Omschakelen van klant naar werknemer Een verkennend onderzoek naar de functie van Jobcoach SoZaWe Alex Hekelaar
Omschakelen van klant naar werknemer Een verkennend onderzoek naar de functie van Jobcoach SoZaWe
Februari 2009
Alex Hekelaar
© 2009 dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheid [SoZaWe], Sociaal-wetenschappelijke Afdeling, Rotterdam Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke wijze dan ook zonder voorafgaande toestemming van de uitgever
Inhoudsopgave Voorwoord
5
1
Inleiding
7
1.1
Aanleiding tot het onderzoek
7
1.2
Aard van het onderzoek
7
1.3
Onderzoeksvragen
8
1.4
Werkwijze
8
1.5
Opbouw van het rapport
2
3
10
Kenmerken Jobcoachfunctie
11
2.1
Inleiding
11
2.2
2.3
Jobcoach W&S 2.2.1 Aanleiding 2.2.2 Doel 2.2.3 Probleemanalyse 2.2.4 Methodiek 2.2.5 Functieprofiel 2.2.6 Taken Jobcoach D&BW
11 11 12 12 13 13 14 14
2.4
Vergelijking met Jobcoachfunctie D&BW
17
2.5
2.6
Externe Jobcoach 2.5.1 Inleiding 2.5.2 Methodiek Begeleid Werken 2.5.3 Jobcoach Work2 Vergelijking met Jobcoachfunctie Work2
17 17 18 19 20
2.7
Onderzoek naar Jobcoaching
21
2.8
Aandachtspunten onderzoek Jobcoachfunctie
25
Behoefte interne Jobcoachfunctie
27
3.1
Inleiding
27
3.2
Omvang behoefte
27
3.3
Probleemdefiniëring
29
3.4
Oplossingsstrategieën 3.4.1 Versterking regiefunctie klantmanager 3.4.2 Uitbreiding begeleidingstaken werkgever 3.4.3 Reorganisatie uitvoering re-integratiebeleid 3.4.4 Inzet Jobcoach
30 30 31 31 31
4
Ervaringen interne Jobcoachfunctie 4.1
Werkwijze projecten
33
4.2
Bestandsgegevens 4.2.1 Project Transport en Logistiek 4.2.2 Project Buurtserviceteams Ervaringen en oordelen 4.3.1 Behaalde resultaten 4.3.2 Redenen uitval 4.3.3 Rol Jobcoach 4.3.4 Bereikbaarheid en inzet 4.3.5 Benaderingswijze en houding Jobcoach 4.3.6 Bekendheid en duidelijkheid Jobcoachfunctie 4.3.7 Matchingsproces 4.3.8 Facilitering Jobcoachfunctie 4.3.9 Projectverantwoording 4.3.10 Samenwerking Werkpleinen Conclusies
35 35 36 37 37 38 39 41 41 41 42 43 43 44 44
4.3
4.4
5
33
Conclusies en aanbevelingen
47
5.1
Conclusies
47
5.2
Aanbevelingen
49
Literatuurlijst
53
Voorwoord Het gemeentelijk re-integratiebeleid staat onder vuur. Vooral de kosteneffectiviteit wordt stevig bekritiseerd (zie o.a. Nicis, november 2008). Hoewel het nodige valt aan te merken op de gehanteerde rekensystematiek, bestaat er consensus over het feit dat ondanks alle inspanningen uitstroom naar regulier betaald werk een moeizame zaak blijft. Tegelijkertijd wordt o.a. vanuit de politiek meer het belang benadrukt van nazorg. Zo gaf Dominic Schrijer (wethouder Werk, Sociale Zaken en Werkgelegenheid Rotterdam) onlangs aan dat het in 2009 vooral zaak is om de mensen aan het werk te houden en te voorkomen dat ze onnodig terugvallen in de bijstand. Met de kredietcrisis wordt dat volgens hem een hele klus (bestuursdienst, januari 2009). Uit dit rapport komt de omschakeling van klant (bijstandsgerechtigde) naar werknemer als een belangrijk struikelblok voor duurzame arbeidsre-integratie naar voren. Daarbij gaat het niet alleen om de moeite die klanten hebben om hun gedrag en houding (blijvend) te veranderen, ook blijken andere betrokkenen zoals SoZaWe, re-integreerders en werkgevers problemen te ervaren met deze overgang. SoZaWe staat nu voor de uitdaging om de overstap van klant naar werknemer binnen het gemeentelijk re-integratiebeleid en de eigen organisatie verder vorm te geven. Daarbij bestaan er verschillende mogelijkheden waaruit men kan kiezen, waaronder de inzet van interne Jobcoaches. Ik ben van mening dat dit rapport een bescheiden, maar niettemin belangrijke, bijdrage kan leveren aan dit keuzeproces om tot een meer effectief en duurzaam re-integratiebeleid te komen. Februari 2009 Alex Hekelaar
5
1
Inleiding 1.1
Aanleiding tot het onderzoek
Sinds maart 2008 loopt het project ‘Transport en Logistiek’ dat tot doel heeft klanten van SoZaWe op te leiden voor een functie binnen de transportwereld. Het is een samenwerkingsproject van SoZaWe, Daad en de Roteb. SoZaWe-klanten kunnen via een opleiding en het opdoen van werkervaring bij de Roteb doorstromen naar de reguliere arbeidsmarkt (gemeente Rotterdam, juni 2008). Om deze doelstelling te bereiken is het belangrijk een zo hoog mogelijk percentage deelnemers te laten slagen voor de opleiding en de uitval dus zo laag mogelijk te houden. Hiertoe is, als experiment, door de afdeling Werk en Scholing een Jobcoach aan het project toegevoegd. De Jobcoach is in dienst van SoZaWe. Het gaat hier met andere woorden om een interne Jobcoach dit in tegenstelling tot Jobcoaches die in dienst zijn van re-integratiebedrijven of de werkgever; de externe Jobcoaches Hoewel het project Experiment inzet Jobcoach nog moet worden geëvalueerd blijkt de inzet van Jobcoaches in een stroomversnelling te zijn geraakt want inmiddels zijn binnen het project Buurt Service Teams (BST) 4 interne Jobcoaches geplaatst op de twee instroomlocaties en via Daad is er een interne Jobcoach ondergebracht bij het onderdeel Rofood/RoClean van de Roteb. De taak van deze Jobcoaches is dezelfde als die van de eerder genoemde coach. Ook binnen het project BST is het doel handhaven en opdoen van werkritme en werknemersvaardigheden. Daarnaast is onlangs het zogenaamde Floraproject van start gegaan waaraan tevens een Jobcoach van SoZaWe is verbonden en zijn er plannen om een Jobcoach bij het Havenproject Revit 2 in te gaan zetten (Peeters, juli 2008). Door deze ontwikkeling is er bij de afdeling Werk en Scholing behoefte ontstaan om te onderzoeken welke mogelijkheden er zijn voor de inzet van een interne Jobcoach. De inzet van Jobcoaches is voorheen namelijk vooral door derden, zoals het re-integratiebedrijf Work2, gepleegd (gemeente Rotterdam, juni 2008).
1.2
Aard van het onderzoek
Het terugdringen van de uitval uit trajecten en succesvolle doorstroom zijn primaire doelen van de inzet van de interne Jobcoaches. Helaas kunnen we in kwantitatieve zin nog weinig zeggen over de behaalde resultaten op dit vlak. De Jobcoaches zijn daarvoor te kort werkzaam en het aantal (soorten) trajecten waarbinnen de Jobcoach wordt ingezet, is daarvoor nog te beperkt. Bovendien is door de wijze waarop het experiment is opgezet de meerwaarde van de Jobcoach per definitie niet betrouwbaar te bepalen. Ook al zouden we op betrouwbare wijze de resultaten van de trajecten waar de Jobcoach deel vanuit maakt kunnen vaststellen, is vervolgens niet te zeggen in 7
welke mate deze resultaten toegeschreven kunnen worden aan de inzet van de Jobcoach (nettoeffectiviteit). Er bestaat namelijk geen vergelijkbare re-integratiepraktijk zonder Jobcoach (controlegroep) en er ontbreekt een uitgebreide methodiekbeschrijving. De afdeling Werk en Scholing heeft ons daarom gevraag om een verkennend onderzoek uit te voeren naar de behoeften die leven ten aanzien van het product Jobcoaching. Dit met als doel om inzicht te bieden in de mogelijkheden en aandachtspunten voor de verdere ontwikkeling en inzet van de interne Jobcoachfunctie binnen SoZaWe.
1.3
Onderzoeksvragen
De volgende onderzoeksvragen staan centraal in het onderzoek: 1. Hoe groot is de behoefte binnen SoZaWe aan een Jobcoach? Hierbij moet worden gedacht aan de behoefte van teams/klantmanagers in het domein Werk. Hebben zij voor deze groepen behoefte aan iemand die er zorg voor draagt dat de uitval tot een minimum wordt beperkt en de doorstroming maximaliseert of wordt al in voldoende mate in deze behoefte voorzien? Bij dit laatste moet gedacht worden aan de Detacheringsconsulenten en Jobcoaches van de afdeling Detacheren & Begeleid Werken (D & BW), de externe Jobcoaches van Work2, de trajectbegeleiders van de Roteb of de klantmanagers zelf die deze begeleiding op zich nemen. 2. Welke functionele kenmerken zijn noodzakelijk voor een Jobcoach? Aspecten die hierbij aan bod komen zijn: is het geformuleerde takenpakket voor de Jobcoach adequaat? Blijkt het bij de lopende projecten tot de gewenste resultaten te leiden (minder uitval, meer doorstroming). Zijn de nu benoemde functionele kenmerken te vergelijken met die van Jobcoaches die al enige tijd werkzaam zijn en met een vergelijkbare doelgroep werken? Hierbij kan gedacht worden aan Jobcoaches die met klanten met een functionele beperking werken (CoenenHanegraaf 1998, van Aarts et al. 2007) of mensen die zonder hulp moeilijk werk kunnen vinden (FIAS-AFCI 2004, Lefebrve 2004). 3. Op welke wijze moet de functie van Jobcoach ingebed zijn in de organisatie van SoZaWe? Meer specifiek moet gekeken worden of de aansturing van de Jobcoaches centraal moet gebeuren of decentraal via de werkpleinen. Wat zijn de voor- en nadelen van een interne Jobcoach tegenover een externe Jobcoach zoals die bij re-integratiebedrijven wordt ingezet?
1.4
Werkwijze
Ten einde de onderzoeksvragen te beantwoorden hebben we eerst een korte literatuurstudie uitgevoerd (o.a. recente evaluatieonderzoeken, projectbeschrijvingen en functieprofielen) om een beeld te krijgen van wat de belangrijkste kenmerken zijn van de Jobcoachfunctie, en de 8
verschillende vormen waarin Jobcoaching in het algemeen en specifiek binnen het Rotterdamse reintegratiebeleid voorkomt. Om tot een vergelijking van taken te komen met die van andere vergelijkbare Jobcoaches hebben we met het afdelingshoofd van D&BW gesproken en met een teamchef van Work2. De behoeften die leven ten aanzien van de functie van Jobcoach en de wijze waarop de functie kan worden ingebed in de organisatie van SoZaWe hebben we bepaald door in gesprek te gaan met beleidsmedewerkers van de afdeling Regie Werk en Inkomen en van de afdeling Werk en Scholing. Daarnaast hebben we vijf teamchefs re-integratie geïnterviewd die werkzaam zijn op de verschillende Werkpleinen. Voor het bepalen van de behoefte aan Jobcoaches van SoZaWe bij werkgevers hebben we gesprekken gevoerd met het plaatsvervangende hoofd van Daad en een afdelingshoofd van de Roteb. Tenslotte hebben we deelgenomen aan het werkoverleg van de stuurgroep “All in One”, bestaande uit: een accounthouder Roteb van SoZaWe, een accounthouder SoZaWe van Roteb, een vertegenwoordiger van de beleidsafdeling Roteb, een vertegenwoordiger P&C van Roteb, een vertegenwoordiger P&C van SoZaWe, een vertegenwoordiger van de afdeling D&BW van SoZaWe en een vertegenwoordiger van het Jongerendistrict van SoZaWe. Voor het in kaart brengen van de resultaten hebben we een korte analyse gemaakt van het bestand dat in het kader van het project Transport en Logistiek is gemaakt. Verder hebben we gesproken met degenen die te maken hebben gehad met de Jobcoach T&L. Zoals een vijftal deelnemers aan het project, een werkbegeleider en opleider die vanuit de Roteb bij het project is betrokken. Tenslotte hebben we een projectbijeenkomst bijgewoond bestaande uit beide werkbegeleiders en de opleider van de Roteb, de Matchmaker (Daad), de Jobcoach (SoZaWe) en de projectleider (SoZaWe). Hoewel het experiment in opzet beperkt was tot de praktijk van de Jobcoach binnen het project Transport en Logistiek, hebben we besloten ook het project Buurt Serviceteams (BST) in het onderzoek te betrekken aangezien de doelstellingen en methodiek van de daar werkzame Jobcoaches dezelfde is en het project al een aantal maanden loopt. Het onlangs gestarte Floraproject voldoet niet aan deze voorwaarden en laten we daarom buiten beschouwing. Met betrekking tot het project Buurtserviceteams hebben we met twee van de vier Jobcoaches op de instroomlocaties gesproken en een analyse gemaakt van het deelnemersbestand van de Roteb (oktober 2007-oktober 2008). Op basis van dit bestand hebben we de situatie een aantal maanden voor en na de inzet van de Jobcoaches kunnen vergelijken. Door de korte looptijd van de projecten en het onderzoek hebben de uitkomsten noodgedwongen een globaal karakter. We schetsen de mogelijkheden voor de inzet van de interne Jobcoachfunctie en geven aandachtspunten die bij de ontwikkeling en organisatie van de Jobcoachfunctie binnen het gemeentelijk re-integratiebeleid van belang zijn.
9
1.5
Opbouw van het rapport
Het rapport heeft de volgende indeling. In hoofdstuk 2 beschrijven we de belangrijkste kenmerken van de interne Jobcoachfunctie en vergelijken de functie met andere bestaande functies in het reintegratieveld die hetzelfde doel hebben. Op basis van literatuuronderzoek kijken we welke kenmerken van de Jobcoachfunctie van belang zijn voor het behalen van de boogde doelen. In hoofdstuk 3 inventariseren we de omvang en aard van de behoeften die leven ten aanzien van de interne Jobcoachfunctie. We kijken in hoeverre het probleem van uitval binnen de trajecten zich voordoet, en welke mogelijkheden men ziet om de uitval terug te dringen. Vervolgens stellen we in hoofdstuk 4 de resultaten van de projecten aan de orde en de bijdrage die de Jobcoaches daaraan hebben geleverd. We kijken, voor zover mogelijk, in hoeverre de interne Jobcoach in de verschillende behoeften kan voorzien en welke functionele kenmerken van de Jobcoach in de praktijk van belang zijn. We besluiten het rapport met de belangrijkste conclusies over de mogelijke meerwaarde van een interne Jobcoachfunctie en doen aanbevelingen over de wijze waarop deze functie eventueel in de toekomst verder ontwikkeld kan worden.
10
2
Kenmerken Jobcoachfunctie 2.1
Inleiding
De doelstelling van het experiment interne Jobcoach is uitval binnen het project Logistiek en Transport te voorkomen en antwoord te geven op de vraag of en eventueel waar de functie van interne Jobcoach meerwaarde kan hebben binnen het re-integratieveld. Om deze doelstelling te kunnen realiseren dienen we eerst inzicht te krijgen in de wijze waarop de interne Jobcoach wordt verondersteld een bijdrage te leveren aan het terugdringen van de uitval. In paragraaf 2 gaan we in op de achtergrond, het doel, de methodiek en organisatiewijze van de interne Jobcoachfunctie. De belangrijkste alternatieven om de uitval terug te dringen zijn de inschakeling van consulenten en Jobcoaches van de afdeling Detacheren en Begeleid Werken en de inzet van externe Jobcoaches. In paragraaf 3 gaan we daarom in op de methodiek van de Jobcoaches en Detacheringsconsulenten van de afdeling Detacheren en Begeleid Werken. In paragraaf 4 maken we een vergelijking met een andere veelgebruikte methode: het Begeleid Werken. Re-integratiebedrijf Work2 werkt in principe vanuit deze methodiek en wordt door de verschillende betrokkenen als belangrijkste ‘concurrent’ van de interne Jobcoach gezien. Ter afsluiting van hoofdstuk 2 zetten we op basis van bestaande inzichten uit de literatuur de belangrijkste factoren op een rij die samenhangen met de resultaten van de Jobcoach. Ook benoemen we een aantal aandachtpunten voor het onderzoek naar de behoeften aan en ervaringen met de interne Jobcoach.
2.2
Jobcoach W&S
In deze paragraaf gaan we in op de functie van Jobcoach W&S. Met welke doel is deze functie in het leven geroepen, welke specifieke rol dient de Jobcoach binnen de experimentprojecten te vervullen en op welke wijze wordt de Jobcoach verondersteld binnen de experimentprojecten de omschreven doelstellingen te realiseren?
2.2.1
Aanleiding
Op 1 maart 2008 is een nieuw project met de titel “Voorschakelen en Doorschakelen voor Transport en Logistiek” van start gegaan. Doel van het project is klanten van SoZaWe op te leiden voor een functie binnen de transportwereld. De klant wordt eerst in de gelegenheid gesteld om werkervaring op te doen op een werkplek van de Roteb, het zogenaamde Voorschakeltraject. Het Voorschakeltraject is een gezamenlijke activiteit van SoZaWe, Daad en Roteb. Om uitval bij deze doelgroep te voorkomen en een zo groot mogelijk slagingspercentage te waarborgen is aan de afdeling Werk en Scholing gevraagd een interne Jobcoach te leveren, zo geeft het projectplan aan. De achterliggende reden zou een hoge uitval binnen de BST zijn en de 11
positieve ervaringen die met het inzetten van een Jobcoach bij Work First zijn opgedaan, aldus de opstellers van het projectvoorstel. Waaruit die positieve ervaringen bestaan, wordt niet vermeld. Inmiddels zijn vier Jobcoaches op de instroomlocaties van de BST van start gegaan om de uitval in dit project te verminderen. De Jobcoach van Transport en Logistiek is als begeleider en achtervang aan het BST-project verbonden.
2.2.2
Doel
Doel van de interne Jobcoach is het bevorderen van het slagingspercentage en terugdringing van de uitval bij de werkgever. In het projectplan Experiment Inzet Jobcoach ontbreken criteria over de mate waarin de uitval door de Jobcoach verminderd zou moeten worden, dan wel het slagingspercentage zou moeten worden verhoogd. Voor het project Voorschakelen en Doorschakelen Transport en Logistiek (gemeente Rotterdam, november 2007) waar één van de Jobcoaches bij werkzaam is, stelde men een voorlopig uitstroompercentage van 60% voor. Daarbij wordt aangegeven dat dit een zeer ambitieus percentage is gezien het feit dat de uitstroom uit de BST-projecten op dat moment volgens de opstellers van het plan 28% bedraagt en de uitstroomdoelstelling voor de Voorschakelbedrijven van de Roteb op 20% is vastgesteld. De haalbaarheid zou volgens de opstellers van het projectvoorstel sterk samenhangen met een instroom van geschikte kandidaten. De Voorschakeltrajecten en de instroomlocaties BST hebben vooral tot doel de deelnemers werknemersvaardigheden en arbeidsdiscipline bij te brengen. Werkcoördinatoren, docenten en naaste collega’s bij de Roteb spelen daarin een belangrijke rol. Maar ook de Jobcoach. Naast het ‘opvoeden van de klant’ hebben de Jobcoaches vooral tot taak de voorwaarden voor het slagen van het traject zo gunstig mogelijk te maken. Dit dient te gebeuren door mogelijke knelpunten aan de kant van de werknemer en/of de werkgever te identificeren en daarop actief te reageren. De Jobcoach treedt op als bemiddelaar, maar kan ook fungeren als informatiebron of als doorverwijzer.
2.2.3
Probleemanalyse
Hoewel onduidelijk is wat de belangrijkste oorzaken zijn van de uitval1 bestaat het beeld dat dit te maken heeft met de problemen die ontstaan wanneer men de overgang van klant naar werknemer moet maken. De reden voor uitval wordt gekoppeld aan het feit dat klanten niet op tijd komen of, met regelmaat, helemaal niet komen opdagen. Naast gebrek aan arbeidsdiscipline en werknemersvaardigheden, worden de oorzaken gezocht in het feit dat de klanten problemen hebben op financieel gebied (o.a. schulden), psychosociale problemen ondervinden of zorgverplichtingen hebben (zoals kinderen en het verlenen van mantelzorg) waarbij ze onvoldoende ondersteuning krijgen. Van de medewerkers van de Roteb wordt verondersteld dat zij onvoldoende in staat zijn om de projectdeelnemers hierbij te helpen, maar ook de klantmanagers en uitstroomconsulenten zouden hierbij tekort schieten. Problemen dienen snel gesignaleerd en actief aangepakt moeten
1
12
De SWA is in oktober 2008 een onderzoek gestart naar de precieze oorzaken van de uitval binnen de Roteb-trajecten. In februari 2009 zal over dit onderwerp een rapport worden uitgebracht (Wentink 2008).
worden. Klantmanagers en uitstroomconsulenten van W&S zouden door hun hoge werkdruk onvoldoende in staat zijn om een dergelijke intensieve trajectbewakingsrol te vervullen. Natuurlijk kan er ook voor gekozen worden om een Jobcoach van een re-integratiebedrijf in te huren. Volgens de bedenkers van het project zou dat echter veel meer kosten, dan de inzet van eigen mensen die al over de benodigde kennis van de re-integratieproblematiek zouden beschikken.
2.2.4
Methodiek
Er is geen sprake van een formele, uitgewerkte Jobcoachingsmethodiek waarnaar gewerkt moet worden. De Jobcoaches dienen te vertrouwen op hun kennis en ervaring die ze eerder met de doelgroep hebben opgedaan. De Jobcoaches zijn gericht op de eerste periode dat een klant aan het werk gaat en daarbij gaat men ervan uit dat ze grotendeels met dezelfde problemen worden geconfronteerd als de klantmanagers van SoZaWe. De Jobcoach dient zoveel mogelijk gebruik te maken van de bestaande voorzieningen om klanten te ondersteunen. Hij zou zelf geen actieve zorg moeten bieden, maar klanten moeten doorverwijzen. Het feit dat de Jobcoach vanuit SoZaWe wordt gerekruteerd maakt dat hij of zij bekend is en toegang heeft tot de benodigde organisaties en instellingen. Deze kwaliteiten worden als belangrijkste voordelen van een interne Jobcoach gezien in vergelijking tot een externe Jobcoach. Overigens worden in de onderzochte projecten de nodige eisen gesteld aan de instroom qua gezondheid, verslaving e.d. Daarmee wordt de kans verkleind dat de Jobcoach met dergelijke problemen wordt geconfronteerd. De persoonlijke aandacht die de Jobcoach aan de klant geeft (huisbezoek, gesprekken op de werkplek), de laagdrempeligheid van de Jobcoach (op de werkplek aanwezig, altijd mobiel bereikbaar) en de mogelijkheid tot sanctioneren zou de benodigde motivatie, werknemersvaardigheden en ondersteuning tot gevolg moeten hebben waarmee klanten in traject blijven.
2.2.5
Functieprofiel
De functie Jobcoach W&S is nog weinig geformaliseerd en de taken van de Jobcoach blijken beperkt. Er bestaat geen officiële functie ‘Jobcoach’ binnen SoZaWe. De werkzame Jobcoaches hebben de formele functie van klantmanager op de afdeling Werk en Scholing. Opvallend daarbij is dat ze niet de bevoegdheden van een klantmanager hebben. Zo kunnen ze geen gegevens en mutaties invoeren in de automatiseringssystemen Raak en GWS4all/ Socrates. Ook kunnen ze niet zelfstandig (sanctionerende) maatregelen opleggen. De Jobcoach kan slechts de klantmanager van de betreffende deelnemer verzoeken om dit te doen. Er is geen open sollicitatieronde geweest en de Jobcoaches zijn grotendeels op informele wijze in de functie terecht gekomen. De officieel gestelde functie-eisen sluiten overigens nauw aan bij de kennis en vaardigheden die een klantmanager heeft, zoals kennis van en affiniteit met personen die een grote afstand tot de arbeidsmarkt hebben en HBO werk- en denkniveau op het gebied van traject- en loopbaanontwikkeling (functieprofiel Jobcoach Buurtservice Teams m/v). Er worden geen verdere opleidings- en werkervaringseisen gesteld, bijvoorbeeld met betrekking tot coachingsvaardigheden. De Jobcoaches hebben een tijdelijk contract voor de duur van het project. 13
2.2.6
Taken
Volgens het functieprofiel Jobcoach Buurtserviceteams dient de interne Jobcoach deelnemers op de werkplek te begeleiden en te ondersteunen op het gebied van houding, gedrag, arbeidsethos, ziekteverzuim en bij andere, niet-werkgerelateerde zaken (o.a. schuldenproblematiek). Naast trajectbewaking en –ondersteuning zien we in het functieprofiel van de Jobcoach duidelijk de taak trajectverantwoording terugkomen. Dit is logisch gezien het feit dat het tegengaan van uitval uit de trajecten de primaire aanleiding was voor de inzet van de Jobcoach. Op dit punt overlappen de taken van de Jobcoach met die van de uitstroomconsulenten van de afdeling Werk en Scholing. Eén van de redenen dat de Jobcoaches BST zijn ingebracht was ook om de uitstroomconsulenten te ontlasten. Het doen van huisbezoeken en het beantwoorden van de vele vragen die zich in de eerste periode van deelname aan de BSTtrajecten voordoen was voor de uitstroomconsulent niet te behappen. Interventies van Jobcoaches kunnen op de aanbodkant (werknemers) en op de vraagkant (werkgevers) en op de werkplek (fysiek en sociaal) zijn gericht. De functie van de interne Jobcoach is primair gericht op de deelnemers van het project; op zij die gevaar lopen uit een leerwerktraject te vallen achter de broek te zitten en te helpen oplossingen te vinden voor hun persoonlijke problemen. Daarnaast richten de interne Jobcoaches zich op problemen in de communicatie en coördinatie tussen de verschillende betrokkenen: werkgever, werknemer/klant/deelnemer, klantmanager, Matchmaker Daad, docent bedrijfsschool Roteb, die een gevaar kunnen betekenen voor het slagen van het traject. Tenslotte is ook het voorkomen van uitval na uitstroom naar regulier werk een taak van de interne Jobcoach. Zo is in de functie van de Jobcoach opgenomen dat hij of zij voor een periode van 6 tot 9 maanden na uitstroom contact houdt met de deelnemer en de werkgever om eventuele problemen tijdig te kunnen tackelen en zo uitval na uitstroom te voorkomen. In concreto dient de interne Jobcoach de volgende taken te vervullen (Peeters, juli 2008): • Sociale sturing: vraagbaak/doorverwijzing bij problemen van deelnemers (schulden, psychosociaal, uitkering) • Begeleiding deelnemers bij afwezigheid/ziekte etc. • Aanspreekpunt voor direct leidinggevenden bij problemen met deelnemers (en andersom) • Trajectmanagement: verantwoordelijk voor individuele traject van deelnemers (doorloopt deelnemer alle stappen binnen de planning?) • Administratie (ondersteuning bureau Werk ihkv basisadministratie) en Staf Werk (rapportages) • Communicatie/ informeren klantmanager en Matchmaker van Daad • Bewaken tot standkoming van de voortgangsrapportage en het uitstroomprofiel
2.3
Jobcoach D&BW
De afdeling Detacheren en Begeleid Werken (D&BW) verzorgt het werkgeverschap, de detachering, loonkostensubsidie, plaatsing en trajectbegeleiding van zogenaamde Wsw- en Wiwwerknemers namens de gemeente Rotterdam (SoZaWeb, januari 2009).
14
De Wet sociale werkvoorziening (Wsw) maakt passend werk mogelijk voor mensen met een lichamelijke, verstandelijke of psychische handicap, of een combinatie daarvan. De Wiw (Wet inschakeling werkzoekenden) gaf langdurig werkzoekenden, uitkeringsgerechtigden en werkloze jongeren de mogelijkheid werkervaring op te doen via werkervaringsplaatsen en opleidingen. Met de invoering van de nieuwe Wet werk en bijstand (Wwb) is de Wiw op 1 januari 2004 afgeschaft. Op dit moment heeft D&BW nog 1050 (oud) Wiw-werknemers in dienst (website Gemeente Rotterdam, januari 2009). De detacheringconsulenten en Jobcoaches van D&BW, begeleiden de werknemers die vanuit de Wet sociale werkvoorziening (Wsw) en voormalige Wet inschakeling werkzoekenden (Wiw) bij werkgevers werken. Voor wat betreft het detacheren voert D&BW het werkgeverschap uit. Zij verstrekt loonkostensubsidies aan werkgevers die kandidaten begeleid werken in dienst hebben. Verder heeft D&BW verschillende hulpverlenende instanties in huis die contact opnemen met de werknemer bij ziekte of arbeidsongeschiktheid. Er is begeleiding beschikbaar van Arbo-artsen, arbeidsdeskundigen, Riagg medewerkers en bedrijfsmaatschappelijk werkers. De accountmanagers van D&BW dienen matches tot stand te brengen tussen vraag en aanbod op de markt van gesubsidieerde arbeid (Wiw en Wsw). Werknemers van D&BW bestaan uit mensen die om verschillende redenen moeite hebben met het vinden van een baan. Omdat ze een arbeidshandicap hebben, weinig opleiding, geen werkervaring, een taalachterstand of omdat ze al lange tijd thuiszitten. Vaak gaat het om een combinatie van redenen. D&BW kijkt, naar eigen zeggen, vooral naar wat deze mensen wèl kunnen. De medewerkers van D&BW zoeken een werkplek waarmee de werknemer werkervaring en zelfvertrouwen kan opbouwen en in een arbeidsritme komt. Vervolgens zou dan vanzelf het uitzicht op een reguliere baan toenemen. Het streven van D&BW is, zo geeft men zelf aan, zoveel mogelijk plaatsingen na verloop van tijd om te zetten in een normale arbeidsrelatie tussen werkgever en werknemer. Overeenkomstig met de nadruk vanuit de overheid om werknemers van binnen (sociale werkplaats/Roteb) naar buiten (detachering, reguliere werkplek) te krijgen zijn de consulenten van D&BW zich breder dan voorheen bezig gaan houden met de acquisitie van vacatures. Daarbij is men gaan samenwerken met DAAD, het werkgeversservicepunt van de gemeente Rotterdam. D&BW genereert ook zelf vacatures, vanwege de specifieke doelgroep (SoZaWeb 2009). In de praktijk verwachten ze bij D&BW echter niet dat veel van hun werknemers (nog) zullen uitstromen naar regulier betaald werk. Medewerkers in een Begeleid Werken-baan (Wsw) krijgen begeleiding van een Jobcoach van D&BW. De Jobcoach kan de medewerker inwerken en zonodig blijven ondersteunen. Ook bewaakt de Jobcoach het arbeidscontract en voert gesprekken over het persoonlijke ontwikkelingsplan (POP) en het functioneren van de werknemer. De gedetacheerde werknemers krijgen begeleiding van een detacheringconsulent van D&BW. Deze begeleiding is minder intensief dan die door de Jobcoach wordt geboden. De detacheringsconsulent vormt een vast aanspreekpunt waar medewerkers met hun vragen of problemen terecht kunnen en zal hen eventueel doorverwijzen naar deskundige hulpverleners. D&BW vervult naar werkgevers toe de functie van het zorgen voor: gemotiveerde werknemers, een vaste contactpersoon bij D&BW en voorzieningen die de risico’s voor werkgevers beperken. Het is de bedoeling 15
dat voor het eind van het jaar de functies Detacheringsconsulent en Jobcoach in elkaar worden geschoven. Vanaf 1 oktober 2007 is men bij D&BW anders gaan werken. Tot dan toe had iedere Wiwwerknemer een ‘vaste’ detacheringconsulent. Bij een grotere organisatie met meerdere Wiwwerknemers, kwamen dan ook verschillende consulenten over de vloer om zaken over de begeleiding van werknemers te bespreken. Verschillende organisaties spraken daarop de wens uit om zoveel mogelijk met één en dezelfde detacheringconsulent te gaan werken. D&BW heeft daarom besloten om de detacheringconsulent te koppelen aan de werkgeversorganisatie. Dit noemt men bij D&BW inlenergericht werken. Ook de werknemer zou volgens D&BW hiervan profijt kunnen hebben omdat hierdoor de detacheringconsulent vaker op de werkplek komt, er meer persoonlijk contact is, de detacheringconsulent een beter inzicht krijgt in de werksituatie, er meer gelegenheid is voor een gesprek met de begeleider en een overplaatsing binnen de organisatie gemakkelijker kan worden geregeld. In het functieprofiel wordt de Jobcoach WSW (D&BW, 25 augustus 2008) verantwoordelijk geacht voor het bij elkaar brengen van de kandidaten van zijn caseload en de werkgevers (match), voor het coachen van de kandidaten en voor het plaatsen van deelnemers door middel van het maximaliseren van het reguliere karakter van de arbeid. Daarbij is de Jobcoach bevoegd tot het inzetten van subsidies ten behoeve van de bemiddeling van kandidaten naar reguliere betaalde arbeid. Als functie-eisen gelden: Hbo werk- en denkniveau, kennis van de (Rotterdamse) arbeids- en reintegratiemarkt, organisatie gedragscompetenties (integriteit, klantgerichtheid en resultaatgerichtheid), functiefamilie gedragscompetentie (oordeelsvorming) en functiespecifieke gedragscompetenties (creativiteit, overtuigingskracht, initiatief en plannen & organiseren). In het profiel worden vijf resultaatgebieden onderscheiden: matching, coaching, uitstroom, werkgeversaccountbeheer en acquisitie, en tenslotte administratief beheer caseload en voorlichting. Op al deze resultaatgebieden worden kernactiviteiten en meerdere prestatie-indicatoren vermeld. De Consulent Detacheren wordt verantwoordelijk geacht voor het detacheren van de werknemers van zijn caseload bij inleners (matchen); voor het praktiseren van goed werkgeverschap; voor het beheer van zijn inlenersaccount; voor uitstroom door middel van het maximaliseren van het reguliere karakter van de arbeid (profiel Consulent D&BW, 1 september 2008). Daarbij is de Consulent bevoegd tot het voorbereiden van arbeids- en detacheringovereenkomsten en het uitvoeren van het werkgeverschap voor zijn caseload. Ook in het functieprofiel van consulent worden resultaatgebieden en bijbehorende kernactiviteiten en prestatie-indicatoren onderscheiden. Het gaat daarbij om de volgende resultaatgebieden: detacheren, werkgeverschap, uitstroom, inlenersaccountbeheer en acquisitie en tenslotte administratief beheer caseload en voorlichting. De functie-eisen zijn gelijk aan die van de Jobcoach D&BW.
16
2.4
Vergelijking met Jobcoachfunctie D&BW
Het eerste dat opvalt, is dat het functieprofiel van de Jobcoach D&BW, en in mindere mate van de Detacheringsconsulent, niet alleen meer taken omvat, maar dat de profielen ook nog eens veel verder zijn uitgewerkt dan het functieprofiel van de Jobcoach Werk en Scholing. Daarbij kunnen we stellen dat er een grote overlap is in het functieprofiel van de Jobcoach W&S en de Detacheringsconsulent van D&BW. Bij beide afdelingen is de Consulent-/Jobcoachfunctie een hooggekwalificeerde baan (HBO-niveau) en heeft deze tot doel: een vast aanspreekpunt te bieden voor vragen of problemen van medewerkers en werkgevers, te zorgen voor gemotiveerde werknemers en medewerkers en door te verwijzen naar deskundige hulpverleners. Ze werken werkgevergericht (accounthouderschap) en zijn – een deel van de tijd - aanwezig op de werkplek van de deelnemer/werknemer. Voorkomen van uitval bij de werkgever behoort bij beide functies tot de kerntaken. We zien overigens niet alleen op papier een overlap tussen de werkzaamheden van W&S en D&BW, maar ook in de praktijk wordt de overlap bij de Roteb-projecten, met enige frustratie, ervaren door de betrokkenen. Het belangrijkste verschil is de grotere nadruk die D&BW legt op het begeleiden van de werkgever en Werk en Scholing op de relatie met de uitkeringsorganisatie. Dit komt overeen met de oorspronkelijke doelgroepindeling. Bij D&BW begeleidt de Joboach en Consulent mensen die met loonkostensubsidie werken en bij de Jobcoach Werk en Scholing ging het in beginsel om klanten die met behoud van uitkering aan de slag gingen. Inmiddels wordt dit verschil steeds minder belangrijk, aangezien de Jobcoaches W&S die bij de BST werken zich ook steeds vaker gaan richten op de begeleiding van medewerkers die met loonkostensubsidie daar aan de slag gaan. Een ander verschil is dat binnen de functieprofielen van D&BW het doorstroom-/uitstroomdoel van de werkervaringplek expliciet wordt benadrukt, terwijl uitstroom binnen de experimentprojecten vooral tot het takenpakket van de Matchmaker van Daad wordt gerekend. De methodiek van D&BW is gebaseerd op die van het Supported Employment (SE). Het voert te ver om te onderzoeken in hoeverre de uitgangspunten van SE terug zijn te vinden in de werkwijze. Wat de methodiek inhoud komt in de volgende paragraaf aan de orde.
2.5
Externe Jobcoach
2.5.1
Inleiding
De functie van Jobcoach komen we vooral tegen binnen de sector arbeidsre-integratie van arbeidsgehandicapten. Het UWV beschrijft de Jobcoach als een persoonlijke coach die mensen met een handicap begeleidt, traint en helpt bij het vinden en behouden van werk. De Jobcoach maakt samen met de persoon in kwestie een inschatting van diens mogelijkheden en beperkingen en gaat vervolgens op zoek naar een geschikte werkplek en functie. De Jobcoach dient volgens het UWV de cliënt te begeleiden in het gevonden werk, wat betekent dat hij of zij helpt bij het aanleren 17
van de taken, helpt met het invullen van formulieren en alle anderen zaken die hulp vereisen. Wanneer de cliënt de werkzaamheden zelfstandig kan uitvoeren dient de Jobcoach zich steeds meer terug te trekken. Wanneer er weer behoefte aan begeleiding ontstaat, bijvoorbeeld bij een uitbreiding van het takenpakket, dient de Jobcoach weer zorg te dragen voor de benodigde begeleiding (Website UWV re-integratie). Met de toenemende aandacht voor de arbeidsre-integratie van bijstandsgerechtigden en nietuitkeringsgerechtigden heeft Jobcoaching ook zijn weg gevonden buiten de wereld van de arbeidsgehandicapten in het gemeentelijk re-integratiebeleid. Het feit dat men bij de re-integratie van het bijstandsbestand steeds meer geconfronteerd wordt met moeilijk bemiddelbare klanten en hoge uitvalcijfers op de werkplekken, heeft een belangrijke impuls hieraan gegeven. De Jobcoach van Work2 wordt door de verschillende betrokkenen en in de experimentopzet als belangrijkste “concurrent” van de interne Jobcoachfunctie gezien. De oprichter van Work2 heeft bedacht dat mensen die langdurig in de uitkering zitten eigenlijk ook gehandicapt zijn en dat de methodiek van Supported Employment (Begeleid Werken) ook gebruikt kan worden bij de arbeidsmarkttoeleiding van deze categorie klanten. Daarom zullen we eerst op hoofdlijnen op deze methodiek ingaan. Vervolgens richten we ons nader op de specifieke invulling van de Jobcoachfunctie bij Work2.
2.5.2
Methodiek Begeleid Werken
De functie van Jobcoach vindt haar oorsprong in de Verenigde Staten in de methodiek van het Supported Employment (SE). Dit is een methode “die wereldwijd wordt gebruikt om mensen met een lichamelijke of verstandelijke beperking of een chronische ziekte (terug) te leiden naar de arbeidsmarkt en hen te ondersteunen op weg naar volwaardige participatie aan de maatschappij in het algemeen en aan arbeid in het bijzonder” (te Peele et. al. 2007, p.209). Begin jaren ‘90 is in Nederland een begin gemaakt met het ontwikkelen van Begeleid Werken, zoals Supported Employment hier bekend kwam te staan, en werd ‘Jobcoaching’ van arbeidsgehandicapten wettelijk als voorziening verankerd. Dit betekent dat werknemers en werkgevers gespecialiseerde ondersteuning (Jobcoaching) kunnen krijgen op de reguliere werkplek (Aarts et al. april 2008). Het coachen gebeurt door gecertificeerde Jobcoachingsorganisaties (Regeling erkenning voor Jobcoachingsorganisaties). Tot voor kort konden geen formele scholingseisen worden gesteld aan de Jobcoach vanwege het ontbreken van een officiële opleiding, maar inmiddels is ook de eerste erkende post-HBO opleiding tot Jobcoach van start gegaan. Begin 2008 hebben de eerste Jobcoaches hun 1 jarige post HBO-opleiding met een formeel erkend diploma afgesloten. In het Begeleid Werken staat de individueel vraaggerichte benadering centraal. Een onderdeel van de methodiek is coaching op de werkplek. De centrale doelstellingen van de coaching zijn: het leren functioneren op de werkplek (ontwikkelen van functionele en sociale vaardigheden, en in dat kader cognitieve, emotionele/affectieve en communicatie vaardigheden), het bieden van ondersteuning en een voorbeeldfunctie aan de werkgever en collega-werknemers, en het bijdragen aan de integratie en emancipatie van de werknemer (Coenen-Hanegraaf et al. 1998). Het voert te ver om hier de door Coenen-Hanegraaf et. al. (1998) genoemde twintig vereiste kwaliteiten van een Jobcoach te vermelden. Centraal staat in ieder geval dat de Jobcoach beschikt over kennis en 18
vaardigheden om het Begeleid Werken in de praktijk tot uitvoer te kunnen brengen. Daarnaast worden onder andere genoemd: algemene kennis van de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt en het beleid dat ten aanzien daarvan gevoerd wordt, netwerkbeheer (werkgevers, sociale partners e.d.) en de vaardigheid om specifiek kennis van bedrijf en functie te verkrijgen (o.a. bedrijfssfeer, inhoud functie, ontwikkelingsmogelijkheden, noodzakelijke vaardigheden). Uiteindelijk zou het Begeleid Werken de kans op duurzame arbeidshervatting moeten vergroten doordat de klant met meer kennis en vaardigheden wordt toegerust om een baan te vinden die bij zijn of haar wensen en mogelijkheden past.
2.5.3
Jobcoach Work2
Centraal in de methodiek van het re-integratiebedrijf Work2 staat de intensieve, persoonlijke relatie die wordt aangegaan met de werkzoekende. Dit is geen kantoorrelatie, maar wel een zakelijke relatie waarbinnen er sprake moet zijn van loyaliteit en wat voor elkaar over hebben. Dat is in eerste instantie wat ervoor zou moeten zorgen dat de klant in beweging komt, gaat nadenken over zijn leven en wat hij zou moeten doen om er uiteindelijk voor te zorgen dat hij economisch zelfstandig wordt. Er wordt niet vanuit kantoor gewerkt, maar vanuit de leefomgeving van de klant. Mensen hebben namelijk strategieën om dingen in een gesprek verborgen te houden - die in de thuissituatie wel aan het licht komen - waardoor ze later uitvallen, zo geeft de Teamchef van Work2 aan. Zij noemt het voorbeeld van iemand die als huishoudster aan de slag wil en waarvan bij huisbezoek blijkt dat ze geenszins in staat is om haar eigen woning op orde te houden. De Jobcoaches dienen eerst uitgebreid de tijd te nemen om de klant te leren kennen en om zijn sociale netwerk in kaart te brengen. Daarbij worden de achtergrond en (arbeids)participatiebelemmeringen van de klant in beeld gebracht. Er wordt gekeken of er al gebruik gemaakt wordt van bepaalde voorliggende voorzieningen. Indien dat niet het geval is, wordt de toeleiding verzorgd en zorgt de Jobcoach ervoor dat de juiste procedures worden gevolgd. Vervolgens wordt gekeken naar wat voor werk de klant kan gaan doen. Bij voorkeur wordt een arbeidsplaats gevonden via het eigen netwerk van de klant omdat daar zijn of haar loyaliteit ligt. Dit zou de duurzaamheid van de arbeidsbetrekking moeten garanderen: “als je, zeg maar, bij de zus van de buurman in haar bedrijf werkt, dan kan je natuurlijk niet aankomen met van ik kom vandaag niet want …”. De insteek van Work2 is het vinden van reguliere arbeid, maar de klant blijft daarbij steeds centraal staan: “Wij hebben dus niet een baan waar we een klant bij moeten vinden, maar we hebben een klant waar we werk bij moeten vinden”. Daarbij wordt passend werk ruim opgevat; het startpunt is algemeen maatschappelijk aanvaard werk. Het eerste doel is om de werknemersvaardigheden van de klant op niveau te krijgen en dan stapje voor stapje aan een carrière te werken. De Jobcoaches stoppen niet als iemand aan het werk is, maar gaan nog 3 tot 6 maanden door met de ondersteuning, aldus de vertegenwoordigster van Work2. Als er behoefte is aan korte opleidingen in het traject, dan wordt dat geregeld. Eén van – zoals ze het noemt – geheime middelen van Work2 is het klantdepot: een deel van de kostprijs van het traject kan vrij worden geïnvesteerd. Dat geeft de Jobcoach de vrijheid om naar eigen inzicht de meest uiteenlopende producten en diensten in te kopen t.b.v. de arbeidsre-integratie van de klant. Ze noemt het voorbeeld van een klant die heel graag in de horeca wilde werken, maar door haar 19
niet representatieve uiterlijk werd afgewezen. Ze is met haar naar de schoonheidsspecialist en kapper geweest en bij het eerst volgende gesprek werd de klant, volgens haar, meteen aangenomen. Dat soort zaken worden betaald uit het klantdepot. Ook reiskosten kunnen daaruit worden voldaan. Re-integratiebedrijf Work2 bestaat inmiddels 4,5 jaar en via hun klanten hebben ze een netwerk van werkgevers opgebouwd. Ze hebben ook een acquisiteur in huis. Op basis van de behoeften van de Jobcoaches helpt de acquisiteur de eerste contacten te maken, openingen te vinden bij potentiële werkgevers. Om de werkgever te ‘masseren’ wordt ook het genoemde klantdepot gebruikt. Bijvoorkeur werkt Work2 niet met loonkostensubsidies van de gemeente. In de eerste plaats omdat dit volgens de eigen definitie geen uitstroom is. Ten tweede omdat men voor de klant zo snel mogelijk van de subsidierelatie afwilt. Ze gebruiken regelmatig het klantdepot om werkgevers te compenseren voor de eventuele extra begeleiding aan de klant of diens lagere arbeidsproductiviteit. Zo nemen ze een deel van de loonkosten voor een bepaalde periode over. Door tijdelijk de loonkosten voor werkgevers te verlagen, krijgen klanten ruimte om zich bewijzen en te ontwikkelen en wordt aan de werkgever ruimte geboden om uit te vinden wat de nieuwe werknemer waard is.
2.6
Vergelijking met Jobcoachfunctie Work2
De belangrijke overeenkomsten tussen de Jobcoach W&S en de Jobcoach Work2 is dat in beide gevallen de Jobcoach werkzaam is buiten het kantoor, en gericht is op het tijdelijk begeleiden van werkgever en werknemer om een duurzame tewerkstelling te bevorderen. Daarbij zien we dat zowel de Jobcoaches van W&S als Work2 zich volgens het functieprofiel niet richten op de begeleiding bij de werkzaamheden die de werknemers moeten uitvoeren. Daarvoor is de werkgever verantwoordelijk. Dit draagt wel het risico in zich dat men niet beschikt over voldoende kennis van de werkvereisten (zie o.a. onderzoek APE, april 2008). Er zijn echter ook duidelijke verschillen tussen beide Jobcoaches. In algemene zin zien we dat de methodiek van de Jobcoachfunctie W&S nog weinig is uitgewerkt en veel minder behelst dan de Jobcoachmethodiek van het Begeleid Werken. De Work2 methodiek van gaat uit van een sterk individueel vraaggerichte benadering, waarbij de wensen en mogelijkheden van de klant centraal staan. Er wordt werk gezocht dat past bij de klant. De Jobcoach W&S is meer gericht op het aanpassen van de klant aan het werk. Het werk wordt daarbij meer als een gegeven beschouwd. Dit heeft als risico dat de kloof tussen wat de klant wil en kan en wat de werkplek te bieden heeft onoverbrugbaar blijkt en de klant uitvalt. Verder blijkt dat de Jobcoaches zich binnen het experiment puur dienen te richten op het coachen op de werkplek. Het bemiddelen naar regulier betaald werk behoort tot de verantwoordelijkheid van de Matchmaker van Daad en niet tot die van de Jobcoach van Werk en Scholing. Bij Work2 speelt de Jobcoach daar wel een actieve rol in. De vraag is wat de mogelijke voor- of nadelen zijn van het opsplitsen van de re-integratietaak in trajectbegeleiding en bemiddeling naar betaalde arbeid. Mogelijk voordeel is dat de Matchmaker meer kennis heeft van de beschikbare vacatures, een mogelijk nadeel is dat hij minder zicht heeft 20
op de mogelijkheden van de klant. Daarom is een warme overdracht en intensieve samenwerking tussen Jobcoach en Matchmaker bij het bemiddelden naar regulier betaald werk van groot belang. Een ander belangrijk verschil is dat de interne Jobcoach deel uitmaakt van de SoZaWe organisatie, terwijl dat bij de Jobcoach van Work2 niet het geval is. Dit zou als voordeel kunnen hebben dat men makkelijker toegang heeft tot de Werkpleinen en andere relevante actoren binnen de gemeente, en tot de klantinformatie die bij SoZaWe is vastgelegd. Ook het toepassen van (sanctionerende) maatregelen zou voor een interne Jobcoach mogelijk makkelijker kunnen zijn. Een nadeel kan zijn dat deelnemers zichzelf als SoZaWe-klant zien en ook door anderen zo worden gezien in plaats van als werknemer. Ook voor werkgevers kan de associatie met SoZaWe negatief zijn. D&BW heeft daarvoor mogelijk een oplossing gevonden. Zij profileert zich naar buiten toe niet als afdeling van SoZaWe, maar als zelfstandige unit onder de vlag van de gemeente Rotterdam. Organisatorisch valt de afdeling wel onder SoZaWe en als zodanig krijgt ze ook ondersteuning (SoZaWeb). D&BW heeft een eigen salarisadministratie, een afdeling P&O, een OR en een eigen logo in de concernhuisstijl van de gemeente Rotterdam. D&BW zag zich voorheen vooral als een soort intern re-integratiebedrijf voor een specifieke doelgroep van SoZaWe, Wiw- en Wswwerknemers. Of de interne Jobcoach ook in termen van kosten en baten voordelen biedt t.o.v. het inhuren van een externe Jobcoach valt moeilijk te zeggen. Voorstanders betogen dat de interne Jobcoach goedkoper is dan het inhuren van een externe Jobcoach. Dit is lastig in te schatten aangezien dan naast de salariskosten van de Jobcoach ook die van de uitstroomconsulenten en de kosten van de Roteb-trajecten meegenomen moeten worden. Bovendien zijn er meer factoren van belang die bepalen of de inzet van een interne Jobcoach meer kosteneffectief is dan de inkoop bij een externe partij, zoals de resultaten die men behaalt. Hogere kosten bij een hogere uitstroom, kunnen lagere kosten per uitgestroomde klant betekenen. Bij de baten gaat het erom welke opbrengsten meegewogen moeten worden en welke niet en de wijze waarop dit gebeurt. We gaan hier verder niet op in. Tenslotte kan bij externe partijen gewerkt worden op basis van 'no cure no pay' en kan men gemakkelijker kiezen voor een andere aanbieder. Deze afrekensystematiek kan niet toegepast worden op de interne Jobcoach. Daarmee is resultaatsturing ook lastiger te realiseren bij de interne Jobcoach. Doordat er nog onvoldoende tijd is verstreken kunnen we op dit moment nog niet de outputresultaten zodanig vaststellen dat we op verantwoorde wijze een kosten-batenanalyse kunnen maken.
2.7
Onderzoek naar Jobcoaching
Vanuit de literatuur is geen antwoord te vinden op de voor- en nadelen van de inzet van een interne Jobcoach en de noodzakelijke kenmerken van deze functie. De meeste studies richten zich op de wereld van de re-integratie van arbeidsgehandicapten en zijn bovendien van Amerikaanse makelij. In algemene zin is nog weinig onderzoek gedaan naar de Jobcoachfunctie binnen het gemeentelijk re-integratiebeleid in Nederland. Niettemin worden in de onderzoeksliteratuur een aantal belangrijke opmerkingen gemaakt over het fenomeen Jobcoach. 21
Zo heeft APE (april 2008) onderzoek gedaan naar de effectiviteit en doelmatigheid van de inzet van Jobcoaching en Begeleid Werken om cliënten met structurele functionele beperkingen aan het werk te helpen en te houden bij reguliere werkgevers. Hoewel het om een ander re-integratieterrein gaat (UWV-arbeidsgehandicapten, WIA en WSW), zijn hun bevindingen ook voor ons onderzoek van belang. In de eerste plaats constateren zij dat de Jobcoach door alle betrokken partijen als nuttig en noodzakelijk wordt ervaren. Tegelijkertijd zijn de meeste betrokkenen het er ook over eens dat de huidige praktijk van de Jobcoach veel beter kan en ook beter moet. Want het blijkt ook vaak mis te gaan. De belangrijkste redenen dat het mis gaat zijn: • ondeskundigheid van de Jobcoach • mismatch tussen de eisen van het werk en de beperkingen van de cliënt • afhaken van werkgever door administratieve last of te weinig steun van de Jobcoach • verlies van motivatie van de cliënt • veranderingen in de werkomgeving • voorvallen in de persoonlijke omgeving van de cliënt. Ondeskundigheid heeft betrekking op de professionaliteit en herkenbaarheid van de Jobcoach voor zowel klant als werkgever. Het is belangrijk dat duidelijk is wat je van de Jobcoach mag verwachten en dat de Jobcoach voldoende kennis heeft van de werkvereisten en van de wetten en regels rondom de uitkering en relevante voorzieningen. Ook dient de Jobcoach voldoende duidelijkheid te kunnen verschaffen over de doelen en de methodiek van begeleiding. Verbetering van de professionaliteit zou volgens het onderzoek vooral nodig zijn om voortijdige en onnodige uitval te voorkomen. Onder de onderzochten bestond brede steun voor concrete maatregelen om de professionaliteit en de herkenbaarheid van de Jobcoach te vergroten. Dit door bijvoorbeeld de expliciete benoeming van kerncompetenties, de instelling van een Jobcoachregister, de inrichting van een gestructureerde externe opleiding en door een gestandaardiseerde aanpak van het coachen te introduceren. Gezien de hoge functie eisen werd door de meeste onderzochten voor de Jobcoach een opleiding op Hbo-niveau noodzakelijk geacht. Een andere belangrijke reden voor uitval bleek een gebrekkige match tussen de aard van het werk en de beperkingen van de werknemer. Om die reden is de kwaliteit van de bemiddeling van groot belang. Overigens is dit niet altijd iets, zo constateren de onderzoekers, waar de Jobcoach directe invloed op heeft. Soms is de match al gemaakt en wordt de Jobcoach pas later ingeschakeld. Uit het onderzoek bij de UWV blijkt de gebrekkige bereikbaarheid en de lange verwerkingstijden van uitkeringsmutaties (bijvoorbeeld het aanpassen van verdiensten uit arbeid) een belangrijk struikelblok. Verder wordt gewezen op het belang van een goede vastlegging en ontsluiting van (cliënt)gegevens. Het ontbreken van duidelijke financiële prikkels voor de klant om aan het werk te gaan wordt als een belangrijk bezwaar gezien voor de effectiviteit en de doelmatigheid van de Jobcoach, zo komt uit het onderzoek van APE naar voren. Het motiveren van de werknemers, één van de belangrijkste taken van de Jobcoach, gaat volgens de onderzoekers een stuk makkelijker als werken loont. Een belangrijke hindernis voor de plaatsing van jonggehandicapten blijkt de administratieve rompslomp die dat met zich meebrengt voor de werkgever en de gebrekkige toegankelijkheid van UWV vormt voor hen een extra probleem. Volgens de onderzoekers verwachten de werkgevers dat 22
de Jobcoach goed is ingevoerd in de regels en de procedures. In de praktijk blijkt dat niet altijd het geval, of rekenen ze deze aspecten niet tot hun taak. Tenslotte komen in het onderzoek verschillende meningen naar voren over een individuele of juist groepsgewijze aanpak door de Jobcoach. Er zijn werkgevers die behoefte hebben aan een voorziening voor groepsgewijze Jobcoaching, waarbij een coach de begeleiding van een aantal geplaatste klanten op zich neemt. Sommige praktijkdeskundigen vermelden de doelmatigheidsvoordelen van groepsgewijs coachen. Anderen wijzen op het belang van de persoonlijke vertrouwensrelatie tussen Jobcoach en werknemer die mogelijk in het gedrang komt bij een groepsgewijze aanpak. Uit een ander onderzoek van APE naar de kosten van het coachen (Aarts et al., december 2000) blijkt dat na de introductie van outputfinanciering in de Verenigde Staten, Jobcoaches doelmatiger zijn gaan werken. Outputfinanciering kwam in de plaats van declaratiefinanciering en betekent dat de Jobcoach pas wordt betaald als een cliënt een vooraf omschreven (tussen)resultaat bereikt. Outputfinanciering zou minder bureaucratie, regulering en administratie tot gevolg hebben en een belangrijke prikkel betekenen voor Jobcoaches om de klant zelfstandig, onafhankelijk te maken. Daarbij stellen de onderzoekers dat het wel van belang is dat er strikte voorwaarden worden gesteld. Zo zou er sprake moeten zijn van een geïndividualiseerde planning, waarbij de cliënt en zijn familie en vrienden betrokken worden. Daarnaast zou de cliënt gestimuleerd moeten worden om een aantal carrièremogelijkheden uit te proberen. Periodieke evaluaties moeten inzicht bieden in de tevredenheid van de cliënt met de baan en de geboden ondersteuning. Dit zou er mede voor moeten zorgen dat de cliënt geplaatst wordt op een arbeidsplaats die aansluit bij zijn of haar wensen en mogelijkheden. Te Peele et al. (2007) hebben een literatuurstudie gedaan naar de effectiviteit van Supported Employment (SE). Zij concluderen dat SE in het algemeen, en ‘First place, then train’ (FPTT) in het bijzonder, effectiever zijn voor het vinden van werk dan meer traditionele vormen van re-integratie. Meer traditionele re-integratieprogramma’s hanteren vaak de ‘First train then place’ (FTTP) aanpak. Er blijken echter geen verschillen te zijn tussen SE en andere vormen van re-integratie, met betrekking tot het behoud van werk, de hoogte van het salaris en het aantal arbeidsuren per week. Wat het behoud van een baan wel lijkt te bevorderen is een extra training naast, tijdens of voorafgaand aan de training op de werkplek. Hierbij gaat het bijvoorbeeld om trainingen die gericht zijn op algemene vaardigheden of op het omgaan met beperkingen en het ontwikkelen van compenserende vaardigheden. Te Peele et al. (2007) halen een onderzoek van Jones et al. (2001) aan waaruit blijkt dat de mate waarin men wordt ondersteund (aantal uren) sterk bepalend is voor het vinden van een baan. Deelnemers die een baan vonden, hadden meer uren ondersteuning gekregen dan deelnemers die geen baan vonden. De uren begeleiding die men kan bieden hangt sterk af van de caseload. Wat de ideale caseload voor Jobcoaches is, is niet bekend. Doorgaans zou deze variëren van 8 tot 20 deelnemers. In de SE-Fidelity Scale wordt volgens Peel et al. (2007) een caseload van maximaal 25 deelnemers als meest ideaal, d.w.z. in hoogste mate van trouw aan de SE-principes, gezien. De onderzoekers zijn tenslotte van mening dat wanneer SE en FPTT ervoor moeten zorgen dat mensen duurzaam werk vinden vooral gekeken moet worden naar de vorm en inhoud van de training en begeleiding die volgt op een plaatsing. 23
De SE zou qua kosten en baten een licht positief saldo geven volgens een door te Peel et al. aangehaald onderzoek (Aart en Been 2000). Zij hebben een prognose gemaakt van de kosten en baten bij Wajong-cliënten die een SE-traject zijn gestart. De verwachting was dat voor 45-90% van de cliënten de kosten na 9 tot 10 jaar zijn terugverdiend. Voor de overige cliënten zouden de kosten nooit worden terugverdiend. Overigens geven de onderzoekers aan dat hun uitgangspunten kunnen leiden tot een overschatting van de positieve economische effecten van de inzet van de SE-trajecten. Tenslotte vermelden we de resultaten van een tussenevaluatie die de afdeling Werk en Scholing heeft gemaakt van het ‘Experiment Inzet Jobcoach’ (Peeters, juli 2008). Het is overigens onduidelijk welke empirische basis aan de evaluatie ten grondslag heeft gelegen. In het verslag wordt geconcludeerd dat de taken die aan de Jobcoachfunctie zijn verbonden een goede weergave blijken van de behoeften die leven aan de deelnemerskant en aan de kant van de overige partijen (SoZaWe, Daad en Roteb). De deelnemers zouden vooral behoefte hebben aan een aanspreekpunt en iemand die de zaken vergemakkelijkt. Doordat het telefonische spreekuur van de klantmanager binnen de werktijden valt, zou het voor deelnemers niet mogelijk zijn om contact met de uitkeringsinstantie te onderhouden. De Jobcoach neemt de vraag niet over, zo wordt in het stuk gesteld, maar zou er wel voor zorgen dat de deelnemer is verzekerd van een antwoord. Door de kennis die de Jobcoach heeft van de WWB-regelgeving, zou hij in staat zijn een schifting te maken in de vragen. Daarvoor is kennis van de interne organisatie onontbeerlijk, zo wordt hieraan toegevoegd. Ook voor de overige partijen zou de Jobcoach voorzien in de behoefte aan een aanspreekpunt die hen een aantal taken uit handen neemt. Zo zorgt de Jobcoach ervoor dat, voordat deelnemers daadwerkelijk aan de slag gaan, de trajectovereenkomst is getekend, de deelnemer zijn vervoersbewijs van en naar het werk heeft ontvangen en de bedrijfskleding is geregeld. De Jobcoach begeleidt klanten niet alleen op de werkvloer maar gaat bij afwezigheid ook op huisbezoek en wijst de klant op zijn rechten en plichten vanuit de ‘Wet Boete en Maatregelen’. Volgens de tussenevaluatie zou er, doordat alle zaken gerapporteerd worden, sprake zijn van dossieropbouw waarmee een gedegen uitstroomprofiel van de klant voor de afdeling Daad zou kunnen worden opgesteld. Er wordt in het midden gelaten of dat ook daadwerkelijk gebeurt. Wel zou uit de bijeenkomsten met zowel de projectmanager als de vertegenwoordiger van Daad blijken dat men meer dan tevreden is over de inzet van de Jobcoach en dat er daadwerkelijk in een behoefte wordt voorzien. In de evaluatie wordt een aantal aandachtspunten voor de verdere inzet vermeld. Ten eerste blijkt dat het gevaar loert dat men min of meer geïsoleerd raakt van SoZaWe. Dit is het gevolg van het feit dat de Jobcoach een groot deel van de tijd op locaties buiten SoZaWe werkt en het feit dat de SoZaWe-systemen daar niet te gebruiken zijn. Dit laatste probleem zou inmiddels zijn opgelost. Zodoende loopt de Jobcoach risico veel informatie te missen, waardoor hij of zij onvoldoende op de hoogte blijft van de interne ontwikkelingen en ook qua kennis over de huidige systemen die in de functie van klantmanager worden gebruikt (GWS/Socrates en Raak) gaat achterlopen. Tips die in de tussenevaluatie worden gegeven zijn dat de Jobcoach zich verdiept in de Roteb als werkgever, dat de Jobcoach (up-to-date) kennis heeft van de wet en regelgeving WWB zodat de deelnemers goed geïnformeerd worden over hun rechten en plichten en dat de mogelijkheden 24
worden bekeken voor een ’Disciplinair Team’ op de Werkpleinen, waarbij zowel de Jobcoaches als de Rotebmedewerkers contacten onderhouden met klantmanagers. Dit laatste kan bijvoorbeeld door de invoer van een spreekuur.
2.8
Aandachtspunten onderzoek Jobcoachfunctie
Op basis van het voorgaande kunnen we voor het vaststellen van de resultaten van de inzet van de interne Jobcoach een aantal aandachtspunten formuleren. Zo zullen we in het bijzonder aandacht besteden aan de mate waarin de verschillende betrokkenen bekend zijn met het doel en de inhoud van de interne Jobcoachfunctie en aan de wijze waarop het matchingsproces tussen klant en werk plaatsvindt. Het gaat dan o.a. om de mate waarin de Jobcoach aandacht besteedt aan de wensen en mogelijkheden van klanten en werkgevers, en deze bemiddelt tot een werkbaar perspectief. Daarbij is ook van belang om te bezien of de Jobcoach over voldoende deskundigheid beschikt om belemmeringen die duurzame arbeidsdeelname in de weg staan te herkennen en om de benodigde veranderingen in de situatie en in de houding/gedrag van de klant te bewerkstelligen. Het gaat daarbij om mogelijke problemen die zich voordoen bij het omschakelen van klant naar werknemer. Naast de professionaliteit, deskundigheid en methodiek zullen we ons richten op de wijze waarop de Jobcoach in de praktijk zijn doelstellingen probeert te realiseren en de mate waarin hij daarbij voor- of nadeel ondervindt van het feit dat hij zijn achtergrond heeft in het klantmanagement en deel uitmaakt van de SoZaWe organisatie.
25
3
Behoefte interne Jobcoachfunctie 3.1
Inleiding
In dit hoofdstuk gaan we in op de eerste onderzoeksvraag: in hoeverre is er behoefte aan iemand die er zorg voor draagt dat de uitval tot een minimum wordt beperkt en de doorstroming maximaliseert. Daarvoor kijken we in de eerste plaats in hoeverre uitval uit de trajecten en terugkeer na uitstroom in de uitkering voorkomt. Vervolgens brengen we in kaart hoe door de verschillende betrokken partijen wordt aangekeken tegen dit probleem en welke oplossingen men hiervoor ziet. Tezamen geeft dit een beeld van de omvang en de behoeften die er zijn ten aanzien van Jobcoaching.
3.2
Omvang behoefte
Om te achterhalen in hoeverre de uitval uit trajecten daadwerkelijk een probleem is, hebben we de kwartaalrapportage van het RWI (september 2008) geraadpleegd. We hebben gekeken naar de resultaten van de klanten die in 2007 voor een traject zijn aangemeld. Binnen de kwartaalrapportage wordt onder andere een onderscheid gemaakt naar basisre-integratie, leerwerktrajecten en activering. Het project Transport en Logistiek was in 2007 nog niet gestart, maar zou binnen de indeling van de afdeling RWI nu onder de categorie leerwerktrajecten vallen. De leerwerktrajecten zijn bedoeld voor mensen met een middelgrote afstand tot de arbeidsmarkt. Het doel van het traject is dat klanten na afloop op een reguliere ongesubsidieerde werkplek aan de slag gaan. Het traject bestaat uit een voortraject van 6 maanden waarin klanten - meestal met behoud van uitkering direct aan het werk worden gezet. Dit wordt gevolgd door een plaatsing met loonkostensubsidie bij een werkgever. De participatieplaatsen (pp) binnen het BST-project zijn operationeel vanaf juni 2007. Ze zijn te plaatsen onder de categorie activering. Gemeenschapstaken is de voorloper van de participatieplaatsen. De activeringstrajecten zijn bedoeld voor klanten die een arbeidsverplichting hebben én een grote afstand tot de arbeidsmarkt. Het doel van de trajecten is de doorloop naar een volgende trede op de arbeidsmarktladder (RWI, 30 september 2008). Deelnemers aan de participatieplaatsen doen werkritme en werknemersvaardigheden op waarmee de afstand tot de arbeidsmarkt kan worden verkleind. In beginsel dient men maximaal een jaar op een participatieplaats te werken. Een participatieplaats kan met een jaar worden verlengd, maar niet bij dezelfde werkgever. Deelnemers kunnen verschillende inkomensposities hebben. Een deel van de BST-deelnemers gaat (aanvankelijk) drie maanden met behoud van uitkering aan de slag. Om de drie maanden wordt bekeken of een klant voldoende productief is (geworden) om een arbeidscontract bij de Roteb te ondertekenen. Een andere stroom binnen het BST-project krijgt meteen een arbeidscontract met loonkostensubsidie aangeboden, een zogenaamde subsidiebaan. 27
Wanneer we alleen kijken naar de beëindigde trajecten dan blijkt de uitval na start van het traject bij de leerwerktrajecten het hoogst, namelijk 65%. Overigens is niet alleen de uitval na start van het traject een probleem. Ruim een derde van de aangemelde klanten valt al uit voor aanvang van het traject. Er zijn dus niet alleen problemen bij de doorstroom en uitstroom uit trajecten, maar ook bij de instroom.
Tabel 1
Resultaten aanmeldingen 2007, peildatum 30 september 2008 Basisreintegratie
LeerwerkGemeentrajecten schapstaken*
Totaal 2007
Aanmeldingen
1.582
1.045
459
3.086
Intake
1.380
937
449
2.766
Uitval voor start
588
353
121
1.062
Start traject
994
692
338
2.024
Uitval na start
359
208
59
626
Plaatsing
301
111
123
535
Nog lopend traject
334
373
156
863
Plaatsing in % van gestarte trajecten
31%
16%
36%
26%
Uitval in % van gestarte trajecten
36%
30%
17%
31%
Uitval in % van beëindigde trajecten
54%
65%
32%
54%
Uitval voor start traject in % van aanmeldingen
37%
34%
26%
34%
Bron: Gemeente Rotterdam (oktober 2008). Kwartaalrapportage. Kwartaal 2. Rotterdam: SoZaWe-RWI. *) Het gaat in dit re-integratieprogramma niet alleen om plaatsing op regulier betaald werk, maar ook om doorstroom naar een volgende trede op de arbeidsmarktladder.
De BST-trajecten zijn nog niet volledig in de kwartaalrapportage van het RWI opgenomen. Daarom baseren we ons op cijfers en opgaven van de projectleiding van de Roteb. Een globale schatting van de projectleiding levert een uitvalpercentage van 50 tot 60% op, waarbij in de fase van aanmelding en intake al een groot percentage van de aangemelden uitvalt (Wentink 2008). Maar ook later, in de proefperiode en daarna, stoppen werknemers van de BST. Ongeveer de helft tot tweederde zou de volledige contractperiode uitdienen (Roteb 2008). Raadpleging van het deelnemersbestand van de Roteb bevestigt dit beeld ook wat betreft de participatieplaatsenparticipanten (ppp’ers): 42% van de in 2007 gestarte en inmiddels beëindigde participatieplaatsen BST is voortijdig onsuccesvol beëindigd. Daarmee is de uitval binnen de BST hoger dan bij Gemeenschapstaken; de voorganger van de participatieplaatsen. Naast beperking van uitval uit trajecten, vervullen Jobcoaches ook een functie in het voorkomen van uitval nadat mensen zijn uitgestroomd naar werk (nazorg). Ook daar zien we een omvangrijk probleem: van de klanten die in 2008 in de WWB zijn ingestroomd vanwege beëindiging werk of door beëindiging van een aan een werkverleden
28
gerelateerde uitkering, heeft 28% al eerder een WWB-uitkering ontvangen2. Opvallend is dat van de totale instroom het percentage draaideurklanten veel kleiner is (14%). Overigens was in 2007 het aandeel draaideurklanten binnen de totale instroom met 9 procent aanmerkelijk lager. Kortom, we zien dat het percentage draaideurklanten toeneemt.
Tabel 2
Instroom WWB 2008, peildatum 3 december 2008
Eerder uitkering voor instroom (draaideurklant)
Reden instroom Beëindiging arbeid
Totale instroom
< 3 maanden
79
278
3- 6 maanden
149
374
6-12 maanden
128
353
Geen
904
6193
Totaal
1260
7198
Draaideurklant in % van totale instroom
28%
14%
Bron: uitkeringenbestand SoZaWe Rotterdam.
3.3
Probleemdefiniëring
De volgende vraag is of deze problemen ook door de verschillende betrokkenen in het gemeentelijke re-integratieveld worden gevoeld en of er, en zo ja welke, behoefte bestaat om hier iets aan te doen. Vrijwel alle betrokken sleutelinformanten van SoZaWe (teamchefs Werkpleinen; gemeentelijke regievoerders RWI, projectleiding, accounthouder en uitstroomconsulenten W&S; management Daad) en vertegenwoordigers van de Roteb (o.a. werkbegeleiders T&L en BST, leidinggevende Riooldienst, accounthouder SoZaWe) hebben behoefte aan extra aandacht voor het voorkomen van uitval bij werkgevers. Ongeacht of het gaat om werken met behoud van uitkering, loonkostensubsidie of reguliere arbeid. Vooral in de eerste maanden zouden zich veel problemen voordoen die tot uitval leiden. Het gaat daarbij om een gebrek aan werknemersvaardigheden zoals (op tijd) verschijnen, en persoonlijke belemmeringen zoals het hebben van schulden, gebrek aan kinderopvang en uitkeringsproblemen. Ook voor werkgevers is het van belang dat dergelijke problemen worden aangepakt. Overigens merkt men bij Daad op dit moment nog geen grote behoefte aan het product Jobcoaching onder werkgevers, maar men verwacht een toename.
2
In de definitie van draaideurklant die de afdeling Planning en Control (SoZaWe) hanteert, gaat men uit van de nieuwe instroom en de vraag of iemand in het jaar daarvoor wel (draaideurklant) of niet (geen draaideurklant) een uitkering had van de gemeente Rotterdam.
29
De oorzaken voor de ondervonden uitvalproblematiek worden gelegd bij de verzwaring van de doelgroep voor re-integratie, het gebrek aan regievoering vanuit SoZaWe en tenslotte de verandering van het re-integratieaanbod. De relatief makkelijk te re-integreren klanten zouden door de economische voorspoed al zijn uitgestroomd, waardoor men steeds vaker wordt geconfronteerd met klanten die niet alleen moeilijker re-integreerbaar zijn, maar waarbij vooral ook de duurzaamheid van het arbeidsleven een probleem is. Tegelijkertijd zien we dat in het re-integratiebeleid lange tijd weinig aandacht is besteed aan duurzame uitstroom naar werk. Dit is weer het gevolg van het feit dat het beleid vooral gericht was op volumereductie door het beperken van de instroom (poortwachteren) en het bevorderen van sec uitstroom en niet per se duurzame uitstroom. Nazorg maakte formeel wel deel uit van het re-integratiebeleid, maar in de praktijk was dit vaak niet meer dan een standaard onderdeel in de contracten die met de re-integratiebedrijven (rib’s) werden afgesloten. In de praktijk werd er vanuit de rib’s en SoZaWe weinig aandacht aan besteed. Vanuit SoZaWe heeft dit laatste ook te maken met organisatieveranderingen waardoor klantmanagers in het domein werk weliswaar meer verantwoordelijkheid hebben gekregen voor de regievoering op de re-integratie van de klanten, maar tegelijkertijd onvoldoende ruimte hebben om deze taak ter hand te nemen. Zo worden ze geconfronteerd met een hoge en grotendeels nieuwe caseload3, en worden ze onvoldoende gefaciliteerd door onder andere problemen met de automatiseringssystemen. Daarnaast krijgt men ook regelmatig te maken met extra taken en opdrachten, zoals het zorgen voor toeleidingen naar projecten. Een voorbeeld hiervan is de opdracht aan de Werkpleinen om potentiële deelnemers voor het BST-project te leveren. In het re-integratieaanbod wordt sterker benadrukt dat klanten direct of in ieder geval zo snel mogelijk aan het werk gaan. Hierdoor doen zich tijdens de trajecten ook vaker problemen voor op de werkplek.
3.4
Oplossingsstrategieën
Omdat men verschillende oorzaken onderkent die ten grondslag zouden liggen aan het uitvalprobleem worden door de betrokkenen verschillende, combinaties van, oplossingen hiervoor aangedragen.
3.4.1
Versterking regiefunctie klantmanager
Op de Werkpleinen ziet men de oplossing met name in het versterken van de regiefunctie van de klantmanager. Men is daar over het algemeen geen voorstander van de interne Jobcoachfunctie. Klantmanagers proberen juist meer grip te krijgen op hun caseload en het overdragen van de regievoering aan de interne Jobcoach zou de eigen regiefunctie kunnen verzwakken. Door de inzet van een interne Jobcoach verwachten ze het zicht op de re-integratievoortgang van hun klanten te
3
30
Uit onderzoek van Van der Aa (2008) blijkt dat de klantmanagers in het domein werk een caseload hebben van 80-120 klanten, in de teams re-integratie rond de 200 en in de teams activering tot boven de 300.
verliezen. Ook in het kader van de deskundigheidsontwikkeling van klantmanagers t.a.v. de reintegratie van hun klanten, zou het onwenselijk zijn om de trajectbewaking uit handen te geven. Daarnaast zou de hoge uitval kunnen worden bestreden door de inkoop van de benodigde reintegratieproducten. Men ziet zeker alternatieven voor de Jobcoachfunctie van SoZaWe, zoals de externe Jobcoaches van re-integratiebedrijf Work2 waarmee een aantal teamchefs in het verleden goede ervaringen heeft opgedaan. Overigens bestaat een verschil van mening of met de huidige caseload klantmanagers überhaupt in staat zijn om de benodigde tijd en energie in hun regietaken te stoppen. Niettemin is het SoZaWebeleid gericht op een verdere versterking van de regiefunctie van de klantmanagers. De invoering van het contractmanagement in 2009 is daarvan een duidelijk voorbeeld.
3.4.2
Uitbreiding begeleidingstaken werkgever
Ook wordt door verschillende betrokkenen een deel van de oplossing gezien in het uitbreiden van de begeleidingstaken bij de werkgever. Zo wordt binnen de Roteb bijvoorbeeld nu het een en ander in gang gezet rondom de trajectcoördinatie. Zo zou iedere trajectdeelnemer een trajectcoördinator van de Roteb krijgen, die o.a. trajectplannen maakt en de voortgang hiervan volgt. Dit biedt perspectieven voor de ontwikkeling van een Jobcoachfunctie bij de Roteb, eventueel (in eerste instantie) middels detachering van de Jobcoach SoZaWe.
3.4.3
Reorganisatie uitvoering re-integratiebeleid
Op dit moment blijkt dat de verantwoordelijkheden voor de regie en uitvoering van het gemeentelijke re-integratiebeleid binnen SoZaWe sterk versnipperd is over verschillende afdelingen en functies. Daarbij denkt een aantal betrokkenen dat de huidige organisatiewijze niet, of zelfs verre van optimaal is. Er wordt opgemerkt dat afdelingen langs elkaar heen werken, dat men telkens het wiel opnieuw uitvindt, en dat voor werkgevers, klanten en klantmanagers onduidelijk is wie binnen SoZaWe waarvoor verantwoordelijk is. Er wordt door een aantal sleutelinformanten een duidelijke behoefte gevoeld afdelingen en functies te reorganiseren en tot een kleiner aantal samen te voegen op basis van de indeling: beleid, uitvoer/ begeleiding en regie. Er zou een aparte afdeling moeten komen die zich enkel en alleen bezighoud met de begeleiding van nieuwe werknemers en werkgevers, ongeacht of de klant werkt met behoud van uitkering of met loonkostensubsidie, of dat hij of zij een regulier salaris ontvangt. Een logische consequentie is volgens een aantal betrokkenen dat de afdeling Detacheren en Begeleid Werken, het uitvoeringsdeel van de afdeling Werk en Scholing en het uitvoeringsdeel van de afdeling Regie Werk en Inkomen tot één afdeling ‘Werkbegeleiding’ wordt samengevoegd. In theorie zou ook gedacht kunnen worden om Daad hieraan toe te voegen. Toch is men daar over het algemeen geen voorstander van. De betrokkenen willen de werknemersbegeleiding strikt gescheiden houden van de primaire werkzaamheden van Daad: acquisitie en het matchen van banen en klanten.
3.4.4
Inzet Jobcoach
Vrijwel alle betrokkenen zien, naast de andere genoemde oplossingsstrategieën, het belang van extra aandacht voor het terugdringen van de uitval bij werkgevers middels de inzet van een 31
Jobcoach. Echter, over de wijze waarop dit georganiseerd zou moeten worden en over het takenpakket van de Jobcoach verschilt men van mening. In de eerste plaats bestaat er verschil van mening over de vraag of de Jobcoach deel moet uitmaken van SoZaWe (interne Jobcoach), of dat deze moet worden ingehuurd (externe Jobcoach). Uit onderzoek blijkt (zie hoofdstuk 2) dat de invoering van outputfinanciering kan bijdragen aan het verhogen van de efficiency van het re-integratiebeleid. Outputfinanciering zou namelijk minder bureaucratie, regulering en administratie tot gevolg hebben. Volgens een aantal betrokkenen is resultaatsturing bij de interne Jobcoachfunctie lastiger. Het afrekenen op resultaten en eventueel de inzet van de Jobcoach te beëindigen en te kiezen voor een alternatief, levert naar verwachting meer problemen op dan wanneer men middels een tijdelijk contract een externe partij inhuurt. Voorstanders van de interne Jobcoachfunctie betogen juist dat de interne Jobcoach goedkoper is dan het inhuren van een externe Jobcoach omdat de benodigde kennis al in huis is bij de groep medewerkers van SoZaWe waaruit de Jobcoaches gerekruteerd worden. Bovendien zou de interne Jobcoach beter zijn werk kunnen doen vanwege het feit dat hij of zij bekend is met de problematiek van de doelgroep, over de kennis beschikt en toegang heeft tot de instellingen en instanties (waaronder SoZaWe) om problemen snel op te sporen en op te lossen. Een ander mogelijk voordeel is dat werkgevers één contactpersoon hebben bij SoZaWe die ze kunnen aanspreken als er zich problemen voordoen met klanten. Eén van de sleutelinformanten opperde een combinatie van beide oplossingen: de inzet van het minimale aantal benodigde interne Jobcoaches en een aanvullende inkoop van externe Jobcoaches om aan piekbehoeften te kunnen voldoen. Qua takenpakket zien we dat een deel van de betrokkenen voorkeur heeft voor een minimale variant waarbij de Jobcoach erop is gericht (ex)bijstandsklanten die gevaar lopen bij een werkgever uit te vallen te ondersteunen door hen achter de broek te zitten en, veelal middels het bestaande hulpverleningsaanbod, te helpen oplossingen te vinden voor persoonlijke problemen. Andere denken dat het takenpakket van de Jobcoach veel uitgebreider dient te zijn en ook gericht moet zijn op het matchen van klant aan werkgever bij de instroom van het traject en het bieden van actieve ondersteuning (niet alleen doorverwijzen) aan werknemers. Ook zou de Jobcoach een actieve rol moeten hebben bij het zorgen voor doorstroom van klanten op de arbeidsmarktladder richting regulier betaald werk. Tenslotte bestaat bij alle partijen (werkgevers, klanten, klantmanagers) de behoefte aan een vast aanspreekpunt waar ze met vragen terecht kunnen die te maken hebben met de voortgang van de afzonderlijke trajecten. Andersom moet de Jobcoach tijdig over de benodigde informatie kunnen beschikken. Tevens dient de Jobcoach een bemiddelende functie te vervullen tussen de partijen. Een grote werkgever, zoals de Roteb, heeft bovendien de behoefte dat binnen de verschillende samenwerkingprojecten dezelfde Jobcoachconstructie wordt gehanteerd. Daarom heeft het de voorkeur om de Jobcoach bij een centrale afdeling te positioneren en niet decentraal op de Werkpleinen. Daarbij moet er voor gewaakt worden dat de Jobcoach niet geïsoleerd raakt van bepaalde partijen. Dit stelt bijzondere voorwaarden aan de facilitering van de Jobcoachfunctie en de wijze waarop de Jobcoach te werk gaat. In hoofdstuk 5 gaan we daar verder op in.
32
4
Ervaringen interne Jobcoachfunctie In dit hoofdstuk gaan we in op de vraag in hoeverre het takenpakket van de interne Jobcoach adequaat is en welke aanpassingen mogelijk gewenst zijn. Dit doen we door de resultaten te beschrijven van de inzet van de interne Jobcoach binnen het project Transport en Logistiek (T&L) en de Buurt Serviceteams (BST). We geven een kort overzicht van de trajectresultaten en gaan vervolgens in op de ervaringen van de verschillende betrokkenen. Vanwege de korte looptijd van de BST-trajecten op het moment van onderzoek, hebben we de (directe) ervaringen van de BSTdeelnemers en –werkbegeleiders buiten beschouwing gelaten. Over resultaten en ervaringen t.a.v. de nazorg van klanten die succesvol zijn uitgestroomd valt bij beide projecten nog niets te zeggen omdat ze daarvoor te kortgeleden van start zijn gegaan. Om uitspraken te kunnen doen over de mate waarin het takenpakket in de praktijk voldoet, is het noodzakelijk een beeld te krijgen van de context waarbinnen en de wijze waarop de Jobcoaches in de praktijk hun werk hebben gedaan. Daarom beginnen we dit hoofdstuk met een korte beschrijving van de werkwijze binnen de beide projecten.
4.1
Werkwijze projecten
Het project Transport en Logistiek zou volgens het projectplan november 2007 starten en tot eind 2008 lopen. Doel van het project is dat klanten met behoud van uitkering bij de Roteb aan de slag gaan om werkervaring en werknemersvaardigheden op te doen. Uitgangspunt was dat per kwartaal een instroom van 12-15 man mogelijk zou moeten zijn. Gedurende de projectperiode zouden dus 48 tot 60 personen kunnen starten. Klanten moeten beschikken over een rijbewijs B en een goede gezondheid hebben, omdat werk in de transportsector vaak lichamelijk zwaar werk is. Verder wordt ervan uitgegaan dat de deelnemers gemotiveerd zijn voor een baan in de transportsector. Er is geen leeftijdseis. Bij belangstellenden wordt een talententoets afgenomen. De klant wordt onder andere getest op geschiktheid (taalniveau, fysieke belastbaarheid, cognitief niveau e.d.). De uitkomst van de talententoets is een uitstroomprofiel. Het hoogste uitstroomprofiel is vrachtwagenchauffeur, daarna volgen buschauffeur, taxichauffeur, chauffeur aanvullend vervoer, koerier, vorkheftruckchauffeur, orderpicker en warehousemedewerker. Wanneer de klant voldoet aan de voorwaarden of gedacht wordt dat hij of zij voldoende groeipotentieel heeft om te kunnen voldoen aan de voorwaarden, gaat hij of zij voor maximaal 6 maanden met behoud van uitkering aan de slag bij Roteb Services. Dit kan, zo geeft men in het projectplan Voorschakelen en Doorschakelen aan, een ‘contextrijke leeromgeving’ bieden. Dat wil zeggen een werkaanbod dat (in combinatie) met scholing prikkelend en motiverend werkt voor de vervulling van een baan in de transportsector. Het werk bestaat uit additionele activiteiten zoals 33
bijrijder/chauffeur, containerservice, bijrijder/assistent-machinist op een kolkenzuigcombinatie; bijrijder/chauffeur bij Piekfijn. Op de bedrijfsschool worden werknemers- en sollicitatievaardigheden aangeleerd. Het traject van 6 maanden bestaat volgens de opzet uit twee delen. Het eerste deel, het zogenaamde Voorschakelen, zou drie à vier maanden moeten duren. In dat deel doorlopen alle deelnemers hetzelfde programma gericht op “het versterken van hun basiscompetenties”. In de praktijk betekent dit dat de deelnemers bepaalde werknemersvaardigheden leren, zoals op tijd op het werk komen, de wijze van ziekmelden en verlof opnemen, de omgang met collega’s, leidinggevenden en klanten, de persoonlijke presentatie. De deelnemers volgen bij de bedrijfsschool van Roteb de training Praktische Toeleiding naar Werk in de Transportsector. Daarvoor is de training Praktische Toeleiding naar Werk, die alle instromers vanuit de WWB krijgen, vertaald naar de Transport en Logistiek branche. De training richt zich met name op houding en gedrag, eigen verantwoordelijkheden, persoonlijke presentatie en oriëntatie op de branche. De opleiding duurt 20 dagdelen. De Jobcoach begeleidt de klant totdat die zijn certificaat heeft gehaald en voor het tweede deel van het traject in aanmerking komt. Het tweede deel van het traject is het zogenaamde Doorschakelen. Daarbij zou de deelnemer naast het werken ook een op het uitstroomprofiel gerichte opleiding dienen te volgen. Op het moment dat een deelnemer naar het trajectdeel Doorschakelen gaat, moet het uitstroomprofiel helder zijn en gaat de Matchmaker van Daad starten met de bemiddeling naar een werkgever zodat zo snel mogelijk doorstroming kan plaatsvinden naar betaald werk. Daad kan daarbij de werkgever een arrangement met loonkostensuppletie aanbieden. Daarnaast behoort nazorg tot het takenpakket van de Jobcoach. Hij of zij houdt na uitstroom maximaal 6 tot 9 maanden contact met de deelnemer en de (nieuwe) werkgever om eventuele problemen tijdig te kunnen tackelen en ze uitval na uitstroom te voorkomen (Daad Werkt, november 2007). De deelnemers werken gedurende het traject met behoud van uitkering. Vergelijkbaar met een participatieplaats, zo wordt aangegeven. Om te benadrukken dat het hier om een voortraject naar werk gaat en het uit te voeren werk geen einddoel is, wordt aangegeven dat de klant geen arbeidsovereenkomst tekent, maar een trajectovereenkomst. De Roteb is verantwoordelijk voor de werkplek en de dagelijkse aansturing, Daad voor de aanmeldingen en uitstroom naar regulier betaald werk, en de Jobcoach voor de trajectbegeleiding en sociale begeleiding. In de praktijk is de Jobcoach ook een rol gaan spelen bij de instroom. Na het oproepen wordt de klant door de Jobcoach een contract aangeboden ter ondertekening. Door die werkwijze wordt direct duidelijk of de klant gemotiveerd is of niet. Na ondertekening stuurt de Jobcoach een kopie
34
van het contract naar Bureau Werk4 en naar de klantmanager. Eerder koos men ervoor eerst een talentest te doen en dan het contract te laten tekenen, maar op die manier kwam men er pas in tweede instantie achter of de klant geschikt en gemotiveerd was voor het traject. Bij het BST-project zien we globaal dezelfde taakverdeling als bij het project T&L. Een verschil is dat alle klanten binnenkomen op de instroomlocaties. Daar gaan ze vier weken aan de slag en wordt gekeken of hij of zij het redt. Vooral gedurende deze periode worden ze door de Jobcoaches begeleid. Daarna gaan de geschikt bevonden deelnemers naar de werklocaties van de BST. De Jobcoaches BST zijn niet verantwoordelijk voor de begeleiding, bewaking en verantwoording van het gehele traject. Bij de BST zijn namelijk nog twee uitstroomconsulenten van de afdeling Werk en Scholing verbonden aan het project. Zij voeren de regie over het gehele traject en nemen de klant na het verlaten van de instroomlocatie van de Jobcoach over. Inmiddels zien we overigens dat de Jobcoaches zich ook steeds meer gaan bezighouden met het begeleiden van klanten die de instroomlocaties hebben verlaten.
4.2
Bestandsgegevens
4.2.1
Project Transport en Logistiek
Het project Transport en Logistiek loopt vanaf 1 maart 2008 en inmiddels zijn er drie groepen van start gegaan: groep 1 in maart, groep 2 in mei en groep 3 in oktober van 2008. De verwachting was dat in januari 2009 de vierde groep zou beginnen. Kortom de projectduur is verlengd. In de volgende tabel zijn de, volgens het laatste verantwoordingsdocument van de Jobcoach, behaalde trajectresultaten van de in de verschillende groepen gestarte klanten weergegeven.
Tabel 3
Trajectresultaten Voorschakeltraject Transport en Logistiek, 30 oktober 2008 Groep 1
Groep 2
Groep 3
Totaal
n
%
n
%
n
%
n
%
In traject
4
29
8
50
5
100
17
49
Bemiddeling
1
7
4
25
0
0
5
14
Uitgestroomd
7
50
1
6
0
0
8
23
Uitgevallen
2
14
3
19
0
0
5
14
14
100
16
100
5
100
35
100
Totaal
Het blijkt dat de beoogde instroom (12-15 man) bij groep 1 en 2 is behaald. Opvallend was echter het kleine aantal deelnemers in groep 3. Binnen de projectgroep Transport en Logistiek bestaat verschil van mening of er überhaupt voldoende potentiële kandidaten waren voor groep 3. In ieder
4
Dit bureau beheert alle contracten voor Roteb en is onderdeel van Roteb.
35
geval wordt door de gehele projectgroep onderschreven dat een grote groep klanten al voor het tekenen van het contract was afgehaakt. Dit zou o.a. het gevolg zijn van een negatief imago van de Roteb. Dit bedrijf zou nog altijd worden geassocieerd met schoonmaakwerkzaamheden en de vuilnisophaal. Ook het vooruitzicht dat men als deelnemer 6 maanden met behoud van uitkering gaat werken, zonder dat daar enige extra financiële vergoeding tegenoverstaat zou demotiverend werken, zo komt uit de gesprekken met de Jobcoach en deelnemers naar voren. Uit onderzoek van APE (april 2008) blijkt dat het ontbreken van een duidelijke financiële prikkel de effectiviteit en de doelmatigheid van de Jobcoach kan beperken. Het motiveren van de werknemers, één van de belangrijkste taken van de Jobcoach, gaat een stuk makkelijker als werken loont, zo wordt in het onderzoeksrapport van APE betoogd. Op dit moment blijft het echter gissen waarom uiteindelijk groep 3 zo weinig deelnemers had. Wanneer we naar de huidige trajectsituatie kijken, valt op dat van de eerste groep deelnemers er nog altijd vier mensen in traject zitten. Hun traject duurt dus al 9 maanden, waarmee de formele maximale duur van het Voorschakeltraject (6 maanden) al met 3 maanden is overschreden. De reden hiervoor is dat men problemen ondervindt om de deelnemers uit te plaatsen. Onduidelijk is precies waarom dit niet lukt. Gewezen wordt o.a. op capaciteitsproblemen bij Daad en het feit dat veel deelnemers met taalproblemen kampen. Uitgangspunt in het project is dat men op de werkvloer die taalproblemen wel voldoende de baas wordt en daarom behoort taalonderwijs niet tot de trajectmogelijkheden. Het uiteindelijk behaalde taalniveau zou echter in de praktijk voor veel potentiële werkgevers toch onvoldoende zijn. Deelnemers raken door de plaatsingsproblemen gefrustreerd en ontmoedigd. Hen was een baan beloofd die er maar niet komt. De Jobcoach blijkt niet veel meer te kunnen doen dan de klant geruststellen en hen te vragen geduld te hebben. Tenslotte is de uitval uit groep 1 T&L tot op heden laag, maar lijkt deze in groep 2 hoger uit te gaan pakken. Er komen verschillende redenen voor uitval naar voren. De belangrijkste is dat klanten teleurgesteld raken in het traject. Er is hen bij aanvang een reguliere baan binnen de sector Transport en Logistiek voorgehouden en vervolgens zitten ze in een traject waarbij het werkaanbod en de opleiding/training hier weinig mee van doen heeft. Tegelijkertijd ervaren ze van andere deelnemer, of ondervinden ze zelf dat uitstroom naar regulier werk uitblijft. Andere belangrijke redenen voor uitval zijn detentie, ernstige medische beperkingen en taalproblemen. Daarnaast voelt een deel van de deelnemers zich onvoldoende actief ondersteund bij de problemen waar ze tegenaan lopen.
4.2.2
Project Buurtserviceteams
De interne Jobcoaches zijn vanaf juli en augustus op de vier instroomlocaties van de BST werkzaam. De bedoeling is dat zij vooral de uitval onder de nieuwe instromers tegengaan. Het gaat daarbij vooral om de eerste maand dat de deelnemers bij de instroomlocaties aan de slag zijn. In die periode worden de deelnemers ook intensief begeleid door de BST-Jobcoaches. Om een indicatie te krijgen van de effecten van de inzet van de interne Jobcoaches hebben we gekeken naar de uitval binnen een maand, in de tijd voordat de Jobcoaches bij de BST werkzaam waren en in de periode daarna, toen er wel sprake was van de inzet van Jobcoaches. De overgangsmaanden juli en augustus hebben we buiten beschouwing gelaten. 36
Tabel 4
Nieuwe instroom 2008, participatiebanen BST (n=168) Aanvang Jobcoaches BST
Uitval binnen een maand
Voor
Na
Totaal
33%
19%
30%
Het blijkt dat voor de komst van de Jobcoaches een hoger percentage van de nieuwe deelnemers uitviel dan daarna. We moeten echter voorzichtig zijn met het trekken van conclusies. Ten eerste kunnen we slechts van één maand na de komst van de Jobcoach de resultaten in beeld brengen en ten tweede is met de komst van de Jobcoaches ook op een ander punt de werkwijze gewijzigd. Sinds die tijd wordt er met instroomlocaties gewerkt. De kans is daarom zeker aanwezig dat het verschil in uitvalpercentages (deels) verklaard kan worden vanuit andere (toevals-)factoren dan de inzet van de Jobcoaches. Uit de deelnemersbestanden van de Roteb blijkt verder dat na de komst van de Jobcoach vooral de uitval als gevolg van onvoldoende medewerking door de klant is verminderd.
Tabel 5
Reden uitval binnen maand nieuwe instroom 2008, participatiebanen BST (n=168) Aanvang Jobcoach BST
Onvoldoende medewerking
4.3
Ervaringen en oordelen
4.3.1
Behaalde resultaten
Voor
Na
Totaal
51%
33%
49%
De projectleiding en -uitvoerders zijn over het algemeen positief over de behaalde resultaten binnen het project Transport en Logistiek. Zij constateren na verloop van tijd duidelijk de beoogde verandering in houding en gedrag van de deelnemers. Deelnemers zorgen dat ze op tijd zijn, voelen meer eigen verantwoordelijkheid en zien zichzelf als werknemer en niet als uitkeringsgerechtigde. Eén van de grootste angsten van de deelnemers is dan ook dat ze terug in de rol van uitkeringsafhankelijke bijstandsontvanger gedwongen worden. De Jobcoaches constateren dat als klanten eenmaal aan het werk zijn, het hen meevalt: “het is helemaal niet zo zwaar”. Deelnemers die al zes maanden aan het werk zijn, zijn volgens de Jobcoaches vaak erg bang om weer weggestuurd te worden. Een deel van hen zou het liefst hun werk bij de Roteb voortzetten. De uitstroomconsulenten BST van Werk en Scholing merken met de komst van de Jobcoaches een sterke daling van de eigen werkdruk. Volgens de Jobcoaches fungeren de trajecten in de praktijk als opstap naar de arbeidsmarkt: deelname is goed voor de c.v. en biedt mogelijkheden om verder te solliciteren. 37
Een aantal betrokkenen is echter kritisch over mate waarin het project heeft bijgedragen aan het vergroten van de kans op een duurzame tewerkstelling van de deelnemers. Uitstroom naar regulier betaald werk blijkt voor de meesten in ieder geval op dit moment de grootste bottleneck in de T&Ltrajecten. Door de specifieke werkomgeving heeft de klant in algemene zin nog weinig geleerd over wat het betekent om bij een werkgever buiten de Roteb aan de slag te gaan en daarbij is hem ook weinig geleerd over de sector Transport en Logistiek. De vraag is ook of de Jobcoach voldoende kennis in huis heeft van de sector en de specifieke eisen die werkgevers stellen aan potentiële werknemers. Dit is mede het gevolg van het feit dat de begeleiding in het traject en de bemiddeling naar werk in verschillende handen is, respectievelijk van de Jobcoach en de Matchmaker. Er zijn samenvattend, daarom niet veel redenen om aan te nemen dat de formele arbeidsmarktpositie van de klant door het traject en de inzet van de interne Jobcoach substantieel is verbeterd. Overigens wordt bij de RWI, vanwege tegenvallende uitstroomresultaten, steeds meer getwijfeld aan het nut van leerwerktrajecten zonder duidelijke relatie tussen het voortraject en het soort werk waarin men vervolgens aan de slag dient te komen. Dezelfde problemen die zich in vroegere tijden voordeden met het ‘op voorraad scholen’ doen zich ook hier voor. Het leren is te weinig afgestemd op het beroep waarin men geacht wordt aan de slag te gaan. De rol van de Jobcoach wordt dan vervolgens sterk instrumenteel: een klant koste wat het kost in traject houden, en weinig doelgericht, zijnde het bevorderen van de kans op duurzame uitstroom naar werk. De werkbegeleiders zien dat de deelnemers vaak hard werken, zeer gemotiveerd zijn en soms ook helemaal niet meer weg willen bij de Roteb. Terwijl het perspectief op uitstroom naar regulier betaald werk ontbreekt. Vooral bij de BST-trajecten doet dit probleem zich voor.
4.3.2
Redenen uitval
De belangrijkste redenen voor uitval zijn dat klanten dusdanige belemmeringen hebben dat ze niet (langer aan het traject) kunnen deelnemen en het feit dat klanten gedemotiveerd raken omdat het traject inhoudelijk niet aan hun verwachtingen voldoet en uitstroom naar regulier werk uitblijft. Het gebeurt dat klanten aan het traject beginnen die daar niet geschikt voor zijn. Doordat klantmanagers nog geen goed beeld hebben van hun caseload en door problemen met de betrouwbaarheid, volledigheid en toegankelijkheid van de registratiesystemen van SoZaWe (Raak en GWS4all) hebben er verkeerde aanmeldingen plaatsgevonden. Zo zijn er klanten toegeleid die op dat moment al in traject zaten of niet tot de doelgroep behoren, o.a. vanwege gezondheidsbeperkingen. Door de extra werkdruk op de Werkpleinen is bij de BST-trajecten gewerkt met lijstwerk en heeft men nauwelijks kunnen selecteren op kenmerken die van belang zijn voor het slagen van de trajecten. Daarnaast komt het voor dat de medische toestand van de klant dusdanig verslechterd, dat hij of zij niet langer in het traject kan participeren. Het lukt de Jobcoach niet altijd om de deelnemer ervan te blijven overtuigen dat hij of zij nog wel gaat uitstromen naar regulier betaald werk. Wanneer men dan ook nog ervaart dat collega’s voor hetzelfde werk meer geld krijgen, is dat een reden om af te afhaken. Sowieso is het feit dat de Roteb deelnemers werken onder verschillende arbeidsvoorwaarden qua betaling (uitkering of 38
salaris), duur van het arbeidscontract en doel van het traject (uitstroom naar regulier werk, activering, beëindiging uitkering) reden voor ongenoegen bij deelnemers. Tenslotte is een probleem dat de Jobcoach geen extra cursussen of scholing kan inzetten. Zo wordt duidelijk dat onvoldoende beheersing van de Nederlandse taal problemen opleveren op de werkvloer en dat werkgevers klanten vanwege een gebrekkige taalvaardigheid bij voorbaat afwijzen. De Jobcoach heeft niet de middelen om, indien daar behoefte aan is, een taalcursus in te zetten. Ook wanneer een klant meer actieve ondersteuning nodig heeft op een bepaald terrein, bijvoorbeeld budgettraining, ontbreken hem daarvoor de mogelijkheden. We hebben eerder gezien dat de Jobcoach van Work2 die mogelijkheden wel heeft.
4.3.3
Rol Jobcoach
Over het geheel genomen zijn de projectleiding en -uitvoerders tevreden over de rol van de Jobcoaches binnen het project Transport en Logistiek. Eén van de leidinggevenden van de Roteb betwijfelt zelfs - hoewel er geen vergelijkingsmateriaal is - of het project Transport en Logistiek wel kans van slagen had gehad als er geen Jobcoaches aanwezig waren geweest. Zij hebben namelijk lang niet altijd de tijd om zelf achter klanten aan te gaan wanneer die niet, of te laat op het werk verschijnen. Daarnaast hebben ze onvoldoende pressiemogelijkheden en niet de ‘know-how’ om klanten te helpen bij persoonlijke problemen, zo geeft men aan. De afdeling Personeel en Organisatie van de Roteb doet weliswaar ook aan verzuimbeleid maar veel minder intensief dan de Jobcoach. De Jobcoach spreekt de deelnemers ook aan op hun gedrag op de werkvloer. Wat men bij de Roteb van het project Transport en Logistiek heeft geleerd is dat als je er bovenop zit er veel meer mogelijk is met een uitkeringsgerechtigde dan dat ze zelf bij aanvang van het project hadden gedacht. Ook de werkcoördinatoren BST vinden dat de Jobcoaches veel goed werk doen en erg nuttig zijn. Op dit moment zitten de Jobcoaches 4 dagen per week op de instroomlocaties, maar ook met een dag erbij zou er volgens de werkcoördinatoren Roteb voor hen nog genoeg werk te doen zijn. De Jobcoaches hebben volgens hen het belangrijke voordeel dat ze veel van de voorgeschiedenis van de deelnemers weten en de weg kennen binnen SoZaWe en hulpverleningsland. Daardoor zijn de Jobcoaches in staat deelnemers goed te adviseren en door te verwijzen. Ze zouden ook graag willen dat de Jobcoach, naast de verantwoordelijkheid voor de ppp’ers, ook formeel de begeleiding van de lks’ers gaat verzorgen. BST-coördinatoren hebben volgens een beleidscoördinator van de Roteb een behoorlijke span of control en moeten er voor zorgen dat ze iedereen zo begeleiden dat het gebied volgens contract op een bepaald ‘schoonniveau’ blijft. Ze hebben daardoor onvoldoende ruimte om ook de taken van de Jobcoaches uit te voeren, zo geeft ze aan. In het begin moesten ze dat wel doen, en toen zijn er volgens haar ook wel wat coördinatoren uitgevallen door overbelasting. De uitstroomcoaches W&S zijn van mening dat het feit dat de Jobcoach op de werkplek aanwezig is, sterk drempelverlagend werkt. Voordeel is volgens hen ook dat de Jobcoach direct actie kan ondernemen.
39
Ook de directe lijn die de Jobcoach heeft met het klantmanagement van SoZaWe wordt als gunstig beoordeeld. Voorheen onderhielden de werkcoördinatoren van de Roteb soms zelf de contacten met het klantmanagement, maar dat werkte volgens hen niet goed. Klantmanagers waren niet te vinden, of niet of slecht bereikbaar. De uitstroomconsulenten kunnen niet zeggen of de uitval uit de trajecten is afgenomen door de inzet van Jobcoaches. Volgens hen kun je dat ook niet uit de bestanden afleiden. De geïnterviewde deelnemers denken dat ze ook zonder de inzet van de Jobcoach het traject hadden voortgezet. Verder blijkt hun oordeel over de Jobcoach sterk samen te hangen met de verwachtingen die ze van de coach hebben. Hoe sterker zij de verantwoordelijkheid voor het vinden van een baan of het oplossen van hun problemen bij de Jobcoach leggen, des te minder tevreden zijn ze over de rol die hij heeft gespeeld. De Jobcoaches zelf vinden dat ze op dit moment duidelijk in een behoefte voorzien. Die behoefte richt zich vooral op de overgang van klant naar werknemer. Eén van de Jobcoaches ziet een parallel tussen de verandering die hij zelf heeft ondervonden met die van de deelnemers: “een werkruimte zoals je dat gewend bent hebben wij niet… dat is een hele omschakeling. En dat is voor die mensen eigenlijk net zo.” De taken van de Jobcoach bestaan in de praktijk vooral uit het regelen van praktische zaken rond financiën en werknemersvaardigheden van deelnemers. En uit de onderlinge afstemming (communicatie en de samenwerking) tussen de verschillende partijen zoals de klantmanager, de werkbegeleider en de deelnemer. De Jobcoaches zijn van mening dat ze op dit vlak een belangrijke rol vervullen waardoor de problemen eerder worden herkend en opgelost, en als afgeleide weinig uitval heeft plaatsgevonden. Wanneer we de meningen van de projectleden op een rijtje zetten, dan blijkt dat de volgende aspecten in de toekomst onderdeel zouden moeten uitmaken van het functieprofiel van de Jobcoaches: • Kennis van de sociale kaart (bijvoorbeeld Jeugdzorg) • Openstaan voor de problemen die zich tijdens het traject voordoen en deze direct aanpakken • De vaardigheid om goed te kunnen communiceren met de klant (bijv. wegnemen wantrouwen, niet arrogant en betweterig opstellen) • Flexibiliteit met betrekking tot uitvoering werkzaamheden. Men moet werkzaamheden kunnen onderbreken wanneer de situatie daarom vraagt. Bijvoorbeeld wanneer er zich tussentijds, onverwachtse, problemen voordoen. • Kennis hebben van de werkgeversorganisatie en -cultuur. • Beschikken over een rijbewijs. • Duidelijk en eerlijk kunnen zijn naar klanten en afspraken nakomen. Tenslotte is positieve bekendheid van de persoon die de functie van Jobcoach vervult bij de klantmanagers een duidelijke pré.
40
4.3.4
Bereikbaarheid en inzet
Alle betrokkenen zijn positief over de bereikbaarheid en inzet van de Jobcoach. Bij problemen is hij gemakkelijk te vinden en te bereiken, aangezien hij vaak op de werkvloer aanwezig is en zijn mobiel altijd bij zich draagt. Ook is men positief over de snelheid waarmee de Jobcoach actie onderneemt wanneer er zich problemen voordoen. Doordat de Jobcoach op de werkplek aanwezig is en op huisbezoek gaat, komt hij problemen snel op het spoor. Wel zijn er trajectdeelnemers die vinden dat de Jobcoach een actievere bijdrage dient te leveren bij de aanpak van hun problemen, bijvoorbeeld bij het regelen van schuldsanering en scholing (o.a. taalcursus). Anderen zeggen daar geen behoefte aan te hebben.
4.3.5
Benaderingswijze en houding Jobcoach
Opvallend is dat heel verschillend wordt geoordeeld over de wijze waarop de Jobcoach omgaat met de klanten. Sommigen vinden hem ‘te soft’ en dat hij teveel meegaat in de bezwaren van de klant. Anderen vinden dat hij zich juist te hard opstelt en teveel op de hand is van de werkgever. Dit geeft aan in welk krachtenveld de Jobcoach zich bevindt en het belang van de ‘mediatorrol’ die hij moet vervullen. De deelnemers stellen in principe vertrouwen in de Jobcoach, hoewel hij soms wordt gezien als verlengstuk van de werkgever. De Jobcoach van het project Transport en Logistiek geeft aan dat hij maar één keer een maatregel heeft hoeven toe te passen en één keer hiermee heeft gedreigd. Dwang is volgens hem geen belangrijk onderdeel van zijn aanpak, de persoonlijke aandacht wel.
4.3.6
Bekendheid en duidelijkheid Jobcoachfunctie
Bij de teamchefs op de Werkpleinen blijkt de functie van interne Jobcoach veelal onbekend. En ook op andere afdelingen binnen SoZaWe is men niet geheel bekend met het doel en de inhoud van de Jobcoachfunctie. Ondanks dat de Jobcoach T&L aangeeft dat hij klanten vanaf de start wijst op het doel en inhoud van het traject en hun eigen rol daarin, blijkt dit vaak onvoldoende bij de deelnemers over te komen. Het feit dat een deel van de klanten vaak al een lange reeks onsuccesvolle (leerwerk-) trajecten achter de rug heeft en sterk de behoefte heeft aan regulier betaald werk, maakt dat zij wellicht minder “open” in het traject staan en de informatie van de Jobcoach selectief tot zich nemen. Bovendien blijken veel deelnemers te kampen met taalproblemen. Zo verwachten de deelnemers aan de T&L-trajecten vaak dat de Jobcoach hen daadwerkelijk aan werk helpt. Dat is ook hetgeen waar ze het meeste behoefte aan hebben. Wanneer een werkaanbod uitblijft, zijn ze teleurgesteld. Ook zijn er klanten die verwachten dat de Jobcoach hen actief helpt bij het oplossen van hun problemen, zoals bij de aanpak van schulden. Ze zijn niet bekend met, of zich onvoldoende bewust van, het feit dat de Jobcoach in dezen vooral een doorverwijzingsfunctie heeft. Volgens een Jobcoach zijn de taken binnen zijn functie ook nog niet goed afgegrensd: ”Op dit moment is nog niet helemaal duidelijk wat wel en niet tot de functie van Jobcoach behoort. We zijn dit eigenlijk nog aan het ontdekken. Wat hoort tot de rol van Jobcoach en wat niet?”. Zo ziet een Jobcoach bijvoorbeeld problemen in de wijze waarop de Roteb soms omgaat met klanten, maar dit 41
hoort niet primair tot zijn taken. Hij zou er graag iets van willen zeggen. Hij is van mening dat de Jobcoaches veel meer kennis hebben van de doelgroep en diens problematiek. Bij derden bestaat meer in het algemeen onduidelijkheid over de taken en rollen van de verschillende SoZaWe medewerkers in het project. Trajectdeelnemers geven aan dat er wel erg veel verschillende mensen bij het project zijn betrokken: “Er was een contactpersoon van de Roteb, van Daad, je baas, iemand van de rijopleiding en de Jobcoach. Bij wie moet je wat nou vragen?” Ook werkgevers en klantmanagers vallen het grote aantal partijen binnen de projecten op. Daardoor wordt ook wel getwijfeld aan de veronderstelling van de projectleiding van W&S dat de eigen trajectconstructies goedkoper zijn dan uitbesteding aan re-integratiebedrijven waarbij Jobcoaching een integraal onderdeel van het traject vormt. Er wordt zelfs geopperd dat het gebrek aan uitstroom te maken heeft met het feit dat de trajecten over te veel schijven gaan. Volgens de Jobcoach van het project T&L is de taakverdelingen echter helder. Volgens hem vinden overdrachten goed plaats en is er geen overlap van taken.
4.3.7
Matchingsproces
Het matchingsproces binnen het project Transport en Logistiek blijkt vooral bij de voorselectie te gebeuren. Eén van de leidinggevende bij de Roteb (Riooldienst) geeft aan dat, doordat er beter geselecteerd wordt op motivatie en capaciteiten van klanten, een aantal aanvangsproblemen, zoals het niet kunnen behalen van het VCA certificaat en gebrek aan motivatie, is opgelost. Deelnemers zijn bij aanvang al gemotiveerd en de leidinggevende heeft verder weinig omkijken naar dit aspect. Daardoor is hij ook niet vaak genoodzaakt een beroep te doen op de Jobcoach. Ook vanuit het deelnemersveld bij de Riooldienst is de behoefte aan ondersteuning door een Jobcoach niet erg groot. De klanten zijn gemotiveerd voor het traject, doen hun best en ondervinden weinig belemmeringen om aan de slag te blijven. De belangrijkste vraag die ze aan de Jobcoach stellen, is of hij al werk voor hen heeft gevonden. Waarschijnlijk doen zich bij de andere Roteb werkplekken, waaronder de BST-locaties, vanwege een minder strikte voorselectie van deelnemers meer problemen voor. Belangrijkste probleem in het matchingsproces is om de wensen en verwachtingen van de klanten in overeenstemming te brengen met wat het traject Transport en Logistiek heeft te bieden. Veel klanten, maar ook de medewerkers van Daad, hadden bij voorbaat de verwachting dat de deelnemers in het traject zaken worden bijgebracht die aansluiten bij een functie binnen de sector Transport en Logistiek. In de praktijk had het traject slechts tot doel om in algemene zin werknemersvaardigheden en arbeidsdiscipline bij te brengen. Klanten raakten daardoor ontevreden en gedemotiveerd. De Jobcoach heeft later dan ook tot taak gekregen de ontevredenheid weg te nemen en de verwachtingen van de klant bij te stellen. De Jobcoach probeert nu vanaf het begin af aan het doel van het schakeltraject aan de klant duidelijk te maken: het opdoen van algemene werkervaring. Echter, nog altijd raken klanten teleurgesteld en gedemotiveerd door onvervulde verwachtingen. Het is een belangrijke reden voor uitval. Zo lezen we in een verslag van een gesprek met een deelnemer het volgende: “De respondent laat weten dat hij naar aanleiding van informatie en inhoud van het trajectcontract de indruk had dat hij in de transportsector emplooi zou gaan vinden.
42
Om dat kracht bij te zetten, laat hij een brief zien waarin het traject naar aard en inhoud uiteen wordt gezet. De respondent is vervolgens teleurgesteld als hij wordt ingedeeld bij het milieupark”. Op een ander punt in het matchingsproces, de communicatie tussen de partijen, zou de Jobcoach, een positieve rol hebben gespeeld. De oorspronkelijke oorzaak van uitval bij Roteb zou volgens de betrokkenen mede gelegen zijn in miscommunicatie. De klant weet zijn problemen niet altijd goed te verwoorden en bij de Roteb heeft men niet altijd even veel kennis van en begrip voor de doelgroep. De Jobcoach heeft bijgedragen aan het verbeteren van de communicatie tussen de partijen.
4.3.8
Facilitering Jobcoachfunctie
De Jobcoaches geven aan zelf weinig problemen te ervaren bij het uitoefenen van hun werkzaamheden. Ondanks dat ze geen cursussen of opleidingen voor de Jobcoachfunctie hebben gevolgd en ook niet of nauwelijks zijn ingewerkt in de functie. Ze denken ook niet dat het nodig is om verdere opleidingen en trainingen voor de functie van Jobcoach in te zetten, aangezien het gros van het werk overeen komt met klantmanagerstaken. Niettemin ziet men ook duidelijk verschillen tussen beide functies met name in de werkrelatie met klanten, de manier waarop je met hen omgaat. Zo gaf een Jobcoach aan: “Ik zag de klanten van de andere kant van mijn bureau. Ik had een alarmknop en een bewaker achter me. Nu zit ik er tussen, op de werkvloer en dat is een hele andere situatie”. Eén van de Jobcoaches zou wel graag nog eens een cursus arbeidsrecht doen omdat hij hierover nogal eens vragen krijgt van klanten. De Jobcoach van het project Transport en Logistiek wordt volgens eigen zeggen goed gefaciliteerd bij het uitoefenen van zijn functie. Zo wilde hij graag de beschikking over een auto omdat de klanten op vele plekken werkzaam zijn. De Roteb heeft vervolgens voor een auto gezorgd. Ook heeft hij toegang tot de systemen van SoZaWe en Roteb. De Jobcoaches hebben echter niet dezelfde bevoegdheden als de klantmanager. Zo kunnen ze zelf geen mutaties doorvoeren in de systemen en geen sancties opleggen. Dit zouden ze overigens ook niet willen. De Jobcoaches willen graag de functie van klantmanager en Jobcoach gescheiden houden. De BST Jobcoaches zitten in een heel klein kantoortje, zonder daglicht. Ze hebben geen vaste telefoon en geen computer. Ze hebben wel een mobiele telefoon, maar dat is een prepaid. Deze gaat snel op omdat ze veel moeten rondbellen en vaak in de wacht staan. Ze kunnen vanaf hun werkplek ook geen zaken per e-mail regelen. Dit is allemaal aangekaart. Ze denken wel dat er iets aangedaan gaat worden, maar het gaat heel langzaam. Volgens de projectleiding BST zouden de computerproblemen inmiddels zijn opgelost en zouden de Jobcoaches ook op de eigen werkplek nu toegang hebben tot de SoZaWe-systemen.
4.3.9
Projectverantwoording
Hoewel er door betrokkenen geen kritiek wordt geleverd op de wijze van projectregistratie en - verantwoording door de Jobcoaches, is hier toch het nodige over op te merken. Binnen het project Transport en Logistiek is de Jobcoach verantwoordelijk voor de projectregistratie en -verantwoording. Bij de BST doen de uitstroomcoaches van W&S dit. In beide gevallen voldoen 43
de registratiewijzen naar ons oordeel niet. Bij Transport en Logistiek houdt de Jobcoach een eigen projectregistratiesysteem bij in Excel. Daarnaast houdt hij voor eigen doeleinden een dossier van de klanten bij zodat hij, indien nodig, direct kan naslaan welke zaken er bij een bepaalde klant spelen. Deze wijze van registratie is niet geschikt voor grotere projecten en voor implementatie in de lijnorganisatie. Door de komst van de Jobcoaches BST zijn de uitstroomconsulenten meer toegekomen aan de projectadministratie en -registratie. Door problemen met Raak gebeurt dit echter nog steeds in Excel. De uitstroomcoaches kunnen zelf ook geen gegevens leveren over behaalde projectresultaten. De gegevens die er zijn, betreffen uitdraaien van bestanden die door de Roteb aan SoZaWe geleverd worden. Officieel dienen de Jobcoaches samen met Bureau Werk van de Roteb ervoor te zorgen dat alle vereiste dossierstukken er zijn en zo juist en volledig mogelijk, en tijdig geleverd worden i.v.m. de projectverantwoordingen van de Roteb richting de subsidieverstrekkers. Een stafmedewerker bij Bureau Werk heeft een positief oordeel over de samenwerking met de Jobcoach van het project T&L met betrekking tot de levering van data. Echter, ze geeft aan dat dit project erg kleinschalig is, wat het ook ‘behapbaarder’ maakt. Bij het project Participatieplaatsen is ze van mening dat de projectregistratie en -verantwoording van mindere kwaliteit is door de veel grotere en complexere omvang van dit project en omdat afspraken niet tijdig worden vastgelegd.
4.3.10
Samenwerking Werkpleinen
Een veelgehoorde klacht op de Werkpleinen is dat men te weinig op de hoogte wordt gebracht van de projecten die via Werk en Scholing gaande zijn. Ook zou er onvoldoende terugkoppeling plaatsvinden m.b.t. de klanten die via W&S aan projecten deelnemen. Daardoor zou men op de Werkpleinen ook minder sterk geneigd zijn om bij W&S klanten aan te melden. Andersom ervaren Jobcoaches, werkgevers en re-integreerders dat klantmanagers niet altijd goed bereikbaar zijn. In de nieuwe klantmanagersfunctie is men vaker niet op de eigen werkplek aanwezig en, mede doordat men niet beschikt over een mobiele telefoon, moeilijk bereikbaar. Bovendien wordt de afwezigheid van een klantmanager niet altijd goed gecommuniceerd naar de verschillende belanghebbenden. Een goede samenwerking met de Werkpleinen vraagt veel investeringen qua energie en tijd, zo geeft een sleutelinformant aan. We zien dan ook dat de Jobcoaches die al lang bij SoZaWe werken en al voordat zij als Jobcoach aan de slag gingen al vertrouwen genoten van klantmanagers op de Werkpleinen, weinig problemen ondervinden om hen te bereiken en dingen voor elkaar te krijgen. Jobcoaches die niet over een dergelijk netwerk binnen SoZaWe beschikken, ondervinden daar meer problemen bij. Om klanten in traject te houden is het belangrijk om problemen (snel) op te kunnen lossen. De gebrekkige communicatie met de Werkpleinen vormt daarbij een belemmering en vergroot zodoende de kans op uitval.
4.4
Conclusies
Er kunnen nog geen harde uitspraken worden gedaan over de mate waarin de inzet van de Jobcoaches heeft bijgedragen aan het beperken van de uitval uit de trajecten. De eerste tekenen zijn echter gunstig. 44
De inzet van de Jobcoaches zou volgens de betrokkenen hebben bijgedragen aan het feit dat deelnemers in traject zijn gebleven en dat de gewenste verandering in houding en gedrag van de deelnemers is opgetreden. Werkgevers hebben hier de benodigde tijd en kennis van zaken niet voor. De klantmanagers zijn (op dit moment) teveel tijd kwijt met hun, deels nieuwe, caseload om zich van deze taken, voor zover ze tot hun functiedomein behoren, te kwijten. Minder gunstige uitkomsten van de Jobcoachtrajecten zijn het achterblijven van de uitstroom naar regulier betaalde arbeid en het ontbreken van aanwijzingen dat de formele arbeidsmarktkansen van de deelnemers zijn verbeterd. De belangrijkste positieve ervaringen met de inzet van de Jobcoach zijn de persoonlijke aandacht voor de problemen van de klanten, de intensieve benadering (o.a. huisbezoek en nabellen) en de bereikbaarheid. Dit alles werkt motiverend bij deelnemers en werkgevers, en zou tot minder problemen op de werkvloer hebben geleid. In hoeverre Jobcoaches daadwerkelijk problemen van de klant helpen oplossen, is minder duidelijk naar voren gekomen. Het voordeel van het feit dat de interne Jobcoach deel uitmaakt van de SoZaWe organisatie, is niet zonder meer evident. Toegang tot de klantmanagers op de Werkpleinen blijkt vooral samen te hangen met de individuele kenmerken van de Jobcoach, namelijk de bekendheid en het vertrouwen dat hij of zij daar bij voorbaat geniet. Jobcoaches die nog maar kort bij SoZaWe werken, ervaren daardoor problemen om klantmanagers snel te bereiken en zaken van hen gedaan te krijgen. Ook vanuit werkgeverszijde ziet men geen specifieke meerwaarde van een interne ten opzichte van een externe Jobcoach. Belangrijkste verbeterpunten zijn ten eerste de bekendheid en duidelijkheid van de taken, van de bevoegdheden en van de rol van de Jobcoach binnen het re-integratieveld. Ten tweede de facilitering van de Jobcoach qua werkomstandigheden en mogelijkheden om klanten te ondersteunen en ten derde de rol van de Jobcoach bij het verbeteren van het arbeidsmarktperspectief van klanten. Er zal meer aandacht besteedt moet worden aan communicatie naar alle partijen over de rol van de Jobcoach in het traject en wat wel en niet van hem of haar verwacht mag worden. Tegelijkertijd wordt ook duidelijk dat het huidige functieprofiel niet geheel voldoet. De Jobcoach zou een actievere rol moeten krijgen in het wegnemen van belemmeringen en het ontwikkelen van een bruikbaar arbeidsmarktperspectief bij de klant. Daarbij zou hij of zij beter gefaciliteerd moeten worden. Bijvoorbeeld qua mogelijkheden om extra ondersteunende producten, zoals scholing (bijvoorbeeld taalcursus) in te zetten bij klanten en het beschikken over een bruikbaar klantregistratie en -volgsysteem. Bij het werken aan een perspectief op de arbeidsmarkt dient de Jobcoach nauwer samen te gaan werken met Daad. Binnen de coachingsperiode (6 maanden) moet duidelijk worden wat er daarna moet gaan gebeuren en moet tijdig gezocht gaan worden naar de volgende (leer-) werkplek.
45
5
Conclusies en aanbevelingen 5.1
Conclusies
1. Behoefte terugdringing uitval bij werkgevers Terugdringing van de uitval en verhoging van het succespercentage van deelnemers tijdens en na deelname aan trajecten bij werkgevers zijn de primaire doelen van de inzet van de interne Jobcoaches. Hieraan blijkt duidelijk behoefte, ongeacht of het gaat om werken met behoud van uitkering, met loonkostensubsidie of met een regulier salaris. Uitval bij werkgevers tijdens of na een re-integratietraject komt vaak voor en wordt ook door verschillende betrokkenen zoals werkgevers, klantmanagers, projectleiders, uitstroomconsulenten en regievoerders als probleem ervaren. Zeker in de beginperiode dat klanten aan de slag gaan bij een werkgever doen zich problemen voor. 2. Brede problematiek De oorzaken voor de uitvalproblematiek worden gelegd bij een verzwaring van de doelgroep, gebrek aan regievoering vanuit SoZaWe en tenslotte een verandering in het re-integratieaanbod. Afhankelijk van wat men als de belangrijkste oorzaak of oorzaken ziet, legt men bij het zoeken naar oplossingen de nadruk op: het versterken van de regiefunctie van de klantmanager, de uitbreiding van begeleidingstaken van de werkgever en een efficiëntere uitvoering van het re-integratiebeleid. Op al deze terreinen kan de Jobcoach een positieve bijdrage leveren. Daarnaast zien vrijwel alle betrokkenen het belang van de additionele inzet van een Jobcoach om de uitval bij werkgevers terug te dringen. 3. Diverse behoeften t.a.v. Jobcoachfunctie Hoewel de behoefte aan Jobcoaching breed wordt gedragen, wordt er duidelijk verschillend gedacht over de wijze waarop deze functie georganiseerd zou moeten worden en hoe het takenpakket van de Jobcoach eruit zou moeten zien. Qua organisatie zien we verschil van mening of de Jobcoach deel zou moet uitmaken van SoZaWe (interne Jobcoach) of dat hij of zij zou moeten worden ingehuurd (externe Jobcoach). Ook wordt een tussenvorm (detachering) voorgesteld. Indien voor een interne Jobcoach wordt gekozen bestaat er verschil van mening waar deze medewerker binnen de SoZaWe-organisatie moet worden ondergebracht. Zo wordt de voorkeur uitgesproken voor een positionering decentraal op de Werkpleinen of juist centraal bij Daad of D&BW. Qua vereist takenpakket zien we wensen die liggen tussen een minimale en een maximale variant. In de minimale variant beperkt de Jobcoach zich tot het achter de broek zitten van klanten en hen bijstaan, veelal middels het bestaande hulpverleningsaanbod, om oplossingen te vinden voor persoonlijke problemen. Bij de maximale variant dient de Jobcoach zich ook bezig te houden met het matchen van potentiële deelnemers en werkgevers, met het bieden van actieve ondersteuning 47
aan werknemers en werkgevers, en met (het voorbereiden van) de doorstroom van de klant op de arbeidsmarktladder richting regulier betaald werk. Het huidige takenpakket van de Jobcoachfunctie van Werk en Scholing komt het meest overeen met die van de minimale variant. 4. Meerwaarde interne Jobcoachfunctie Op basis van literatuuronderzoek en de eerste resultaten van de experimentprojecten kunnen we concluderen dat binnen het bestaande re-integratieveld de interne Jobcoachfunctie duidelijk een meerwaarde kan hebben bij de aanpak van niet-werkgerelateerde problemen waar men in de overgang van klant naar werknemer mee wordt geconfronteerd. Het gaat daarbij om problemen die klanten hebben op financieel gebied (o.a. schulden), psychosociale problemen en zorgverplichtingen, zoals de zorg voor partner familie etc. (mantelzorg) en de zorg voor eigen kinderen en daaraan gekoppeld de behoefte aan kinderopvang. Problemen die in combinatie met een gebrek aan werknemersvaardigheden tot uitval kunnen leiden wanneer ze niet tijdig worden gesignaleerd en worden opgelost. Belangrijke voorwaarden voor een goede aanpak van dit soort problemen is dat degene die de klant begeleid op korte afstand van de klant en de werkgever werkt, kennis heeft van en toegang heeft tot de SoZaWe-systemen, en voldoende deskundigheid heeft ten aanzien van de reintegratieproblematiek van SoZaWe-klanten. Daarnaast is zijn kennis van de werkgeverscultuur en –organisatie, van de SoZaWe-organisatie en -cultuur en van het beschikbare hulpverleningsnetwerk (sociale kaart) van belang. De begeleider dient voldoende vaardigheden in huis te hebben om de deelnemer en werkgever te coachen, en zodoende gemotiveerd te houden voor het traject. Qua positionering en functieprofiel voldoet de interne Jobcoachfunctie in belangrijke mate aan de genoemde voorwaarden. De Jobcoach staat op korte afstand van de deelnemer en werkgever doordat hij of zij op de werkplek aanwezig is. De Jobcoach SoZaWe heeft kennis en toegang tot de SoZaWe-systemen en de sociale kaart. Doordat hij of zij gekoppeld is aan een beperkt aantal werkgevers (accounthouder) heeft de interne Jobcoach ook de mogelijkheid om de benodigde kennis over de werkgeversorganisatie en –cultuur te vergaren. Door het intensieve en langdurige contact heeft de Jobcoach voldoende tijd om de benodigde vertrouwensband met werkgevers en klanten op te bouwen. Klantmanagers hebben (in aanleg) ook voldoende kennis en deskundigheid op deze gebieden, maar onvoldoende mogelijkheden om intensief en fysiek dichtbij de werkgever en klant te kunnen werken. Werkgevers en medewerkers van re-integratiebedrijven hebben minder kennis van en toegang tot de SoZaWe-organisatie en hulpverleningsinstellingen. Ook hebben ze minder ervaring met niet-werkgerichte begeleiding van SoZaWe-klanten. 5. Positionering interne Jobcoachfunctie bij centrale afdeling Op basis van de mogelijke meerwaarde en huidige ervaringen met de interne Jobcoachfunctie binnen de organisatie van het gemeentelijk re-integratiebeleid en de verwachte ontwikkelingen hierbinnen, heeft het de voorkeur om de interne Jobcoaches aan werkgevers te koppelen. Dit voor zover het het tegengaan van uitval van klanten bij grote werkervaringsprojecten betreft. Het veronderstelt een positionering van deze functie bij een centrale afdeling die ook verantwoordelijk is 48
voor het matchen van klanten en werkgevers en waar de nodige kennis en ervaring aanwezig is met het (op de werkplek) begeleiden van klanten en werkgevers. Zowel Daad als D&BW zijn de centrale afdelingen die op dit moment in aanmerking komen om de Jobcoachfunctie onder te brengen. De afdeling D&BW heeft duidelijk als voordeel dat daar al veel ervaring is opgedaan met het begeleiden van deelnemers en werkgevers en dat deze afdeling formeel al over vergelijkbare functies (Jobcoach en Detacheringsconsulent) beschikt. Echter, de vraag is in hoeverre de ervaring die zij met haar specifieke doelgroepen Wsw’ers en Wiw’ers heeft opgedaan ook bruikbaar zijn voor andere klantgroepen. Daad is een logische keuze als centrale afdeling die ook verantwoordelijk is voor het matchen van klanten en werkgevers, en vanwege het accounthouderschap dat deze afdeling naar werkgevers vervult. Echter, men is niet gericht op de begeleiding van deelnemers bij werkgevers en de voorkeur bestaat ook bij de diverse betrokkenen om dat zo te houden. Men ziet voor Daad primair de rol van het centrale werkgeversloket van de gemeente weggelegd. Ongeacht de afdeling waaraan men verbonden wordt, is overigens van belang te benadrukken dat de Jobcoach geen kantoorfunctie vervult en veel op pad moet zijn om nauw contact te houden met de klantmanagers op de Werkpleinen, werkgevers en klanten.
5.2
Aanbevelingen
1. Nieuw experiment Er is voldoende aanleiding om de mogelijkheden van de interne Jobcoachfunctie nader te onderzoeken. Zoals aangegeven kan, gezien de behoeften die in het re-integratieveld leven en de aard en omvang van de uitvalproblematiek, een meerwaarde uitgaan van het toevoegen van de interne Jobcoachfunctie aan het bestaande re-integratieaanbod. Om in staat te zijn de meerwaarde van de interne Jobcoachfunctie te objectiveren, ook qua kostenbaten-effectiviteit, om zo meer betrouwbare en gerichtere aanbevelingen te kunnen doen voor de verdere ontwikkeling en positionering van de functie, is een nieuw experiment noodzakelijk. 2. Aandachtpunten ontwikkeling interne Jobcoachfunctie Op basis van de ervaringen met de interne Jobcoaches tot dusver, kunnen we alvast wat aandachtpunten noemen die van belang zijn bij de verdere ontwikkeling van en onderzoek naar de interne Jobcoachfunctie. Doelstellingen, methodiek en voorwaarden Persoonlijke aandacht, bereikbaarheid en snelle aanpak In de methodiek wordt verondersteld dat de persoonlijke aandacht die de Jobcoach aan de klant geeft (huisbezoek, gesprekken op de werkplek), tezamen met de laagdrempeligheid van de Jobcoach (op de werkplek aanwezig, altijd mobiel bereikbaar) en de mogelijkheid tot sanctioneren, de benodigde motivatie en werknemersvaardigheden oplevert om klanten te behouden voor het traject waarin zij verblijven. Bovendien zouden hierdoor problemen die tot uitval kunnen leiden vroegtijdig gesignaleerd en aangepakt kunnen worden. 49
De belangrijkste positieve praktijkervaringen met de inzet van de Jobcoach zijn ook terug te voeren op de persoonlijke aandacht voor de problemen van de klanten, de intensieve benadering (o.a. huisbezoek en nabellen) en de bereikbaarheid. Daarnaast zien we dat een snelle, pragmatische aanpak van de Jobcoach op waardering van betrokkenen kan rekenen. Dit alles werkt motiverend op deelnemers en werkgevers, en zou tot minder problemen op de werkvloer hebben geleid. Over de effectiviteit van sancties valt weinig te zeggen, omdat deze door de Jobcoaches nog weinig zijn toegepast. Bij het T&L project kan dit laatste te maken hebben met het feit dat motivatie een belangrijk selectiecriterium was om deel te kunnen nemen aan het traject. Hierdoor was het dreigen en het toepassen van maatregelen wellicht niet vaak nodig. Actieve inzet We zien dat de interne Jobcoachfunctie gericht is op de aanpak van niet-werkgerelateerde problemen die uitval kunnen veroorzaken, zoals schulden, zorgverplichtingen, uitkeringsproblemen. Daarmee voorziet ze duidelijk in een behoefte. Echter, in het profiel en de werkwijze is nog onvoldoende aandacht voor klanten die een meer intensieve aanpak nodig hebben dan nu geboden wordt. De Jobcoach fungeert nu vooral als doorverwijzer, terwijl een deel van de klanten duidelijk meer intensieve begeleiding nodig heeft, zoals een ‘warme overdracht’. Doorstroom In de experimentprojecten bleken de trajecten die gericht waren op uitstroom naar regulier of gesubsidieerd betaald werk, onvoldoende positieve resultaten te boeken. Uitstroom naar betaald werk is weliswaar niet primair de verantwoordelijkheid van de interne Jobcoach, maar de Jobcoach heeft hierin wel een belangrijke taak te vervullen. De interne Jobcoach krijgt een beeld van de wensen en mogelijkheden van de deelnemer op de werkplek. Deze informatie is onmisbaar om na het traject vervolgens een passende werkplek te vinden. Daarom dient nauw samengewerkt te worden tussen degene die de klant begeleidt en degene die de klant vervolgens doorplaatst. Een mogelijkheid is om de taken van de Jobcoach en Matchmaker in één functie te integreren. Daarmee zou in ieder geval ook worden tegemoetgekomen aan de veel gehoorde klacht dat er teveel partijen bij de projecten betrokken zijn. Door de vele partijen is namelijk, vooral voor buitenstaanders, onduidelijk wie precies waarvoor verantwoordelijk is binnen de projecten. Facilitering Voor welke positie ook gekozen wordt, van belang is dat de Jobcoach zijn centrale functie tussen de partijen kan vervullen en dat hij of zij niet geïsoleerd raakt van de andere partijen. Dit stelt bijzondere voorwaarden aan de facilitering van de Jobcoachfunctie en de wijze waarop de Jobcoach te werk gaat. Doordat Jobcoaches veelal buiten het SoZaWe kantoor verblijven en op pad zijn bij o.a. werkgevers en klanten thuis, is het van belang dat een aantal faciliteiten wordt geboden waardoor ze voldoende mobiel en bereikbaar kunnen zijn, en toegang houden tot de SoZaWe-systemen. Verder is van belang dat de Jobcoach beschikt over een registratiesysteem waarmee de regiefunctie van de klantmanager wordt ondersteund. Daarom moet de registratie plaatsvinden in Raak of qua structuur tenminste aansluiten op Raak.
50
De Jobcoach moet in staat worden gesteld om tijdig en voldoende op de hoogte te blijven van de ontwikkelingen bij de werkgever en SoZaWe die, in algemene zin of op deelnemersniveau, van invloed kunnen zijn op de trajectvoortgang. Vraaggericht werken Vanuit de theorie van het Begeleid Werken (Supported Employment) wordt betoogd dat de kans op duurzame arbeidshervatting het grootst is wanneer men werkt aan het ontwikkelen van een realistisch arbeidsmarktperspectief. Een perspectief dat voldoende aansluit bij de wensen en mogelijkheden van klanten en op basis waarvan een passend traject wordt geboden. Bij de begeleiding en inzet van ondersteunende producten (bij taalcursussen) dient zoveel mogelijk maatwerk te worden geleverd aan de klant. Niet ingeloste verwachtingen en wensen qua inhoud en uitkomsten van het traject (bijvoorbeeld qua financiële vooruitgang, verbetering van de arbeidsmarktpositie en aard van de werkzaamheden) blijken voor nieuwe werknemers belangrijke redenen om af te haken. Het vertrekpunt van de interne Jobcoach in de experimentprojecten was geheel anders. Het aanbod was een gegeven en via voorselectie werd gezocht naar klanten die hiervoor geschikt werden geacht. De Jobcoach was er om de deelnemer binnen het bestaande aanbod aan de slag te houden. Om de kans op duurzame arbeidshervatting te vergroten, is het van belang om bij de verdere ontwikkeling van de interne Jobcoachfunctie, ook binnen de kaders van een aanbodgericht traject, aandacht te besteden aan de mogelijkheden en gevolgen van het meer vraaggericht werken. Duidelijke taakafgrenzing Omdat de Jobcoach een intermediaire functie vervult tussen de deelnemer, de werkgever, de klantmanager, de Matchmaker en de projectleider/uitstroomconsulent is van belang dat de grenzen van zijn taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden in het functieprofiel scherp worden gedefinieerd en zijn afgebakend ten opzichte van andere partijen. Profiel Netwerker, bemiddelaar Vanwege de intermediaire positie van de Jobcoach zijn ook de zogenaamde mediatortaken van belang. De Jobcoach moet in staat zijn zich te kunnen verplaatsen in de verschillende partijen en tot werkbare oplossingen kunnen komen waar de verschillende partijen zich voldoende in kunnen vinden. Dit betekent o.a. dat hij duidelijk en eerlijk durft te zijn naar klanten, werkgevers en klantmanagers. De Jobcoach dient de nodige tijd en energie te investeren in het kweken van bekendheid en vertrouwen bij de relevante partijen, zoals de klantmanagers, werkgevers en trajectdeelnemers. In de communicatie dient de Jobcoach zich te kunnen aanpassen aan het taalniveau en –gebruik van deze partijen. In het kader van de doorstroom naar andere werkgevers is het van belang dat de Jobcoach van het begin tot het eind van het traject nauw samenwerkt met degene die de klant verder bemiddelt, zoals de Matchmaker van Daad.
51
Naast persoonlijke vaardigheden is van belang dat de Jobcoach ook het mandaat krijgt om de mediatorrol op zich te kunnen nemen. Deskundigheid Het is van belang dat de Jobcoach voldoende kennis heeft van de problemen die zich bij het aan de slag gaan van klanten kunnen voordoen. De Jobcoach moet in staat zijn deze problemen tijdig te signaleren en vervolgens weten hoe deze zelf aan te pakken of naar welke hulpverlener de betrokkene moet worden doorverwezen. Dit veronderstelt de nodige kennis van en ervaring met de activering of re-integratie van bijstandsklanten en de sociale kaart. Flexibiliteit en creativiteit De Jobcoach dient open te staan voor de problemen die zich tijdens het traject voordoen en deze direct aan te pakken. Dit vraagt de nodige flexibiliteit en creativiteit van de Jobcoach. Het kan zich namelijk voordoen dat hij of zij de werkroutine moet onderbreken omdat er tussentijds problemen opspelen. Daarnaast vragen bepaalde problemen oplossingen die buiten de gebaande wegen liggen. 3. Brede aanpak De aanpak van de uitvalproblematiek bij werkgevers vraagt naast de inzet van interne Jobcoaches, verdere verbeteringen in de regievoering op, en de uitvoering en organisatie van het bestaande reintegratiebeleid. Voor een effectieve aanpak is het noodzakelijk dat alle relevante partijen bij de probleemdefiniëring en bij het bedenken van de oplossingsstrategieën zijn betrokken. Uiteindelijk dient men tot een oplossing te komen waarin de betrokkenen zich voldoende kunnen vinden en waar men zich aan wil committeren.
52
Literatuurlijst Aa, P. van der (2008). Oude en nieuwe praktijken. De eerste ervaringen met de organisatieveranderingen in het primaire proces op twee Werkpleinen van SoZaWe Rotterdam. Rotterdam: SoZaWe. Aarts L.J.M., C. Van Hout , C. Thijs en K. Visscher (2008) Evaluatie Jobcoaching. Den Haag: APE. Aarts, L.J.M. en I. Been (december 2000). Kosten van coachen. Doelmatigheid en effectiviteit van Begeleid Werken bij de arbeidsintegratie van jonggehandicapten met een verstandelijke beperking. Den Haag: APE. Coenen- Hanegraaf M., B. Valkenburg, M. Ploeg en H. Coenen (1998) Begeleid Werken. Utrecht: Jan Van Arkel Dijk, J. van (2008). Werk is overal, maar niet voor iedereen. Aan de slag met effectiever arbeidsmarktbeleid. Den Haag: Nicis Institute. FIAS-ACFI (2004). Jobcoaching; een wereld van verschil. Gemeente Rotterdam (2008). Projectplan ‘Experiment Inzet Jobocach’. Rotterdam: SoZaWe. Gemeente Rotterdam (2007). Projectvoorstel. Voorschakelen en Doorschakelen Voor Transport en Logistiek. Rotterdam: SoZaWe, Daad werkt en Roteb. Hekelaar, A. (2008). Flexibilisering van de kantoormedewerker. Evaluatie pilot kantoorinnovatie, afdeling Werk en Scholing. Rotterdam: SoZaWe. Lefebvre M-C (2004) Ancrer dans l’emploi les publics défavorisés la Fondation Roi Badouin et le Cabinet du Ministre de l’Emploi et de la Formation de la Région Wallonne. Peele, A.M.J. te, A. Mulder, W.S. Zwinkels en J.M.A.F. Sanders (2007). Hoe effectief is Supported Employment? Een literatuurstudie naar de effectiviteit van Supported Employment. Artikel in NTZ, Nederlands Tijdschrift voor de Zorg aan mensen met verstandelijke beperkingen, nr. 4 – 2007. Peeters, J. (2008). ‘Tussenevaluatie Jobcoach’. Rotterdam: SoZaWe. Roteb (2008). Inzet tijdelijke krachten vanuit diverse regelingen. Maandrapportage realisatie juli 2007 t/m juni 2008. Wentink,T. (2008). Onderzoeksopzet Uitval Buurt Service Teams. Rotterdam: SoZaWe.
53
Sociaal-wetenschappelijke afdeling Postbus 1024 3000 BA Rotterdam
