GEVANGEN IN PATRONEN De onderstroom & mechanismen in organisaties Veel organisaties zitten vaak gevangen in onbewust patronen, die ze zelf gecreëerde. Goed bedoelde en geplande interventies mislukken veelal, omdat ze niet passen binnen de heersende patronen. Om patronen te herkennen en om tot oplossingen te komen die werken en duurzaam zijn, is het noodzakelijk om patronen in organisaties te achterhalen. In dit artikel behandelen we een perspectief en een methode om patronen in organisaties te herkennen, beschrijven, benutten en te veranderen.
Om te komen tot het herkennen, benutten en veranderen van patronen in organisaties gebruiken we de volgende vier stappen1: 1. 2. 3. 4.
Luisteren naar verhalen; Formuleren van de richtinggevende vraag; Duiden van het patroon in context, mechanisme en outcome; Benutten en veranderen van patronen.
Mechanistisch denken
Wat Gebeurtenissen
Stap
Reageren
1. Luisteren naar verhalen
Anticiperen
2. Formuleren van de richtinggevende vraag
Reframen
3. Duiden van het patroon
Zichtbaar
Onzichtbaar Systeemdenken
Actie
Trends & patronen
Meer tastbaar
Structuren
Redesignen
Schets de structuur
4. Benutten & veranderen van patronen
Minder tastbaar Mentale modellen
Regenereren
Reflectievragen
Opvattingen, cultuur
Van belang is te onderkennen dat we vaak geneigd zijn om primair te reageren op zaken die we meemaken. We luisteren en reageren direct daarop. We noemen dit mechanistisch denken en handelen. Patronen zijn vaak diffuus en complex en laten zich moeilijk op een mechanistische wijze ontrafelen. Bovendien beperkt dit mechanistisch denken zich vaak tot symptoombestrijding met een zeer gerichte scope. Om patronen te herkennen en om tot oplossingen te komen die werken en duurzaam zijn, is het noodzakelijk om de oorzaak achter gebeurtenissen en patronen te achterhalen. Hiervoor zijn de stappen 2 tot en met 4 noodzakelijk; op een systeembenadering gerichte wijze van denken. Het onderscheid tussen beide benaderingen is weergegeven in de volgende afbeelding2, die ook de vier genoemde stappen toont. De inschatting is dat we dagelijks slechts vijf tot tien procent besteden aan systeemdenken. En ons negentig tot vijfennegentig procent wijden aan probleemoplossing op een mechanistische manier3. We hopen met deze uitgave deze verdeling enigszins te beïnvloeden. 1. Luisteren naar verhalen Om patronen in eerste instantie te leren herkennen, starten we met een kort advies. Luister! Luister 1 2 3
Op basis van Vandamme (2007) en Bryan, Goodman & Schaveling (2006). Idem Bryan et al. (2006)
naar verhalen van mensen in organisaties. Organisaties staan er bol van. En ze zijn belangrijk. Ieder mens heeft zijn eigen verhaal, zijn eigen werkelijkheid. De mens is zijn verhaal. Dus zijn verhalen goud waard. Want ze verklaren veel. De verklaring zit vaak in het verhaal. Wat en hoe iemand vertelt, zijn of haar gevoelens hierbij, het woordgebruik, de intonatie en gezichtuitdrukking. Minder relevant lijkt in eerste instantie de objectiveerbare werkelijkheid, het (theoretisch) kader4. Luisteren - en dus vragen stellen - naar verhalen helpt bij het helder krijgen van (verifieerbare) opvattingen, gebeurtenissen en emoties van mensen. Als we in organisaties rondlopen, nemen we van alles waar. We zijn druk aan het vergaderen, roddelen bij het kopieer- en koffieapparaat en fabriceren en gebruiken we tal van paperassen zoals jaarplannen, agenda’s en notities. We zien werelden van formele regels en plannen en een veel lastiger vast te grijpen realiteit van gemor, gesprekken en rituelen. We noemen het verschil aan werelden of realiteiten de boven- en onderstroom. Een veel gebruikte metafoor voor de boven- en onderstroom is de ijsberg die we eerder toonden. In de bovenstroom of de formele organisatie - het deel boven water - organiseren we onder andere de interne aansturing en de bedrijfsvoering van de organisatie. We nemen documenten waar als visiedocumenten, jaarplannen en allerlei spreadsheets. En allerlei andere zaken die formeel geregeld zijn zoals regels, procedures, werkverdeling, prestatiecontracten, rapportagelijnen, financiën en producten. Deze bovenstroom lijkt soms een aparte wereld die we ook wel ‘bureaucratisering’ noemen. En in veel organisaties conflicteren de onderstroom en bovenstroom met elkaar en houden de organisatie gevangen. De Man5 zegt hierover het volgende: ‘Het probleem van bewust plannen en organiseren is, gegeven deze visie op gedrag, dus niet alleen de relatie tussen de rationele planners of ontwerpers enerzijds en de minder rationele organisatie anderzijds. Het is ook de relatie tussen het bewuste gedrag van de planners (de managers en hun adviseurs) en de onbewuste patronen waarin deze zelfde mensen gevangen zijn. Vooral waar de afstand tussen het bewuste (de bovenstroom) en het onbewuste (de onderstroom) van de organisatie groot is, kan men problemen verwachten. Het verhaal dat de managers vertellen in termen van doelen, plannen, structuren, systemen en dergelijke, klopt onvoldoende met de werkelijkheid van anderen.’ Kritisch Realisme Om de onderstroom en de bovenstroom in organisaties te verbinden introduceren we een nieuw denken in organisaties, het Kritisch Realisme. Het Kritisch Realisme - ook wel geduid met Critical Realism en Critical Theory - is een wetenschapsfilosofisch perspectief dat reflecteert op de fundamenten van het sociaalwetenschappelijk onderzoek. Het Kritisch Realisme wil de balans herstellen tussen beschouwingen over het objectieve (de wetenschappelijke en enige waarheid) en over het subjectieve (de verhalen). Dit denken heeft de ambitie om de ‘generatieve’ mechanismen en regelmatigheden ervan aan te geven of te verklaren. Dus niet enkel - zoals het sociaalconstructivistisch denken - het onderkennen van verschillende werkelijkheden (de verhalen), maar ook de wil om deze te begrijpen en te verklaren. En plaatst zich daarmee tussen het (realistisch) positivistisch en sociaal-constructivistisch denken. Popper en later Bhaskar zijn de grondleggers van dit denken. Concepten als theorie, empirie, verklaring, causaliteit en realiteit worden opnieuw bekeken. Causaliteit in het Kritische Realisme impliceert geen - zoals het positivisme - noodzakelijke regelmatigheid, maar enkel een mechanisme dat effecten (outcome) heeft in een bepaalde context. Dit leidt tot een verfrissende kijk op wat verklarend empirisch (constructivistisch) onderzoek is en hoe het kan gerealiseerd worden6. Dit generaliseren vormt een belangrijk kenmerk van dit denken. Op het moment dat we in verschillende organisaties min of meer vergelijkbare verhalen waarnemen, zou je kunnen zeggen dat patronen in organisaties vergelijkbaar zijn. Zeker wanneer de onderliggende contexten, mechanismen en outcomes overeenkomsten vertonen. Je zou dan kunnen 4 5 6
Oss (2003) De Man (2004) Gijselinckx (2006)
spreken over objectiveerbare patronen in organisaties, waardoor deze generaliseerbaar zijn. En ze mogelijk bruikbaar zijn voor anderen of voor toekomstige situaties. Er bestaan volgens het Kritisch Realisme de volgende drie lagen of niveaus van werkelijkheid: 1. het empirische: ervaringen, indrukken en percepties (de onderstroom) die in de verhalen van medewerkers tot uitdrukking komen; 2. het 'feitelijke': evenementen, toestanden die in tijd en ruimte waarneembaar bestaan en de feitelijke kenmerken van de context (de C van de nog te behandelen CMO-configuratie), zoals de bovenstroom, het aantal mensen in een groep en man-vrouw-verhouding; 3. het 'niet-feitelijke': 'reële' of het 'diepe' niveau zoals de meer duurzame structuren, generatieve mechanismen (de M van de nog te behandelen CMO-configuratie), krachten en tendensen.
Het onderscheiden van deze drie niveaus, de gelaagdheid van dimensies van werkelijkheden, is een belangrijk kenmerk van het Kritisch Realisme. Het erkent daarmee de verscheidenheid van werkelijkheden én de relaties daartussen. We noemen dit de ‘driedimensionale werkelijkheid’. We kijken met een 3D-bril naar wat er gebeurt in een organisatie en hoe de drie werkelijkheden samen een patroon vormen. In tegenstelling tot het sociaal-constructivisme en het positivisme, die slechts één werkelijkheid als waarheid onderkennen. Het ´niet feitelijke´ niveau bepaalt de gedragingen op het feitelijke niveau, die op het empirische niveau kunnen worden geobserveerd. Dat is wat we doen door naar de verschillende verhalen te luisteren. We beschrijven wat we letterlijk horen en wat we zien aan gedragingen. Deze tonen in eerste instantie alledaagse gebeurtenissen die je misschien bekend voorkomen. Omdat ze je misschien bekend voorkomen – als lezers onafhankelijk van elkaar – kunnen we spreken van ‘gedragingen of toestanden’ die los van elkaar blijken te bestaan, in jouw en onze organisatie. We denken dat onderliggend aan de meeste van deze gebeurtenissen objectiveerbare en generatieve patronen (duurzame structuren en generatieve mechanismen) te ontdekken zijn. Veel gebruikte methoden om verhalen in organisaties te achterhalen zijn oorzaak-gevolgargumentaties (cause maps), gaming en de methode JOURNEY (Jointly Understanding Reflecting and NEgotiating strategY) waarbij aan individuen (vaak door een ‘objectieve’ buitenstaander zoals een onderzoeker of consultant) veronderstellingen ontlokt over doelen en middelen. We gaan daar nu verder niet op in, omdat ze ruimschoots staan beschreven in de literatuur.
2. Formuleren van de richtinggevende vraag Na stap 1 kunnen we vaststellen welke verhalen (polyvocaal) of een welk dominant verhaal (monovocaal) in de organisatie de ronde gaan. En we gaan er van uit dat de organisatie last heeft van de verhalen wanneer men tot verandering wil komen. Omdat haar eigen verhalen de organisatie gevangen houdt en een blokkade vormen voor verandering. Morgan spreekt in zijn boek ´Images of organizations´ letterlijk over de ‘psychologische gevangenis’. Het kan zijn dat de bovenstroom en onderstroom met elkaar in tegenspraak zijn of dat we af willen van dat ene verhaal dat maar voort duurt. Maar wat kunnen we daar nu mee?
Het stellen van een richtinggevende vraag dwingt je om de situatie letterlijk aan de orde te stellen door de volgende twee vragen te beantwoorden:
1. Waardoor - in welke context en door welk mechanisme(n) - vindt outcome X plaats? 2. Hoe - door welke interventie (in welke context en met welk mechanisme(n)) - kunnen we tot een gewenste outcome Y komen of op een andere wijze outcome X realiseren?
We adviseren je om de richtinggevende vraag te beginnen met ‘waardoor’. Misschien ben je van nature geneigd een waarom-vraag te stellen. De antwoordende partij vindt waarom-vragen vaak bedreigend, omdat het lijkt dat deze verantwoording moet afleggen. Een waardoor-vraag peilt naar het mechanisme achter bepaald gedrag en helpt de ‘ondervraagde’ tot een verklaring te komen. Deze leidt tot een open dialoog en biedt ruimte om directe betrokkenen ook nu weer te betrekken bij wat er is gebeurd of dient te gebeuren7 8. Om niet constant tijdens een gesprek een vraag met ‘waardoor’ te beginnen, kun je ook vervangende vragen stellen als ‘Wat maakt het dat…?’, ‘Wat deed je kiezen om dit te doen?’ of ‘Welke overwegingen spelen een rol bij….?’. Om specifiek naar patronen in organisaties op zoek te gaan die we zo dadelijk gaan duiden in een context, een mechanisme en een outcome, biedt het 12vragenlijstje (afb XX) ondersteuning9. De antwoorden betreffen een casus waarbij een nieuwe directeur het in zijn nieuwe organisatie ‘het morgen allemaal wel eens even anders wil doen…’ Context (C) 1. Wat zijn de relevante actoren? (medewerkers, klanten, shareholders; kenmerken als sexe, leeftijd , rol positie in de organisatie)
Nieuwe directeur (man, dominant, ‘Ik ben de baas’) Groep medewerkers (betrokken, veranderingsmoe) Externe consultants (op de hand van de directeur)
2. Welke inter-persoonlijke relaties zijn relevant? (teams, groepsdynamiek, structuur van sociaal netwerk)
Groep medewerkers versus nieuwe directeur Eensgezindheid in groep
3. Welke aspecten van de institutionele setting zijn relevant? (politiek, macht, technisch systeem, complexiteit, interdependenties)
Machtsverhouding baas – werknemers Externe consultants voor karretje directeur
4. Welke aspecten van het omringende infrastructurele systeem zijn relevant? (mate van competitie, stabiliteit)
Vergelijking met andere organisatie Verschillende percepties veranderingsnoodzaak en – strategie
Mechanismen (M) 5. Welke dilemma’s en mechanismen zijn relevant?
Autoriteitsdilemma / separatiedilemma Herhaling vorig succes (Association bias) Vasthouden aan verandering ondanks weerstand (Entrapment)
6. Welke claims, concerns en issues van betrokkenen zijn relevant?
‘We zijn geen ijsjesfabriek!’ Herhaling van vorig succes ‘Hij speelt de baas’ Geen geloof in veranderingsnoodzaak en -aanpak
7. Welke interventies in de omgeving hebben invloed op de outcome?
Concurrentie van andere sociale werkplaatsen Ontwikkelingen op arbeidsmarkt Aanbod van werk Wel: Inspelen op saamhorigheid / familiegevoel Veiligheid Inbreng en betrokkenheid medewerkers
8. Waardoor worden mechanismen wel en niet geactiveerd?
Niet: Verandering doorduwen buiten medewerkers om Zeggen dat het elders beter gaat Outcome (O)
7 8 9
Gastmans (jaar uitgifte onbekend) Mulder (2009) Denyer & Tranfield (2008)
9.
Wat is de relevante outcome?
10. Welke outcomes zijn van belang voor de betrokkenen?
11. Hoe worden outcomes gemeten? 12. Wat zijn de belangrijkste outcomes en neveneffecten? (performance improvement, kostenreductie, minder fouten)
Win-win: meer, leuker en continue werk Vertrouwen in huidige en toekomstige veranderingen Vertrouwen in leider Directeur: Herhaling vorig succes Ondernemerschap Meer concurrerend Medewerkers: Werkzekerheid Geen verandering Onbekend ‘Succesvol bedrijf’ Meer omzet
3. Duiden van het patroon in context, mechanisme en outcome We noemden ze al: context (C), mechanisme (M)en outcome (O). Tezamen vormen zogenaamde CMO-configuraties waarmee we patronen in organisaties beschrijven en zo mogelijk veranderen. Deze CMO’s hebben hun waarde bewezen bij beleidsevaluaties. Pawson en Tilly ontwikkelden de methode Realistic Evaluation10 die gebaseerd is op het eerder beschreven Kritisch Realisme. Een conceptueel kader en een methodologie om na te gaan welke mechanismen op welke wijze en in welke situatie werken11. De methode wordt sinds het begin van deze eeuw gebruikt om beleid te evalueren en reconstrueren. Om te achterhalen met welke assumpties beleid is ontwikkeld en hoe dit beleid (achteraf vaak emergent) zijn uitwerking had. De theorie beoogt niet enkel het effect van een interventie (of gedrag) te onderzoeken, maar met name de oorzaken te beschrijven waardoor iets wel of niet werkt in een bepaalde context. Voordat je zelf aan de slag gaat met CMO´s, is het van belang om de methode goed te begrijpen. Daarom behandelen we hieronder eerst de termen context, mechanisme en outcome.
Context Pawson & Tilly duiden de context als ‘spatial and institutional locations of social situations, together, crucially, with the norms, values, and interrelationships found in them’. De context bestaat uit de organisatie waarbinnen patronen zich afspelen. Voorbeelden hiervan zijn de kenmerken van de situatie waarin patronen zich voordoen, zoals de groepssamenstelling met inter-persoonlijke relaties, het tijdstip, een conflict of dilemma, veranderhistorie, dominant frame of een nieuwe situatie. In de context liggen ook de empirische en de 'feitelijke' werkelijkheden besloten. Mechanisme Met mechanismen bedoelen Pawson & Tilly de ‘choices and capacities which lead to regular patterns of social behavior’. Andere auteurs12 duiden mechanismen als ‘a set of interacting parts / assembly of elements producing an effect not inherent in any one of them. A mechanism is not so much about ´nuts and bolts´as about ´cogs and wheels… the wheelwork of agency by which an affect is procuced´. Het mechanisme herbergt de 'niet-feitelijke' werkelijkheid, het 'reële' en het 'diepe' niveau. Het is de motor achter de werking van een configuratie of een patroon. Daar waar de claims, concerns en issues tot een verhaal komen. Het is daarom van belang om bij patroonbenutting en -verandering het
10 11
Pawson & Tilly
Gijselinckx (2002) 12 Davis & Marquis (2005)
mechanisme te kennen. Onder andere Davis & Marquis13 stellen op basis van hun onderzoek naar veranderingen in organisaties in de periode van 1970 tot 2000 vast, dat organisaties toe zijn aan mechanism driven approach in plaats van een problem driven approach, die enigszins verwantschap vertoont met het mechanistisch denken. Mechanismen en de daarbij behorende patronen vormen veelal grote en hardnekkige constructen. De mechanism driven approach of mechanism based theorie is in eerste instantie gericht op het begrijpen van beleid en patronen in organisaties. Deze benadering gaat uit van zogenaamde ‘‘sometimes-true theories’ that provide an intermediary level of analysis in-between pure description and story-telling, on the one hand, and universal social laws, on the other’14. Mechanismen in organisaties zijn te verdelen naar de volgende drie soorten:15 -
omgevingsmechanismen: beïnvloeding door externe factoren op de werking van sociale contacten; cognitieve mechanismen: beïnvloeding door wijzigingen van individuele of collectieve kennis en percepties; relationele mechanismen: beïnvloeding van verbindingen tussen individuen, groepen en netwerken.
Tabel X toont de meest voorkomende mechanismen verdeeld over de drie soorten. OMGEVINGSMECHANISMEN 1. Framing:
beïnvloeden door de context of taal waarin het besluit uitgedrukt wordt. Het belichten van de werkelijkheid van één kant: de kant die boodschapper óf ontvanger - al dan niet bewust - het beste uit komt. Reframing: veranderen van patronen in percepties.
COGNITIEVE MECHANISMEN
13 14 15
2. Recency effect:
besluiten op basis van de laatst gehoorde (recente) informatie.
3. Primacy effect:.
besluiten op basis van een mening die men reeds had. Nieuwe informatie die niet past wordt niet gehoord of ontkend
4. Poor probability estimation:
overschatten of onderschatten van de waarschijnlijkheid van gebeurtenissen; het hoger inschatten van bekende familiare, dramatische, of heel goede gebeurtenissen, en het onderschatten van onbekende risico's; blindheid voor de risico’s en tegelijkertijd hanteren van een roze bril die de goede kanten alleen maar versterkt.
5. Overconfidence:
vertrouwen op basis van wat je al weet. De ondersteunende argumenten van een besluit worden onthouden, de tegenstrijdige genegeerd (cognitieve fixatie).
6. Escalation phenomina:
de onwil of onmacht om na een beslissing af te wijken van de ingeslagen koers (nieuwe informatie die niet past wordt niet gehoord of ontkend (cognitieve fixatie).
7. Association bias:
herhalen van vorige successen; een besluit wordt gebaseerd op vergelijkbare gebeurtenissen die in het verleden hebben plaatsgevonden.
Davis & Marquis (2005), Hedstrom & Swedberg (1998) Hedstrom. P. & R. Swedberg (1998 McAdam et al. (2001)
8. Self-fulfilling prophecy ('Pygmalion effect'
): een voorspelling aanzien als een ´waarheid´ kan mensen zodanig beïnvloeden, door angst of verwarring, dat hun reacties uiteindelijk de voorspelling uit laten komen.
9. Entrapment:
vast houden aan voorgenomen maatregelen terwijl er duidelijke signalen zijn dat deze kunnen leiden tot onbedoelde en ongewenste effecten (nieuwe informatie die niet past wordt niet gehoord of ontkend).
10. Diffusion:
verspreiden van overtuigingen door ze te delen in netwerken.
RELATIONELE MECHANISMEN 11. Threshold-based behaviour:
acceptatie en kopieergedrag op basis van aantal groepsleden dat meedoet (bijvoorbeeld een restaurant kiezen op basis van aantal bezette tafels). Om altijd bij de winnende partij te horen, stemt men bij voorkeur mee met de meerderheid.
12. Groupthink:
de eenheid binnen de groep behouden gaat boven het nemen van de juiste beslissing (buigen voor groepsconsensus en –cohesie). Deelnemers sluiten liever een compromis dat de lieve vrede bewaart dan dat ze een oplossing voor het probleem zoeken.
13. Interdependentie:
afhankelijkheid tussen de verschillende actoren; elke actor heeft zijn eigen doelstelling om mee te doen aan de besluitvorming en er is sprake van min of meer stabiele relaties (actoren komen elkaar bij een nieuw besluitvormingsproces weer tegen). Er is sprake van een onderlinge afhankelijkheid tussen actoren, maar de betrokkenen zijn in hun handelen niet op elkaar georiënteerd. Er is geen werkelijke sociale relatie.
14. Goal intertwinement:
doelen van meerdere partijen worden behaald of de uitkomst van het (beleids)proces is voor elke partij voordelig; er is een win-win-situatie ontstaan (doel-vervlechting). Er is een win-win-situatie uitonderhandeld (men is achteraf gezien tevreden) en er is een verrijkte oplossing gevonden.
15. Smallenbroek-effect:
individuele leden afzonderlijk nemen minder risico's dan in gezelschap: een vergadering komt tot riskantere oplossingen dan ieder van de deelnemers voor zich zou aandurven.
Bij besluitvormingsprocessen treffen we de volgende veel voorkomende mechanismen aan: ontkenning, vermijding, verdringing, projectie en rationalisatie, selectieve waarneming & selectieve informatieverstrekking en cognitieve dissonantie (vooral op individueel niveau, maar soms collectief). Bij onze eerste kennismaking met dit mechanisme-denken (mechanism driven approach) hadden we moeite om activiteiten en effecten te onderscheiden van mechanismen. Het denken in mechanismen is lastig; het ontdekken van ‘de motor achter de werking van een configuratie of een patroon’ vraagt oefening. Het viel ons op dat veel mechanismen eindigen op ‘-ing’ en ‘-tie’. Wellicht helpt het volgende ezelsbruggetje je bij het leren ontdekken en formuleren van mechanismen in je eigen omgeving. Ezelsbruggetje bij mechanismen: vaak eindigend op -ing of –tie Ontkenning, vermijding, verdringing, ontwikkeling, projectie, afzondering, rationalisatie, selectieve waarneming & selectieve informatieverstrekking, cognitieve dissonantie, oriëntatie, ontwikkeling, borging, beheersing, verveling, uitdaging, maskering, consensusvorming, framing, overschatting, onderschatting, fixatie, herhaling, acceptatie, aanpassing, comprimising, verspreiding, verdediging, overdrijving, bescherming, samenwerking, afzondering, overheersing, risicospreiding, verheerlijking, bevestiging, onderscheiding , acceptatie, groepsvorming (coalitievorming), oriëntatie.
Outcomes De outcomes tenslotte ’provide the key evidence for the realist evaluator in any recommendation to mount, monitor, modify, or mothball a program’, aldus Pawson & Tilly. Outcomes zijn het gedrag van mensen en de effecten die dit gedrag te weeg brengen. Om een patroon in de vorm van een CMO te kunnen opstellen, gebruiken we de eerder genoemde 12-vragenlijstje en een cause map. Hierbij combineren we de doel-middel-relaties en oorzaak-gevolgargumentaties , die de causaliteit die het patroon vormt. Door de oogharen heen onstaan de contouren van de CMO. Een voorbeeld van een CMO-configuratie is getoond in afb XX.
Vertrek leider
OUTCOME Mislukte herhaling / verandering ‘Dat gaat toch nooit werken’
Falend en beschadigd leider
Toename weerstand
MECHANISME(N)
Geen betrokkenheid & eigenaarschap medewerkers Doorzetten verandering met externe adviseurs
‘Bij welke re/organisatie werk jij?´ ‘Alsof wij een ijsjesfabriek zijn…?´
Weerstand tegen zoveelste verandering
‘Hij luistert niet naar ons’
‘Doen we iets niet goed dan?´
Weerstand tegen verandering
Weerstand tegen leider ‘Daar heb je er weer zo één’
Scepsis tegenover vergelijking bedrijf X en Y
Scepsis tegenover veranderwijze
‘Over onze ruggen....’
Scepsis tegenover veranderdoel
Organisatie met negatieve veranderhistorie voor nieuwe groep
Figuur XX CMO-configuratie ‘Cultuurverandering’
Scepsis tegenover type leiderschap
Nieuwe leider CONTEXT
‘Morgen doen we het allemaal anders!
We spreken specifiek over configuraties. De combinatie van een unieke context, mechanisme en outcome. Als je verschillende configuraties beschrijft, zul je ontdekken dat combinaties van verschillende contexten en mechanismen kunnen leiden tot zelfde outcomes. C3 + M5 -> O2. Maar ook C4 + M2 -> O2.
Context
Mechanisme
Outcome
Autoriteitsdilemma / separatiedilemma Herhaling vorig succes (Association bias)
Mislukte verandering
Probleem Nieuw persoon in nieuwe omgeving Partijen met tegengestelde belangen Negatieve ervaring met
Interventie verandering
Wegnemen prikkels eigen belang
Falend en beschadigd leider
Vasthouden ondanks weerstand (Entrapment) Gedragen verandering Samenwerking Medeverantwoordelijkheid
Succesvol leider
Verkleinen groepsgrootte (ipv 1 tegen veel) Collectieve ambitie
4.Benutten en veranderen van patronen Mensen houden van nature niet van veranderingen. Onzekerheid, angst om los te komen van de verbindingen met het verleden, het ontbreken van concrete doelen, onvoldoende inzicht in wat bij je past en wat de mogelijkheden voor verandering zijn, vormen de belangrijkste redenen16. Naar mate we ouder worden houden we in toenemende mate vast aan patronen en frames (ons mentale model waarmee we de wereld bekijken). De uitdaging ligt in het bewust worden en veranderen van de eigen patronen. Wat kunnen we vervolgens aan patronen veranderen? Om patronen in organisaties te veranderen bestaan tenminste de volgende vier mogelijkheden17 18: 1. het ontregelen van onbewuste patronen: het verbreken of verzwakken van een bestaande causale relatie; 2. het versterken van bestaande patronen: bijvoorbeeld door het verminderen van tijdsvertraging; 3. het installeren van nieuwe patronen: hergebruik van bestaande patronen, ondersteund door voorbeeldgedrag, nieuwe structuren en procedures etc.; 4. het onbewust maken van de nieuwe patronen. Deze mogelijkheden volgen elkaar veelal op. Het ontregelen van onbewuste patronen (de heersende frames) zien wij als de belangrijkste interventie voor verandering. Bewustwording ontregelt constateerden we al eerder. Dat betekent in eerste instantie het bewust worden van vaak onbewuste patronen. Deze met elkaar optekenen en bediscussiëren van de huidige werkelijkheden. Dat mensen zich bewust kunnen worden met elkaar dát er patronen zijn, dat er verschillende verhalen de ronde doen over het zelfde onderwerp. Dat mechanismen keer op keer de kop op steken 16 17
18
Obers & Achterberg (2009) De Man (2003) Bryan et al. (2006)
en deze de organisatie in een greep houden. De CMO’s zijn hier slechts een hulpmiddel bij. Een methode om met elkaar in gesprek te gaan en elkaar te leren begrijpen. Van onbewust naar bewust. Hiermee scheppen we de voorwaarden voor bewuste installatie van adequaat en rationeel ontworpen gedrag. Dat pas efficiënt wordt als dit weer ingedaald is in het onbewuste van de organisatie, in onbewuste routinematige patronen. Instrumenteel gezien bestaat veranderen dus uit het wijzigen van de context en/of het mechanisme van de CMO-configuratie, opdat een andere outcome gerealiseerd wordt. Om daarna samen het heersende patroon te ‘ontregelen’ (verbreken, verzwakken en versterken): aspecten van de context van een CMOconfiguraties te wijzigen en door een nieuw (tegenovergesteld) mechanisme te introduceren. Weet je nog? Mechanismen zijn de motor achter de werking van een configuratie of een patroon. Om zo tot een andere gewenste outcome te komen. Instrumenteel, omdat we niet de illusie hebben dat veranderen gebeurt door een nieuwe CMO te maken. We beschouwen het werken met CMO’s als een bewustwordinginterventie. Wanneer medewerkers zich bewust worden van de heersende patronen in hun organisatie door deze met elkaar met behulp van CMO te duiden, achten we deze zelfde mensen ook in staat om met elkaar toto een nieuwe CMO te komen. Steven de Groot Steven de Groot is onderzoeker & adviseur bij KULTIFA (www.kultifa.nl), PhD candidate en auteur van onder andere het onlangs verschenen boek ‘Hun zien het verkeerd’ (Eburon, 2010) sdegroot [at] kultifa.nl
