbezorging biedt extra dienstverlening. Marktniches Onder invloed van de diversificatie van de vraag zullen bepaalde markten fragmenteren en dit biedt kansen voor nichespelers. In bepaalde niches liggen goede kansen voor specialisten, vooral op lokale schaal. Een voorbeeld is een kleine meubelmaker, die moet

36


concurreren met keukens van gerenommeerde merken die in allerlei varianten tegen een hoge prijs leveren. Een kleine, lokale ondernemer kan met nieuwe technologische middelen voor dezelfde prijs leveren, en op maat! Kansrijke niches moeten vooral gezocht worden bij producten waarvoor grote smaakverschillen tussen mensen bestaan. De positie van de koploper brengt vele voordelen met zich mee. Het als eerste op de markt komen met een op de individuele wensen afgestemd product biedt goede kansen om in te spelen op behoeften van de consument. Schaalverkleining Regionalisering van de productie speelt een belangrijke rol bij Mass Customization. Maatwerk moet snel geleverd kunnen worden en dat betekent dat de afronding van het product dichtbij de markt moet plaatsvinden. Bij het bereiken van een hoge leveringssnelheid is gebruik van moderne informatietechnologie belangrijk. Een ontwikkeling van deconcentratie en schaalverkleining biedt kansen voor kleinere ondernemingen. Flexibiliteit van de organisatie Massa-individualisering stelt niet alleen eisen aan het productieproces, maar ook aan de flexibiliteit van de organisatie. Op dat punt kunnen kleine bedrijven succesvol zijn. Samenwerking Kleine bedrijven hebben ook een aantal nadelen als het gaat om massamaatwerk. Zo hebben zij minder goede mogelijkheden om op brede schaal informatietechnologie toe te passen. Ook hebben zij minder goede mogelijkheden bij het standaardiseren van bepaalde processen. Op deze punten biedt samenwerking tussen kleine bedrijven uitkomst. In de detailhandel is men hier al ver mee. Deskundigheid Kleine, gespecialiseerde bedrijven beschikken soms over een grote deskundigheid op hun terrein. In een markt waar marktniches belangrijker worden, kunnen hieraan comparatieve voordelen ontleend worden. Kwaliteit van management en medewerkers De mate waarin een onderneming erin slaagt om het juiste maatwerk te leveren hangt sterk af van de kwaliteit van het management en van de medewerkers. Massa-individualisering vraagt om autonomie op de werkplek, met creatieve werknemers en ondernemers. Organisaties met een starre hiërarchie kunnen niet flexibel reageren. 37


Kansen voor creativiteit Het teruggrijpen op standaardroutines wordt moeilijker en creativiteit wordt belangrijker. Ook factoren als ondernemerschap en visie zijn belangrijk bij het zoeken naar kansrijke product-marktcombinaties. Dit biedt kansen voor creatieve bedrijven. Innoveren en alert reageren op ontwikkelingen in de markt kunnen heel kansrijk zijn. Persoonlijk contact Kleine bedrijven hebben een voordeel als het gaat om persoonlijke relaties met de klant. Zo kent de gespecialiseerde slager zijn klanten wel persoonlijk, maar grote supermarkten niet. Grote bedrijven proberen de kennis van de klant te vergroten via de mogelijkheden van de informatietechnologie. Zij simuleren daarmee de intensieve klantenrelaties die kleine bedrijven onderhouden. Dit betekent niet dat kleine bedrijven dit comparatieve voordeel kwijt zullen raken. Het betekent ook niet dat kleine bedrijven de grote na moeten gaan doen door allerlei geautomatiseerde klantenbestanden te ontwikkelen. Het MKB moet de kracht van de persoonlijke klantenrelatie exploiteren.

4.4

Conclusie

In tabel 4 is van de zojuist genoemde kansen een uitsplitsing gegeven naar de drie onderscheiden typen bedrijven. De meeste kansen vragen om creativiteit en innovativiteit. Er liggen goede kansen voor het MKB, maar alleen door daar optimaal op te reageren kan van deze kansen worden geprofiteerd. De dynamische, creatieve en innovatieve bedrijven hebben daarbij de beste kansen op succes. Bepaalde ontwikkelingen vragen minder om vernieuwing en bieden ook goede kansen voor bedrijven die zich op een bepaald product of in een stabiele marktniche specialiseren. tabel 4

samenvattend overzicht van het effect van de diverse aspecten van Mass Customization voor de drie onderscheiden typen (MKB-)bedrijven

aspecten van massa-individualisering maatwerk meer toegevoegde waarde bieden marktniches schaalverkleining flexibiliteit van de organisatie samenwerking deskundigheid kwaliteit van management en medewerkers kansen voor creativiteit persoonlijk contact Bron: EIM.

38

high-tech

volgend

indifferent

++ ++ ++ + ++ + + + ++ +

+ + + + + + + + + +

+ 0 0 0 0 0 + + 0 +


5

Liberalisering en deregulering

5.1

Inleiding

Slechten van marktbelemmeringen op Europees en nationaal niveau Volgens Van Dale wordt onder liberalisering verstaan de bevrijding van beperkende of belemmerende voorschriften. In de economie komt dat vooral tot uiting in de vorm van deregulering. Zowel op Europees niveau als op nationaal niveau staan liberalisering en deregulering al jaren hoog op de agenda. Op Europese niveau is sprake van voortgaande eenwording. In de loop der jaren zijn vele belemmeringen opgeheven op het gebied van het vrije verkeer van goederen, diensten, arbeid en kapitaal. Momenteel wordt gewerkt aan een Europese monetaire unie en een Europese munt, waardoor ook belemmerende regels op het gebied van het kapitaal- en betalingsverkeer worden geslecht. Voor het internationaal opererende bedrijfsleven bieden deze vormen van liberalisering op Europees niveau grote mogelijkheden. Europees zaken doen wordt immers steeds makkelijker. Deze Europese liberalisering blijft in dit hoofdstuk verder buiten beschouwing. In Nederland is de overheid zeer actief op het gebied van liberalisering en deregulering. Voor een deel is deze extra aandacht ingegeven door Europese regelgeving en door de globalisering. Om namelijk op Europees niveau tot een gemeenschappelijke markt te komen, zullen ook beperkende en belemmerende regels in de verschillende lidstaten niet te ver uit elkaar mogen liggen. Daarnaast is veel weten regelgeving in een andere tijd opgezet. Diverse weten regelgeving die decennia geleden is opgesteld ter verbetering van het economisch functioneren van branches en sectoren (door correctie op marktfalen), werken nu alleen nog maar remmend. Vele regelingen voldoen daardoor niet meer aan de veranderde economische context en zijn rijp voor actualisering1. Voortgaande deregulering in Nederland raakt gehele economie Liberalisering en deregulering vinden plaats voor een grote verscheidenheid aan beleidsterreinen en voor zeer uiteenlopende onderdelen van de economie. Hieronder wordt kort ingegaan op enkele belangrijke dereguleringsontwikkelingen.

1

Zie o.a. S.K. Kuipers, ‘Coördinatie, concurrentie en doelmatigheid’; in: Marktwerking versus coördinatie, Preadviezen van de Koninklijke Vereniging voor de Staatshuishoudkunde 1996, Utrecht, 1996.

39


MDW-operatie De belangrijkste activiteiten op het gebied van deregulering vinden momenteel plaats in het kader van de MDW-operatie (Marktwerking, Deregulering en Wetgevingskwaliteit) van het Ministerie van Economische Zaken. Met de MDW-operatie1, die in 1994 is gestart, wordt beoogd de dynamiek en de concurrentiekracht van de Nederlandse economie te vergroten. Dit gebeurt door: • bestaande weten regelgeving tegen het licht te houden, kritisch te bezien en aan te passen aan de eisen van deze tijd; • voorgenomen regelgeving te toetsen op MDW-aspecten; • inspanningen op het terrein van het terugdringen van de administratieve lastendruk. Een en ander gebeurt in een aantal fasen (tranches), met in elke tranche een aantal projecten. Het gaat daarbij onder andere om de volgende projecten: taxivervoer, inrichtingen- en vergunningenbesluit, arbeidsomstandighedenwet, rijtijdenbesluit, domeinmonopolie van de advocatuur, hoger onderwijs, ziekenhuizen, beroepspensioenfondsen, markt en overheid, concurrentiebeding, productwetgeving, accountancy, deurwaarders, prijsvorming/marktwerking in de gezondheidszorg, Wet verontreiniging oppervlaktewateren en bouwregelgeving. Vestigingswet Per 1 januari 1996 is de nieuwe Vestigingswet in werking getreden. Veel toetredingsbarrières zijn daarmee geslecht. In de wet wordt onderscheid gemaakt in drie groepen branches. Het laagste niveau kent geen toetredingseisen. Het middelste niveau stelt alleen eisen met betrekking tot algemene ondernemersvaardigheden. Voor het hoogste niveau worden ook branchespecifieke eisen gesteld. Ten opzichte van de oude Vestigingswet genereert de nieuwe wet aanzienlijk minder toetredingsbarrières. Winkeltijdenwet Per 1 juni 1996 is de nieuwe Winkeltijdenwet in werking getreden. Hiermee hebben winkels ruimere openstellingsmogelijkheden gekregen. Door meer vrijheid voor openingstijden kan de openstelling van winkels beter afgestemd worden op de wensen van de consument. Andere dereguleringsmaatregelen Behalve de genoemde dereguleringsactiviteiten is de overheid ook op andere gebieden bezig met deregulering. Zo vinden er ook allerlei veranderingen plaats van regelgeving op het gebied van arbeid en 1

40

Ministerie van Economische Zaken, Jaarverslag Mededinging 1995-1996, september 1996.


sociale zekerheid. Voor een deel is hierbij sprake van deregulering. Ook op milieugebied wordt naast nieuwe wetgeving ook gekeken naar vereenvoudiging van milieuregels. Tot slot kan erop gewezen worden dat de overheid streeft naar vermindering van de administratieve lasten van weten regelgeving, met name voor het middenen kleinbedrijf.

5.2

Effecten van deregulering

Beschrijven van effecten van deregulering heeft enigszins speculatief karakter De intensivering van deregulering in Nederland werpt vervolgens de vraag op wat de effecten hiervan zijn, en dan met name voor het middenen kleinbedrijf. In diverse studies1 is aangegeven dat het inschatten van effecten van deregulering zeer moeilijk is. Veelal wordt bij studies naar de effecten van deregulering uitgegaan van studies naar de effecten van regulering2. Daarbij wordt gekeken naar de kosten van regulering, die bij deregulering zouden verdwijnen. Daarnaast heeft weten regelgeving en dus ook deregulering meestal betrekking op één enkele branche of sector. Ook de effecten van deregulering zijn derhalve in hoofdzaak branche- of sectorspecifiek. Behalve door de genoemde beperkingen wordt inschatting van de effecten van deregulering in Nederland nog eens bemoeilijkt door het feit dat juist de laatste jaren de deregulering is geïntensiveerd. Dit heeft tot gevolg dat veel vormen van daadwerkelijke deregulering pas recentelijk zijn geïmplementeerd. Zo zijn bijvoorbeeld de nieuwe vestigingswet op 1 januari 1996 en de wijziging van de Winkeltijdenwet per 1 juni 1996 in werking getreden. Ook de eerste maatregelen naar aanleiding van de MDW-operatie zijn nog maar kort geleden geëffectueerd. Voordat de gevolgen van deregulering zich gaan manifesteren verloopt er over het algemeen enige tijd. De effecten van deregulering zijn op korte termijn beperkt3. Inschatting van de effecten van recente dereguleringsmaatregelen is derhalve nog maar beperkt mogelijk De genoemde beperkingen voor de inschatting van de effecten van deregulering maken een volledige beschrijving van die effecten niet mogelijk. De beschrijving van de (mogelijke) effecten heeft dan ook een enigszins speculatief karakter en zal niet volledig kunnen zijn.

1 2 3

Zie o.a. K. Koedijk en J. Kremers, ‘Market opening, regulation and growth in Europe’, in: Economic Policy, 23, 1996, 443-467. Zie o.a. C. Winston, ‘Economic deregulation, Days of reckoning for microeconomists’, in: Journal of Economic Literature, 31, 1993, 1263-1289. E.E.C. van Damme, Marktwerking en herregulering, in: R. van Gestel en Ph. Eijlander (eds.), Markt en Wet, W.E.J. Tjeenk Willink, 1996, 19-42.

41


Deregulering leidt tot prijs- en kostenverlaging in de betreffende sector In haar algemeenheid heeft deregulering in een bepaalde sector twee effecten1. Enerzijds neemt door deregulering de concurrentie toe met als gevolg een druk op de prijzen. Hiermee ontstaat ook een druk op de opbrengsten van de bestaande ondernemingen in die sector. Aan de andere kant heeft een toename van de concurrentie tot gevolg dat de efficiency zal toenemen, waardoor de kosten van de ondernemingen dalen en de productiviteit toeneemt. Minder monopoliewinsten door deregulering In sterk gereguleerde branches hebben bedrijven een beschermde positie, waarbij sprake is van monopolieachtige kenmerken. Door deze positie zijn bedrijven in die branches in staat monopoliewinsten te realiseren. Zo heeft onderzoek bijvoorbeeld uitgewezen dat in de notarisbranche sprake is van monopoliewinsten doordat er sprake is van een sterk gereguleerde branche (toetredingsbarrières en vaste tarieven)2. Verwacht mag worden dat bij vermindering van de regelgeving in dergelijke branches ook de monopoliewinsten zullen verminderen of verdwijnen.

5.3

Gevolgen voor het middenen kleinbedrijf

Ook effecten voor MKB enigszins speculatief In het voorgaande is aangegeven dat het inschatten van de effecten van deregulering op diverse problemen stuit. Dat geldt uiteraard ook voor de gevolgen voor het middenen kleinbedrijf. Toch zal in deze paragraaf worden geprobeerd een aantal (mogelijke) gevolgen voor het middenen kleinbedrijf de revue te laten passeren. Dit gebeurt vooral in de vorm van kansen en bedreigingen. Op voorhand dient erbij vermeld te worden dat de genoemde gevolgen niet altijd eenduidig zijn en dat tegengestelde effecten van deregulering veelal ook mogelijk zijn. Minder toetredingsbarrières en meer concurrentie Een belangrijk doel en effect van deregulering is het verminderen van de toetredingsbarrières en het vergroten van de concurrentie. Met name door de veranderingen in de Vestigingswet zijn in veel branches de toetredingsdrempels voor nieuwkomers verminderd3. Door 1 2 3

42

Zie o.a. K. Koedijk en J. Kremers, ‘Market opening, regulation and growth in Europe’, in: Economic Policy 23, 1996, 443-467. Zie o.a.: E.E.C. van Damme, Marktwerking en herregulering, in: R. van Gestel en Ph. Eijlander (eds.), Markt en Wet, W.E.J. Tjeenk Willink, 1996, 19-42. E.E.C. van Damme, Marktwerking en herregulering, in: R. van Gestel en Ph. Eijlander (eds.), Markt en Wet, W.E.J. Tjeenk Willink, 1996, 19-42.


een toename van de toetreding van nieuwe bedrijven zal de dynamiek in die markten toenemen. De gevestigde bedrijven zullen te maken krijgen met meer concurrentie. Anderzijds kan de verlaging van de toetredingsbarrières, behalve voor starters, ook gunstig zijn voor bestaande kleinere bedrijven. Kleinere bedrijven en starters hebben immers over het algemeen meer problemen om te voldoen aan allerlei wettelijke eisen dan grotere bedrijven. Aantasting van machtsconcentraties biedt kansen Toetreding van nieuwe bedrijven en toename van de concurrentie leidt tot aantasting van bestaande machtsconcentraties. Machtsblokken in verschillende branches konden jarenlang bestaan door de aanwezigheid van toetredingsbelemmerende weten regelgeving. Door het verdwijnen van dergelijke regelgeving treden nieuwe bedrijven in die branches toe, waardoor de bestaande machtsconcentraties te maken krijgen met meer en nieuwe concurrenten. Vooral voor het middenen kleinbedrijf biedt dit meer kansen. Kleinere bedrijven die nu, na het slechten van toetredingsbarrières, met goede producten op de markt komen zijn in staat te concurreren met gevestigde bedrijven. Toename van de uittreding van inefficiënte (kleinere) bedrijven Aan de ene kant zal deregulering de toetreding in branches bevorderen. Aan de andere kant zal echter ook de uittreding toenemen. Door de toenemende concurrentie zal een aantal bestaande ondernemingen het loodje leggen. Door beschermende regelgeving konden deze (niet efficiënt opererende) ondernemingen jarenlang blijven bestaan. Toenemende concurrentie brengt de inefficiency bij die bedrijven aan het licht. Dus, niet-efficiënte ondernemingen zullen verdwijnen, en daarvoor in de plaats komen nieuwe, efficiënte, vernieuwende bedrijven. Voor een deel van het middenen kleinbedrijf is deregulering derhalve bedreigend en voor ander deel biedt deregulering volop kansen. Verandering in de marktstructuur: kansen en bedreigingen voor kleinere bedrijven Toename van de toetreding en van de concurrentie in branches zal ook de marktstructuren doen veranderen. De richting daarvan is niet altijd eenduidig. Aantasting van gevestigde machtsblokken en toename van het aantal kleinere bedrijven geeft al een geheel andere marktstructuur. Echter, ook andere richtingen zijn mogelijk. Als gevolg van bijvoorbeeld de veranderingen in de Winkeltijdenwet wordt verwacht dat vooral het grootwinkelbedrijf hiervan zal pro-

43


fiteren, ten koste van de kleine zelfstandigen1. Volgens deze verwachting zal de marktstructuur dus veranderen in de richting van verdere schaalvergroting. Toenemende branchevervaging: bedreiging voor kleinere bedrijven? Vermindering van toetredingsdrempels in bepaalde branches maakt het ook voor bedrijven uit andere branches makkelijker om toe te treden. Bedrijven kunnen zich makkelijker op elkaars werkterrein begeven. Dit leidt tot branchevervaging. Als recent voorbeeld kan worden genoemd het opzetten van supermarkten bij benzinestations. Dergelijke ontwikkeling worden vooral waargenomen bij de grotere bedrijven en vormen een bedreiging voor de kleinere bedrijven, zoals kleine zelfstandigen. Toenemende concurrentie: impuls voor vernieuwing Door meer concurrentie in branches worden gevestigde bedrijven geprikkeld zich actief bezig te houden met vernieuwing om de eigen marktpositie te kunnen behouden. Dit kan liggen op het gebied van nieuwe producten, nieuwe diensten, nieuwe organisatievormen, nieuwe productmethoden etc. Daarnaast biedt vermindering van toetredingsbarrières nieuwkomers op de markt kansen om met nieuwe ideeën te komen. Toetreding leidt tot een grotere mate van innovativiteit2. De ruimere openingstijden van winkels bieden bijvoorbeeld mogelijkheden voor kleine en middelgrote ondernemingen voor gespecialiseerde winkels van hoge kwaliteit3. Bij een eventuele deregulering van de taxibranche is het goed mogelijk dat allerlei nieuwe organisatievomen van het taxivervoer ontstaan. Dit is ook gebeurd bij de deregulering van de taxibranche in Zweden. Daar ontstonden nieuwe diensten, zoals minicabs, dienstverlening door straattaxi’s, samenwerking tussen taxibedrijven en busondernemingen, zakentaxi’s en vaste trajectprijzen4. Met name voor kleinere (startende) ondernemingen biedt deregulering derhalve veel kansen om ‘vernieuwend’ markten te betreden.

1 2 3 4

44

Zie o.a.: E.E.C. van Damme, Marktwerking en herregulering, in: R. van Gestel en Ph. Eijlander (eds.), Markt en Wet, W.E.J. Tjeenk Willink, 1996, 19-42. J.A. van Dijken en Y.M. Prince, Zicht op de relaties tussen marktwerking, innovativiteit en export, EIM, Zoetermeer, oktober 1996. Zie o.a.: E.E.C. van Damme, Marktwerking en herregulering, in: R. van Gestel en Ph. Eijlander (eds.), Markt en Wet, W.E.J. Tjeenk Willink, 1996, 19-42. Zie o.a.: D.I. Bos, Marktwerking en regulering, Ministerie van Economische Zaken, november 1995.


Uitbesteding niet-kernactiviteiten biedt kansen voor kleinere bedrijven Bestaande bedrijven die gedurende jaren een door regulering beschermde positie hadden, kampen vaak met inefficiënties in de bedrijfsvoering. Door toenemende concurrentie als gevolg van deregulering komen dergelijke inefficiënties aan het licht. Deze bedrijven zijn gedwongen de bedrijfsvoering kritisch te bekijken en te verbeteren. Een van de mogelijkheden daarbij is het uitbesteden van nietkernactiviteiten. Voor het middenen kleinbedrijf bieden dergelijke uitbestedingstendensen nieuwe kansen. Efficiëntere inzet van arbeid ook in MKB mogelijk? Toenemende concurrentie als gevolg van deregulering binnen branches stimuleert ook een efficiëntere inzet van productiemiddelen, waaronder arbeid. Meer concurrentie dwingt bedrijven immers efficiënter te werken en de productiviteit de verhogen. Verruiming van de openingstijden van winkels kan bijvoorbeeld tot gevolg hebben dat de openingstijden zodanig worden gekozen dat het personeel veel efficiënter kan worden ingezet. De vraag is in hoeverre dit ook in het MKB mogelijk is. Herregulering Deregulering kan ook nieuwe regelgeving oproepen. Het is goed mogelijk dat bij afschaffing van weten regelgeving van de overheid branches zelf nieuwe regels gaan opstellen. Zo heeft de verandering van de Vestigingswet in verschillende branches tot gevolg dat gedacht gaat worden over het opzetten van erkenningsregelingen. De vestigingswetgeving gaf door bepaalde kwaliteitseisen voor branches een zekere bescherming tegen toetreding van beunhazen die het imago van de branche kunnen schaden. Om bij afschaffing van toetredingsbarrières (zoals de nieuwe Vestigingswet) te voorkomen dat beunhazen het imago van de branche gaan beschadigen, kijken branches naar andere mogelijkheden om de kwaliteit in de branche te bewaren. Het opzetten van erkenningsregelingen is één vorm om het opgebouwde imago van de branche te behouden. Terugdringen administratieve lasten gunstig voor MKB Bij het uitoefenen van een onderneming horen wettelijke verplichtingen op het gebied van informatieoverdracht aan uitvoerende instanties. Vaak gaat dit gepaard met heffingen en inhoudingen, geldstromen derhalve, zoals BTW, loonbelasting of premies volksverzekeringen. Soms is er geen sprake van daadwerkelijk berichtenverkeer. Zo bestaat de verplichting om zich op de hoogte te stellen van

45


het wettelijke minimumloon en een behoorlijke administratie van betaalde lonen te voeren. Bij controle door de belastingdienst moet deze dan getoond worden. Ook hier gaat het om administratieve lasten. In 1993 bedroegen de totale administratiekosten van het bedrijfsleven 35,5 miljard gulden, waarvan 37% (13,1 miljard gulden) kan worden toegerekend aan wettelijk verplichte informatieoverdracht1. Ruim 70% hiervan is gebonden aan het uitoefenen van een bedrijf, en bijna 30% aan het in dienst hebben van personeel. Deze laatste bedragen gemiddeld ƒ 1.100,- per werknemer. Hierbij treedt een vrij sterk schaaleffect op: de kosten dalen van gemiddeld ƒ 1.200,- voor bedrijven met 1 tot en met 9 werknemers naar ƒ 300,- bij bedrijven met 100 of meer werknemers. Vooral de kosten voor het in dienst nemen van de eerste werknemer zijn hoog (eenmalig ƒ 2.800,- en structureel ƒ 500,-), vergeleken met de kosten van iedere volgende werknemer (eenmalig ƒ 150,- en structureel ƒ 560,-). Verlaging van deze lasten is dus uitermate belangrijk voor starters, die veelal (8 van de 10) als zelfstandige zonder personeel beginnen2. In het MKB zijn er ongeveer 200.000 bedrijven zonder personeel, terwijl er in 1995 40.000 starters waren.

5.4

Conclusie

De effecten van liberalisering en deregulering uiten zich vooral in vermindering van de toetredingsbarrières en toename van de concurrentie in de betreffende branches en sectoren. Deregulering betekent voor bedrijven in het middenen kleinbedrijf zowel kansen als bedreigingen, die niet in alle gevallen dezelfde richting op wijzen. Een aantal mogelijke effecten is in de voorgaande paragraaf aan de orde geweest. In tabel 5 is voorzover mogelijk een inschatting gemaakt voor de verschillende bedrijfstypen qua technologieoriëntatie. Deze inschatting is speculatief omdat de effecten vooral spelen in branches waar sprake is/was van sterke regulering. Dit loopt deels dwars door de indeling qua technologieoriëntatie heen.

1 2

46

J.J. Boog, B.I. van der Burg en G. Regter, Administratieve Lasten Bedrijven 1993, EIM, 1994. Zie ook: P.A. van der Hauw, A.F.M. Nijsen en C.J. van Uitert, Werken en werkgelegenheid in het MKB, EIM, 1996.


tabel 5

samenvattend overzicht van het effect van de diverse aspecten van liberalisering voor de drie onderscheiden typen (MKB-) bedrijven

aspecten van liberalisering minder toetredingsbarrières en meer concurrentie aantasting van machtconcentraties toename van de uittreding verandering van de marktstructuur branchevervaging meer ruimte voor vernieuwing efficiencyverbetering en uitbesteding efficiëntere inzet van arbeid herregulering vermindering administratieve lasten

high-tech

volgend

indifferent

+ ++ + ++ + ++ 0 + 0 ++

+ 0 0 + + + + + + ++

0 — 0 0 + 0 + +

Bron: EIM.

47


6

Innovatie

6.1

Inleiding

De paradigmashift gepaard gaande met de ontwikkelingen in de informatietechnologie zet alle oude zekerheden, vaardigheden, investeringen en economische structuren op zijn kop De informatietechnologie is een allesdoordringende technologie die een dermate brede toepassing heeft dat zij de productie en distributie in alle sectoren van de economie beïnvloedt. Sommige economen spreken van een wijziging van het ‘technisch-economische paradigma’ om de technologieën aan te duiden die zo allesdoordringend zijn dat zij het complete economische systeem beïnvloeden. De belangrijkste allesdoordringende technologie van dit moment is de informatietechnologie; de combinatie van radicale innovaties op het gebied van computers, micro-elektronica en telecommunicatie. De technisch-economische paradigmawijziging die gepaard gaat met de opkomst van de informatietechnologie betekent dat ingrijpende veranderingen zullen optreden in de kapitaalgoederenvoorraad, in de vaardigheden van werknemers, in de opleidingseisen, in de arbeidsverhoudingen, in de managementstructuren en in de relaties tussen bedrijven. Daarbij zullen nieuwe systemen van nationale en internationale regulering ontwikkeld worden. Informatietechnologie is dermate allesdoordringend en heeft zo veel nieuwe kenmerken dat wel gesproken wordt van een ‘orkaan’ in de achtereenvolgende Schumpeteriaanse stormen van vernietiging.1 Radicale innovaties en technologische doorbraken bieden grote kansen aan het MKB De periode waarin een dergelijke paradigmashift optreedt, is bij uitstek dè periode waarin vele kleine bedrijven en nieuwe toetreders kunnen floreren. De nieuwe ‘spelregels’ moeten door vallen en opstaan ontdekt worden, en nieuwe toetreders, starters en kleine bedrijven zijn de experimentoren bij uitstek. Een mooi voorbeeld van een dergelijke geheel nieuwe manier van denken, van een geheel nieuwe ‘spelregel’, is het gratis weggeven van een softwareprogramma om op Internet te kunnen zoeken na een miljoeneninvestering in productontwikkeling. Een dergelijke strategie zet alle oude financierings-, productontwikkelings- en marketingwijsheden radicaal over1

OECD, New Technologies in the 1990s: a Socio-economic Strategy, Parijs, 1988; OECD, Technology in a Changing World, The Technology/Economy Programme, Parijs, 1991.

49

Innovatie

boord. Netscape dat deze nieuwe ‘spelregel’ als eerste heeft geïntroduceerd, behoort tot het snelst groeiende bedrijf in de computerindustrie en is in twee jaar gegroeid van enkele tientallen werknemers tot bijna 2.000 werknemers. En Netscape staat niet alleen. Ook bedrijven als Compaq, Cisco Systems, Apple Computers, Oracle, Sun Microsytems, Intel en Microsoft zijn uit het niets ontstaan en hebben zich niets gelegen laten liggen aan oude wijsheden. Door onder andere deze nieuwe spelers is de waarde van de personal computerindustrie tussen 1981 en 1990 gestegen van bijna niets tot 100 miljard dollar; ‘de grootste en snelste legale accumulatie van vermogen in de geschiedenis’1. Voor grote bedrijven is het zeer moeilijk om met oudere technologieën te stoppen en te onderkennen dat men niet langer kan drijven op oude successen. Zo miste IBM bijna de opkomst van de computer omdat men groot geworden was in dataprocessing met ponsmachines en dat wilde blijven. En het voorbeeld van IBM is met vele andere voorbeelden uit te breiden. De beslissing om met oude technologieën en met oude producten te stoppen blijft meestal (te) lang achterwege. Onderzoek van McKinsey heeft uitgewezen dat het niet ongewoon is dat 80% van de technische uitgaven wordt besteed aan de verdediging van producten die belangrijker zijn voor wat zij de afgelopen jaren hebben bijgedragen dan dat zij dit in de komende jaren zullen doen. Kleinere bedrijven en nieuwkomers op een markt hebben deze problemen niet. Er hoeven vaak geen oude producten verdedigd te worden en men is niet in de verleiding om oude productieprocessen en kapitaalinvesteringen in stand te houden. Veelal hebben zij niets te verliezen en veel te winnen. Bovendien zijn innovaties veelal nieuwe combinaties van reeds bestaande inzichten. Bij het ‘zien’ van deze combinaties speelt toeval een belangrijke rol, waarbij het ontbreken van een traditie een belangrijke stimulerende factor kan zijn. Om deze reden zijn het vaak eenlingen, ‘outsiders’ en kleine (startende) bedrijfjes die een innovatie op hun naam schrijven. Enkele voorbeelden uit het verleden zijn het vliegtuig, de helicopter, het kraakproces in de olieraffinage, het fotokopiëren, de automatische versnellingsbak, stuurbekrachtiging, de Polaroid camera en de ritssluiting. Het gevolg is dat er vele voorbeelden zijn van kleine agressieve ondernemingen die de marktleiders van hun troon hebben gestoten. Onderzoek laat zien dat grote bedrijven vaak hun bedrijfscultuur moeten aanpassen, willen zij succesvol op de nieuwe markten kunnen opereren. Men moet als het ware een succesvol gebleken manier van werken afleren daar de technologie andere eisen stelt. 1

50

Business Week, ‘Netspeed at Netscape’, February 10, 39-44; The Economist, ‘Adventures with capital en Venture Capitalists; a really big adventure’, January 25th, 1997, 15, 16, 19-21.

Innovatie

Slechts een handvol grote bedrijven lijkt hier succesvol in te zijn. Het realiseren van dergelijke fundamentele veranderingen duurt volgens Forrester, emeritus hoogleraar van het Massachusetts Institute of Technology, in grote bedrijven vanwege de interne weerstanden die overwonnen moeten worden minstens tien jaar1.

6.2

Door technologische ontwikkelingen minder schaalnadelen voor kleinere bedrijven

In vele markten komen de schaalnadelen van een suboptimale omvang niet boven de vijf procent uit Afhankelijk van het productieproces en de aard van de markt waarop de onderneming opereert, zullen ‘economies of scale’ in de productie van belang zijn (bijvoorbeeld in de basismetaal, de productie van componenten2, de farmaceutische industrie, de basischemie, delen van de V&G-industrie, de vliegtuigindustrie) of van nagenoeg geen belang zijn (bijvoorbeeld de kledingindustrie, metaalproductenindustrie, de machine-industrie, zakelijke dienstverlening). Uit Pratten’s onderzoek naar schaalvoor- en nadelen in kleine bedrijven blijkt dat in sommige sectoren de kosten per eenheid product met slechts vijf procent dalen bij een verdubbeling van de productie en in andere sectoren met één procent of in het geheel niet3. Voor alle industriële sectoren samen zullen voor een representatieve Europese onderneming de gemiddelde kosten met 7% dalen als de ondernemingsgrootte verdubbelt van half de minimum efficient scale tot de minimum efficient scale.4 Voor het kleinschaligere bedrijfsleven lijken er over het algemeen geen onoverkomelijke schaalnadelen te zijn. In het nieuwe concurrentiespel ligt de nadruk op snelheid, innovativiteit, productdifferentiatie, klantenrelaties, en niet op de laagste kosten per eenheid product Uit het bovenstaande blijkt dat kleine bedrijven in vele sectoren en markten geen grote kostennadelen ondervinden van hun geringe omvang. Door technologische en marktontwikkelingen verminderen 1

2 3 4

J.W.C.M. Cobbenhagen, ‘Innoveren: strategieën en modellen’, in: J. Friso den Hertog en Frans M. van Eijnatten (red.), Management van Technologische Vernieuwing, Assen/Maastricht, 1990, 29, 30; Keith H. Hammonds, ‘Why are big companies so tough to change’, in: Business Week, June 17, 1991, 30, 31; Paul R. Ferguson, Industrial Economics: issues and perspectives, Basingstoke, 1988, 95. Ted Kumpe en Piet T. Bolwijn, ‘Manufacturing: The New Case for Vertical Integration’, in: Harvard Business Review Paperback, The New Manufacturing, Boston, s.a., 109, 112, 113. Cliff Pratten, The competitiveness of small firms, Cambridge, 1991, 226. Bert Minne, Economies of scale within the EC (with an emphasis on the Netherlands), CPB Researchmemorandum no. 67, ‘-s Gravenhage, 1990, 29, 50.

51

Innovatie

de schaalnadelen van kleinere bedrijven zelfs. Met nieuwe productietechnologieën (PC’s, CNC, FPA, CAD, CAE) staat flexibiliteit niet langer haaks op efficiency. Zelfs in de automobielindustrie, een sector waarin schaalvoordelen decennia van groot belang zijn geweest, is zichtbaar dat de productie van grote volumina een strategie uit het verleden is. Japanse automobielfabrikanten zijn ten opzichte van hun Amerikaanse en Europese volumeconcurrenten succesvol met productievolumina die per model per jaar bijna de helft lager liggen en die per model de helft van de tijd in productie gehouden worden. Over de hele levensduur van een model produceren zij daardoor een kwart van de auto’s van de Westerse concurrenten1. Met name in de fabricage van geassembleerde eindproducten en in iets mindere mate de fabricage van geassembleerde subsystemen is het niet langer zinvol om schaalvoordelen na te streven. In de productie van deze producten kunnen grotere efficiencywinsten behaald worden door voorraden te reduceren, doorlooptijden te verkorten en transportkosten te verminderen (just-in-time, comakership, early supplier involvement, design-for-assembly) dan door schaalvoordelen na te streven. Volgens de MIT-commissie die de concurrentiekracht van de Amerikaanse industrie in internationaal perspectief heeft geanalyseerd, zijn de landen (West-Duitsland, Italië en Japan) waar de kleinschalige productieorganisaties zijn blijven bestaan het meest succesvol in het ontwikkelen van nieuwe werkorganisaties, van meer flexibele technologieën, en van productiepatronen die efficiënter aan de vraag voldoen van kleine marktsegmenten2. Nieuwe – deels steeds goedkoper wordende – productietechnologieën stellen het kleinschaligere bedrijfsleven steeds beter in staat om bij lagere volumina net zo efficiënt te produceren als het grote bedrijfsleven. Ook door het verkorten van de productlevenscycli en een ver doorgevoerde productdifferentiatie in een groot aantal markten gaat de prijs, en dus het belang van productie op optimale schaal, een minder dominante rol spelen in de concurrentiestrijd. Strategische concepten als snelheid, productvernieuwing, de relatie met afnemers en risicoreductie vormen de cruciale trefwoorden in het nieuwe concurrentiespel. Een spel dat het moderne kleinschalige bedrijfsleven volop kansen biedt.

1 2

52

Graham Vickery, ‘Advanced Manufacturing Technology and the Organisation of Work’, in: STI Review OECD, no. 6, december 1989, 111; James P. Womack, Daniel T. Jones & Daniel Roos, The machine that changed the world, New York, 1990, 65, 123, 124. Michael L. Dertouzos, Richard K. Lester en Robert M. Solow, Made in America; regaining the

Innovatie

6.3

De onderschatte rol van het MKB in inventies, R&D en innovaties

De formele R&D-uitgaven meten slechts in beperkte mate de innovatie-inspanningen van het MKB Onderzoeksinspanningen vormen slechts een beperkt deel van alle innovatie-inspanningen. Denison schatte dat R&D slechts voor 20% van de technologische ontwikkelingen verantwoordelijk is1. Door alleen de formele R&D-uitgaven van kleine bedrijven te beschouwen wordt de innovatiekracht onderschat, omdat in kleine bedrijven veelal op informele wijze aan producten procesvernieuwingen wordt gewerkt. Technologische vernieuwing vindt plaats in ontwerpafdelingen, tekenkamers, afdelingen voor productievoorbereiding, in de avonduren, binnen allerlei projecten die men voor klanten uitvoert, door de aankoop van nieuwe productiemiddelen, door het uitbesteden van R&D en via allerlei niet-formele contacten. Dit betekent dat de R&D-activiteiten, zoals geregistreerd in de statistieken, slechts het topje van de ‘technologische vernieuwingsijsberg’ van het MKB vormen2. De onderstaande figuur geeft een benadering van de R&D-inspanningen van het MKB (industrie en diensten) in procenten van de totale R&D-inspanningen in Nederland. Het aandeel van de R&Dinspanningen van het industriële MKB in de totale R&D-inspannin-

1 2

Jacques Mairesse en Mohammed Sassenou, ‘R&D and productivity: A Survey of Econometric Studies at the Firm Level’, in: STI Review OECD, no. 8, april 1991, 10. EIM, Kleinschalig Ondernemen 1996, Zoetermeer, 1996, 114, 115.

53

Innovatie

gen van het bedrijfsleven stijgt in de periode 1983 tot 1989 van 12% naar 22%, om in de periode daarna te dalen tot 11%. Het aandeel van de R&D-inspanningen van de MKB-dienstenondernemingen ligt tussen 14% (1988) en 20% (1992). Beleidsmatig is een intrigerende vraag of – en hoe – de negatieve trend in R&D-inspanningen van de MKB-industrie omgebogen moet en kan worden1. Het MKB is in toenemende mate verantwoordelijk voor de innovaties die op de markt komen Het aandeel van bedrijven met minder dan 1.000 werknemers in de meer dan 4.000 belangrijke innovaties die van 1945 tot 1983 in het Verenigd Koninkrijk zijn geïntroduceerd, blijkt geleidelijk toe te nemen van 37 tot 60%. Het aandeel van de ondernemingen met minder dan 200 werknemers nam daarbij toe van 30% in 1945 tot 43% in 1983. Dit toenemende aandeel van de ‘kleinere’ bedrijven is ten koste gegaan van het aandeel van de ondernemingen met 1.000 tot 10.000 werknemers2. Ook voor Nederland is recentelijk door de SEO het aantal (product)innovaties gemeten die aangemeld zijn in vaktijdschriften. Alhoewel procesinnovaties nauwelijks worden gemeten, niet alle productinnovaties in vaktijdschriften besproken worden, het onderzoek gebaseerd is op een selectie van vaktijdschriften en het leeuwendeel van de innovaties die geteld zijn bescheiden verbeterde producten en variaties op bestaande producten betreft, is een belangrijk voordeel van een dergelijke innovatie-output-indicator dat ook innovaties en productverbeteringen in kaart gebracht kunnen worden van bedrijven die niet aan R&D doen en die geen octrooi aanvragen. Van de ruim 6.000 in 1989 in Nederland geïntroduceerde innovaties en productverbeteringen blijkt een kwart afkomstig te zijn uit bedrijven met minder dan 10 werknemers, terwijl slechts een kleine 15% afkomstig is uit bedrijven met meer dan 500 werknemers3.

6.4

Innoveren kan alleen in samenwerking

Product-, proces-, markten organisatorische innovaties binnen bedrijven komen niet alleen tot stand doordat die bedrijven zelf de innovaties genereren, maar met name ook door diffusie van elders 1 2 3

54

Ibid., 113. P.A. Geroski, ‘Competition and Innovation’, in: CEC, Research on the Cost of Non-Europe, Basic Findings, vol. 2, Brussel/Luxemburg, 1988, 359. Alfred H. Kleinknecht, Jeroen O.N. Reijnen, Wendy Smits, Een innovatie-output meting voor Nederland; de methode en eerste resultaten, Beleidsstudies Technologie Economie, nr. 21, Den Haag, 1992. Zie ook: EIM, Kleinschalig Ondernemen 1996, Zoetermeer, 1996, 118, 119.

Innovatie

gegenereerde product- of procesinnovaties. Deze diffusie van innovaties komt langs verschillende wegen tot stand: • via samenwerking tussen bedrijven in verticale, horizontale of hybride netwerkrelaties; • via uitwisseling van kennis tussen kennisinstituten, adviesinstanties, onderwijsinstellingen en het bedrijfsleven; • via de aankoop van kennis in de vorm van licenties of in de vorm van nieuwe productietechnologie. Samenwerking met andere bedrijven In turbulente markten en snel veranderende externe omstandigheden kunnen de comparatieve voordelen van een onderneming als sneeuw voor de zon verdwijnen. Ondernemers staan daarbij voor de belangrijke uitdaging om de kosten te reduceren, de kwaliteit te verhogen en snel met nieuwe, zich van de concurrent onderscheidende, producten op de markt te komen. Ondernemingen dienen dan ook gelijktijdig uit te blinken in efficiency, kwaliteit, flexibiliteit en innovativiteit1. Om hieraan te kunnen voldoen, is een belangrijke toename van de organisatorische flexibiliteit vereist. Hiertoe dient de onderneming de interne scheidslijnen tussen marketing, R&D en productie binnen het bedrijf te slechten en dient samengewerkt te worden in multifunctionele teams. Bovendien dient dit slechten van de scheidslijnen niet alleen plaats te vinden binnen de onderneming maar ook tussen de onderneming en haar relaties met andere bedrijven. Mede omdat technologieterreinen steeds meer vervlechten en individuele ondernemingen met hun eigen R&D niet op alle terreinen actief kunnen zijn, is samenwerking van groot belang. Relaties met andere ondernemingen dienen niet langer antagonistisch opgezet te zijn maar dienen opgezet te worden als samenwerkingsrelaties en als comakership-achtige relaties. Niet de prijs is het inkoopcriterium, maar de prijs, flexibiliteit, kwaliteit, leverbetrouwbaarheid èn know how van de leverancier. Samenwerken aan nieuwe technologieën en voor het bewerken van markten dient niet gestoeld te zijn op eenzijdig winstbejag maar zal succesvoller zijn wanneer bedrijven elkaar versterken en complementaire activiteiten, kennis en vaardigheden inbrengen. Bedrijven ontwikkelen samen met hun leveranciers producten en componenten, gaan joint-ventures aan om nieuwe technologieën te exploiteren of stimuleren het ontstaan van start-ups met ideeën die intern moeilijk zijn te commercialiseren. Kortom, er zullen veel meer federaties van bedrijven ontstaan dan één unieke organisatorische entiteit2. 1 2

P.T Bolwijn en T. Kumpe, Marktgericht ondernemen; management van continuïteit en vernieuwing, Assen/Maastricht, 1992. Robert Howard, ‘Can Small Business Help Countries Compete?’, in: Harvard Business Review Paperback, The New Manufacturing, Boston, s.a.

55

Innovatie

Deze federaties kunnen vele gedaanten aannemen, maar drie hoofdvormen zijn om de toekomst te doordenken interessant om te onderscheiden: 1. Verticaal gestructureerde netwerken bestaande uit een groot aantal (toe)leveranciers en één grote onderneming. Goede voorbeelden van dergelijke netwerken zijn traditioneel te vinden in Japan. Van hoog tot laag, van eerste-echelon toeleverancier tot ‘job shop’ op het laagste echelon, bestaan er langetermijnrelaties tussen de toeleveranciers en de afnemer, wordt informatie over productiekosten en productietechnieken gedeeld, worden ingenieurs en technici over en weer gedetacheerd om nieuwe productiemiddelen te leren gebruiken en om werkmethoden te optimaliseren. Op deze wijze diffunderen nieuwe technologieën snel en wordt over en weer optimaal van elkaars kennis gebruikgemaakt. Er ontstaat een wisselwerking waardoor de risico’s van innoveren door het hele netwerk gespreid worden en er voor de uitbesteder een belangrijke externe motor ontstaat van producten procesverbeteringen. 2. Horizontaal gestructureerde netwerken met gespecialiseerde producenten die samenwerken om complete componenten of eindproducten te fabriceren. De strategische richting wordt niet aangegeven door een grote onderneming, maar door een ‘makelaar’; meestal een publiek instituut of een private organisatie waarvan de bedrijven lid zijn. Voorbeelden van dergelijke horizontaal gestructureerde netwerken zijn de industriële districten in bijvoorbeeld Italië, West-Duitsland, Zweden en Denemarken. Een bekend voorbeeld is de regio Emilia Romagna in Italië. De ongeveer 90.000 kleine industriële ondernemingen, waarvan het grootste deel minder dan 50 werknemers heeft, produceren machinegereedschappen, geautomatiseerde machines, motorfietsen, auto’s, elektronische controleapparatuur, kleding etc. En alhoewel de industriële ondernemingen in de Emilia Romagna klein zijn, kunnen zij door hun netwerken op mondiale schaal concurreren in ‘state-of-the-art’ technologische niches. Een voorbeeld in robotfabrikant FSM. Met slechts 16 werknemers vormt FSM het centrum van een klein horizontaal netwerk dat concurrerende robots mondiaal afzet voor de dieselindustrie. FSM zorgt voor het ontwerp, de assemblage, het testen en de mondiale marketing. Vijf andere lokale ondernemingen verzorgen de elektronica, de hydraulische componenten, de mechanica en het lassen. Geen van deze ondernemingen heeft meer dan 20 werknemers. Er is

56

Innovatie

slechts één grote onderneming bij het netwerk betrokken, en dat is de Duitse gigant Siemens die de motor levert1. Ook in Japan zoeken toeleveranciers elkaar in toenemende mate op om gezamenlijk nieuwe producten te ontwikkelen2, en ook in Nederland ontstaan de eerste voorbeelden3. 3. In Silicon Valley zijn de laatste jaren hybride netwerken ontstaan die het midden houden tussen verticale netwerken en horizontale netwerken. Er zijn nieuwe kleine chipfabrikanten opgekomen, bedrijven als Cypress Semiconductor, Weitek en Altera, die speciale geheugenchips ontwerpen en produceren. Door zich te richten op kleine series van zeer hoogwaardige componenten – maatproducten voor nichemarkten – zijn deze ondernemingen in staat om in de frontlinie van de technologische ontwikkeling te blijven en om veel sneller dan de traditionele chipfabrikanten nieuwe producten op de markt te brengen. Zij bereiken dit door sterke horizontale banden met elkaar aan te gaan – zoals in de horizontale netwerken – met als doel om technologische kennis te delen, om toe te leveren, om chips te fabriceren of om tot gezamenlijke productontwikkeling te komen. Net zoals in de verticale netwerken strekken deze banden zich uit tot de grote chip- en computerfabrikanten aan wie zij de feitelijke productie uitbesteden4. Ook in Nederland zien wij in toenemende mate kleine bedrijven zich richten op producten conceptontwikkeling, design en marktbewerking, terwijl zij de productie geheel uitbesteden aan specialisten en niet langer zelf investeren in productiecapaciteit. Samenwerking met de kennis- en adviesinfrastructuur en onderwijsinstellingen Voor veel bedrijven is het essentieel om te weten wáár de kennis waaraan men behoefte heeft te vinden is. Dit geldt in het bijzonder voor MKB-ondernemingen, die zelf vaak maar over een beperkte informatiezoekcapaciteit beschikken, en voor MKB-bedrijven in een klein land die per definitie veel kennis alleen maar in het buitenland kunnen vinden. Recentelijk is een aantal rapporten en handleidingen verschenen die juist het zoekproces van ondernemingen naar kennis 1

2 3 4

Robert Howard, ‘Can Small Business Help Countries Compete?’, in: Harvard Business Review Paperback, The New Manufacturing, Boston, s.a.; Gary Loveman en Werner Senenberger, ‘The Re-emergence of Small-Scale Production: An International Comparison’, in: Small Business Economics, vol. 3, nr. 1, 1991; The Economist, ‘How grey is my valley’, March 23rd, 1991; U.S. Congress, Office of Technology Assessment, Making Things Better; Competing in Manufacturing, OTA-ITE-443, Washington DC, 1990, 61, 168. Eric H. van Kooij, Technology transfer in the Japanese electronics industry; analysis of interorganizational networks supporting small and medium-sized enterprises, EIM, Zoetermeer, 1990, 33-47. Koos van Dijken, Arjen Frentz en Rob Versfeld, De internationale concurrentiepositie van Nederlandse main suppliers, Ministerie van Economische Zaken, Den Haag, 1995, 24, 25. Robert Howard, ‘Can Small Business Help Countries Compete?’, in: Harvard Business Review Paperback, The New Manufacturing, Boston, s.a.

57

Innovatie

moeten vergemakkelijken en die beogen om juist de kennisinfrastructuur ook voor kleinere bedrijven te versterken1. De ideale transparantie van de kennismarkt is daarmee nog lang niet bereikt, al zijn het stappen in de goede richting. Tot de goede stappen kunnen ook gerekend worden de pogingen om de kwaliteit van de MKB-adviseurs te vergroten en om de adviseurs een complete toolbox aan te bieden. Na pionierende activiteiten in Noorwegen (BUNT, Business Development Using New Technology) en Ierland (NTAP, National Technology Audit Programme), heeft een Europees initiatief geleid tot een compleet handboek2. Juist omdat de technologische verbeteringen in het MKB in sterke mate zich richten – en zich dienen te richten – op marktinnovaties en organisatorische verbeteringen van de bedrijfsvoering, is dit initiatief zeer welkom. Voor de MKB-bedrijven spelen daarnaast met name de onderwijsinstellingen een zeer belangrijke rol in de technologische vernieuwingen. Door middel van stagiairs van MBO- en HBO-instellingen proberen vele bedrijven op goedkope wijze nieuwe producten te ontwikkelen, marktmogelijkheden te onderzoeken en productieprocessen te verbeteren. Teruglopende leerlingaantallen voor sommige schooltypes hebben dan een indirect negatief effect op de technologische vernieuwing in het MKB.

6.5

Innovativiteit is cruciaal om door middel van productdifferentiatie vele gesegmenteerde nichemarkten te kunnen bedienen

Markten zijn uiteengevallen in velerlei deelmarkten en segmenten vanwege het hoge welvaartsniveau in de westerse wereld, het toenemende opleidingsniveau, de moderne communicatiemiddelen èn niet te vergeten de toenemende concurrentie die de aanbieders dwingt om zich te profileren en te differentiëren ten opzichte van de concurrenten. De vraag verschuift van massaproducten naar gespecialiseerde goederen. Ten gevolge daarvan neemt de assortimentsbreedte in vele sectoren toe. Een voorbeeld is MOSA dat in tien jaren tijd het assortiment wand- en vloertegels van 60 naar 1.000 heeft vergroot3. 1

2 3

58

McKinsey & Company, Towards a superior technological infrastructure, Ministerie van Economische Zaken, s.l., april 1993; Europese Commissie, Waarom het wiel opnieuw uitvinden?, Brussel/Luxemburg, 1995; Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen, Het Kennisnetwerk; de technologische infrastructuur van Nederland, Den Haag, februari 1996. European Community, The European Handbook of Management Consultancy; strategic innovation – a European approach to management consultancy, Dublin, 1995. P.T. Bolwijn en T. Kumpe, Marktgericht ondernemen; management van continuïteit en vernieuwing, Assen, 1991, 41.

Innovatie

Toen de consumenten nog de voorkeur gaven aan gestandaardiseerde producten tegen de laagst mogelijke kosten, hadden de grote producenten met hun schaalvoordelen een duidelijk voordeel in de markt ten opzichte van de kleinere aanbieders. Echter door de steeds grotere verscheidenheid van consumentenvoorkeuren en de toenemende vraag naar ‘maat’, gespecialiseerde en geïndividualiseerde producten die zo veel mogelijk bij de persoonlijke levensstijl aansluiten, ontstaan ontelbare niche- en micromarkten. Consumenten hebben een steeds duidelijker afkeer van de gedachten om dezelfde afwasmachine, diepvriespizza of stero-installatie als hun buren te moeten kopen. Door het in vele segmenten uiteenvallen van de markt voor massaproducten kan het grootschalige bedrijfsleven in mindere mate zijn schaalvoordelen uitbaten, en nemen de marktkansen voor het MKB toe. Het is met name het kleinschaligere bedrijfsleven dat de substituten aanbiedt van de traditionele gestandaardiseerde massaproducten1. Wel is het daarbij belangrijk dat de bedrijven zich bewust zijn dat succesvolle differentiatie alléén mogelijk is als zij zich door innovaties weten te onderscheiden van de concurrenten2.

6.6

Conclusie

De paradigmashift die gepaard gaat met de technologische ontwikkelingen in de informatietechnologie biedt bij uitstek kansen voor het MKB, en in nog sterkere mate voor nieuwe startende bedrijven. Het sociaal-economische, institutionele speelveld wordt geheel opnieuw gedefinieerd, en dit biedt met name kansen voor ondernemers die in staat zijn op geheel nieuwe wijze de kansen te zien. Tegelijkertijd worden alle andere ondernemingen voor belangrijke uitdagingen gesteld omdat oude vaardigheden achterhaald blijken te zijn, oude investeringen versneld afgeschreven moeten worden, geheel nieuwe concurrenten opkomen, externe relaties opnieuw gedefinieerd moeten worden etc. Daarom staan alle bedrijven voor belangrijke uitdagingen om met name marktinnovaties en organisatorische innovaties te realiseren en om de bedrijfsvoering ingrijpend te moderniseren en te flexibiliseren.

1 2

The Economist, Management Brief: Munchkin management, October 1989. J.A. van Dijken en Y.M. Prince, Zicht op de relaties tussen marktwerking, innovativiteit en export; theorie en praktijk, EIM, Zoetermeer, 1996.

59

Innovatie

tabel 6

samenvattend overzicht van het effect van de diverse aspecten van innovatie voor de drie onderscheiden typen (MKB-)bedrijven

aspecten van innovatie paradigmashift schaalnadelen productdifferentiatie productinnovaties samenwerking met andere bedrijven samenwerking met de kennis- en adviesstructuur internationaliseringsmogelijkheden Bron: EIM.

60

high-tech

volgend

indifferent

++ -++ ++ ++ + ++

+ + +

-----


7

Ondernemerschap

7.1

Inleiding

Ondernemerschap is breed ingebed in de samenleving Ondernemerschap kan een belangrijke bijdrage leveren aan economische vernieuwing, maar alleen dan wanneer ondernemerschap zich voortdurend aanpast aan de nieuwe ontwikkelingen die zich aandienen en aan de nieuwe eisen die daaruit voortvloeien. In dit hoofdstuk wordt aangeduid om welke ontwikkelingen het gaat en hoe die doorwerken op het ondernemerschap1. Ondernemerschap is tegenwoordig in brede lagen van de samenleving geaccepteerd als een mogelijkheid om invulling aan het leven te geven en om inkomen te verwerven. Het zijn niet meer alleen de traditionele ondernemersmilieus waaruit ondernemers voortkomen. Ondernemerschap is niet meer een exclusieve mannenaangelegenheid, en ondernemerschap is ook niet meer vanzelfsprekend verbonden met de leeftijdscategorie vanaf zo’n jaar of veertig; juist dertigers starten relatief in groten getale een onderneming. Een en ander komt tot uitdrukking in een groei van het aantal actieve starters van circa 24.000 in 1987 tot bijna 40.000 in 1994, een stijging van ongeveer 60%. Daarnaast groeit ook het aantal opgerichte dochterondernemingen. De keerzijde van deze toename is de stijging van het aantal opgeheven ondernemingen in dezelfde periode met ongeveer 75% van 16.700 tot 29.200. Per saldo is in de periode van 1987 tot 1994 de jaarlijkse groei van het aantal ondernemingen verdubbeld. Er ontstaan nieuwe vormen van ondernemerschap Hoewel veel ondernemers aan het ondernemen een (meer dan) volledige dagtaak hebben, is het leiden van een onderneming voor steeds meer mensen niet hun enige bezigheid. Zij kiezen er bewust voor ondernemerschap te combineren met andere activiteiten. Het leiden van een onderneming maakt voor hen deel uit van een totaal activiteitenpatroon, waar ook werk in loondienst, studie, huishoudelijke taken e.d. deel van uit kunnen maken. Dit leidt tot diverse vormen van ‘nieuw ondernemerschap’, zoals: 1

Dit hoofdstuk is hoofdzakelijk gebaseerd op: A. Bruins, Ondernemerschap na de eeuwwisseling; Een strategische verkenning, EIM, Zoetermeer, januari 1996 alsmede op: J. Bais en F.W. van Uxem, Groei van het aantal bedrijfsvestigingen in Nederland 1994, EIM, Zoetermeer, november 1996, en F.W. van Uxem en J. Bais, Het starten van een bedrijf; Ervaringen van 2000 starters, EIM, Zoetermeer, maart 1996.

61

Ondernemerschap

• parttime ondernemerschap (een onderneming leiden naast een baan in loondienst of andere activiteiten); • tijdelijk ondernemerschap (het leiden van een onderneming afgewisseld met periodes waarin men een baan in loondienst heeft of andere activiteiten uitoefent); • partnerschap in ondernemerschap (samen met een of meer anderen een onderneming leiden); • meervoudig ondernemerschap (meer dan één onderneming tegelijk leiden). Vele wegen leiden naar het ondernemerschap Door de brede inbedding van ondernemerschap in de samenleving zijn er steeds grotere groepen mensen die het fenomeen ondernemerschap van zeer nabij kennen, hetzij omdat zij zelf ondernemer zijn of zijn geweest, hetzij omdat mensen in hun omgeving ondernemer zijn of zijn geweest. Parallel aan deze verbreding is de voorbereiding van mensen op het ondernemerschap ook niet meer exclusief de route via het ondernemersonderwijs, dat wil zeggen via het leerlingstelsel en het MBO of via het cursorische ondernemerschapsonderwijs. Ondernemers komen meer en meer ook voort uit diverse, niet op ondernemerschap gerichte, opleidingen. Zo heeft een kwart tot eenderde van de starters tegenwoordig een HBO- of universitaire opleiding. Mede vanwege deze verbreding in de belangstelling voor het ondernemerschap maakt ondernemerschap in toenemende mate deel uit van het curriculum van diverse opleidingen. Ondernemerschap wordt gewaardeerd Door de politiek wordt aan ondernemerschap een hoog belang toegekend, met name vanwege de bijdrage die ondernemerschap levert aan vernieuwing van de economische structuur, aan de adequate werking van de markt en aan economische groei en daarmee aan (de groei van) de werkgelegenheid. Ondernemerschap wordt in de maatschappij op dit moment door grote groepen positief bejegend, en het imago van ondernemerschap is positief. Daar staat wel tegenover dat de onderneming/ondernemer meer en meer wordt aangesproken op zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid, en dat van ondernemingen wordt verwacht dat zij publiekelijk verantwoording afleggen van hun doen en laten. Dit varieert van het zorgen voor goede arbeidsomstandigheden in het bedrijf, het ontwikkelen van een allochtonenbeleid tot het beslissen over het al dan niet zaken doen in bepaalde landen.

62

Ondernemerschap

Ontwikkelingen in de samenleving veranderen het ondernemerschap De belangrijkste ontwikkelingen in de samenleving waardoor het ondernemerschap ingrijpend verandert, zijn: • individualisering • globalisering • vergroting van de marktwerking • informatisering • flexibilisering van arbeidsmarkt en sociale zekerheid. Het feit dat het hier ontwikkelingen betreft in de wereld rondom het ondernemerschap, betekent niet dat de ontwikkelingen eenzijdig van buitenaf doorwerken op het ondernemerschap. De ontwikkelingen worden mede gestimuleerd door wat zich voltrekt binnen de wereld van de ondernemingen; zo zijn er ondernemingen die nieuwe trends genereren of die op andere wijzen bijdragen aan veranderingen in de omgeving waarbinnen ondernemingen opereren. Niet alle ondernemingen hebben evenwel zo’n grote invloed op de ontwikkelingen.

7.2

Veranderingen in aspecten van het ondernemerschap

Aan de ondernemer worden andere eisen gesteld De veranderingen in de wereld rondom het ondernemerschap leiden ertoe dat aan de ondernemer ander eisen worden gesteld, en wel waar het gaat om de volgende aspecten van het ondernemerschap: • het omgaan met complexiteit • het onderhouden van samenwerkingsrelaties • het hanteren van informatie en kennis • het benutten van potenties van mensen • het vormgeven aan de onderneming. Kunnen omgaan met complexiteit is van levensbelang Zeker waar het de externe complexiteit zoals de fragmentatie van de markt betreft is het kunnen omgaan met complexiteit al enige tijd aan de orde. Maar deze ontwikkeling is nog lang niet volledig uitgewerkt, en bovendien zal het belang toenemen door de groeiende betekenis van netwerken van ondernemingen als antwoord op de fragmentatie van de markt. Aan samenwerkingsrelaties worden, met bijvoorbeeld co-makership in (internationale) netwerken, nieuwe dimensies toegevoegd. Daaraan dragen de nog steeds toenemende mogelijkheden van uitwisseling van informatie en kennis als gevolg

63

Ondernemerschap

van ontwikkelingen op het gebied van de informatietechnologie in belangrijke mate bij. De ontwikkelingen op het gebied van de informatietechnologie bieden de technische mogelijkheden voor het opbouwen en onderhouden van netwerken, maar de bijbehorende strategische keuzen moet de ondernemer wel zelf maken. De nog steeds groter wordende mogelijkheden van de informatietechnologie maken de onderneming opener, en de complexiteit van de informatiestromen neemt toe. Zonder goed informatiemanagement valt de informatiestroom niet meer nuttig voor de onderneming aan te wenden. Voor de ondernemer die mee wil blijven spelen, is het kunnen omgaan met complexiteit dus van levensbelang. De virtuele onderneming wordt realiteit De veranderingen in zowel de interne als de externe organisatie van ondernemingen roept het beeld op van de onderneming van de toekomst als een ‘virtuele onderneming’: de onderneming als een steeds wisselende bundeling van mensen en ondernemingen, waar informatie en deelproducten van diverse herkomst bijeen worden gebracht, zodanig dat alles bij elkaar bijdraagt aan het leveren van producten afgestemd op specifieke behoeften van de afnemers. Door de snelle veranderingen op de markt en het toenemende belang van de netwerken van ondernemingen is het voortbestaan van een onderneming in een eens gekozen vorm niet meer vanzelfsprekend. De ondernemer moet zich voortdurend beraden op de positie van de onderneming op de markt en in de netwerken en eventueel zich op het juiste moment uit de onderneming terugtrekken of de onderneming stoppen. Alle veranderingen werken door op de wijze waarop wordt omgegaan met, telkens andere, mensen binnen en buiten de onderneming; mensen die steeds beter opgeleid zijn, die ook toegang hebben tot de vergrote informatiestromen en die, mede door de netwerken waarvan de onderneming deel uitmaakt, in diverse relatienetwerken functioneren. Waar de traditionele ondernemer zich nog concentreerde op het ‘organiseren van mensen’, legt de moderne ondernemer de nadruk op het ‘motiveren van mensen’, waarbij het benutten van de vaardigheden, de kennis en de creativiteit van de mensen in de onderneming en in de netwerken waarin de onderneming is ingebed vooropstaat: personeelszaken is human resources management geworden.

64

Ondernemerschap

7.3

Aandachtspunten met betrekking tot de kwaliteit van het ondernemerschap

Verwerven van inzicht en maken van strategische keuzen steeds belangrijker De ondernemer van weleer was in de eerste plaats ‘vakman’. Als de ondernemer daarnaast over enig marktinzicht en commercieel gevoel beschikte, was succesvol ondernemerschap binnen handbereik. Met de fragmentering en het instabieler worden van markten, vooral als gevolg van het alom doorwerken van de individualisering, wordt het vakmanschap van de ondernemer relatief minder belangrijk en wordt er een steeds groter beroep gedaan op commerciële kennis en vaardigheden, terwijl daarnaast meer eisen gesteld worden aan het managen van de onderneming. Naarmate de virtuele onderneming dichterbij komt leidt dit tot een verdere accentverschuiving in de invulling van het ondernemerschap: er wordt een steeds groter beroep gedaan op de managementvaardigheden van de ondernemer. De geschetste veranderingen nopen tot versterking van het ondernemerschap. Hoewel de noodzaak tot versterking van het ondernemerschap alom aanwezig is, moet wel de kanttekening gemaakt worden dat de punten waar dit aan de orde is niet voor alle individuele ondernemers hoeven te gelden. Dat hangt samen met de grootte van de onderneming, met de ontwikkelingsfase van de onderneming, met de toegepaste technologie en met de markt waarop de onderneming opereert. Zo zijn voor solistisch opererende ondernemers in kleine ondernemingen interpersoonlijke vaardigheden minder aan de orde dan voor ondernemers in grotere ondernemingen. Productkennis en marktkennis daarentegen zijn voor de eerste groep ondernemers relatief belangrijker omdat zij daarvoor geen beroep kunnen doen op informatie van anderen in de onderneming. De situatie verandert overigens snel als een kleine onderneming deel gaat uitmaken van een netwerk of wanneer er enkele medewerkers zijn. Bovendien stoppen de ontwikkelingen in de wereld rondom de onderneming niet vóór de drempel van de solistisch opererende ondernemer in de kleine onderneming en wordt ook deze ondernemer geconfronteerd met de steeds complexer wordende buitenwereld. Anderzijds zijn het verwerven van inzicht en het maken van strategische keuzen van groot belang voor de ondernemers in de technologievolgende bedrijven. Willen deze, niet altijd hoog opgeleide, ondernemers de technologische ontwikkelingen pro-actief blijven volgen en er strategisch gebruik van maken, dan zijn grote inspan-

65

Ondernemerschap

ningen vereist. Dat betekent dat ondernemers in deze bedrijven vele managementvaardigheden moeten bezitten om de concurrentiestrijd te overleven. Versterking van het ondernemerschap mag dan in individuele gevallen relatief meer of minder aan de orde zijn, voor de collectiviteit van het ondernemerschap is er behoefte aan versterking op de volgende punten: • het ontwikkelen van het lerend vermogen • het doorzien en oplossen van complexe problemen • het gebruiken van ondersteuning bij het maken van keuzen • het doelgericht selecteren en aanwenden van informatie • het mobiliseren en motiveren van mensen • het kennis hebben van instituties.

7.4

Conclusie

Ondernemerschap is momenteel breed ingebed in de samenleving, en ondernemerschap ondervindt brede maatschappelijke waardering. Er ontstaan diverse vormen van ‘nieuw ondernemerschap’ naast het fulltime ondernemerschap. Mensen komen langs zeer verschillende wegen tot het ondernemerschap, en ondernemerschap krijgt in veel opleidingen aandacht. Diverse actuele ontwikkelingen in de samenleving leiden er tezamen toe dat het ondernemerschap verandert. Als gevolg hiervan worden aan de ondernemer andere eisen gesteld, en wel waar het gaat om de volgende aspecten van het ondernemerschap: • het omgaan met complexiteit • het onderhouden van samenwerkingsrelaties • het hanteren van informatie en kennis • het benutten van potenties van mensen • het vormgeven aan de onderneming. Hiervan is het eerste punt, het kunnen omgaan met complexiteit, van levensbelang voor succesvol ondernemerschap. Naarmate de ‘virtuele onderneming’ meer realiteit zal zijn, wordt dit des te belangrijker. Er treedt een accentverschuiving op in de vaardigheden en kennis waarover de ondernemer dient te beschikken; met name de rol van de ondernemer als manager wint aan betekenis. Kwalitatieve versterking van het ondernemerschap is noodzakelijk, en wel met name op de volgende punten: • het ontwikkelen van het lerend vermogen • het doorzien en oplossen van complexe problemen

66

Ondernemerschap

• • • •

het gebruiken van ondersteuning bij het maken van keuzen het doelgericht selecteren en aanwenden van informatie het mobiliseren en motiveren van mensen het kennis hebben van instituties.

De betekenis van de diverse aspecten van het ondernemerschap varieert voor de drie onderscheiden typen (MKB-)bedrijven, zoals in tabel 7 is aangegeven. tabel 7

samenvattend overzicht van het effect van de diverse aspecten van het ondernemerschap voor de drie onderscheiden typen (MKB-)bedrijven

aspecten van ondernemerschap omgaan met complexiteit onderhouden van samenwerkingsrelaties hanteren van informatie en kennis benutten van potenties van mensen vormgeven aan de onderneming

high-tech

volgend

indifferent

++ ++ + + +

++ + ++ + +

+ + + 0 0

Bron: EIM.

67


8

Employability: olie op het rad van flexibilisering?

8.1

Inleiding

Begripsafbakening: Employability is vaardigheden, bereidheid en gelegenheid samen Het begrip ‘employability’ is over komen waaien uit de Verenigde Staten. In 1989 definieerde Rosabeth Moss Kanter employability security als: de zekerheid dat het huidige werk de kansen op toekomstig werk vergroot1. Employability is een kenmerk van werknemers, respectievelijk het personeel van een onderneming, respectievelijk de beroepsbevolking in een sector of in de economie. De employability van werknemers wordt doorgaans opgevat als het samenspel van drie dimensies; werknemers dienen: • te beschikken over kennis en vaardigheden die hen goed inzetbaar maken; • bereid te zijn regelmatig van functie te wisselen, zowel binnen als buiten de onderneming; • te beschikken over voldoende kennis van de arbeidsmarkt om te weten waar en hoe zij hun vermogens kunnen aanbieden2. Employability is de mate waarin een werknemer bereid en in staat is tot leren en tot veranderen. Door die twee basisfactoren wordt invloed uitgeoefend op de inzetbaarheid van werknemers: • functionele inzetbaarheid: breedte aan taken binnen één functie; • kwalitatieve inzetbaarheid: bereidheid/capaciteit tot uitvoeren van verschillende functies; • kwantitatieve inzetbaarheid: bereidheid/capaciteit tot het werken op wisselende/afwijkende tijdstippen; • geografische inzetbaarheid`3: bereidheid/capaciteit tot het werken op verschillende locaties, buiten de deur. Employability is dus een samenstel van sociaal-psychologische factoren, gekoppeld aan institutionele mogelijkheden en belemmeringen.

1 2 3

R. Moss Kanter, The new managerial work. Harvard Business Review, november/december 1989. J. Gaspersz en M. Ott, Management van employability. Nieuwe kansen in arbeidsrelaties, Van Gorcum, Assen, 1996, 4. Zie ook: dr. J.F. Bolweg en G. van Beckhoven, ‘Employability, een nieuw doel voor de P&Ofunctie?’ Gids voor Personeelsmanagement, 12, 1995, 56.

69


8.2

Waarom employability?

Flexibilisering en technologische vooruitgang roepen employability op De opkomst van employability moet worden gezien tegen de achtergrond van twee verwante langetermijnontwikkelingen: flexibilisering van onderneming en arbeidsrelaties, en snelheid van technologische en organisatorische ontwikkelingen. Beide ontwikkelingen kenmerken zich erdoor dat sommige ondernemingen een actieve keuze maken voor flexibilisering, technologische ontwikkeling en organisatieverandering, terwijl andere ondernemingen (en zij zijn veel groter in aantal) geconfronteerd worden met een feitelijke noodzaak tot veranderingen, omdat zij zich anders niet staande zullen kunnen houden in een concurrerende markt. De veranderingen in organisaties hebben tot gevolg gehad dat werkgevers enerzijds zwaardere, anderzijds ook conflicterende eisen aan hun werknemers zijn gaan stellen. Werkgevers vragen ‘meer’, maar bieden ‘anders’ Werkgevers vragen: • een toenemende inzet en inzetbaarheid: alle werk willen doen, altijd ter beschikking staan; • een toenemende loyaliteit: het bedrijfsbelang vóór het individuele belang stellen, garant staan voor de positieve uitstraling naar buiten. Werkgevers (lijken te) bieden: • minder baan- en/of functiezekerheid; • minder beloningszekerheid: door de ontwikkeling van de beloning, door middel van bonussen en toeslagen, afhankelijk te stellen van de ontwikkelingen in winst en omzet; • minder zekerheid voor de toekomst: door demotie en herziening van pensioenen VUT-regelingen op de agenda te plaatsen. Roest in de raderen van de flexibilisering van de arbeidsorganisatie Employability is het praktijkantwoord op de problemen die ontstaan uit flexibilisering en snelle veranderingen in technologie en organisatie. De leerervaringen van de jaren tachtig en de eerste helft van de jaren negentig hebben veel organisaties duidelijk gemaakt dat veranderingsbereidheid en aanpassingsvermogen van werknemers tot de kernvoorwaarden van succesvolle innovatie moeten worden gerekend. Tegelijkertijd heeft het bewustzijn terrein gewonnen dat die ‘employability’ niet een vaststaand gegeven is, maar kan worden

70


beïnvloed door instrumenten van personeelsbeleid, sectorbeleid en overheidsbeleid. Vergroting van de employability van werknemers neemt in belang toe op het moment dat de flexibilisering van arbeidsrelaties haar grenzen ontmoet. Actuele ontwikkelingen zijn: • Er treedt een sterke daling op in de externe arbeidsmobiliteit van hen die een vast contract hebben1. • De groeiende onzekerheid van het werknemersbestaan gaat gepaard met een relatieve stijging van de aantrekkelijkheid van het (op zich even onzekere) ondernemerschap, en de meest succesvolle starters hebben een aantal jaren werkervaring – ze ontpoppen zich als de concurrenten van hun vroegere werkgevers. • In bedrijven en sectoren wint het inzicht veld, dat een vaste, betrouwbare kern van personeelsleden noodzakelijk is om optimaal gebruik te kunnen maken van de flexibele schil daaromheen – vandaar bijvoorbeeld het actuele werkgeversvoorstel in het bankwezen voor een CAO in drie lagen. • Uit onderzoek komt naar voren dat succesvolle innoveerders die bedrijven zijn, die een flexibele inzet van personeel als onderdeel van een brede flexibilisering van processen in de organisatie inzetten en bereid zijn in de employability van hun werknemers te investeren. Dit in tegenstelling tot bedrijven die in flexibilisering van de arbeidsrelatie een middel voor loonkostenreductie zien2. Employability als kruipolie In dergelijke omstandigheden doet employability zich ten eerste voor als een mogelijkheid om de negatieve consequenties van de flexibilisering te neutraliseren, en ten tweede als een kans om het succes van innovaties in product, proces en organisatie te vergroten.

8.3

Stand van zaken

Het is onbekend hoe employable Nederland is Employability is, als een eigenschap van werknemers, personeel of de beroepsbevolking, te meten, maar is nog nooit onderzoeksmatig vastgelegd. Wel zijn op deelterreinen onderzoeksbevindingen bekend: employability bij enkele grote ondernemingen, scholing van werkenden. Zonder analytisch en volledig naar dat materiaal te kijken vanuit employability-perspectief kunnen toch enkele impressies een idee geven3. 1 2 3

OSA, Trendrapport Aanbod van Arbeid, Den Haag, 1995. J.A. van Dijken, J.J.J. Donkers en Y.M. Prince, Flexibiliteit in bedrijfsvoering: een taak voor de overheid? EIM, Zoetermeer, oktober 1995, 20-22. Vanuit employability-perspectief zijn ook zaken als de feitelijke (interne en externe) arbeidsmobiliteit en de werkoriëntatie van werknemers van belang. Dat blijft hier buiten beschouwing.

71


Employability-beleid ook in veel grote ondernemingen nog niet gemeengoed Het enige Nederlandse onderzoeksrapport dat employability tot invalshoek van het onderzoek heeft geeft aanleiding tot de volgende observaties1: 1. Employability is geïntroduceerd door grote, gevestigde ondernemingen die gedwongen worden tot een sterke verandering in het psychologische contract met de werknemer. In Nederland gaat het om ondernemingen als Philips, de NS, de grote banken. Lifetimeemployment is daar decennia lang het uitgangspunt geweest. Er vindt een radicale heroriëntatie op dat paradigma plaats. 2. Er kan onderscheid worden gemaakt in curatief en preventief employability-beleid. Bedrijven met een curatief beleid investeren (soms veel) in interne of externe herplaatsing van personeel op het moment dat het probleem is ontstaan. Bedrijven met een preventief beleid investeren vanaf het begin van de arbeidsrelatie in vaardigheden en veranderingsbereidheid van het personeel. Het resultaat op de iets langere termijn is een grotere interne en externe mobiliteit. Werkgevers lijken sterk op curatief employabilitybeleid georiënteerd te zijn. 3. Bij werknemers leeft betrekkelijk weinig bereidheid tot werkverandering op hetzelfde niveau, hetzij intern, hetzij extern. Salarisgroei is doorgaans een vereiste voor mobiliteit, en werknemers oriënteren zich (zeker bij grote ondernemingen) sterker op de interne dan op de externe arbeidsmarkt. Er is dus vooral een grote bereidheid tot interne opwaartse mobiliteit. Werknemers lijken nog niet klaar voor employability. 4. Vrouwen, ouderen en laaggeschoolden zijn risicogroepen. Vrouwen hebben meer dan gemiddeld moeite met de aanpassingen die employability met zich mee kan brengen: onregelmatige werktijden, onvoorspelbare werktijden, verhuizing, opleiding in de eigen tijd2. Ouderen zijn wat vaker ‘vastgeroest’ (zij hebben per slot van rekening langer in omstandigheden van lifetimeemployment gewerkt), en zijn pessimistischer dan gemiddeld over hun kansen op de arbeidsmarkt. Laaggeschoolden ten slotte volgen minder vaak opleidingen en zijn minder georiënteerd op loopbaanontwikkeling. Ze zijn dus een relatief moeilijke ‘doelgroep’ voor employability-beleid. 1

2

72

Gaspersz en Ott, Management van employability. Nieuwe kansen in arbeidsrelaties. Van Gorcum, Assen, 1996. Dit verslag is gebaseerd op empirisch materiaal dat is verzameld in vier grote Nederlandse ondernemingen en geeft dus geen representatief beeld van de intensiteit en de invulling van employability in het totale bedrijfsleven. Overigens hebben mannelijke kostwinners een ander soort inflexibiliteit: in vergelijking met vrouwen zijn zij weinig bereid tot neerwaartse loonaanpassing.


Scholing in de metaalnijverheid: de werknemer geeft de doorslag Recent is een onderzoeksverslag verschenen over werknemers in de metaalnijverheid (ongeveer 280.000 werknemers, voor het overgrote deel in MKB-bedrijven)1. Hierbij dient in aanmerking te worden genomen dat de metaalnijverheid een heel behoorlijke scholingsinfrastructuur heeft: O&O-fondsen, sectorgerichte opleidingsinstituten, in CAO’s opgenomen afspraken over scholingsmogelijkheden. Dit verslag geeft het volgende beeld: • Ruim de helft van de werknemers (55%) volgde de afgelopen drie jaar een scholing. De scholingsfondsen realiseren in totaal 49% van de dagen die zouden worden aangeboden als elke werknemer maximaal van zijn scholingsrecht gebruik zou maken. Er is dus sprake van aanzienlijke onderbenutting van bestaande scholingsarrangementen. Over de hele linie is bovendien in de periode 1994-1996 géén groei aanwezig in scholingsinspanningen. • Een aanzienlijk deel van de scholing (in de orde van grootte van de helft) vindt plaats buiten de bedrijfstakgewijze scholingsafspraken om. Het initiatief tot scholing ligt meestal bij de werknemer. De betrokkenheid van de werkgever is doorgaans passief (het ter beschikking stellen van werkdagen). Zelfs in de grotere bedrijven kan minder dan de helft van de werknemers de scholingsbehoeften inpassen in een bedrijfsscholingsrooster (hoewel dat een bijna sectorbrede CAO-afspraak is). • Risicogroepen lijken ouderen en (vooral) vrouwen te zijn. Jongere werknemers nemen iets vaker deel aan scholing (maar toch altijd ook nog 49% van degenen ouder dan 45 jaar). Scholing lijkt vooral een mannenzaak: slechts 15% van de vrouwen volgde scholing. Per saldo: werkgevers laten het initiatief voor scholing over aan hun werknemers. Zij zijn (althans in de metaalnijverheid) nauwelijks bezig met een employability-beleid. Werknemers op hun beurt nemen in bijna de helft van de gevallen geen scholingsinitiatieven, hoewel ze vrijwel unaniem het belang inzien. Toch: employability wordt een blijvertje? Gaspersz en Ott voorzien voor de toekomst in ieder geval dat employability een blijvertje zal blijken te zijn, want het is een logische reactie op de toegenomen flexibiliteitsbehoefte van organisaties. Ze onderscheiden drie mogelijke toekomstscenario’s: 1. het tijdelijke contractenscenario, waarbij werknemers alleen nog maar tijdelijke contracten krijgen aangeboden en op den duur alle werknemers flexibele contracten krijgen aangeboden; 1

M.M. Sanderse, E.A. Goedhard, W. Aendekerk en M. Hoogervorst, Scholingsregelingen in de metaalnijverheid, EUR/Wetenschapswinkel, Rotterdam, juni 1996.

73


2. het segmenteringsscenario, waarbij ondernemingen trachten een relatief klein bestand van werknemers stevig aan zich te binden en de andere segmenten lossere arbeidsrelaties kennen; 3. het professionaliseringsscenario, waarbij werkgevers vaste contracten aanbieden met de duidelijke verwachting dat de medewerkers zich – ook op laag uitvoerend niveau – als professionals gedragen: alert op hun permanente ontwikkeling en bereid te vertrekken wanneer de interne inzetbaarheid niet meer hoog genoeg is of wanneer elders interessante doorgroeimogelijkheden zijn. Gegeven de nog zeer prille situatie, lijkt de conclusie dat de ontwikkeling uitsluitend volgens één van deze drie lijnen zal verlopen een voorbarige. Hooguit kan men de verwachting uitspreken dat employability op beleidsniveau in de komende jaren verder zal uitkristalliseren. Nederland betreedt een overgangsfase Op zijn minst lijkt een overgangsfase te gaan ontstaan, met forse verschillen tussen sectoren en personeelscategorieën. Zo komt uit een recent EIM-onderzoek naar voren dat in de personeelsselectie bij de meeste bedrijven nog vooral de nadruk wordt gelegd op de potentie van de medewerkers op MBO-niveau om de nu ter beschikking staande job-opening goed in te vullen, terwijl mogelijkheden van doorgroei of flexibiliteit in het bedrijf niet of nauwelijks (kunnen) meespelen1. Het aantal koplopers in employability is onder de betrokken bedrijven (zeer) klein, en bovendien selectief: er vindt vooral een herdefiniëring plaats van arbeidsrelaties met commercieel personeel (professionaliseringsscenario), terwijl voor de productie nog sterk wordt vastgehouden aan het vastekernbeleid, gekoppeld aan een semi-permanente schil van tijdelijke contracten daaromheen (segmenteringsscenario, aangevuld met het tijdelijke-contractenscenario).

8.4

Kansen

Employability biedt kansen Employability staat in het Nederlandse bedrijfsleven nog in de kinderschoenen. Binnen afzonderlijke ondernemingen zijn sommige onderdelen van een employability-beleid beter uitgekristalliseerd dan andere, maar er bestaan grote verschillen. Toch biedt employability kansen, zowel voor werkgevers als voor werknemers. 1

74

Yde van der Burgh, De procedure doorlopen. Personeelsselecties onderzocht (werktitel), EIM, Zoetermeer, nog te verschijnen.


Bedrijven vergroten aanpassingsvermogen, innovatievermogen en flexibiliteit Bedrijven kunnen door te investeren in employability verdergaan met flexibilisering van arbeidsrelaties. Door de bereidheid te investeren in bijvoorbeeld scholing van werknemers is het mogelijk verdergaande omzetafhankelijkheid van beloningsmutaties bespreekbaar te maken. Dit vergroot de mogelijkheden om in te spelen op marktontwikkelingen. Bedrijven kunnen door een langetermijn-employability-beleid hun innovatieve kracht vergroten. Zittend personeel zal gemakkelijker vernieuwend worden ingezet, en zal minder weerstand vertonen tegen externe mobiliteit. Door vergroting van de inzetbaarheid van personeelsleden binnen bedrijven kan de beschikbare arbeidskracht efficiënter worden gebruikt. Daardoor stijgt de arbeidsproductiviteit. Werknemers vergroten hun zekerheid en halen meer uit hun arbeidsleven Werknemers krijgen zekerheid, niet door zich vast te klampen aan hun arbeidsplaats, maar wel doordat ze bij beëindiging van de arbeidsrelatie niet aan het einde van hun latijn zijn. Meer of minder dramatische taferelen bij massale ontslagen zijn verleden tijd, omdat de werknemers vol goede moed op zoek gaan naar nieuwe verkoopmogelijkheden voor hun arbeidskracht1. Werknemers nutten hun kwaliteiten beter uit. Ze zijn niet (of minder) afhankelijk van de beslissingen ten aanzien van hun persoonlijke groei die de werkgever voor hen neemt. Er is minder kans op een terugval in passiviteit en op gevoelens van miskenning. Werknemers kunnen gedurende een langer gedeelte van hun arbeidzame leven in zichzelf blijven investeren. De ‘vastgeroeste’ werknemer zal een grotere zeldzaamheid worden. Er liggen kansen voor de Nederlandse arbeidsmarkt en economie Wanneer employability een breed uitgewerkt onderdeel van human resources management wordt, leidt dat tot een grotere investering (in geld en tijd) in de vaardigheden en attitudes van de Nederlandse 1

De werknemers van DAF en Fokker zijn, ondanks hun persoonlijk gevoelde drama’s, door professionele bemiddelaars voor een heel groot gedeelte gebleken goed onder te brengen te zijn bij andere bedrijven, zeker in een regio waarin veel verwante werkgelegenheid te vinden is. De inkrimping van DAF is bepaald niet funest geweest voor de werkgelegenheid of de economische spankracht van Zuid-Oost Brabant (integendeel). Achteraf kan men zeggen dat de emoties voor velen (niet voor allen) niet in verhouding stonden tot de omvang van het probleem.

75


beroepsbevolking. Dat levert een bijdrage aan employability-vergroting op nationaal niveau. De doelen op nationaal niveau zijn niet gering: • snellere, en daardoor efficiëntere allocatie van kennis en vaardigheden; • effectievere allocatie van kennis en vaardigheden doordat mismatches permanent gecorrigeerd kunnen worden; • groter aanpassingsvermogen van de economie aan conjuncturele schommelingen; • groter innovatievermogen van de economie, daardoor betere prestaties; • structureel grotere instroom in zelfstandig ondernemerschap, daardoor ook permanente prikkels tot vernieuwing; • groei in de benutting van het arbeidspotentieel van ouderen. Uiteraard zal niet ieder bedrijf en iedere werknemer een even grote bijdrage leveren aan het realiseren van dergelijke doelen, maar de uitdaging is groot.

8.5

Bedreigingen

Bedreigingen voor bedrijven Bedrijven moeten twee conflicterende invalshoeken vorm geven: interne employability, waar de eigen arbeidsproductiviteit en innovatiekracht bij gebaat zijn, en externe employability, waar langeretermijndoelen worden nagestreefd, en waar zeker op de korte termijn de revenuen vooral bij de werknemer terechtkomen. Bedrijven moeten er kortom in slagen employability zó vorm te geven dat kortetermijndoelen van het bedrijf en langetermijndoelen van bedrijf en werknemer op een efficiënte wijze met elkaar worden verbonden. Bedrijven hebben niet altijd belang bij een grote employability van de werknemer. Bij de eerdergenoemde vaste kern van het personeel is een zeker gebrek aan (externe) employability juist aan te bevelen. Het gaat immers om personeel met een sterke arbeidsmarktpositie, op dit moment bijvoorbeeld vakspecialisten en commercieel personeel. Bedrijven zullen daarom op individueel niveau altijd belang houden bij afhankelijkheid van werknemers aan hun eigen bedrijf, en moeite hebben te investeren in de mogelijkheden voor werknemers om weg te komen. Op bedrijfsniveau bestaat daarom de natuurlijke neiging het employability-beleid te richten op de zwakkere personeelscategorieën. Het beleid krijgt daardoor ook vooral een curatief karakter, en kan blijven steken in outplacement-beleid.

76


Employability versterkt de arbeidsmarktpositie van de werknemer. Over de hele linie kan employability daarom een loonkostenverhogend effect hebben. Employability zal echter ook de loonverschillen tussen werknemers doen toenemen. Vooral de meer gewilde arbeidskrachten kunnen erin slagen hoge prijzen af te dwingen, in het eigen bedrijf of elders1. Bedreigingen voor werknemers Investeren in mogelijkheden is altijd riskanter dan lifetime-employment. Werkzekerheid is – net zoals baanzekerheid dat is – een fictie, maar wel een fictie waarin het aantal momenten dat men risico loopt een stuk groter is dan in het geval van baanzekerheid. Men loopt immers risico op elk moment van overgang tussen twee functies (hetzij intern, hetzij extern). Employability richt zich vooral op de rol van de werknemer als contractpartij in een arbeidsrelatie. Dit is slechts één van zijn of haar maatschappelijke rollen. Flexibilisering daarin kan op sommige momenten op gespannen voet staan met andere rollen, zoals ouder/verzorger, huizenbezitter, e.d. Men kan niet elk moment zijn hypotheek aanpassen, en men kan ook niet elke drie maanden verhuizen wegens een nieuwe baan zonder schade aan de sociale omgeving (gezin, vriendenkring) aan te richten. Dergelijke overwegingen gelden des te sterker voor de werknemer die nog vastzit aan langetermijn-elementen in de arbeidsrelatie: met name pensioenopbouw en VUT-regeling2. Vergroting van de employability van één tweeverdiener kan riskant zijn voor het niveau van employability van de tweede. Gegeven het feit dat een groeiend deel van de Nederlandse huishoudens uit tweeverdieners bestaat, kan hierdoor een grens aan de potenties van employability worden gesteld. De flexibiliteit van de arbeidsmarkt kan worden aangetast als er een blijvende segmentering ontstaat, met een vrij smalle ‘onderkant’, een brede middenmoot en een vrij smalle ‘bovenkant’. De onderkant omvat dan het segment waarbij werknemers heen en weer geslingerd worden in perspectiefloze banen met een tijdelijk karakter. Voor 1

2

Het is de moeite waard vanuit dit perspectief te kijken naar een beroepsgroep met een zeer hoge graad van employability in de huidige situatie: de beroepsvoetballers. In deze beroepsgroep bestaan zeer grote loonverschillen (voor een belangrijk deel niet in termen van vaste basislonen maar van toeslagen op het loon), en bestaat een grote mate van arbeidsmobiliteit die vooral slecht uitpakt voor de minder kapitaalkrachtige ondernemingen. Zie bijvoorbeeld de overgang tijdens het seizoen van talentrijke voetballers van ‘kleine clubs’ naar de ‘grote’, waardoor bestaande krachtsverhoudingen nooit meer dan incidenteel kunnen worden gewijzigd. Conceptueel is het nuttig dergelijke afdrachten te beschouwen als investeringen van werknemers in de huidige arbeidsrelatie.

77


anderen (bijvoorbeeld het middenkader) zal employability minder aan de orde zijn omdat daar lifetime employment nog steeds actueel blijft. Deze vormen dan de brede middenmoot. En dan is er de bovenkant van employability-winnaars: de gewilde krachten op de arbeidsmarkt, die het uiterste uit hun sterke onderhandelingspositie kunnen halen. Ten slotte is er nog het praktische probleem van de agendering. Er is een risico van verbrokkeling (opstapeling van overlappende of juist elkaar niet versterkende kwalificaties), en er is een risico van investering zonder rendement. Employability vereist een strategische kwalificatieontwikkeling. De werknemer heeft daar moeite mee: hij kan niet de totale arbeidsmarkt voor de duur van zijn arbeidsleven overzien. De werkgever kan het vacuüm niet opvullen, omdat het hem vooral zal gaan om de productiviteitsverbetering op de korte termijn en minder om het vergroten van de externe flexibiliteit. Gegeven de weinig concrete en weinig bedrijfsgebonden opbrengsten die de werknemer zijn werkgever kan voorhouden, is te verwachten dat zonder beleid van belangenorganisaties en overheid employability vooral een sterk vak- en bedrijfsgebonden karakter zal krijgen. Een belangrijk aspect van employability-vergroting is voor werknemers het langetermijnperspectief: niet alleen het op verschillende plaatsen inzetbaar zijn, maar óók het systematisch opbouwen daarvan. Dat betekent strategieontwikkeling. Gaspersz en Ott spreken van het ontwikkelen van een persoonlijk employability-plan1. Een belangrijk onderdeel daarvan is het ontwikkelen van de instrumenten om employability (respectievelijk de eigen vaardigheden) hard te kunnen maken. Voor een deel is dat te doen: het is betrekkelijk duidelijk wat de vaardigheden zijn die behoren bij een diploma MTSElektrotechniek. Voor de wirwar van interne bedrijfsscholing, commerciële opleidingsinstituten, eendagsopleidingen etc. is het echter een groot probleem inzichtelijk te maken wat de effecten zijn op de persoonlijke employability. Een instrumentarium hiervoor ontbreekt.

8.6

Conclusie

De eerste conclusie is dat employability-beleid in Nederland in de kinderschoenen staat: er is slechts employability-beleid op onderdelen (intern gericht, outplacement), en zelfs een redelijk ingeburgerd onderdeel als scholing van werkenden biedt niet over de hele linie een florissant beeld. Kansen en bedreigingen op een rijtje zettend kan het volgende worden geconstateerd: 1

78

Gaspersz en Ott, op. cit., 89.


1. Er zijn op de lange termijn kansen verbonden aan employability: het bedrijfsleven wordt wendbaarder en innovatiever, maatschappelijke kosten door mismatches op de arbeidsmarkt worden geminimaliseerd, de arbeidsproductiviteit en de kwaliteit van het arbeidsleven kunnen erop vooruitgaan. 2. Op de korte termijn overheersen de risico’s. Employability-beleid loopt het risico door werknemers te worden opgevat als een verdere teloorgang van zekerheid. Het gevolg kan een verdere daling van arbeidsmobiliteit zijn (averechts effect). Een risico is bovendien dat een reële overdracht van verantwoordelijkheden voor employability van werkgevers aan werknemers niet zal plaatsvinden, en dat employability-beleid op bedrijfsniveau in kortetermijnbeleid en direct productiviteitsverhogende activiteiten zal blijven steken. 3. De overgangssituatie zelf brengt starheden met zich mee, met name op het punt van uitgestelde beloning: VUT-regelingen en pensioenen (veelal bedrijfs- of sectorgebonden). Vooral oudere werknemers zijn kwetsbaar: zij hebben meer geïnvesteerd (financieel en emotioneel) in de traditionele arbeidsrelatie en hebben minder tijd te verliezen. Dit geldt voor baanverandering, maar ook voor demotie. 4. Wanneer employability een breed uitgewerkt onderdeel van human resources management wordt, leidt dat tot vergroting van de vaardigheden en veranderingen in attitudes van de Nederlandse beroepsbevolking. De opbrengsten zijn dan niet gering: – snellere, en daardoor efficiëntere, allocatie van kennis en vaardigheden; – effectievere allocatie van kennis en vaardigheden doordat mismatches permanent gecorrigeerd kunnen worden; – groter aanpassingsvermogen van de economie aan conjuncturele schommelingen; – groter innovatievermogen van de economie, daardoor betere prestaties; – structureel grotere instroom in zelfstandig ondernemerschap, daardoor ook permanente prikkels tot vernieuwing; – groei in de benutting van het arbeidspotentieel van ouderen. In tabel 8 zijn de bevindingen vertaald naar de drie typen bedrijven.

79


tabel 8

samenvattend overzicht van het effect van de diverse aspecten van employability voor de drie onderscheiden typen (MKB-) bedrijven

aspecten van employability grenzen aan flexibilisering van arbeidsrelaties bereikt flexibilisering als integraal onderdeel bedrijfsproces ontvankelijkheid werkgevers ontvankelijkheid werknemers kans op professionaliseringsscenario kans op segmenteringsscenario kans op tijdelijke-contractenscenario kortetermijnrisico defensieve reactie werknemers kortetermijnrisico bedrijfseigenbelang aanwezigheid starheden in uitgangspositie onevenwichtigheden in employability-eindsituatie Bron: EIM.

80

high-tech volgend indifferent + ++ ++ + + 0 + ++

+ 0 0 0 + + 0 + 0 + 0

+ — — 0 + ++ + ++ 0


9

Slotbeschouwing

In dit afsluitende hoofdstuk worden aandachtspunten aangereikt voor de gedachtenvorming en de discussie over economische vernieuwing. De aandachtspunten vloeien voort uit de synthese van de informatie over de topics en trends in de voorafgaande hoofdstukken. Achtereenvolgens komen aan de orde: • de technisch-economische paradigmashift • het bij de tijd houden van de bedrijfsvoering • het vergroten van het leervermogen • het uitbouwen van het human resource management • het werken aan institutionele vernieuwing • demografische ontwikkelingen.

De betekenis van de technologisch-economische paradigmashift samenhangend met de technologische ontwikkelingen op het gebied van de informatietechnologie De technisch-economische paradigmawijziging die gepaard gaat met de opkomst van de informatietechnologie betekent dat ingrijpende veranderingen zullen optreden in de kapitaalgoederenvoorraad, in de vaardigheden van werknemers, in de opleidingseisen, in de arbeidsverhoudingen, in de managementstructuren en in de relaties tussen bedrijven. Daarbij horen geheel nieuwe nationale en internationale institutionele arrangementen. Bestaande zekerheden vervallen steeds vaker. Er valt dan ook niet te voorspellen aan welke producten en diensten wij over tien jaar behoefte zullen hebben en over welke vaardigheden werknemers dan dienen te beschikken. Dit betekent dat ons sociaal-economische systeem optimaal ingericht moet worden om te experimenteren, om nieuwe wegen in te slaan en om oude ‘zekerheden’ overboord te zetten. Bij het optreden van een paradigmashift is de enige strategie met kans op succes een rusteloze experimenteerdrift en een tomeloze dynamiek van trial and error. Dit maakt innovativiteit, ondernemerschap en employability tot een dwingende noodzaak. Het opvoeren van de innovativiteit is van groot belang om maximaal gebruik te maken van de vele – nu nog onbekende – mogelijkheden die zich voordoen. Innovativiteit die zich zeker niet dient te beperken tot het ontwikkelen van geheel nieuwe producten en processen. Maar tevens een sterke nadruk legt op het voortdurend verbeteren van producten en diensten, op markten organisatie-innovaties en

81

Slotbeschouwing

op institutionele vernieuwingen. Vele radicale vernieuwingen kenmerken zich door het opnieuw toepassen van bestaande kennis in geheel andere combinaties. Een attitude van ‘wat vandaag onmogelijk is, is morgen een groot succes’ dient een wezenskenmerk te worden van ons sociaal-economisch systeem. In het tomeloze ‘trial and error’-zoekproces naar nieuwe product-markt-dienstencombinaties is een groot aantal mislukkingen geen teken van zwakte maar juist van kracht. Het zijn met name de kleine nieuwe ondernemingen, starters en nieuwe toetreders, die daarbij een wezenlijke rol spelen. Deze eenlingen, outsiders, bedrijven en bedrijfjes kunnen alleen een plaats op de overvolle markt veroveren door andere product-markt-dienstencombinaties aan te bieden dan de bestaande aanbieders. Per definitie moeten zij dingen anders doen, moeten zij experimenteren, moeten zij uit mislukkingen nieuwe kracht putten om de bestaande bedrijven succesvol te kunnen beconcurreren. De echte vernieuwingen zullen van deze outsiders komen, omdat de weerstanden in bestaande bedrijven om alle zekerheden overboord te zetten en om rigoureus afscheid te nemen van het succes van vandaag en gisteren veelal onoverkomelijk zijn. Dit wil niet zeggen dat voor bestaande bedrijven geen toekomst is weggelegd. Indien zij een innovatieve cultuur weten te creëren in het eigen bedrijf en met andere bedrijven geheel nieuwe samenwerkingsrelaties weten te realiseren en indien zij bestaande zekerheden overboord durven te zetten, dan kunnen zij door hun klantencontacten en hun distributiekanalen zelfs een aanzienlijke voorsprong hebben op nieuwe bedrijven. Wel dienen de assets voortdurend ter discussie te staan en niet als een garantie voor de toekomst te worden beschouwd. Om een dergelijk open innovatief klimaat te realiseren, is het van belang om steeds nieuwe mensen aan te trekken, om de interne en externe mobiliteit te vergroten en om binnen de onderneming werknemers intrapreneurs te laten zijn, die weten waar het bedrijf naartoe wil gaan, die eigen initiatieven nemen en die klantenrelaties optimaliseren. In groepsdiscussies met ondernemers blijkt dat zij het creëren van een dergelijke cultuur als hun belangrijkste uitdaging zien; een veel belangrijkere uitdaging dan het veroveren van een nieuwe markt of het realiseren van een nieuwe product- of procesinnovatie. Daarmee krijgt employability een belangrijke strategische en culturele dimensie om te kunnen overleven in de onzekere bedrijfsomgeving die gepaard gaat met de paradigmashift.

82

Slotbeschouwing

Het voortdurend veranderen en optimaliseren van de bedrijfsvoering Uit het voorafgaande is reeds duidelijk geworden dat voor alle bedrijven (high-tech, technologievolgend, technologie-indifferent) het voortdurend veranderen van de bedrijfsvoering een dwingende noodzaak is. En op dit terrein zijn – ondanks alle afslankoperaties, reorganisaties en managementadviezen – nog grote verbeteringen te realiseren. Vele ondernemers van kleine en middelgrote ondernemingen hebben geen duidelijk idee van de trends waaraan zij het hoofd moeten bieden. Zij zijn zich niet bewust dat prijs, kwaliteit, snelheid, leverbetrouwbaarheid, productvernieuwing, het overnemen van functies van afnemers èn het voortdurend opnieuw vormgeven aan hun relaties met leveranciers, afnemers èn concurrenten dè nieuwe spelregels zijn van het concurrentiespel, en dat allemaal simultaan. Veel ondernemers zijn nog steeds sterk technisch georiënteerd, en hebben weinig affiniteit met de markt, met de problemen van de klant, met de strategie en met organisatie- en human resource vraagstukken. Terwijl laatstgenoemde aspecten veel belangrijker zijn geworden dan de ‘techniek’. Vele kleine en middelgrote bedrijven (en tot middelgroot dienen dan ook bedrijven met enkele honderden werknemers gerekend te worden) hebben geen enkel idee welke parameters hun productkwaliteit en hun productiviteit beïnvloeden. Het bedrijfsproces kan in dat geval dan ook nauwelijks gestuurd worden en kan slechts met zeer grote vertragingen aangepast worden aan de voortdurend veranderende klantenwensen. Men ontleent de bedrijfsvoeringsinformatie aan traditionele boekhoudsystemen en men ontbeert goede managementinformatiesystemen. Hiernaast is men zwak ingebed in (ook informele) netwerken, en men hanteert nauwelijks de klankbordfunctie van adviseurs, commissarissen etc. Belangrijke verbeteringen in de bedrijfsvoering van kleine en middelgrote bedrijven zijn tevens te realiseren door de relaties met toeleveranciers op strategische wijze vorm te geven. Alléén al in het (internationaal) gaan inkopen van grondstoffen, halffabrikaten en toeleveringen die men voorheen zelf maakte of die men van de traditionele vaste (lokale) leverancier betrok, zijn aanzienlijke kosten-, kwaliteits- en flexibiliteitsvoordelen te behalen. Maar de mogelijkheden om de bedrijfsvoering te optimaliseren gaan verder. Door bewust te zoeken naar complementariteit, door het ver-

83

Slotbeschouwing

vullen van functies voor andere bedrijven die deze functies niet (meer) willen vervullen, door het bewust afstoten van bepaalde activiteiten, en door met andere bedrijven nieuwe producten te ontwikkelen en markten te veroveren, kunnen de bedrijven aanzienlijk aan (internationale) concurrentiekracht winnen. Deze nieuwe relaties en samenwerkingsvormen kunnen allerlei gedaanten aannemen (horizontale, verticale en hybride netwerken) en hoeven zeker niet beperkt te blijven tot andere bedrijven, maar kunnen uitgebreid worden naar kennisinstellingen. Door actief met andere bedrijven en kennisinstellingen in nieuwe netwerken te participeren en deze netwerkrelaties voldoende dynamisch te laten zijn, ontstaan ook vele mogelijkheden om employability inhoud te geven. Medewerkers leren nieuwe bedrijven en organisaties kennen, worden tijdelijk elders gedetacheerd om de samenwerking inhoud te geven en maken zich op deze wijze nieuwe kennis en vaardigheden eigen. Leervermogen van de samenleving en van het bedrijfsleven Een belangrijk aandachtspunt in het kader van innovatie, ondernemerschap en employability is het leervermogen van ondernemers, werknemers, bedrijven en de samenleving in zijn totaliteit. Ondernemers, en ondernemers in spe dienen niet alleen goed in techniek en de beste vakman te zijn (zoals in het verleden), maar dienen op de hoogte te zijn van de trends en de omgevingsonzekerheden, dienen een strategische visie op de toekomst te kunnen ontwikkelen en uitdragen, moeten de veranderingen in de markt strategisch kunnen begrijpen, moeten een teamspeler kunnen zijn met medewerkers en met concullega’s, en goed met mensen en andere bedrijven kunnen samenwerken. De ondernemer dient met name over goede algemene managementvaardigheden te beschikken, moet als een coach zijn medewerkers motiveren en dient zich niet te verschuilen achter zijn vakbekwaamheid. Ondernemersopleidingen, ondernemerscursussen en managementtrainingen dienen hieraan dan ook voldoende aandacht te besteden. Voor werknemers is belangrijk dat zij in hun eigen ontwikkeling blijven investeren en hun baas en manager hierop blijven aanspreken. Vanwege de grote onzekerheid welke specifieke vakbekwaamheid in de toekomst nodig is, dient men zich in toenemende mate in te stellen op lifelong learning en doet men er verstandig aan om de investeringen in algemene vaardigheden (IT, talen, relatiemanagement, verkooptrainingen, klantvriendelijkheid e.d.) niet op een laag pitje te zetten. Voor bedrijven is het van groot belang dat zij méér investeren in medewerkers en opleidingen. Dit is zeker van belang voor kleine en

84

Slotbeschouwing

middelgrote bedrijven die met een geringer imago op de arbeidsmarkt dan de grote bekende ondernemingen (Océ, Stork, Philips, Unilever e.d.) in toenemende mate moeite zullen hebben om de schaarser wordende schoolverlaters te recruteren en die anders geconfronteerd worden met een vergrijzend personeelsbestand met achterhaalde vaardigheden. Omdat de vaardigheden, ambitie en inzet van medewerkers een echt concurrentieel voordeel creëren dat niet makkelijk is te imiteren, in tegenstelling tot de techniek, dienen bedrijven zelf strategisch na te denken over de aard en intensiteit van training, scholing en bijscholing. Dit gaat verder dan een obligaat cursussen aanbieden vanuit het aanbod van de bedrijfstakgewijze O&O-fondsen. Voor het MKB betekent dit een hele ommezwaai. Voor alle opleidingsinstellingen biedt de noodzaak om de innovativiteit, het ondernemerschap en de employability in de BV Nederland te vergroten belangrijke uitdagingen. Aan hun aanpassingsvermogen en flexibiliteit om de dynamiek in het bedrijfsleven te volgen, en liefst vóór te blijven, worden grote eisen gesteld. Het dichten van de kloof tussen bedrijfsleven en onderwijs is niet langer een wenselijkheid maar een absolute noodzaak die tot geheel andere institutionele arrangementen dwingt. Human resource management Omdat de vaardigheden, inzet en betrokkenheid van medewerkers het daadwerkelijke onderscheid in de markt uitmaken, dient het bedrijfsleven human resource management tot het hart van de onderneming te maken. Alleen op deze wijze heeft het bedrijf kans de vele nog onbekende veranderingen in de bedrijfsomgeving het hoofd te bieden. Voor het MKB liggen hierin belangrijke uitdagingen. Trefwoorden van een modern personeelsbeleid en up-to-date human resource management zijn: opleiden, opleiden en nog eens opleiden. Dit betekent: opleidingsplannen strategisch inbedden, opleiden om de interne en externe mobiliteit van medewerkers te vergroten, het vergroten van de multifunctionaliteit van medewerkers, het leren werken in teamverband, het aantrekken van hoger opgeleiden en het bewust werken aan een attractief imago op de arbeidsmarkt. Medewerkers, bazen, managers en ondernemers moeten leren veranderen en moeten leren veranderingen te accepteren. Institutionele vernieuwingen De paradigmashift die gepaard gaat met de technologische ontwikkelingen in de informatietechnologie zal oude institutionele arrangementen tot een anachronisme maken en zal geheel nieuwe, nu nog onbekende, institutionele arrangementen vereisen.

85

Slotbeschouwing

Uit de voorafgaande hoofdstukken kunnen een paar ontwikkelingsrichtingen aangegeven worden op welke terreinen deze institutionele vernieuwingen wenselijk zijn: • Toetredingsdrempels zullen nog meer dan in het recente verleden geslecht moeten worden om nieuwe toetreders met geheel nieuwe product-dienst-marktcombinaties voldoende ruimte te geven. • Omdat startende bedrijven en nieuwe toetreders een belangrijke rol spelen in de vernieuwingsprocessen en zij met name de spelers zijn die geheel nieuwe product-dienst-markt-technologiecombinaties tot ontwikkeling zullen brengen en geheel nieuwe concepten zullen uitproberen, dient de experimenteerrol van deze nieuwe bedrijven maatschappelijke erkenning te krijgen. De huidige maatschappelijke ‘ontkenning’ van deze experimenteerrol via de faillissementswetgeving en de pariastatus die een, in eerste instantie, niet-succesvolle starter te beurt valt, is dringend aan herziening toe. • De traditionele scheidslijnen tussen branches, die veelal in stand gehouden worden door institutionele arrangementen (bedrijfsverenigingen, werkgevers- en ondernemersorganisaties), mogen niet langer een belemmering zijn voor de dynamiek in het bedrijfsleven. • In het voorafgaande is reeds aangestipt dat belangrijke veranderingen wenselijk zijn in de onderwijswereld om de kloof tussen bedrijfsleven en onderwijs versneld te dichten. • Om geheel nieuwe samenwerkingsvormen tussen bedrijven en kennisinstellingen mogelijk te maken, dienen nieuwe contractvormen mogelijk gemaakt te worden. • De employability van medewerkers wordt aan alle kanten ontmoedigd door verouderde institutionele arrangementen in de sfeer van sociale zekerheid, arbeidsverhoudingen, pensioenregelingen, hypotheken e.d. Demografische ontwikkelingen De mobiliteit van werknemers in het MKB is hoger dan de mobiliteit van werknemers in het grootbedrijf. Binnen het MKB wordt op deze wijze in niet onbelangrijke mate inhoud gegeven aan employability, en vervullen de MKB-bedrijven over en weer een belangrijke opleidingsfunctie. Deze hoge mobiliteit van de werknemers in het MKB gaat tevens gepaard met een gemiddeld lagere beloning van de werknemers in het MKB ten opzichte van die in het grootbedrijf. Het MKB heeft daardoor in de afgelopen jaren kunnen profiteren van een relatieve hoge flexibiliteit in het personeelsbestand, het aantrekken van nieuwe werknemers die ervaringen hebben opgedaan in andere

86

Slotbeschouwing

bedrijven, en dat alles tegen relatief lage loonkosten. Deze voordelen kunnen de relatief hoge groei van de MKB-bedrijven verklaren en zijn mede een oorzaak voor de gunstige werkgelegenheidsontwikkeling in het MKB. Gezien de toekomstige demografische ontwikkelingen is het niet zonder meer zeker dat deze gunstige ontwikkeling in het MKB kan blijven bestaan en dat het MKB de banenmotor kan blijven. De reductie van het aantal toetreders op de arbeidsmarkt en de toekomstige krappe arbeidsmarkt kunnen voor een dubbele klem zorgen op de ontwikkeling van het MKB. Enerzijds kan de toename van de loonvoet door de groeiende krapte op de arbeidsmarkt het loonkostenvoordeel van het MKB verkleinen, en anderzijds kan de mobiliteit van de werknemers verkleinen omdat de ondernemers er alles aan zullen doen om de goede schaarser wordende werknemers vast te houden. Op deze wijze kan de opleidingsfunctie van en binnen het MKB worden aangetast en kan de employability in het gedrang komen ten detrimente van de groeimogelijkheden van het MKB. In deze context is nog een ander aspect van groot belang voor de groeimogelijkheden van het MKB. Nieuwe ideeën en verbeteringen van de bedrijfsvoering worden in belangrijke mate aangedragen door nieuwe, jonge, hoger opgeleide medewerkers die het bedrijf binnenkomen. Deze medewerkers stellen heilige huisjes ter discussies, doorbreken scheidslijnen tussen afdelingen en hebben de ambitie om in projectgroepen te werken aan allerlei verbeteringen in de bedrijfsvoering. In allerlei toonaarden bezingen ondernemers het belang van het aantrekken van nieuwe medewerkers om tot vernieuwingsprocessen te komen. Gelet op de te verwachten daling van het aantal nieuwe toetreders op de arbeidsmarkt, zal het (MKB-)bedrijfsleven in mindere mate gebruik kunnen maken van de vernieuwingsimpuls van nieuwe werknemers. Dit maakt het nog belangrijker om de externe mobiliteit van de zittende medewerkers te vergroten en om door middel van opleiding, scholing en bijscholing te zorgen voor méér vernieuwingsgezindheid bij de bestaande medewerkers.

87


Reeds verschenen EIM-rapporten 1997 Reeks I A9701 Bedrijfsleven in beeld: De zonnestudio; drs. D. Snel; prijs ƒ 25,A9702 Handelsbeleid in de Europese Unie; drs. M.L.A. Peters; prijs ƒ 35,A9703 Dutch SMEs in international perspective. Fast growing companies, the Netherlands and Europe; Cinzia Mancini en Marjolein Peters; prijs 30 ECU A9704 Kleinschalig Ondernemen 1997. Deel 1: De economische ontwikkeling 1996-1998; prijs ƒ 95,A9705 The impact of selection on the firm-size wage differential. Evidence from the Netherlands; dr. M.H.C. Lever, drs. W.H.M. van der Hoeven en drs. P.C. de Goeij; prijs ƒ 35,A9706 Ondernemen in 1998; een een verkenning van het middenen kleinbedrijf; prijs ƒ 70,A9707 Ondernemen in de Detailhandel 1998; Sectorscoop; drs. Y. van der Burgh, R. in ‘t Hout, drs. P.J.J. Leunissen en drs. E. van Straten; prijs ƒ 75,A9708 Ondernemen in het Ambacht 1998; Sectorscoop; drs. M.J. Overweel en drs. D. Snel; prijs ƒ 75,A9709 Ondernemen in de Groothandel 1998; Sectorscoop; drs. Y. van der Burgh, G. de Jong, drs. E. van Straten en J.M. van der Zwan; prijs ƒ 75,A9710 Kleinschalig Ondernemen 1997. Deel 2: Dynamiek van bedrijven en werkgelegenheid; prijs ƒ 65,A9711 Ondernemen in de Diensten 1998; Sectorscoop; P.A. van Eck van der Sluijs en drs. Y. van der Burgh; prijs ƒ 75,A9712 Ondernemen in de Industrie 1998; Sectorscoop; drs. R.M. Braaksma en ir. J.A. Becht; prijs ƒ 75,A9713 Perceptions and experiences of enterprises on the European Single Market; Karin de Lind van Wijngaarden; prijs ƒ 35,A9714 Oplevend ondernemerschap in Nederland; trends, achtergronden, ervaringen; prijs ƒ 75,A9715 Bedrijfsleven in beeld: Internet Providers; drs. K.R. Jonkheer; prijs ƒ 25,A9716 Technologische samenwerking in de industrie en de zakelijke diensten; ir. H.E. Hulshoff en drs. D. Snel; prijs ƒ 75,A9717 Bedrijfsleven in beeld: Wervings- en selectiebureaus; drs. P.Th. van der Zeijden; prijs ƒ 25,A9718 Entrepreneurship in the Netherlands, New firms: the key to competitiveness and growth; diverse auteurs; gratis A9719 Strategies and characteristics of SME entrepreneurs going international; Karin de Lind van Wijngaarden; prijs ƒ 35,A9720 Bedrijfsleven in beeld: Het fitnesscentrum; drs. W.D.M. van der Valk en P.A. van Eck van der Sluijs; prijs ƒ 25,-

89

Reeds verschenen EIM-rapporten

A9721 A9722 A9723 A9724 A9725 A9801

Meer personeel gevraagd in het MKB, drs. P.A. van der Hauw, drs. P.J.M. Vroonhof en drs. K.M.P. Brouwers; prijs ƒ 50,Employment in the European Union, Karin de Lind van Wijngaarden, Wessel Visser en Koos van Elk; 20 ECU De innovativiteit van de Nederlandse industrie, dr. Y.M. Prince; prijs ƒ 50,Bedrijfsomgeving en concurrentiepositie, drs. A.B. Zwaard, J. Roomer en drs. R. Hoevenagel; prijs ƒ 50,Bedrijfsleven in beeld: Het kassenbouwbedrijf; drs. D. Snel; prijs ƒ 25,Consument en marktwerking, drs. H.J. Heeres, G. Regter en drs. J.F. Suyver, prijs ƒ 50,-

Reeks II B9701 De elektronische snelweg en het MKB, dr. ir. J.W.M. Gerrits, drs. K.R. Jonkheer en M. van der Linden; prijs ƒ 50,B9702 Personeelswerving tussen strategie en willekeur; werving en selectie in de grafische industrie en de elektronicabranche; drs. Y. van der Burgh; prijs ƒ 35,B9703 Personeelsbeleid in enkele MKB-bedrijven; drs. C.L.Y. Koch en drs. E. van Straten; prijs ƒ 35,B9704 Entrepreneurship, Economic Growth and What Links Them Together; Sander Wennekers, Roy Thurik & Folkert Buis, prijs ƒ 35,B9705 Het gebruik van IT in de ingenieursbranche; drs. K. Jonkheer en drs. D. Snel; prijs ƒ 35,-

90

Ondernemen met visie. Kansen en uitdagingen voor de ondernemer aan de vo o ra vo n d van het jaar 2000

Recommend Documents