Odměňování zaměstnanců

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Odměňování zaměstnanců Bakalářská práce

Vedoucí práce: prof. Ing. Pavel Tomšík, CSc.

Kristýna Stehnová

Brno 2012

Poděkování Děkuji panu prof. Ing Pavlu Tomšíkovi, CSc., za odborné vedení, cenné připomínky a rady při zpracování bakalářské práce.

Prohlášení Prohlašuji, že jsem tuto bakalářskou práci na téma „Odměňování zaměstnanců call centra“ vypracovala samostatně pod vedením prof. Ing. Pavla Tomšíka, CSc., a použila jen pramenů, které uvádím v přiloženém seznamu literatury. V Brně dne 22. května 2012

__________________

Abstract Stehnová, K.: Employee Remuneration in Call Centre. Bachelor thesis. Brno: Mendel University in Brno, 2012. This bachelor thesis is focused on a remuneration system in call centre in Brno. First, the basic concepts are theoretically explained. Then, based on the provided data by the company, its remuneration system and its training system are described. At the end of the bachelor thesis the results of the survey are introduced and based on these results certain changes concerning fixed basic wage, bonus system and recruitment and training of employees are introduced. Keywords Call centre, remuneration, wage, employee satisfaction, employee benefits, training.

Abstrakt Stehnová, K.: Odměňování zaměstnanců v call centru. Bakalářská práce . Brno: Mendelova Univerzita v Brně, 2012. Tato bakalářská práce je zaměřena na systém odměňování v brněnském call centru. Nejprve jsou teoreticky vysvětleny základní pojmy. Dále je na základě poskytnutých údajů charakterizována společnost, její systém vzdělávání a odměňování. V závěru práce jsou předneseny výsledky dotazníkového šetření a na jeho základě také navrženy určité změny týkající se základní hodinové mzdy, příplatků, bonusového systému i výběru a vzdělávání zaměstnanců. Klíčová slova Call centrum, odměňování, mzda, spokojenost zaměstnanců, zaměstnanecké výhody, vzdělávání.

Obsah

9

Obsah 1

2

Úvodní část 1.1

Úvod ............................................................................................................. 15

1.2

Cíl práce ....................................................................................................... 16

1.3

Materiál a metodika .................................................................................... 16

Přehled literatury zkoumané problematiky 2.1

19

Základní pojmy............................................................................................ 19

2.1.1

Odměna ............................................................................................... 19

2.1.2

Mzda .................................................................................................... 19

2.1.3

Plat ...................................................................................................... 20

2.2

Řízení odměňování .................................................................................... 20

2.2.1

Cíle řízení odměňování...................................................................... 20

2.2.2

Systém odměňování............................................................................ 21

2.2.3

Typy systémů odměňování................................................................ 24

2.2.4

Mzdový systém ................................................................................... 24

2.2.5

Mzdotvorné faktory ............................................................................25

2.2.6

Mzdové formy .....................................................................................25

2.2.7

Zaměstnanecké výhody ......................................................................27

2.3

3

15

Týmy.............................................................................................................27

2.3.1

Stimulace a motivace ......................................................................... 28

2.3.2

Odměňování celého týmu ................................................................. 29

Výsledky 3.1

30

Call centrum ............................................................................................... 30

3.1.1

Druhy call centra................................................................................ 30

3.1.2

Kvantitativní a kvalitativní parametry CC ....................................... 30

3.1.3

Telemarketing ..................................................................................... 31

3.2

Charakteristika společnosti EasyMedia, a.s.............................................. 31

10

Obsah

3.2.1

Personální složení .............................................................................. 32

3.2.2

Výběr, vzdělávání a koučování operátorů ........................................ 33

3.2.3

Pracovní podmínky a s nimi spojená fluktuace operátorů ............. 36

3.2.4

Analýza systému odměňování operátorů ......................................... 37

3.3

Výsledky dotazníkového šetření.................................................................41

3.3.1

Identifikační otázky ........................................................................... 42

3.3.2

Otázky týkající se práce v CC a zaměstnaneckých výhod................ 43

3.4

Návrhy pro zlepšení systému odměňování operátorů............................. 53

3.4.1

Základní mzda .................................................................................... 53

3.4.2

Doplňkové formy ............................................................................... 54

3.4.3

Příplatky ............................................................................................. 56

3.4.4

Motivační systém ............................................................................... 56

3.5

Další návrhy na změny................................................................................57

3.5.1

Přijímací řízení ....................................................................................57

3.5.2

Vstupní školení................................................................................... 58

3.5.3

Průběžná školení ................................................................................ 58

4

Diskuze

59

5

Závěr

61

6

Literatura

63

A

Seznam zkratek

67

B

Dotazník

67

Obsah

11

12

Seznam obrázků

Seznam obrázků Obr. 1

Struktura výběrového řízení Zdroj: Donát, Šindlerová (2006)

34

Obr. 2

Pohlaví respondentů (%)

42

Obr. 3

Rozdělení respondentů podle věku

42

Obr. 4

Rozdělení respondentů podle nejvyššího dosaženého vzdělání

43

Obr. 5

Spokojenost respondentů s prací v CC (%)

43

Obr. 6

Informovanost o systému odměňování (%)

44

Obr. 7

Poskytování vstupního školení (%)

45

Obr. 8

Kvalita školení v komunikačních dovednostech

45

Obr. 9

Kvalita školení o produktu / službě

46

Obr. 10

Kvalita školení ve zvládání námitek

46

Obr. 11

Kvalita školení v ovládání systému

47

Obr. 12

Poskytování školení

47

Obr. 13

Četnosti školení v průběhu roku

48

Obr. 14

Základní hodinová mzda při nástupu do práce v CC

48

Obr. 15

Změna základní mzdy

50

Obr. 16

Názor operátorů na uvedení systému zaměstnaneckých výhod do interních směrnic společnosti

51

Preference jednotlivých individuálních odměn

51

Obr. 17 Obr. 18

Pohled operátorů na týmové odměňování

52

Seznam obrázků

13

Obr. 19

Upřednostňované formy týmového odměňování

52

Obr. 20

Porovnání změn základní mzdy

53

Obr. 21

Strom bankovek

56

14

Seznam tabulek

Seznam tabulek Tab. 1

Počty pracovníků jednotlivých pozic ve společnosti EasyMedia, a.s.

33

Tab. 2

Bodový sazebník projektu Telefónica O2

38

Tab. 3

Příklad výpočtu prémie

38

Tab. 4

Rozpis koeficientů

39

Tab. 5

Množstevní bonus

39

Tab. 6

Odměna při 5 nebo 8 verifikovaných smlouvách za den

40

Tab. 7

Bonus při přivedení známého

40

Tab. 8

Závislost mezi pohlavím operátora a jeho spokojeností

44

Spokojenost respondentů s nástupní hodinovou mzdou

49

Tab. 10

Tabulka výpočtu teoretických četností

49

Tab. 11

Zvýšení základní hodinové mzdy u jednotlivých intervalů

50

Srovnání tabulky původního a nového množstevního bonusu

54

Srovnání původního a nového systému odměn za verifikované smlouvy

55

Nový bonus při přivedení známého

55

Tab. 9

Tab. 12 Tab. 13 Tab. 14

Úvodní část

15

1 Úvodní část Součástí úvodní části budou kapitoly úvod, cíl práce a metodika a materiál, ve kterých budou popsány jednotlivé kroky, cíle a metody potřebné k jejich splnění.

1.1

Úvod

V současné době dochází k rozmachu telemarketingu, mnoho firem investuje do prodejního či informativního outsourcingu a svěřuje jej do rukou vyškolených operátorů CC, kteří mají nejen znalosti konkrétních produktů či služeb, ale také výborné komunikační a prodejní dovednosti. Jak uvádí SANTLEROVÁ (2007), první agentury poskytující profesionální telefonické služby začaly vznikat v letech 1993/1994, avšak v té době to byla pouze doplňková aktivita k jiným marketingovým aktivitám. O prvních call centrech se může hovořit zhruba od roku 1996, kdy se objevila první systémová řešení. Tato práce bude zaměřena na jedno z brněnských externích call center. To si ovšem nepřálo zveřejnění názvu ani jiných identifikačních údajů a proto bude používáno fiktivní jméno společnosti a to EasyMedia, a.s. V této bakalářské práci bude dodržena následující struktura: Nejprve budou v části Přehled literatury zkoumané problematiky, uvedeny poznatky týkající se významu odměňování v řízení lidských zdrojů. Velká část přehledu bude věnována struktuře mzdového systému, jednotlivým mzdovým formám, zaměstnaneckým benefitům, nepostradatelným pro samotnou motivaci zaměstnanců, týmovému odměňování a motivaci. Dále se kapitola Výsledky zaměří na popis společnosti EasyMedia, a.s. a uvede filozofii a cíle společnosti, personální složení, systém vzdělávání a koučování operátorů, pracovní podmínky v CC a s nimi spojený problém týkající se fluktuace operátorů a nejpodstatnější část - systém odměňování operátorů. Dále budou uvedeny a vizuálně zobrazeny výsledky dotazníkového šetření pomocí grafů a kontingenčních tabulek. Původně bylo zamýšleno zaměřit dotazníkové šetření pouze na operátory společnosti EasyMedia, a.s. a zjistit úroveň jejich spokojenosti se systémem odměňování a zaměstnaneckými výhodami ve společnosti. Toto ovšem bylo zamítnuto vedením společnosti EasyMedia, a.s., které si nepřálo provádění žádného dotazníkové šetření. Proto bylo nutné vytvořit dotazník šiřitelný mezi operátory různých CC, dotazovat se na všeobecnou spokojenost operátorů s prací v CC, jejich preferenci odměn a systémy odměňování v jiných call centrech. Následně poznatky zjištěné z výsledků dotazníkového šetření mezi

16

Úvodní část

zaměstnanci jiných CC byly použity pro návrhy změn ve společnosti EasyMedia, a.s. A na závěr kapitoly bude na základě výsledků dotazníkového šetření a studia odborné literatury navržen nový systém odměňování a další změny ve fungování společnosti EasyMedia, a.s. Závěr uvede nový systém odměňování založený na zjištěných poznatcích uvedených v bakalářské práci.

1.2

Cíl práce

Hlavním cílem práce je navržení úprav ve stávajícím systému odměňování operátorů ve společnosti EasyMedia, a.s, která provozuje externí call centrum specializující se na aktivní telemarketing. Dalším cílem je navržení úprav v přijímacím řízení a školení operátorů. Doplňkem této bakalářské práce je studium a shromáždění odborné a vědecké literatury v oblasti odměňování zaměstnanců, personalistiky a telemarketingu a jejich následné využití pro studium a posouzení kvality a spravedlnosti systému odměňování a jiných činností v CC EasyMedia, a.s. Prvním podcílem je charakteristika společnosti EasyMedia, a.s. v kapitole Výsledky, její organizační členění, popis výběru operátorů a jejich školení a následně popis současně používaného systému odměňování operátorů. Dále budou uvedena pravidla pro odměňování, pravidla pro poskytování příplatků, zvláštních odměn a zaměstnaneckých benefitů a v neposlední řadě způsoby motivování zaměstnanců. Dalším podcílem je vypracování a vyhodnocení dotazníkového šetření, které se bude týkat spokojenosti operátorů s prací v call centru

1.3

Materiál a metodika

Pro zpracování bakalářské práce bude nutné prostudovat odbornou literaturu českých i zahraničních autorů týkající se odměňování, řízení a motivace zaměstnanců, dále pak články odborných časopisů, které jsou přístupné především z internetu, Zákoník práce, webové stránky, blog a interní materiály společnosti EasyMedia, a.s., jako jsou průvodní prezentace promítaná uchazečům o zaměstnání a bonusový systém a dále blog a internetové stránky společnosti. Získané poznatky z odborné literatury budou interpretovány v teoretické části a následně, s využitím interních materiálů společnosti použity pro vypracování výsledkové části. Jak již bylo zmíněno výše, vedení společnosti nepovolilo provedení dotazníkového šetření mezi operátory CC, a bylo tedy nutné vytvořit dotazník, který by byl použitelný napříč různými CC, který by obsahoval otázky týkající se

Úvodní část

17

všeobecné spokojenosti operátorů s prací v CC, jejich preferencí odměn a systémů odměňování v jiných externích CC než je společnost EasyMedia, a.s. Dotazník byl rozeslán personalistům různých brněnských call center s prosbou o rozeslání operátorům k vyplnění. Jako výhoda plynoucí z této spolupráce jim bylo nabídnuto zaslání zpracovaných výsledků dotazníkového šetření. Poznatky zjištěné z výsledků dotazníkového šetření použity pro návrhy změn ve společnosti EasyMedia, a.s.. Tento dotazník je zaměřen na spokojenost zaměstnanců CC a obsahuje 16 otázek zaměřených na školení, základní mzdu, zaměstnanecké výhody a individuální a týmové odměny. Dále dotazník obsahuje tři demografické otázky pro bližší určení typického zaměstnance CC. Dotazníkové šetření bylo provedeno v dubnu 2012. Pro vypracování dotazníku, jehož celé znění je uvedeno v příloze B, a pro sběr odpovědí byly použity Google Documents. Byli kontaktováni personalisté ostatních brněnských externích CC s prosbou rozeslání dotazníku operátorům. Někteří personalisté s průzkumem souhlasili pouze pod podmínkou, že jim budou poskytnuty výsledky celého šetření. Následně se šetření zúčastnilo 120 respondentů. Dotazníkové šetření bylo zpracováno pomocí programu Excel a jeho výsledky byly vizuálně znázorněny pomocí výsečových grafů a histogramů četností a dále pomocí kontingenčních tabulek, ve kterých byly ověřovány závislosti mezi proměnnými pomocí za výpočtu čtvercové kontingence neboli chí kvadrátu a Pearsonova koeficientu kontingence. 1. Nejprve je nutné vypočítat z četností pozorovaných a celkové sumy respondentů, četnosti vypočítané.

nij 

ni  n j n

2. Dále pomocí četností pozorovaných a vypočítaných je vypočítána čtvercová kontingence χ2 neboli Chí kvadrát. r

s

   2

n

i 1 j 1

ij

 nij  nij

2

3. Pomocí χ2 je následně vypočítán Pearsonův koeficient kontingence, který nabývá hodnot  P <1 , přičemž hodnoty jedna nemůže nikdy dosáhnout.

2 P n  2

18

Úvodní část

Pearsonův koeficient kontingence (KUČERA, slovník-cizích-slov.abz):  parametrický statistický test, zjišťující, jak těsný je vztah proměnných;  do 0,20 je vztah zanedbatelný, 0,20-0,40 je nepříliš těsný vztah, 0,40-0,70 je středně těsný vztah, 0,70-0,90 je velmi těsný vztah a více než 0,90 je extrémně těsný vztah. Jako základní použité metody zkoumání byly použity:  Analýza společnosti EasyMedia, a.s. a jejího systému odměňování.  Metoda dotazníkového šetření mezi operátory různých call center.  Analýza kontingence při v kontingenční tabulce.

měření

závislostí

mezi

slovními

znaky

Získávání a zpracování podkladů k této bakalářské práci bylo prováděno od prosince roku 2011 do května roku 2012. Bakalářská práce byla vypracována pomocí textového editoru Microsoft Word, tabulkového editoru Microsoft Excel a dotazníkové šetření bylo zpracováno pomocí Formuláře v Google Documents.

Přehled literatury zkoumané problematiky

19

2 Přehled literatury zkoumané problematiky V Přehledu literatury zkoumané problematiky budou využity poznatky autorů zabývajících se problematikou personalistiky, odměňování zaměstnanců, týmů a motivace.

2.1

Základní pojmy

Tato kapitola pojednává o základních a nejčastěji používaných pojmech týkajících se odměňování. Pojmy s nimi spojené budou podrobněji vysvětleny v následujících kapitolách. 2.1.1

Odměna

Jak uvedl GALVAS (2005), dle českého pracovního práva se pojem odměna používá pro odměňování prací vykonávaných na základě dohod o pracích konaných mimo pracovní poměr, při odměňování volených členů obecních zastupitelstev a u případů zvláštních způsobů odměňování, jako např. u tlumočníků, znalců, rozhodců, přísedících, správců konkurzních podstat a členů volebních komisí. V užším slova smyslu se tento pojem používá také pro označení nadtarifní pobídkové mzdové formy KOUBEK (2007) uvádí, že odměna by se měla odvíjet od zásluh a neměly by být do ní promítány jak dobré, tak špatné vztahy pracovníků a nadřízených. Z toho tedy plyne, že odměna má být spravedlivá. 2.1.2

Mzda

V širším smyslu se pojem mzda používá k označování odměny za práci ze závislé činnosti v obecné rovině. V užším smyslu se ale také používá k označení odměny za práci vykonanou zaměstnancem v pracovním poměru pro zaměstnavatele, který je zpravidla podnikatelským subjektem (FOOT, HOOK, 2002). Dle Zákoníku práce, zákona č. 262/2006 Sb., o mzdě, platu a odměně z dohody, mzda představuje peněžitá plnění nebo plnění peněžité hodnoty, která jsou zaměstnanci poskytována zaměstnavatelem za vykonanou práci podle její složitosti, namáhavosti a odpovědnosti, pracovní výkonnosti a dosahovaných pracovních výkonů. GALVAS (2007) uvádí minimální mzdu jako nejnižší přípustnou výši odměny za práci v pracovněprávních vztazích a její výše je stanovena vládním nařízením č 262/2006 Sb., v platném znění. Minimální mzda by měla poskytovat ochranu před vyplácením nepřiměřeně nízkých mezd za práci zaměstnancům. I přes navrhovaná zvýšení

20


minimální mzdy až na 8 500 Kč pro týdenní pracovní dobu 40 hodin, zůstává minimální mzda i nadále v roce 2012 na výši 8 000 Kč za měsíc, nebo 48,10 Kč za hodinu. Sazba minimální mzdy se ovšem mění při omezeném pracovním uplatnění zaměstnance. Podstatnějším pojmem ovšem je zaručená mzda, kterou GALVAS (2007) popisuje jako mzda, na kterou vzniklo zaměstnanci právo podle zákona, smlouvy, vnitřního předpisu nebo mzdového výměru. Nejnižší úrovně zaručené mzdy jsou pro stanovenou týdenní pracovní dobu 40 hodin odstupňovány podle složitosti, odpovědnosti a namáhavosti vykonávaných prací. 2.1.3

Plat

Zákoník práce definuje plat jako peněžité plnění, které je poskytováno zaměstnanci za práci zaměstnavatelem, kterým je stát, územní samosprávný celek, státní fond, příspěvková organizace, školská právnická osoba zřízená Ministerstvem školství, mládeže a tělovýchovy, krajem nebo obcí, a nebo veřejně neziskovým ústavním zdravotnickým zařízením.

2.2 Řízení odměňování Řízení odměňování zahrnuje podle ARMSTRONGA (2009) strategii, politiku a procesy potřebné k zabezpečení toho, že lidé, kteří přispívají organizaci, budou za své výkony uznáni a odměněni jak peněžní, tak nepeněžní formou. ARMSTRONG (2009) dále podotýká, že řízení odměňování nezahrnuje jen peněžní odměny a zaměstnanecké výhody, ale také nehmotné a nepeněžní odměňování, jako jsou pochvala a uznání, příležitost rozvoji a vzdělávání a v neposlední řadě růst pravomocí a odpovědnosti při výkonu práce. 2.2.1

Cíle řízení odměňování

Jak uvádí ARMSTRONG (2009), mezi cíle řízení odměňování zahrnujeme:  odměňování lidí dle hodnoty, kterou sami vytvářejí;  propojování postupů v odměňování s cíli podniku a podnikání také s hodnotami a potřebami pracovníků;  odměňování pouze věcí správných, aby bylo jasné, co je z hlediska chování a výsledků důležité;  pomáhání při získávání a udržování si kvalitních pracovníků;  motivování lidí a získávání jejich oddanosti a angažovanosti;  vytváření kultury vysokého výkonu.


Pro motivující účinek odměňování jsou stanoveny principy, BĚLOHLÁVEK (2008) uvádí jako:  Výkonnost je motivována zejména pohyblivou složkou mzdy.

21

které

 Stejná nebo podobná odměna pro jiné typy výkonu snižuje motivaci.  Pevná složka mzdy motivuje k náboru i setrvání.  Zaměstnanci by měli být zainteresováni na výsledcích celku.  Čím je jednodušší systém, tím silnější bude motivace.  Včasnost a neoddalování odměny posiluje motivaci.  Manažer má vysvětlit výši odměny pracovníkovi.  Výše odměny má být adekvátní zásluhám pracovníka. 2.2.2

Systém odměňování

Systém odměňování představuje, jak uvádí TOMŠÍK (2005), efektivní a komplexní odměňování poskytováním mzdy za vykonanou práci a poskytováním zaměstnaneckých benefitů. Podle DVOŘÁKOVÉ (2007), která tuto myšlenku rozvíjí, představuje systém odměňování jeden z nástrojů personálního řízení, jehož cílem je podporovat prosazení firemní strategie a rozvoj firemní kultury, ovlivňovat získávání a stabilizaci zaměstnanců, motivovat je ke vzdělání, rozvoji a stimulovat k práci. S tím se ztotožňuje i KOUBEK (2007) a dále uvádí schopnosti, které by měl systém odměňování mít, z nichž základní jsou:  Schopnost přilákat a udržet potřebný počet adekvátně kvalitních uchazečů o zaměstnání v dané organizaci.  Motivovat zaměstnance a odměňovat je za projevené úsilí, dosažené výsledky, loajalitu, jejich zkušenosti a schopnosti.  Povaha, náklady a časová náročnost systému musí být racionální, přiměřené zdrojům organizace a potřebám dalších personálních činností.  Být v souladu s veřejnými zájmy a právními normami.  Zajistit, aby náklady na práci mohly být vhodně kontrolovány, hlavně s ohledem na ostatní náklady a s ohledem na příjmy. Rozdělení prvků systému odměňování uvádí TOMŠÍK (2005) takto: Hmotné odměny a výhody v členění:  peněžní odměny;  přímé: základní mzdy (platy), příplatky za práci, prémie, podíly;  nepřímé: příplatky na pojištění zdravotní péči, příplatky;  nepeněžní nepřímé odměny a výhody;

22




vybavení pracoviště, čímž se myslí technické vybavení pracoviště, bezplatné poskytování nápojů, prostor pro kuřáky, odpočinková místnost, typy kanceláří,



zvýhodnění stravování,



služební auto, mobilní telefon.

Nehmotné odměny a výhody:  sledují růst kvalifikace a stabilizace  rozhodovací pravomoc  odborný růst  volná pracovní doba. Jiné rozdělení prvků systému odměňování uvedl ARMSTRONG (2009), z nich hlavními jsou: podniková strategie, strategie a politika odměňování, analýza tržních sazeb, mzdové stupně a struktury, hodnocení práce, základní peněžní odměna, příplatky, celkový výdělek, celková v penězích vyjádřitelná odměnu, zaměstnanecké výhody a nepeněžní odměna. Dále jsou popsány jednotlivé prvky systému odměňování podle toho, jak je uvedl ARMSTRONG (2009):  Podniková strategie Podle ARMSTRONGA (2009) je podniková strategie východiskem systému odměňování a rozpoznává hnací síly podnikání a vytyčuje podnikové cíle. DEDOUCHOVÁ (2001) popisuje strategii jako připravenost podniku na budoucnost. Aby strategie vycházela z potřeb podniku, přihlížela ke změnám jeho zdrojů a schopností a zároveň vhodným způsobem reagovala na změny v okolí podniku, jsou v ní stanoveny dlouhodobé cíle podniku, průběh jednotlivých strategických operací a rozmístění podnikových zdrojů nezbytných pro splnění daných cílů.  Řízení pracovního výkonu Řízení pracovního výkonu by mělo předcházet odměňování, a to proto, že na základě řízení pracovního výkonu dochází k vyhodnocení pracovních aktivit zaměstnance a plnění úkolů a na základě toho se odvozuje jeho osobní ohodnocení. Řízení pracovního výkonu uvádí DVOŘÁKOVÁ A KOL. (2004) jako komplex manažerských aktivit, jenž má za cíl dosáhnout požadované úrovně výkonu zaměstnanců a tedy i organizace.


23

 Strategie a politika odměňování Jak uvádí ARMSTRONG (2009), politika odměňování zahrnuje výši peněžních odměn, dodržování uplatňování zásady stejné odměny za práci stejné hodnot, přístupy k zásluhové peněžní odměně, využití hodnocení práce a šetření tržních sazeb a flexibilní zaměstnanecké výhody.  Analýza tržních sazeb ARMSTRONG (2009) analýzou tržních sazeb rozumí proces, při kterém se zjišťují mzdové/platové sazby u srovnatelných prací na trhu práce s cílem rozhodnutí o úrovních peněžních odměn a podobě mzdových/platových struktur v organizaci.  Hodnocení práce Dle KOUBKA (2007) je hodnocení práce nástroj, který zajišťuje, aby se požadavky, složitost a náročnost práce promítly v odlišení odměny pracovníka.  Základní peněžní odměna Základní peněžní odměna, neboli množství peněz, je podle ARMSTRONGA (2009), tvořena sazbou za určitou práci nebo pracovní místo a mění se podle úrovně práce nebo podle úrovně kvalifikace.  Příplatky Dle DVOŘÁKOVÉ A KOL. (2004) mají příplatky, neboli mzdová zvýhodnění, tarifní povahu a jsou tedy zaručenou složkou mzdy. Je to mzdová kompenzace za vykonanou práci v mimořádných podmínkách jako je nerovnoměrný pracovní režim, dále při práci přesčas, ve státní svátek, ve ztíženém a zdraví škodlivém prostředí a za práci v noci.  Celkový výdělek Dle ARMSTRONGA (2009) celkový výdělek je tvořen hodnotou všech peněžních výplat a zahrnuje tedy základní mzdu nebo plat, zásluhovou odměnu a příplatky.  Celková v penězích vyjádřitelná odměna Jak uvádí ARMSTRONG (2009) celková v penězích vyjádřitelná odměna je hmotná odměna, která se skládá z celkového výdělku, který představuje peněžní odměny a z hodnoty zaměstnaneckých výhod.

24


 Zaměstnanecké výhody Jak uvádí PELC (2011), pojmem výhoda bývá označována určitá výhoda nebo prospěch jedné osoby, ve srovnání s jinou, tedy výhoda plynoucí z účasti v tom určitého systému. Zaměstnanecké výhody zahrnují penze, nemocenské dávky, úhrady pojistného, služební auta a řadu dalších zaměstnaneckých výhod. Jsou to takové odměny, které jsou poskytovány nad rámec různých forem vyplácených odměn a zahrnují taková opatření, jako je dovolená na zotavenou, která není odměnou v pravém slova smyslu (ARMSTRONG, 2009).  Nepeněžní odměna Nepeněžní odměny nezahrnují žádné přímé platby a většinou vyplývají z práce samé, jsou to například pocit úspěšnosti, uznání, autonomie, prostor pro užití a rozvoj dovedností, přístup k vzdělávání, možnost rozvoje kariéry a kvalitní vedení z vyšších pozic (ARMSTRONG, 2009). 2.2.3

Typy systémů odměňování

TOMŠÍK (2005) uvádí čtyři typy odměňování, kterými jsou: typ decentralizovaný (neodborový), typ odborový, typ arbitrážní a typ smíšený. Ve společnosti EasyMedia, a.s., je používán decentralizovaný neboli neodborový systém odměňování, který TOMŠÍK (2005) popisuje jako systém odměňování, který je tvořen na úrovni organizace a rozhodují o něm zaměstnavatelé. Prosperující firmy se zájmem o získání a udržení kvalifikovaných zaměstnanců tak nabízejí obvykle vysoké odměny. TOMŠÍK (2005) dále uvádí, že decentralizovaný systém je vlivem mechanismů tvorby flexibilní. 2.2.4

Mzdový systém

TOMŠÍ (2008) definuje mzdový systém jako souhrn podmínek, podle kterých zaměstnavatel poskytuje zaměstnancům mzdu. DVOŘÁKOVÁ A KOL. (2004) uvádí, že mzdový systém musí být vytvořen tak, aby byl 1. srozumitelný, transparentní a jednoduchý; 2. spravedlivý; 3. ovlivnitelný příjemci mzdy.


2.2.5

25

Mzdotvorné faktory

Mzdový systém, jak uvádí BIELCZYK (2005), je ve středně velké a velké firmě obvykle vytvořen tak, aby byly systematicky oceněny tyto čtyři hlavní mzdotvorné faktory: hodnota práce, mimořádné pracovní podmínky, pracovní výkon, tržní cena práce. Naopak KOCIÁNOVÁ (2007) uvádí jiné dělení a to na: vnější a vnitřní mzdotvorné faktory. Pod vnější mzdotvorné faktory zahrnuje:  situaci na trhu práce,  platné zákony, předpisy a výsledky kolektivního vyjednávání v oblasti odměňování a v oblasti pracovně-právní ochrany a zvláštního zacházení s některými skupinami pracovníků. Dále jako vnitřní mzdotvorné faktory uvádí:  faktory, které souvisí s úkoly a požadavky pracovního místa a jeho postavením v hierarchii funkcí organizace;  výsledky práce, pracovní chování zaměstnance a úroveň výkonu;  pracovní podmínky na určitém pracovním místě či v organizaci jako celku. KOUBEK (2007) dále uvádí, že výše zmíněné mzdotvorné faktory současně s dalšími okolnostmi vytvářejí determinanty odměňování a nejvýznamnější z nich jsou:  relativní hodnota, neboli vzácnost, kterou má práce a pracovník pro organizaci a produktivita práce;  situace na trhu práce a úroveň odměňování v zemi, regionu, odvětví, v organizacích konkurujících na trhu práce;  životní náklady a životní způsob lidí v regionu a zemi;  objem prostředků, které může organizace na odměňování vynaložit;  existující právní normy týkající se odměňování. 2.2.6

Mzdové formy

Jak uvádí DVOŘÁKOVÁ A KOL. (2004), mzdová forma je část mzdového systému, jejíž cílem je odměnit a stimulovat zaměstnance k pracovní výkonnosti a dosažení pracovních výsledků. Dále uvádí, že mzdové formy označují různé postupy, které se používají ke stanovení variabilní složky mzdy. KOUBEK (2007) popisuje úkol mzdových forem jako mzdové ocenění výsledků práce pracovníka, jeho výkonu v nejširším slova smyslu, včetně jeho pracovního chování a schopností. TOMŠÍ, ALINČE (2000) uvádějí, že mzdové formy se obecně člení podle obsahu, významu a váhy hledisek, která zohledňují v rámci systému

26


odměňování, podle mzdové sazby, podle typu závislosti mzdové sazby na mzdovém hledisku a podle období pro poskytování mzdové formy. KOUBEK (2007) uvádí seznam základních mzdových forem, z nichž dále bude vysvětlena pouze mzda časová, která se využívá v CC. Časová mzda je podle GALVASE (2005) základní a nejvíce rozšířená forma mzdy, která se používá všude tam, kde množství vykonané práce nelze měřit pomocí jiného kritéria, než je doba, po kterou zaměstnanec pracuje, nebo tam, kde je výkon práce závislý na chodu technologických zařízení. GALVAS (2005) dále uvádí, že mzda zaměstnance, který je odměňován časovou mzdou, je přímo závislá na odpracované době. Dále KOUBEK (2007) uvádí dodatkové mzdové formy, z nichž využívané v CC jsou:  prémie a odměny,  povinné a nepovinné příplatky. Nyní se zaměřím na definování jednotlivých dodatkových mzdových forem, ty se vztahují zpravidla k výkonu a zásluhám.  Prémie DVOŘÁKOVÁ A KOL. (2004) uvádí, že prémie jsou uplatňovány buď jednorázově, ty jsou přiznány za mimořádné plnění pracovních povinností, a nebo pravidelně, ty jsou připisovány za plnění opakovaných a kvantifikovatelných pracovních úkonů. DUDA (2008) uvádí dva druhy prémií:  Periodicky se opakující prémie za uplynulé období s jasnou závislostí na odvedeném výkonu Kritéria této prémie jsou dána předem, stejně jako sazba a doba, ke které se váže. Tato prémie se zpravidla váže na splnění určitého ukazatele, jako je množství odvedené práce, úspory, kvalita a splnění termínu.  Jednorázová prémie (bonus, mimořádná odměna) Jednorázová prémie se váže na mimořádný výkon, vynikající plnění pracovních výkonů, iniciativu a pracovní chování. Tato prémie může mít i nepeněžní formu a to jako výlet, kulturní akce, pobyt o dovolené apod. Může se vyskytovat jak ve formě individuální, tak kolektivní.  Příplatky Existují dva druhy příplatků: povinné a nepovinné. Jak uvádí KOUBEK (2007) Povinné příplatky jsou zakotveny v zákoně (příplatky za přesčas, za práci ve svátek, o víkendu, za práci ve ztíženém a zdraví škodlivém pracovním prostředí, za práci v noci, za vedení, za zastupování apod.) a nepovinné jsou takové, na kterých se organizace dohodne s odbory v rámci kolektivního


27

vyjednávání nebo je dobrovolně poskytuje svým zaměstnancům (příplatky na dopravu do zaměstnání, na ubytování). 2.2.7

Zaměstnanecké výhody

Zaměstnanecké výhody neboli benefity jsou nepostradatelnou součástí personální politiky CC, přispívají k přilákání a udržení kvalitních zaměstnanců, ke zvýšení motivace, loajality, produktivity a v neposlední řadě ke snížení fluktuace a s tím souvisejících nákladů. Zaměstnanecké benefity mají v mnohých případech zvýhodněný daňový a odvodový režim a proto je zaměstnavatelé velmi často využívají v rámci legální daňové optimalizace KLEIBL, DVOŘÁKOVÁ, ŠUBRT (2001) uvádí, že jako zaměstnanecké výhody můžeme označit rozmanité požitky, služby zboží a sociální péči, které poskytuje zaměstnavatel zaměstnanci ke mzdě za vykonanou práci a za které by zaměstnanec musel jinak platit. PELC (2011) dále uvádí, že na tyto benefity není právní nárok, jsou nepovinné ze strany zaměstnavatele, a existují na základě rozhodnutí zaměstnavatele ve formě vnitřního předpisu nebo dohody v individuální pracovní či podobné smlouvě mezi zaměstnavatelem a odborovou organizací v kolektivní smlouvě. DUDA (2009) uvádí, že zaměstnanecké výhody lze v České republice rozdělit do čtyř skupin:  výhody sociální povahy (penzijní připojištění, životní pojištění, podnikové půjčky a ručení za půjčky, příspěvky na rekreaci dětí apod.);  výhody zkvalitňující využívání volného času (kulturní a sportovní aktivity, organizování dotovaných zájezdů, dotování rekreace zaměstnanců, maloobchodní poukázky, vánoční a jiné večírky, );  výhody mající vztah k práci (stravování, výhodnější nákup služeb a produktů z nabídky zaměstnavatele, vzdělávání hrazené podnikem, podnikové parkoviště, bezplatné poskytování nápojů);  výhody spojené s postavením v organizaci (automobil, použití automobilu pro osobní použití, bezplatné bydlení). Z těchto zaměstnaneckých výhod, se v call centrech nejčastěji objevují výhody zkvalitňující využívání volného času a výhody, které mají vztah k práci.

2.3 Týmy Operátoři v CC jsou většinou rozděleni do týmů podle druhu činnosti. Dle KATZENBACHA a SMITHE (1993) je tým definován jako malá skupina lidí, kteří se vzájemně doplňují svými dovednostmi a kteří jsou oddáni společnému účelu, pracovním cílům a přístupu k práci, za něž jsou vzájemně odpovědni. ARMSTRONG (2009) uvádí čtyři typy týmů:

28


 organizační týmy, jejichž členové jsou organizačně spojeni požadavkem dosáhnutí celkového cíle, ten může nebo nemusí být přesně definován a míra spolupráce může být značně rozdílná,  pracovní týmy, které jsou samostatné a stálé a jejich členové úzce spolupracují při plnění cílů,  projektové týmy, které jsou složeny z různých funkčních útvarů, jsou dočasné a po splnění úkolu jsou rozpuštěny,  ad hoc (příležitostné týmy), které jsou funkční nebo průřezové a jsou vytvořeny k řešení bezprostředního problému a následně jsou rozpuštěny. 2.3.1

Stimulace a motivace

Podle PLAMÍNKA (2010), je úloha, kterou má zaměstnanec plnit pod vlivem vnějších podnětů neboli stimulů nebo pod vlivem vnitřních pohnutek neboli motivů, přičemž obojí může působit společně a navzájem se posilovat. PLAMÍNEK (2010) dále uvádí, že nevýhodou stimulace, která je podporována odměnou neboli kompenzací nepohodlí spojeného s výkonem, je fakt, že práce probíhá jen po tu dobu, po kterou působí stimuly, naopak motivace může pokračovat i bez příkonu vnějších podnětů, ale jen ve chvíli, kdy je zaměstnanec s takovými motivy ztotožněn. Umění motivovat spolupracovníky znamená podle TOMŠÍKA, DUDY (2011) vytvoření vnitřního zájmu, ochoty a chuti se aktivně podílet na plnění daných činností odpovídajících poslání a cílům firmy. TOMŠÍK, DUDA (2011) dále také uvádějí, že manažerské motivování, které pomocí vnějších prostředků navazuje proces motivace, se uskutečňuje za využití manažerských technik, systému odměn a trestů, pomocí stimulů a pobídek. K tomu dále URBAN (2006) dodává, že schopnost účinně motivovat zaměstnance dává vedení šanci zvýšit výkon jejich zaměstnanců, ale také překonávat problémy spojení s pracovní absencí, vysokou fluktuací a nízkou kvalitou práce. Stavební kameny motivace podle SANTLEROVÉ (2011) jsou informovanost, zpětná vazba, uznání, naslouchání a delegování. Frustrace a demotivace pracovníků BĚLOHLÁVEK (2008) uvádí, že často se při práci objevují překážky neboli bariéry, které brání člověku v dosahování cíle a tak neuspokojením potřeby vzniká frustrace. BĚLOHLÁVEK (2008) dále uvádí faktory, které mohou vést k frustraci a demotivaci pracovníků:  nevšímavost vedoucího k dobrým pracovním výsledkům, ale i k chybám a nedostatkům;  chaos a špatná organizace práce;


29

 nespravedlivé odměňování;  nezasloužená pochvala jiného pracovníka;  nezasloužená kritika, hrubé jednání nebo zesměšňování;  pokažení dobré práce na dalším pracovišti;  nezájem o nápady podřízených a jejich pracovní problémy;  nepotrestaný podvod nebo krádeže ze strany jiných pracovníků;  nedostatek práce, materiálu a nástrojů. Podle URBANA (2006) snaha motivovat zaměstnance k chování, jež organizace vyžaduje, někdy přerůstá v tendenci se zaměstnanci manipulovat, to však má zpravidla omezenou účinnost a velmi často se může obrátit proti těm, kteří tuto metodu využívají. Podle teorie očekávání Victora Vrooma je k tomu, aby pracovník vyvinul úsilí nutné splnit tyto tři podmínky: 1. jeho úsilí musí být následováno přiměřeným výsledkem, 2. výsledek jeho činnosti musí být následován odměnou, 3. odměna musí mít pro pracovníka význam. 2.3.2

Odměňování celého týmu

Nejobvyklejší metodou rozdělování odměny je podle ARMSTRONGA (2009) rozdělení určité částky vztahující se k výkonu týmu mezi jednotlivce a uvádí vzorce k rozdělování týmových odměn, z nichž podstatné jsou:  vzorec pro týmové odměňování,  metoda rozdělování bonusů,  zacházení s vysokým a nízkým individuálním výkonem týmu. Vzorec pro týmové odměňování Tento vzorec stanovuje vztah mezi výkonem týmu a odměnou. Výkon týmu může být měřen nebo může být posuzován na základě kvantitativních nebo kvalitativních ukazatelů. Metoda rozdělování bonusů Bonusy mohou být rozdělovány buď v podobě procenta základní mzdy nebo v podobě shodné částky pro každého člena, která obvykle vychází z nějaké platové stupnice. Zacházení s vysokým a nízkým individuálním výkonem v týmu Existují předpoklady, že všichni členové týmu přispívají stejně a měli by tedy být odměňováni stejně. Skutečnost ovšem bývá jiná. Pro poskytování bonusů by se mělo zvážit, zdali jedincům, jejichž přínos je výjimečný, by měly být uděleny bonusy za „zvláštní úspěchy“ nebo „trvale vysoký výkon“ a špatným pracovníkům udělit menší bonus nebo vůbec nic.

30

Výsledky

3 Výsledky Kapitola výsledky uvede popsání CC, jeho druhů a telemarketingu. Dále se zaměří na popsání společnosti EasyMedia, a.s. a jejího systému vzdělávání a odměňování. Nakonec v závěru této části budou uvedeny výsledky dotazníkového šetření a navrženy změny v systému odměňování a vzdělávání.

3.1

Call centrum

Pojem CC vysvětluje SANTLEROVÁ (2011) jako provozní jednotku, kde velké množství osob vyřizuje telefonické dotazy, realizuje požadavky, transakce nebo aktivně oslovuje klienty s nabídkou služeb a produktů. 3.1.1

Druhy call centra

Existují dva druhy call center: interní a externí. DONÁT, ŠINDLEROVÁ (2006) je popisují takto:  interní call centra jsou pevnou součástí společnosti a tedy zajišťují zpracování hovorů výhradně pro tuto společnost, jejich kapacita a technické parametry jsou dimenzovány pouze pro potřeby té dané společnosti;  externí call centra nabízí formou outsourcingu služby třetím osobám, jejich hlavními výhodami je možnost přizpůsobovat kapacitu daným marketingovým akcím, technologické vybavení, odborně školení operátoři a telekomunikační přístup. 3.1.2

Kvantitativní a kvalitativní parametry CC

Provoz CC je hodnocen podle celé řady kvantitativních a kvalitativních parametrů. Kvantitativní parametry ovlivňují celkovou efektivitu CC a podle SANTLEROVÉ (2011) to jsou:  počet zpracovaných hovorů, zpravidla přepočítaný na jednu hodinu;  využití pracovní doby (aktivní činnost, operátor je přihlášen do systému, operátor je odhlášen ze systému)  Úspěšnost provedených činností (objednávek). Kvalitativní parametry slouží podle SANTLEROVÉ (2011) k posouzení kvality poskytovaných služeb a k identifikování slabých míst. Základní kvalitativní parametry jsou:

Výsledky

31

 úroveň komunikace (vyhodnocení nahrávek a poslechů, mystery calling, zpětná vazba pro operátory);  efektivní využívání prodejních příležitostí;  odborné znalosti. 3.1.3

Telemarketing

Telemarketingem se nazývá cílená měřitelná komunikace se zákazníkem pomocí telefonu, která je zaměřena na nalezení, získávání a rozvíjení vztahů se zákazníky (PŘIKRYLOVÁ, JAHODOVÁ, 2010). Tento marketingový nástroj se řadí mezi jedny z nejefektivnějších. Existují dva druhy telemarketingu, které SANTLEROVÁ (2011) popisuje jako:  pasivní telemarketing (inbound) o je zpracovávání příchozích telefonních hovorů, jedná se většinou o infolinky zákaznických center, reklamační centra a help linky;  aktivní telemarketing (outbound) o je nabízení služeb a produktů po telefonu, kdy operátoři kontaktují systémem vybraného zákazníka. CC umožňuje levně oslovit velké množství lidí během krátkého času, čímž následně odpadají klientům CC časové a finanční náklady, které by byly spojeny se zaučováním vlastních pracovníků, s nákupem potřebného vybavení, nákladů na telefon a internet. Vzhledem ke zodpovědnosti spojené s tímto úkolem je nutné zvolit spolehlivého a kvalitního partnera. Při výběru vhodného CC si firmy mohou v Brně vybírat z 19 CC, společnost EasyMedia, a.s. je jedním z nich.

3.2 Charakteristika společnosti EasyMedia, a.s. EasyMedia, a.s. je externí CC zabývající se aktivním telemarketingem, které se nachází v centru Brna. Bylo založeno v roce 2009 a od té doby se neustále rozvíjí a zvětšuje. EasyMedi,a a.s. se specializuje na outsourcing služeb zákaznických center. Společnost byla založena v únoru roku 2010 a fungovat začala v dubnu téhož roku. Od té doby společnost prošla několika změnami jako zlepšení volacího systému, rozšíření portfolia služeb, zvýšení počtu zaměstnanců a pracovních pozic pro operátory. Prostory společnosti tvoří open air kancelář, zasedací místnost, kanceláře ředitelky a manažerky, kuchyňka a po roce přibyla i prostorná terasa, která umožňuje zaměstnancům trávit přestávky na vzduchu. Zaměstnancům společnosti jsou zdarma poskytovány horké nápoje a voda. Open air kanceláře jsou vybaveny dvěma plochými televizory, na kterých se promítá průběžná úspěšnost operátorů, novinky CC a důležitá upozornění.

32

Výsledky

Cílem společnosti je být pro klienty partnerem na vysoké odborné úrovni v jejich oblasti obchodu, který do partnerství přináší specifické znalosti, zkušenosti a inovace v oblasti zákaznických procesů a řízení zákaznických center. CC EasyMedia, a.s. spoléhá na kombinaci know-how, kompetentních zaměstnanců a příjemného prostředí, které bylo vytvořeno, na základě doporučení psychologa, pro zpříjemnění práce. Prostředí CC je stylizováno do přírodního stylu, najdete zde vzdušný prostor plný uklidňující zelené barvy, tapet s lesními motivy a květinových doplňků. Dále si společnost zakládá na rodinném prostředí a tykání, které podporují budování příjemné atmosféry v CC. Lidé na pozicích supervizorů prošli pozicemi operátorů, které jsou jim nyní podřízeny a tak mají perfektní přehled o obtížnosti a požadavcích práce operátorů. Operátoři v tomto CC pracují na směny v délkách 4, 6, 8 nebo 12 hodin a to od pondělí do pátku od 9:00 ráno do 21:00 do večera a v sobotu od 10:00 do 17:00. Směny se plánují týden dopředu a je nutno odpracovat 16 hodin za týden. Ve dnech státního svátku se nepracuje. Mezi klienty EasyMedia, a.s. patří menší podnikatelé a telekomunikační firmy nadnárodního formátu jako jsou O2 Telefonica, T-Mobile a UPC. 3.2.1

Personální složení

Dříve se při budování CC kladl důraz spíše na technologie a provoz, naopak v poslední době si vedení call center začalo uvědomovat, že nejdůležitější konkurenční výhodou CC jsou kvalifikovaní zaměstnanci. Organizační struktura CC bývá ovlivněna tím, jestli je to interní nebo externí CC a také typy poskytovaných služeb. SANTLEROVÁ (2011) uvádí toto personální obsazení CC: 1. vedoucí pozice: manažer, vedoucí týmu; 2. zaměstnanci či odborné pozice: operátoři, počítačoví odborníci, odborníci na telekomunikační techniku, supervizoři; 3. další funkce: weboví operátoři, lidé na další zpracování objednávek, školitelé. Ve společnosti EasyMedia, a.s. se personální složení mírně liší od výše uvedeného modelu. V současné době zde pracuje 102 zaměstnanců. Mezi vedoucí pozice se řadí pozice ředitelky a manažerky. Pozici vedoucí týmu CC nevyužívá, v podstatě je pozice vedoucí týmu sloučena s pozicí supervizora. Do 2. skupiny se řadí operátoři, supervizoři, personalista a pracovník PR. Následně do 3. skupiny lze zařadit administrativní pracovníky a koordinátora školení. Tabulka č. 1 znázorňuje počty pracovníků jednotlivých pozic.

Výsledky

Tab. 1

33

Počty pracovníků jednotlivých pozic ve společnosti EasyMedia, a.s.

Pozice 1. skupina 2. skupina

Výkonný ředitel a předseda správní rady

1

Manažer call centra

1

Personalista

1

Pracovník PR

1

Supervizor

4

Operátor 3. skupina

Administrativní pracovník Koordinátor školení Celkem

3.2.2

Počet pracovníků

90 3 1 102

Výběr, vzdělávání a koučování operátorů

Největší ztráty v call centrech jsou způsobovány nedostatečně kvalifikovanými operátory. Náklady, které jsou vynaloženy na nábor a vyškolení operátorů jsou velmi vysoké a pokud se k tomu přidá časté střídání pracovníků, je poté zřejmé, že hodinové mzdy operátorů bývají velmi nízké.  Výběr operátorů Uchazeči o místa operátorů musí vynikat v komunikačních dovednostech, musí být schopni zvládat námitky, pracovat ve stresu a být obstojní v práci s elektronickým systémem. Samotný výběr operátorů je determinován již zmíněnými dispozicemi, které by měl zaměstnanec splňovat, kdy největší důraz je kladen právě na osobnost a psychologii člověka. Autorky článku „Personální aspekty call centra“ GOGELOVÁ a BENEŠOVÁ (2009) uvádí, že pomocí psychodiagnostiky je možno odkrýt některé rysy, zejména emoční stabilitu, odolnost vůči stresu, schopnost respektovat pravidla, flexibilitu, stálost chování, motivaci a schopnost učit se. Mezi nejdůležitější aspekty samozřejmě patří hlasové dispozice, které lze ověřit již během prvotního hovoru a tedy již v této fázi by měli být vyloučeni kandidáti jak s vadami řeči, tak s příliš silným lokálním nářečím. Autorky GOGELOVÁ a BENEŠOVÁ (2009) dále uvádí, že samotnými slovy je sdělováno pouze 7 % informací, paralingvistickými prostředky, jako je kvalita hlasu, emoce, styl hovoru, rytmus, intonace a používání přízvuku je předáno 38 % sdělení, zbytek informace je předáno pomocí neverbální komunikace, kterou ovšem klienti komunikující s operátory nemohou vidět.

34

Výsledky

Postup při výběru uchazečů uvádí DONÁT a ŠINDLEROVÁ (2006) následující:  1. kolo výběru – analýza písemné dokumentace, CV;  2. kolo výběru – telefonický screening (vyřazení uchazečů s nedostatky v oblasti komunikace);  3. kolo výběru – výběrové interview (modelové situace);  4. kolo výběru – oznámení rozhodnutí.

4.kolo 3.kolo Výběrové interview 2.kolo Telefonický screening 1. kolo Analýza CV a písemné dokumentace Obr. 1

Struktura výběrového řízení Zdroj: Donát, Šindlerová (2006)

Tento postup je vhodný právě pro třídění potenciálních operátorů CC. Společnost EasyMedia, a.s. ovšem nevyužívá 2. kolo výběru, neboli telefonický screening, a tím se staví do méně výhodné pozice při samotném výběrovém interview, kde se personalista musí setkat s více uchazeči, než je nutné. Společnost většinou přijímá operátory pouze na dohodu o provedení práce a rozsah práce 300 hodin. Pouze ti nejlepší operátoři s dlouhodobě výbornými výsledky mohou zažádat o převedení na hlavní pracovní poměr. V současné době ovšem v CC pracuje na hlavní pracovní poměr jen zanedbatelné množství operátorů. Společnost klade důraz na počáteční vzdělání a osobní rozvoj zaměstnanců, každý zaměstnanec je nejdříve důkladně vyškolen a následně individuálně koučován, což mu napomáhá v rozvoji dovedností. Soubor školení by měl být sladěn s celkovou strategií společnosti a aby systém vzdělávání přinesl nejlepší výsledky, je potřeba jej naplánovat a přizpůsobit cílové slupině. Na vstupním školení se zaměstnanec naučí, jak komunikovat a jak vést telefonní hovor, následně projde speciálním školením, které je jedinečné pro

Výsledky

35

každý tým, to znamená pro každý produkt nebo službu a také je vyškolen v databázových systémech a administrativních činnostech. Po vstupním školení následuje náslech, kde probíhá rozbor reálných hovorů a zákaznických situací a dále příprava na vlastní volání. V průběhu vlastního volání je vždy k dispozici supervizor, který vede svůj tým, asistuje podřízeným a navrhuje jim určitá doporučení ke zlepšení jejich komunikace a vedení hovorů a v neposlední řadě motivuje podřízené k vyšším výkonům. Každý operátor absolvuje jednou týdně rozebrání hovoru, kdy mu supervizor vysvětlí, co bylo provedeno dobře a na čem by měl operátor ještě zapracovat. Dále by během roku měla být zavedena pravidelná nadstavbová školení zaměřená na asertivitu a opakování již nacvičených a vyzkoušených dovedností Tato pravidelná nadstavbová školení ovšem nejsou ve společnosti EasyMedia, a.s. využívána. Společnost využívá pouze školení, která jsou poskytována nepravidelně podle potřeby a to v situacích, kdy jsou operátoři přesouváni z jednoho projektu na druhý a musí se vyškolit ve znalostech o jiném produktu či službě.  Koučování týmu Operátoři v CC jsou většinou rozděleni do týmů podle druhu činnosti. V aktivních CC to bývá podle typu zakázky a v pasivních CC to bývá podle oblasti specializace. V EasyMedia, a.s. existují čtyři týmy, kde každý z týmů je veden jedním supervizorem. Práce v týmu může hrát podstatnou složku v motivaci zaměstnance a to díky přirozené soutěživosti lidí, ať už jde o soutěživost v týmu nebo mezi jednotlivými týmy. Dále může práce v týmu napomoci při překonávání stresových a zátěžových situací a to díky podpoře od ostatních členů týmu. V neposlední řadě také práce v týmu napomáhá k rozvoji sociálních vazeb na pracovišti díky teambuildingovým akcím a mimopracovních setkáních. Supervizoři by měli využívat základní poznatky koučování a správně motivovat operátory. Pomáhat jim překonávat nezdary, zlepšovat komunikační techniky a podávat zpětnou vazbu. Při koučování se klade důraz na techniky efektivního dotazování, které pomáhá k rozvíjení aktivity a samostatnosti koučovaného pracovníka. Principy koučování se dají velmi dobře uplatnit jak v běžné pracovní komunikaci, tak při individuálních a hromadných zpětných vazbách s operátory. Základní princip koučování uvádí WHITMORE (2009): „Koučování přináší pozitivní výsledky zejména proto, že vytváří mezi koučem a koučovaným vztah vzájemné podpory a používá specifické prostředky a styl komunikace. Koučovaný nezískává fakta od kouče, ale s pomocí kouče jej sám nalézá. Prvořadý je samozřejmě cíl, kterým je lepší výkon. To co nás zajímá, je, jak tohoto cíle co nejlépe dosáhnout“.

36

Výsledky

Na středních vedoucích pozicích v CC se často můžeme setkat se zaměstnanci, kteří postoupili přímo z pozic telefonních operátorů. Tito zaměstnanci sice dobře znají specifika práce operátora a problémy s touto prací spojené, avšak úspěšný operátor nemusí dosahovat dobrých kvalit ve vedení a koučování. Z toho vyplývá, že jedním z problémů CC bývá nedostatečně kompetentní vedení, často právě na pozicích přímých nadřízených operátorů. 3.2.3

Pracovní podmínky a s nimi spojená fluktuace operátorů

Práce operátora může být často vyčerpávající, k čemuž přispívá povaha samotné práce i pracovní podmínky v CC, kde se nejčastěji vyskytují kanceláře typy open space, neboli otevřeného typu, což jsou velké místnosti s jednotlivými pracovišti oddělenými pouze nízkými přepážkami nebo vůbec. Práce v takovýchto prostředích sice neposkytuje dostatek soukromí a vyznačuje se vysokou hlučností, ale na druhou stranu poskytuje snadný a rychlý kontakt s kolegy a nadřízenými. Psychickou zátěž představují pro operátory také negativně emočně naladění klienti. Právě vyšší kladina stresu, způsobená vysokými nároky na znalosti a požadavek profesionálního vystupování, může způsobovat syndrom vyhoření a ovlivňovat míru fluktuace operátorů, která je v CC velmi vysoká. Právě v těch chvílích vyvstává nutnost zapojení motivačních aktivit směrem k telefonním operátorům a současně hledání nových způsobů a cest, které by napomohli výše uvedeným problémům předcházet. Podle SANTLEROVÉ (2001) výzkumy ukazují, že jeden z hlavních motivátorů pro operátory jsou dobrý tým a schopný vedoucí, a že naopak negativní vztah s vedoucím týmu bývá v 90 % příčinou odchodu operátora. Právě zde vyvstává úkol pro supervizory a vedení, napomoci operátorům ke zpříjemnění pracovních podmínek a podávání vyšších výkonů pomocí motivace.  Fluktuace zaměstnanců Podle HOLÉ (2007), centra sdílených služeb v České republice uvádí jako hlavní personální problém drahý nábor nových zaměstnanců a vysokou fluktuaci. Průzkum uvádí, že 20 % nově přijatých zaměstnanců odchází ještě během zkušební doby, přitom průměrná fluktuace je přibližně jen 5 %. Podobná čísla uvádí i HOLMAN, BATT a HOLTGREWE (2007) ve své mezinárodní studii The Global Call Center Report: International Perspectives on Management & Employment uvádí, že typické zprávy CC uvádějí celkovou míru fluktuace 20 % za rok, přičemž v tomto čísle jsou zahrnuty jak dobrovolné a nedobrovolné odchody, tak i povýšení a odchody do důchodů. Dále ovšem zdůrazňují, že existují velké rozdíly mezi jednotlivými zeměmi a také mezi interními a externími CC, kde v interních CC je míra fluktuace v průměru 19 %, zatímco v externích CC je to v průměru až 25 %.

Výsledky

37

Pro každé pracovní místo existuje spousta faktorů, které ovlivňují spokojenost zaměstnance a s tím spojené důvody ochodu z práce. Autorka článku „13 Reasons Why Call Center Agents Resign“ LOVO (2007) uvádí 13 důvodů, kvůli kterým právě operátoři odchází z call center: 1. vysoce strukturované prostředí (striktní pravidla), 2. měnící se struktura bonusů, 3. změny benefitů, 4. nižší platy než které si zaslouží, 5. vyhoření, 6. nedostatečný potenciál k růstu, 7. opotřebování (vyšší nároky při odchodu jiných operátorů), 8. nedostatek profesionality na pracovišti, 9. fámy o stabilitě firmy při nedostatečné informovanosti, 10. nízká morálka (operátoři ve stresu a bez motivace), 11. nedostatečné školení nových zaměstnanců, 12. strach z odvety po konfliktu s nadřízeným nebo kolegou, 13. nejasná zpětná vazba o výkonnosti. 3.2.4

Analýza systému odměňování operátorů

Základ odměny operátorů většinou tvoří základní mzda, která bývá doplňována odměnami za výkon, mimořádnými odměnami, dalšími bonusy a příplatky. Následující část práce bude zaměřena na analýzu systému odměňování operátorů a také motivační systém společnosti EasyMedia, a.s. Nyní budou popsány jednotlivé složky mzdy:  základní mzda,  doplňkové mzdové formy,  příplatky.

Základní mzda Operátoři ve společnosti EasyMedia, a.s. jsou po nástupu do zaměstnání odměňováni základní časovou mzdou ve výši 60 Kč · h-1, která je po odpracování 80 hodin zvýšena na 70 Kč · h-1.

Doplňkové mzdové formy Vstupní školení je operátorovi proplaceno až po odpracování 80 hodin a to ve výši 800 Kč. Dále společnost využívá různých druhů prémií, na ty může operátor dosáhnout, pokud v daném měsíci odpracuje více než 60 hodin. Operátor je odměňován body za každou uskutečněnou objednávku a ty poté slouží k výpočtu finanční prémie. Podmínka odpracování 60 hodin za měsíc pro zapojení do bonusového systému neplatí pro nově příchozí operátory.

38

Výsledky

 Finanční prémie odvíjející se od měsíčního koeficientu S vyšším počtem uzavřených a uskutečněných objednávek vzrůstá výše prémie, jejíž výpočet probíhá na základě Bonusového systému společnosti, kde ke každému týmu a projektu je přiřazen jiný bodový sazebník. Tabulka č. 2 zobrazuje bodový sazebník, pro tým nabízející služby společnosti Telefónica O2. Tab. 2

Bodový sazebník projektu Telefónica O2

Bodový sazebník Typ objednávky Internet OPTIMAL/AKTIV Internet ADSL Start O2TV Flexi Nová HTS O2TV Start O2TV další balíček Tarif - navýšení A --> B Tarif - zřízení A Tarif zřízení B

Počet bodů 7b. 4b. 5b. 1b. 1b. 1b. 2b. 2b. 4b.

Zdroj: Bonusový systém společnosti EasyMedia, a.s.

Operátor získává za uskutečněné objednávky body za prodej služeb podle bodového sazebníku. Množství uskutečněných bodů a celkový měsíční koeficient pak vytváří výslednou prémii. V je uveden výpočet prémie jednoho z operátorů. Ten v daném měsíci odpracoval 91 hodin, takže splnil podmínku odpracování 60 hodin za měsíc a nasbíral dokonce 554 bodů při uzavřených 121 objednávkách, z nichž uskutečněných bylo 93. Tab. 3

Příklad výpočtu prémie

Operátor Počet odpracovaných hodin Celkový počet bodů Celkový měsíční koeficient Počet objednávek internetu Počet nových HTS objednávek Počet O2TV objednávek Počet navýšených tarifů Celkový počet objednávek Počet uskutečněných objednávek Zdroj: Bonusový systém společnosti EasyMedia, a.s.

xxx 91 554 1,02 68 40 4 9 121 93

Výsledky

39

Další položkou v tabulce je celkový měsíční koeficient, který se nepočítá ze sumy objednávek, ale pouze ze sumy uskutečněných objednávek, tedy: koeficient = počet uskutečněných objednávek / počet odpracovaných hodin. Koeficient vychází, 1,02, což znamená, že operátor byl velmi úspěšný a průměrně dosáhl v každé hodině jedné uskutečněné objednávky. Pokud bychom počítali i s neuskutečněnými objednávkami, operátor by průměrně uzavřel 1 objednávku za 45 minut. Následně je v tabulce č. 4 nalezen vypočítaný koeficient, který určí, kolika korunami má být jeden bod oceněn. Tab. 4

Rozpis koeficientů

Rozpětí koeficientů 0,00-0,20 0,21-0,30 0,31-0,45 0,46-0,60 0,61-0,80 0,81 a více

Hodnota 1 bodu 1b. = 1 Kč 1b. = 3 Kč 1b. = 6 Kč 1b. = 8 Kč 1b. = 9 Kč 1b. = 10 Kč


Podle tabulky č. 4 vychází, že při koeficientu 1,02 bude jeden bod odměněn deseti korunami. Jestliže tedy operátor dosáhl 554 bodů, dostane k měsíční výplatě, počítané základní hodinové mzdy, navíc 5540 Kč. Toto ale není celková prémie operátora. Jelikož tento operátor byl velice úspěšný, získal 554 bodů a tedy i překročil 500 bodovou hranici, dosáhl tak i na tzv. množstevní bonus, který se odvodí z tabulky č. 5. Tab. 5

Množstevní bonus

Rozpětí bodů 500-749b. 750-999b. 1000b. a více

Odměna 500 Kč 750 Kč 1 000 Kč


Z tabulky pro množstevní bonus lze vyčíst, že operátor dosáhl na bonus 500 Kč a jeho celková měsíční prémie tedy činí 6040 Kč (5540 Kč + 500 Kč). Tento příklad výpočtu se ovšem týká operátora, který je pravidelně úspěšný a v měsíci, kterého se týkal předchozí výpočet, dosáhl svého rekordu. Z toho plyne, že průměrný operátor na takové prémie většinou nedosáhne.

40

Výsledky

 5 nebo 8 verifikovaných smluv za den Společnost dále nabízí další motivační bonus a to poukázku na 300 Kč při uzavření pěti verifikovaných objednávek za den a také poukázku na 500 Kč při uzavření 8 verifikovaných objednávek za den. Tyto poukázky jsou vypláceny se zpožděním 14 dnů až měsíc a to proto, že jak již bylo zmíněno, objednávky musí být nejprve verifikovány. Tab. 6

Odměna při 5 nebo 8 verifikovaných smlouvách za den

Počet verifikovaných smluv za den 5 8

Odměna 300 Kč 500 Kč

Sami zaměstnanci uvádí, že tato forma odměny je často spíše demotivující než motivující. Jeden ze supervizorů CC uvádí, že limity 5 a 8 verifikovaných objednávek za den jsou velmi vysoké a jsou prý společností nastaveny tak, aby na ně dosáhlo jen velmi malé množství operátorů.  Lovci talentů Další součástí bonusového systému společnosti je odměna za přivedení známého ucházejícího se o pozici operátora, za toho, pokud je přijat a má odpracovaných 80 hodin, dostává zaměstnanec poukázku na 300 Kč. Tab. 7

Bonus při přivedení známého

Bonus při přivedení známého 1. nový operátor 300 Kč 2. nový operátor 600 Kč 3. a další nový operátor 900 Kč

Za druhého nového operátora, jak lze vyčíst z tabulky č. 7, je to již 600 Kč a za třetího a dalšího nového operátora je to již 900 Kč. Příplatky Společnost by měla operátorům vyplácet příplatek za práci v sobotu, který je nyní opomíjen a není vyplácen, z toho by ovšem mohl vzniknout velký problém, proto je nutná změna v této části systému odměňování, která bude uvedena později v návrzích na změny v systému odměňování. Motivační systém společnosti Během roku probíhá v CC velké množství dalších soutěží, ve kterých se hraje o hmotné ceny. Autorka článku „Operátoři call center, pojďte si hrát!“

Výsledky

41

BARTOŠOVÁ (2007) může vlivem motivačních aktivit dojít ke zvýšení výkonu o 15 až 20 %. Autorka dále uvádí, že herní aktivity jsou vhodné používat nejen z důvodu motivace k zvýšenému výkonu operátora, jeho produktivitě a kvalitě hovorů, ale také pro posílení týmového ducha, k vytržení ze stereotypní práce, vytváření příjemné atmosféry a k adaptaci nováčků. Společnost si je vědoma důležitosti motivačních aktivit a proto zprostředkovává následující aktivity.  Týmové soutěže Týmové soutěže probíhají jednou za dva až tři měsíce. Pořadatelem soutěže je supervizor, který má za úkol celou soutěž naplánovat, připravit, rozpočítat náklady a nakoupit odměny. Tyto soutěže fungují na tom principu, že operátoři z daného týmu jsou rozděleni na dva soupeřící týmy. Operátoři za každou uzavřenou objednávku sbírají body, se kterými potom operují v soutěži. Podstatou poslední soutěže s názvem „Postavme Springfield“ bylo za body nasbírané za uzavřené objednávky nakupovat postavičky a budovy ze známého seriálu „The Simpsons“, nalepovat je na prázdný papír a dokreslovat okolí. Vyhrála verze, která měla na konci soutěže větší hodnotu zakoupených budov a obyvatel. Vítězný tým obdržel předměty s motivem „The Simpsons“ a americké koblihy. Tato soutěž by se mohla zdát poněkud infantilní a vhodná pouze pro děti. Opak je pravdou, jak uvedl pořádající supervizor, překvapivě právě věkově starší operátoři byli ti, které tato soutěž bavila nejvíce.  Párty Třikrát do roka pořádá společnost EasyMedia, a.s. pro své zaměstnance firemní párty a to párty k oslavě narozenin společnosti, letní párty a Vánoční párty. Každá párty je spojená s množstvím soutěží, teambuildingových akcí občerstvení a dárky. Například na vánoční párty je pořádána tombola, do které si zaměstnanci nemusí kupovat lístky, pouze se losují jména a rozdávají se dárky. Dle účastí a ohlasů lze konstatovat, že tyto párty jsou mezi zaměstnanci CC velmi oblíbené.

3.3 Výsledky dotazníkového šetření Po shromáždění a zpracování výsledků dotazníkového šetření byly zpracovány následující komentáře a grafy. První část se bude zabývat identifikačními otázkami a v druhé části budou vyhodnoceny praktické otázky.

42

3.3.1

Výsledky

Identifikační otázky

Rozdělení respondentů podle pohlaví

Obr. 2

Pohlaví respondentů (%)

Výsledky dotazníkového šetření uvádí, že mezi respondenty bylo 73 % žen a 27 % mužů, to potvrzuje i předpoklad, že v CC pracují častěji ženy než muži. Rozdělení respondentů podle věku

Obr. 3

Rozdělení respondentů podle věku

Z dotazníkového šetření vyplývá, že v CC pracují hlavně operátoři z věkové kategorie 20-26 let a dále z věkové kategorie 15-19 let. To je dáno tím, že v CC pracují často mladí lidé, kteří si prací v CC přivydělávají při studiu. Dále z výsledků dotazníkového šetření vyplývá, že z ostatních věkových kategorií pracuje v CC jen malé množství operátorů.

Výsledky

43


Obr. 4


Výsledky dotazníku dále uvádějí, že 64 % respondentů dosáhlo středoškolského vzdělání s maturitou, z čehož se dá usoudit, že velká většina lidí pracujících v CC jsou buď studenti vysokých a vyšších odborných škol, nebo mladí lidé, kteří nedávno ukončili střední školu. 3.3.2

Otázky týkající se práce v CC a zaměstnaneckých výhod

Následující část uvede vyhodnocení otázek zaměřených na samotnou práci v CC a zaměstnanecké výhody. Zelenými odstíny jsou ve výsečových grafech pro lepší přehlednost zobrazovány pozitivní odpovědi typu: ano, spokojen, spíše spokojen apod. a červenými odstíny odpovědi typu: ne, nespokojen, spíše ne, rozhodně ne apod. Jste spokojen/a s prací v call centru?

Obr. 5

Spokojenost respondentů s prací v CC (%)

Z grafu na obrázku č. 5 je patrné, že lidé, kteří pracují v CC většinou nejsou se svou prací velmi spokojeni. Nadpoloviční většina respondentů uvedla, že je se svou prací nespokojena, přičemž 45 % respondentů uvedlo, že je s prací v CC spíše nespokojeno a 12 % respondentů dokonce uvedlo, že je rozhodně

44

Výsledky

nespokojeno. Spíše spokojených je 36 % a pouze 7 % respondentů je rozhodně spokojených s prací v CC. Tyto výsledky jsou poměrně alarmující a ukazují na původ vysoké fluktuace. Tab. 8

Závislost mezi pohlavím operátora a jeho spokojeností

Spokojenost Pohlaví Žena Muž Suma

Rozhodně spokojen/a

Spíše spokojen/a

0 5

29 15

3,63 1,38 5

31,90 12,10

Spíše nespokojen/a 44 10

44

39,15 14,85 54

Rozhodně nespokojen/a 14 3

12,33 4,68 17

Suma 87 33 120

Z tabulky č. 8 lze vyčíst, že muži jsou častěji spokojeni s prací v CC než ženy, ty jsou častěji spíše nespokojené. Pro ověření této závislosti je ovšem nutné ji ověřit výpočtem pomocí čtvercové kontingence (chí kvadrátu) a Pearsonova koeficientu kontingence. Byl vypočítán chí kvadrát, který vyšel: χ2= 17,1521 a s jeho pomocí dále Pearsonův koeficient, jehož hodnota je 0,35 - což vypovídá o nepříliš těsném vztahu mezi pohlavím operátorů a jejich spokojeností s prací v CC. Bylo vám při pohovoru o práci poskytnuto dostatečné množství informací týkajících se odměňování a zaměstnaneckých výhod?

Obr. 6

Informovanost o systému odměňování (%)

Graf na obrázku č. 6 vyvrátil původní předpoklad, že operátoři nebývají dostatečně informováni o systému odměňování. Pouze 19 % respondentů uvedlo, že jim při pohovoru o práci spíše nebylo poskytnuto dostatečné množství informací a jen 2 % respondentů jsou toho názoru, že jim rozhodně nebylo poskytnuto dostatečné množství informací o systému odměňování.

Výsledky

45

Bylo vám poskytnuto vstupní školení pro práci v call centru?

Obr. 7

Poskytování vstupního školení (%)

Předpoklad, že 100 % CC vyžaduje vstupní školení byl vyvrácen, když 2 % respondentů uvedla, že jim nebylo poskytnuto vstupní školení. Jak kvalitně jste byl/a vyškolen/a při prvotním školení v těchto oblastech:  komunikační dovednosti

Obr. 8

Kvalita školení v komunikačních dovednostech

U komunikačních dovedností opět pouze 8 % dotázaných uvedlo, že byli vyškoleni spíše nekvalitně až nekvalitně a naopak 50 % dotázaných uvedlo, že byli vyškoleni velmi kvalitně nebo výborně. Dále velká část respondentů, a to 42 %, uvedlo, že jsou vyškoleni pouze dobře. Z těchto výsledků se dá usuzovat, že by CC měla zlepšit kvalitu školení v komunikačních dovednostech, protože právě ty jsou základním stavebním kamenem úspěšného hovoru.

46

Výsledky

 znalost produktu/služby

Obr. 9

Kvalita školení o produktu / službě

Co se týče znalosti produktu, dá se usuzovat, že CC chápou důležitost kvalitního školení. Zde pouze 6 % respondentů uvedlo, že byli vyškoleni spíše nekvalitně až nekvalitně a právě 62 % respondentů uvedlo, že byli vyškoleni spíše kvalitně až kvalitně.  zvládání námitek

Obr. 10

Kvalita školení ve zvládání námitek

Z výsledků této části dotazníkového šetření se dá vyvodit, že by CC měla při prvotním pohovoru věnovat více pozornosti zvládání námitek. Pro kvalitní hovor je to velice podstatná dovednost a tak každý operátor s cílem uzavření objednávky by měl být schopen na námitky kvalitně reagovat.

Výsledky

47

 ovládání systému

Obr. 11

Kvalita školení v ovládání systému

Graf na obrázku č. 11 ukazuje, že operátoři jsou v ovládání systému školeni poměrně dobře, 57 % respondentů uvedlo, že byli vyškoleni velmi kvalitně až výborně a 35 % respondentů uvedlo, že bylo vyškoleni dobře. Pouze 8 % respondentů uvedlo, že byli vyškoleni spíše nekvalitně až nekvalitně. Jsou vám poskytována školení během roku? Pokud ano, jak často?

Obr. 12

Poskytování školení

Průzkum ukázal, že skoro polovině dotázaných nejsou v průběhu roku poskytována školení. Což se dá považovat za jednu ze základních chyb, která může vést k již zmíněné vysoké fluktuaci. Respondenti, kteří uvedli, že jim školení v průběhu roku poskytována jsou, uvedli následující četnosti školení.

48

Obr. 13

Výsledky

Četnosti školení v průběhu roku

Z histogramu četnosti na obrázku č. 13 vyplývá, že nejvíce respondentů, a to 18, uvedlo, že jsou školeni jednou měsíčně. Dále byly s podobnými četnostmi uvedeny intervaly: každé dva měsíce, každého čtvrt roku, každé čtyři měsíce a každých šest měsíců a to s četnostmi od 7 do 11. S četností 5 byla uvedena školení 2x měsíčně a při uvedení nového produktu nebo služby. Jakou základní hodinovou mzdu jste obdržel/a při nástupu do práce v CC?

Obr. 14

Základní hodinová mzda při nástupu do práce v CC

Z histogramu na obrázku č. 14 dále vyplývá, že nejvíce respondentů, a to 38, obdrželo jako nástupní hodinovou mzdu 60-69 Kč · h-1, dále 35 respondentů obdrželo jako nástupní hodinovou mzdu 70-79 Kč · h-1 a třetí nejvyšší počet dosáhl interval 50-59 Kč · h-1. Překvapivě 7 a 7 respondentů uvedlo jako svoji

Výsledky

49

nástupní hodinovou mzdu intervaly 80 Kč · h-1 a 90 Kč · h-1 a více. Tento výsledek je velmi překvapivý a vyvrátil předpoklad, že nástupní hodinová mzda operátorů se pohybuje v rozmezí 50 Kč · h-1 až 79 Kč · h-1. S touto otázkou souvisí otázka následující, u které respondenti měli uvést, jak často byli s touto nástupní hodinovou mzdou spokojeni. Hodnotící škála 1-5 zobrazuje možnosti rozhodně spokojen - rozhodně nespokojen. Tab. 9

Spokojenost respondentů s nástupní hodinovou mzdou

Mzdové intervaly (Kč · h-1)

Počet respondentů

50 a méně

Hodnotící škála

2

1 0

2 0

3 0

4 0

5 2

51-60

31

0

2

4

11

14

66-70

38

0

7

12

14

5

71-80

35

2

12

11

7

3

81-90

7

0

6

1

0

0

91 a více

7

3

2

1

0

1

Tabulka č. 9 potvrdila předpoklad, že s rostoucí mzdou se zvyšuje spokojenost operátorů. Vyskytla se zde jen jedna zajímavá odchylka, kdy respondent, který uvedl jako základní vstupní mzdu 90 a více Kč · h-1, uvedl, že s touto mzdou rozhodně spokojen nebyl. Dále bude změřena závislost pomocí Pearsonova koeficientu kontingence. Tab. 10

Tabulka výpočtu teoretických četností

Hodnotící škála

Suma respondentů

Mzdové int. (Kč · h-1) 50 a méně

0

0,08

0

0,48

0

0,48

0

0,53

2

0,42

2

51-60

0

1,29

2

7,49

4

7,49

11

8,27

14

6,46

31

66-70

0

1,58

7

9,18

12

9,18

14

10,13

5

7,92

38

71-80

2

1,46

12

8,46

11

8,46

7

9,33

3

7,29

35

81-90

0

0,29

6

1,69

1

1,69

0

1,87

0

1,46

7

91 a více Suma respondentů

3

0,29

2

1,69

1

1,69

0

1,87

1

1,46

7

1

5

2

29

3

29

4

32

5

25

120

Pomoví Chí kvadrátu, který vyšel χ2=77,7 byl následně vypočítán Pearsonův koeficient kontingence, který vyšel P=0,63. Toto číslo je poměrně vysoké a vypovídá o středně těsném vztahu mezi mzdovým intervalem a spokojeností operátora s danou mzdou.

50

Výsledky

Dochází v CC, kde pracujete, ke zvýšení základní mzdy po určitém počtu odpracovaných hodin?

Obr. 15

Změna základní mzdy

Výsledky dotazníkového šetření nepotvrdily předpoklad, že u 60 % call center dochází po určitém počtu odpracovaných hodin ke výšení mzdy a u 40 % call center zůstává výše základní hodinové mzdy stejná. Naopak výsledky poukázaly na fakt, že v některých call centrech dokonce dochází ke snížení základní hodinové mzdy, a to prý s účelem vyšší motivace operátorů prodávat. Tento způsob může být považován za velice neefektivní, zaměstnanec si zvykne na jistou výši hodinové mzdy, která je následně snížena. Jak plyne z poznámky jednoho z respondentů uvedené na konci dotazníku, snížení mzdy nemá motivační dopad na operátory, právě naopak velice často vede k jeho demotivaci. Následující tabulka č. 11 zobrazuje změny základní hodinové mzdy pro jednotlivé intervaly, podle toho, jak respondenti uvedli, že jim byla jejich hodinová mzda změněna. Tab. 11

Zvýšení základní hodinové mzdy u jednotlivých intervalů

Zvýšení mzdy (Kč · h-1) Rozpětí mzdy (Kč · h-1) 50 a méně 51-60 61-70 71-80 81-90 91 a více

0 0 14 14 19 3 3

5 0 8 9 3 0

Snížení mzdy (Kč · h-1)

10

15

20

40

1 9 10 8 3 1

1 0 0 1 1 0

0 2 2 4 0 0

0 0 0 0 0 2

-10

-30

1

0 0 0 0 0 1

Celkem respondentů 2 33 36 35 7 7

Výsledky

51

Myslíte si, že by systém zaměstnaneckých výhod měl být jasně dán a sepsán v interních směrnicích společnosti?

Obr. 16 Názor operátorů na uvedení systému zaměstnaneckých výhod do interních směrnic společnosti

Z grafu na obrázku č. 16 vyplývá, že 82 % respondentů si myslí, že by systém zaměstnaneckých výhod měl být uveden v interních směrnicích společnosti. 7 % dotázaných si myslí, že ne a 11 % respondentů nemá na tuto otázku vlastní názor. Které individuální odměny preferujete?

Obr. 17

Preference jednotlivých individuálních odměn

Histogram četností na obrázku č. 17 zobrazuje oblíbenost jednotlivých individuálních odměn u operátorů. Z těch jednoznačně vyšla jako nejoblíbenější „finanční odměna za potvrzené smlouvy“, dále se jako velmi oblíbené ukázaly „dárkové poukázky při určitém počtu uzavřených smluv za den“ a „věcné dárky“.

52

Výsledky

Týmové odměňování:

Obr. 18

Pohled operátorů na týmové odměňování

V dotazníkovém šetření 34 % respondentů uvedlo, že v CC, kde pracují, týmové odměňování existuje a zároveň jim vyhovuje a k tomu 38 % dotázaných uvedlo, že v CC, kde pracují, týmové odměňování sice neexistuje, ale chtěli by ho. Tyto dvě skupiny respondentů tvoří 72% skupinu operátorů, kteří mají k tomuto typu odměňování kladný postoj oproti 28% skupině operátorů, kteří mají k tomuto odměňování negativní postoj. Pokud vám týmové upřednostňujete?

Obr. 19

odměňování

vyhovuje,

které

týmové

odměny

Upřednostňované formy týmového odměňování

Respondenti, kteří uvedli, že jim týmové odměňování vyhovuje, měli vybrat, které formy týmového odměňování upřednostňují. Každý respondent mohl zaškrtnout až 3 formy týmového odměňování. Nejoblíbenější formou je dle výsledků dotazníkového šetření týmová párty s 53 hlasy, dále sportovní víkend s 38 hlasy a na dalších dvou pozicích se s podobným počtem hlasů umístil laser tag a věcné dárky. Odměňování ve formě bowlingu, paintballu a poznávacího zájezdu se neprojevily jako nijak zvláště oblíbené.

Výsledky

53

3.4 Návrhy pro zlepšení systému odměňování operátorů Po provedené analýze stávajícího systému odměňování operátorů společnosti EasyMedia, a.s., bude následující část bakalářské práce zaměřena na popis návrhů na jeho zlepšení. Budou uvedeny všechny návrhy týkající se základní mzdy, doplňkových forem odměňování, příplatků a motivačního programu. Prvním a podstatným návrhem na změnu je zavedení interních směrnic, ve kterých bude popsán celý systém odměňování a zaměstnaneckých výhod. Společnost EasyMedia, a.s. nemá tyto systémy nikde sepsány. Uvádí, že by to operátory mělo motivovat k vyšší výkonnosti, dle mého názoru je to proto, že s výší odměn může společnost jakkoli manipulovat. To ovšem pociťují zaměstnanci velmi negativně. I z výsledků dotazníkového šetření vyplynulo, že 82 % respondentů si myslí, že by tyto systémy měly být v interních směrnicích uvedeny a to právě z toho důvodu, že vedení má následně pouze omezené možnosti, jak odměňování měnit a přiřazovat. Proto dle mého názoru dojde po popsání systému odměňování a zaměstnaneckých výhod v interních směrnicích ke zkvalitnění firemní kultury. 3.4.1

Základní mzda

Společnost poskytuje základní časovou mzdu ve výši 60 Kč · h-1, ta je po odpracování 80 hodin zvýšena na 70 Kč · h-1. Jak ukázaly výsledky dotazníkového šetření, celých 73 % dotázaných uvedlo, že po nástupu do CC obdrželi mzdu vyšší než 60 Kč · h-1. Mzda 60 Kč · h-1 není ani dle mého názoru velmi motivující, proto je vhodné zvýšit základní časovou mzdu na 70 Kč · h-1. To přiláká vyšší počet uchazečů o práci a personalista tedy bude mít na výběr více uchazečů. Společnost dále nabízí zvýšení základní hodinové mzdy ve výši 10 Kč · h-1, což je velmi přínosné, protože je to jeden z faktorů, který často pomáhá operátorům překlenout počáteční období neúspěchů. Při aplikaci návrhu na zvýšení základní mzdy ze 60 Kč · h-1 na 70 Kč · h-1, je vhodné dále zvyšovat tuto mzdu pouze o 5 Kč · h-1. Při nástupu do práce tedy operátor obdrží základní mzdu 70 Kč · h-1, která bude navýšena po odpracování 80 hodin na 75 Kč · h-1. To také sníží náklady na zvyšování mezd. V podstatě se dá říci, že při zvýšení základní mzdy o 10 Kč · h-1 a snížení výše navýšení mzdy o 5 Kč · h-1 vzrostou náklady pouze o 5 Kč · h-1. Tento rozdíl lze pozorovat na následujícím diagramu.

Obr. 20

60 Kč · h-1

+ 10 Kč · h-1

70 Kč · h-1

70 Kč · h-1

+ 5 Kč · h-1

75 Kč · h-1

Porovnání změn základní mzdy

54

3.4.2

Výsledky

Doplňkové formy

Systém finančních prémií se týká pouze operátorů, kteří odpracují 60 hodin za měsíc. Tato podmínka je dle mého názoru vhodná, jelikož každý operátor by měl odpracovat 16 hodin týdně, tj. 64 hodin měsíčně. Je to ovšem nepsaná výjimka a proto existují i výjimky, kdy operátoři odpracují méně než stanovených 16 hodin/týdně. Pokud ale nastane u operátora jeden týden výpadek, neznamená to, že nutně přichází o prémie, je ovšem nutné v následujících týdnech odpracovat dostatečný počet hodin tak, aby byla splněna podmínka odpracovaných 60 hodin.  Prémie odvíjející se od měsíčního koeficientu Systém finančních prémií odvíjejících se od měsíčního koeficientu je zpracován poměrně kvalitně, nabízí se pouze jediná změna, a to snížení hranice pro množstevní bonus na 300 bodů a finanční ohodnocení 250 Kč. Tato změna je vhodná proto, že hranice je nastavena velmi vysoko a pouze ti nejlepší operátoři CC přesáhnou hranici 500 bodů, natož hranici 750 bodů. Tab. 12

Srovnání tabulky původního a nového množstevního bonusu

Původní množstevní bonus

Nový množstevní bonus

Rozpětí bodů

Odměna

Rozpětí bodů

Odměna

500-749b. 750-999b. 1000b. a více

500 Kč 750 Kč 1 000 Kč

300-499b. 500-749b. 750-999b. 1000b. a více

250 Kč 500 Kč 750 Kč 1 000 Kč

 Bonus při 5 nebo 8 verifikovaných smlouvách Bonus při uzavření 5 nebo 8 verifikovaných smluv za den zní nejprve velmi motivačně. Opak je ovšem pravdou. Jak již bylo zmíněno výše, sami zaměstnanci uvádí, že tato forma odměny je často spíše demotivující a že limity 5 a 8 verifikovaných objednávek za den jsou velmi vysoké a tak na ně dosáhne pouze velmi nízké procento operátorů. Po konzultaci s jedním ze supervizorů se jeví jako vhodné snížit tyto limity na 4 a 6 verifikovaných objednávek za den při odměnách 250 Kč a 400 Kč.

Výsledky

Tab. 13

55

Srovnání původního a nového systému odměn za verifikované smlouvy

Původní systém Počet verifikovaných smluv za den 5 8

Nový systém Odměna 300 Kč 500 Kč

Počet verifikovaných smluv za den 4 6

Odměna 250 Kč 400 Kč

 Lovci talentů Další odměnou, kterou společnost operátorům poskytuje, je bonus za přivedení známého ucházejícího se o pozici operátora. Uvedené odměny jsou příliš vysoké a proto je vhodné je snížit na 200 Kč, 400 Kč a 600 Kč. Když zaměstnanec přivede známého, který se stane plnohodnotným operátorem, neodvíjí se výše bonusu od jeho výkonu a tedy při snížení odměny to zaměstnanec nebude chápat jako zradu, ale bude si stále cenit aditivního bonusu. A společnosti se takto sníží náklady na odměny. Tab. 14

Nový bonus při přivedení známého

Původní bonus 1. nový operátor 2. nový operátor 3. a další nový operátor

Nový bonus 300 Kč 1. nový operátor 600 Kč 2. nový operátor 900 Kč 3. a další nový operátor

200 Kč 400 Kč 600 Kč

 Strom bankovek Nakonec je vhodné do bonusového systému společnosti zahrnout i tzv. Strom bankovek, dlouhodobou soutěž, které by se účastnili všichni operátoři CC. Vyhodnocovala by se každých 14 dní, přičemž by záleželo pouze na výkonnosti operátorů, na které z bankovek by se jejich obličej objevil a kterou bankovku by obdrželi jako bonus k výplatě. Soutěžilo by se jednou o 500 Kč, třikrát o 200 Kč a čtyřikrát o 100 Kč. Podmínky soutěže jsou:  odpracovat alespoň 40 hodin za dva týdny;  dosáhnout koeficientu pro splnění svého projektu;  mít dobrou průchodnost;  a dodržovat další podmínky, jako jsou včasné příchody, směny, pracovní zapálení a celková kázeň. Grafické znázornění stromu bankovek je uvedeno na obrázku č. 21.

56

Obr. 21

Výsledky

Strom bankovek

Operátoři, kteří danou poukázku vyhrají budou také zobrazeni na bankovce stejné hodnoty, která bude následně vyvěšena po dalších 14 dní na nástěnce v CC. 3.4.3

Příplatky

Závažnou chybou v podnikovém systému odměňování je absence poskytování příplatků za práci v sobotu, kdy jak již bylo zmíněno, se pracuje od 10:00 do 17:00 večer. Příplatek za práci o víkendu musí být dle Zákoníku práce nejméně ve výši 10 % průměrného výdělku. Je tedy vhodné zvýšení hodinové sazby pro práci v sobotu o 10 Kč. Následně dojde také ke zlepšení firemní kultury, kdy zaměstnanci pocítí, že společnost projevuje takovou péči o zaměstnance, jakou by měla. 3.4.4

Motivační systém

 Týmové soutěže + odměňování věcnými dárky Týmové soutěže jsou velmi příhodné. Díky tomu, že jsou připravovány supervizory každého týmu a probíhají pravidelně, stmelují tým a dokážou motivovat operátory k vyššímu výkonu. Párty pořádané vedením společnosti jsou stejně jako týmové soutěže velmi oblíbené. Jediné, co by bylo vhodné upravit, je tombola, která byla zahrnuta do programu na některých akcích, při které zaměstnanci mohli bez zakoupení nějakého tiketu vyhrát například i DVD přehrávač, sud piva a další věcné ceny. Bylo by vhodnější použít tyto ceny v průběžných soutěžích týkajících se všech

Výsledky

57

operátorů CC ke zvýšení jejich výkonu. S vhodností průběžného odměňování věcnými dárky souhlasili i respondenti, kteří v dotazníku uvedli, že jednak preferují finanční odměny za potvrzené smlouvy, dárkové poukázky při určitém počtu uzavřených smluv za den a právě věcné dárky. Proto je doporučeno nakoupit věcné dárky, mezi kterými se budou vyskytovat vtipné a zábavné odměny, jako jsou společenské hry a žertovné předměty, které si většina lidí sama nekoupí, dále například soudek piva a vstupenky na společenské akce a koncerty. Operátoři budou získávat losy za splnění určitých cílů týkajících se jejich pracovní činnosti. Tyto podepsané losy vhodí do losovacího boxu a následně se zúčastní losování o již zmíněné věcné ceny. Soutěž bude probíhat každý měsíc a to proto, aby průběžně zlepšovala pracovní morálku a motivaci zaměstnanců.  Týmové odměňování V některých call centrech také existuje týmové odměňování a to v případě, pokud tým jako celek splní určité cíle, například všichni jako celek uzavřou za daný měsíc určité množství objednávek. V tomto případě mohou být odměnami opět odměny za výkon a mimořádné odměny, ale také teambuildingové akce, jako jsou sportovní víkendy, bowling, paintball a jiné. Společnost EasyMedia, a.s. tento způsob odměňování nevyužívá, z výsledků dotazníkového šetření ovšem plyne, že 72 % respondentů je týmovému odměňování nakloněno, proto je vhodné tento způsob odměňování zahrnout do podnikového systému odměňování. Každému týmu budou přiřazeny 3 určité výkonnostní cíle a pokud je tým jako celek splní, bude za ně odměněn. Respondenti se vyjádřili tak, že z nabídnutých možností nejvíce preferují týmovou párty, sportovní víkend a laser tag. Proto je vhodné stanovit 2 různě vysoké cíle. Za splnění méně obtížnějšího cílu bude tým odměněn laser tagem a za splnění náročnějšího úkolu bude odměněn týmovou párty. Následně se dá uvažovat o poskytnutí sportovního víkendu, tím by tým mohl být odměněn, pokud by půl roku splňoval nastavené limity prodeje.

3.5 Další návrhy na změny Nyní budou uvedeny navrhované změny, které se netýkají systému odměňování 3.5.1

Přijímací řízení

Jak bylo zmíněno výše, je vhodnéc zvýšit základní vstupní mzdu na 70 Kč · h-1. To by mělo přilákat více zájemců o práci, tedy více uchazečů, ze kterých bude personalista moci vybírat a následně přijmout jen opravdu vhodné kandidáty. Tím se zmenší pravděpodobnost, že budou vynaloženy náklady na školení na někoho, kdo se později projeví jako nevhodný.

58

Výsledky

Následně je vhodné zavést do přijímacího řízení telefonický screening a rozšířit tak strukturu výběrového řízení na 4 kola výběru tak, jak je uvedli Donát a Šindlerová. Telefonický screening pomůže personalistovi vyloučit část uchazečů již před prvním setkáním, neboli výběrovým interview. Dále by bylo vhodné pozměnit přístup personalisty, který podává systém odměňování velmi přehnaně. Každý účastník pohovoru sice bude ihned velmi nadšený ze systému odměňování, který mu byl vysvětlen, ale později při práci v CC zjistí, že na zmíněné odměny, které mu byly slíbeny, nikdy nedosáhne. To vede k jeho demotivaci a podráždění, protože to, na co se těšil, je nereálné. 3.5.2

Vstupní školení

Společnost pracuje s poměrně kvalitním vstupním školením. Na co by se školitelé přeci jen měli zaměřit více, jsou komunikační dovednosti a zvládání námitek, protože podle výsledků dotazníkového šetření je školení ve zvládání námitek někdy opomíjenou částí vstupního školení. 3.5.3

Průběžná školení

Velkým nedostatkem je, že společnost neposkytuje nadstavbová školení během roku. Další školení jsou poskytována pouze tehdy, když je nutné přesunout operátora z jednoho týmu do jiného, ovšem v té chvíli probíhá pouze školení zaměřené na daný produkt nebo službu. Bylo by přínosné, pokud by se každý tým sešel jednou za týden například na 30 minut až 1 hodinu, kdy by rozebral, jak tým splňuje cíle, supervizor by dále informoval operátory o novinkách v CC a v neposlední řadě by společně prošli několik hovorů, na kterých by ukázal, čeho by se měli operátoři vyvarovat a co naopak bylo provedeno kvalitně. Tyto akce by také měly pomoci k začlenění nováčků do týmu. Dále by měla probíhat větší školení každého půl roku, ta by mohla být spojena s akcí jako je sportovní den. Operátoři by poté školení neviděli pouze jako nutnost, které se musí účastnit, ale také jako zábavu a týmbuildingovou akci. V kapitole 3.5 byly popsány návrhy na zlepšení stávajícího systému odměňování operátorů ve společnosti EasyMedia, a.s., a jejího systému náboru a vzdělávání zaměstnanců. Ty části podnikové organizace, které v této kapitole nebyly zmíněny, jsou doporučeny ponechat v současném stavu.

Diskuze

59

4 Diskuze Jedním z principů motivačního účinku odměňování, které uvádí BĚLOHLÁVEK (2008) je, že pevná složka mzdy motivuje k náboru i setrvání v zaměstnání. Z tohoto důvodu bylo navrhnuto zvýšení nástupní pevné hodinové mzdy z 60 Kč · h-1 na 70 Kč · h-1, a její další zvýšení pouze o 5 Kč · h1oproti 10 Kč · h-1, které společnost EasyMedia, a.s. poskytuje nyní. To sníží celkové náklady na zavedení vyšší mzdy, pouze o 5 Kč · h-1 namísto 10 Kč · h-1. Podle ARMSTRONGA (2009) je základní peněžní odměna tvořena sazbou za určitou práci a mění se podle úrovně práce nebo podle úrovně kvalifikace, z analýzy fungování společnosti a výsledků dotazníkového šetření ovšem vyplývá, že dále může být tato sazba změněna podle počtu odpracovaných hodin. DVOŘÁKOVÁ a kol. (2004) uvádí, že mzdový systém by měl být srozumitelný, transparentní, jednoduchý, spravedlivý a ovlivnitelný příjemci mzdy. Z výsledků dotazníkového šetření, kde respondenti měli možnost uvést vlastní poznámky, vyplývá, že časté změny a úpravy mzdových systémů vedou k nespokojenosti zaměstnanců a pocitu nespravedlnosti, dále také 82 % respondentů uvedlo, že by mzdový systém měl být uveden v interních směrnicích společnosti. Z těchto důvodů by bylo vhodné dále doplnit charakteristiky mzdového systému, která uvedla Dvořáková také o stálost v čase. Proto bylo navrhnuto popsání systému odměňování a zaměstnaneckých výhod v interních směrnicích společnosti. To sice připraví vedení společnosti o možnost časté změny výše odměny svých zaměstnanců, ale na druhou stranu tento krok také zabrání nespravedlivému odměňování a přispěje k vyšší spokojenosti zaměstnanců a tedy i k nižší fluktuaci. Jeden z dalších návrhů se týkal zavedení nové úrovně množstevního bonusu, a to při dosažení 300 bodů, kdy operátor obdrží poukázku na 250 Kč. Tento návrh sice povede ke zvýšení nákladů na prémie, ale také povede ke zvýšení spokojenosti a motivace operátorů, ti nebudou mít pocit, že na tyto prémie nemohou dosáhnout, jako tomu je nyní, kdy bodové úrovně jsou nastaveny velmi vysoko. Stejný problém se nyní vyskytuje u bonusu při uzavření 5 nebo 8 verifikovaných smluv, proto zde také bylo navrhnuto snížení počtu verifikovaných smluv nutných k obdržení bonusu na 4 a 6, ale zároveň bylo doporučeno snížit také odměny, které se těchto úrovní týkají - tento krok by měl napomoci ke snížení nákladů na zavedení této aditivní prémie. Další návrh, který by také měl přispět ke snížení nákladů na odměňování, je snížení bonusu při přivedení známého. Díky tomu, že se tento bonus neodvíjí od výkonu, nebude jej operátor chápat jako znevýhodnění nebo nedostatečné ocenění, ale bude si stále cenit aditivního bonusu. Následně byla navrhnuta dlouhodobá soutěž s názvem Strom bankovek, ve které při dodržování podmínek jsou operátoři oceněni poukázkami v různých hodnotách. Tato soutěž

60

Diskuze

by měla napomoci k vyšší motivovanosti operátorů a zlepšení firemní kultury, kdy operátoři, kteří danou poukázku vyhrají, budou také zobrazeni na bankovce stejné hodnoty, která bude následně vyvěšena po dalších 14 dní na nástěnce CC. Velmi závažnou chybou, která byla objevena při analýze systému odměňování společnosti je absence příplatků za práci o víkendu. Společnost tímto porušuje Zákoník práce, proto bylo navrhnuto zvýšení hodinové sazby pro práci o víkendu o 10 Kč, která poté bude splňovat požadavek, že příplatek za práci o víkendu musí být, alespoň ve výši 10 % základní hodinové mzdy. Zaměstnanci nebudou nespokojeni z práce v sobotu, protože budou vědět, že si touto prací vydělají více než za práci v týdnu. Dále také operátoři pocítí, že společnost projevuje takovou péči o zaměstnance, jakou by měla. To povede ke zlepšení spokojenosti zaměstnanců a také celkové firemní kultury. Dalším návrhem bylo využití věcných dárků, které byly poskytovány v tombole na firemní párty, spíše pro účely odměňování výkonu, a to v průběžných soutěžích. Z dárků jako takových má zaměstnance vždy radost, pokud ale tyto dárky dostává za svůj odvedený výkon, vede tato radost k vyšší spokojenosti a motivaci a také ke snaze operátora dosažení a udržení vysokého výkonu. To je pro společnost samozřejmě podstatné. Naopak vedení společnosti by nemělo přistupovat k nespravedlivému odměňování a k neposkytnutí odměn a dárků, toto chování vždy vede pouze k nespokojenosti a demotivaci operátora a následně k vysoké fluktuaci. Výsledky dotazníkového šetření ukázaly, že 72 % procent respondentů je nakloněno týmovému odměňování. Společnost EasyMedia, a.s., toto odměňování nevyužívá, a proto bylo navrhnuto jeho zavedení. Nevýhodou tohoto odměňování může být fakt, že někteří operátoři neradi pracují v týmu, chtějí být odměňováni za své výkony, kdy se nemusejí spoléhat na výkony jiných. Tento problém by měl být řešen koučem daného týmu, ten by měl umět dostatečně motivovat svůj tým ke spolupráci, k zapojení všech operátorů týmu a dosažení daných výsledků. Dále byly navrhnuty jisté změny ve výběru operátorů a jejich školení. Prvním návrhem bylo zavedení telefonického screeningu do průběhu výběru, které sice lehce zvýší náklady na telefon, ale naopak sníží časové náklady personalisty, které by byly nutné k následnému osobnímu interview. Dále bylo doporučeno zaměřit se ve vstupním školení na více komunikační dovednosti a zvládání námitek. Z výsledků dotazníkového šetření totiž vyplynulo, že operátoři jsou obecně více školeni o produktu a ovládání systému, ale právě v komunikačních dovednostech a zvládání námitek jsou někdy operátoři školeni hůře. Posledním návrhem bylo zavedení průběžných školení. Ty společnost nyní neposkytuje, ale jak literatura, tak výsledky dotazníkového šetření uvádí, že tyto školení jsou velmi důležité. Zavedení těchto školení sice povede ke zvýšení nákladů, ale také k vyšší odbornosti operátorů a jejich vyšší úspěšnosti.

Závěr

61

5 Závěr Bakalářská práce byla zaměřena na systém odměňování operátorů ve společnosti EasyMedia, a.s, která provozuje externí call centrum specializující se na aktivní telemarketing. Cílem práce bylo navrhnout úpravy vedoucí ke zlepšení stávajícího systému odměňování operátorů. V hodným systémem odměňování, který bude spravedlivý a dostatečně motivující, totiž podnik může zvýšit produktivitu práce operátorů a snížit fluktuaci, která je v call centrech velmi vysoká. Ti pokud budou v práci spokojení a motivovaní pracovat, budou mít také vyšší úspěšnost hovorů, což je další faktor zabraňující fluktuaci. Podcílem této bakalářské práce bylo navržení úprav v přijímacím řízení nových operátorů a jejich školení. Pro navržení jednotlivých úprav bylo nutné společnost nejprve poznat a seznámit se s jejím fungováním. Dále byla provedena analýza společnosti, jejího systému odměňování operátorů, jejich vedení a motivace, která je uvedena v podkapitole EasyMedia, a.s kapitoly Výsledky. Dále bylo provedeno dotazníkové šetření, které původně bylo zamýšleno provést mezi operátory společnosti EasyMedia, a.s. a mělo být zaměřeno na jejich spokojenost s prací v této společnosti a spokojenost se systémem odměňování. Vedení společnosti s tímto průzkumem ovšem nesouhlasilo a tak bylo dotazníkové šetření přizpůsobeno pro šíření mezi operátory různých call center a pro zjištění všeobecného názoru operátorů a jejich spokojenost s prací v call centrech. Výsledky poté byly použity pro návrhy změn ve fungování společnosti EasyMedia, a.s. Po provedení charakteristiky společnosti, analýze stávajícího systému odměňování a vyhodnocení dotazníkového šetření, bylo možno formulovat návrhy na zlepšení systému odměňování. Doporučení se týkala především změn vy výši základní hodinové mzdy, doplňkových forem odměňování, motivačního systému a týmového odměňování. Nakonec byly navrženy změny týkající se přijímání pracovníků a jejich školení. Prvotní změnou, která je pro operátory velmi významná, je zavedení interních směrnic, ve kterých bude popsán celý systém odměňování a zaměstnaneckých výhod, následně bude společnost sice mít omezené možnosti změny výše prémií, ale na druhou stranu nebude docházet k demotivaci operátorů pokud by nedostali prémie, které si podle výsledků zaslouží. Další změnou je zvýšení základní hodinové mzdy ze 60 Kč · h-1 na 70 Kč · h-1, přičemž po odpracování 80 hodin bude docházet ke zvýšení hodinové mzdy na 75 Kč · h-1. Dále byly navrženy změny v rozpětí u prémie odvíjející se od měsíčního koeficientu, kdy bylo zavedeno, že množstevní bonus

62

Závěr

obdrží už operátor, který dosáhl 300 bodů a bude odměněn 250 Kč. Jako další byla zmíněna změna v systému bonusů při 5 nebo 8 verifikovaných objednávkách za den. Kdy opět byly sníženy hranice pro dosažení a to na 4 a 6 verifikovaných objednávek za den při snížení odměn 300 Kč a 500 Kč na poukázky v hodnotách 250 Kč při dosažení 4 verifikovaných smluv za den a 400 Kč při dosažení 6 verifikovaných smluv za den. Následně byl podán návrh na snížení bonusu při přivedení známého na 200 Kč při prvním operátorovi, který odpracuje 80 hodin, 400 Kč při druhém a 600 Kč při třetím a dalším. Na konec návrhů na změny v doplňkových formách odměňování byla zahrnuta soutěž s Názvem „Strom bankovek“. Závažnou chybou v systému odměňování společnosti je absence poskytování příplatků za práci v sobotu. Proto bylo pro práci v sobotu navrhnuto zvýšení hodinové mzdy o 10 Kč · h-1 a to jak k nástupní mzdě tak i k již zvýšené mzdě. Následné mzdy se týkaly motivačního systému společnosti, kdy za náklady na věcné odměny jako dárky v tombole, byly použity v individuální losovací soutěži a také bylo zavedeno týmové odměňování, kdy tým jako celek splní určité cíle a je za ně odměněn hrou laser tag, týmovou párty nebo sportovním víkendem při dosahování stanovených cílů během celého půlroku. Další změny se týkaly přijímacího řízení, kdy bylo navrhnuto jeho zkvalitnění a také změna přístupu personalisty a v závěru bylo navrhnuto, aby společnost poskytovala i další školení v průběhu roku.

Literatura

63

6 Literatura 1. ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. 1. české vyd. Praha: Grada, 2009, 442 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2890-2 (Váz.) 2. BARTOŠOVÁ, V. Operátoři call center, pojďte si hrát!: Demotivace syndrom vyhoření - fluktuace. Jak zvrátit nebezpečnou spirálu v call centrech?. Marketing & Media [online]. 2007. vyd. [cit. 2012-05-08]. Dostupné z: http://mam.ihned.cz/3-22083030-call-100000_dd6#comm 3. BĚLOHLÁVEK, F. Jak vést a motivovat lidi. Vyd. 5. Brno: Computer Press, 2008, 113 s. ISBN 978-802-5122-358. 4. BIELCZYK, A. Řízení lidských zdrojů: distanční studijní opora. Vyd. 1. Karviná: Slezská univerzita v Opavě, Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné, 316 s. ISBN 80-724-8304-8. 5. Česká republika. Zákon č. 262/2006 Sb. In: Zákoník práce. Dostupné z: http://www.zakony.propravo.cz/2010/12/zakonik-prace-2011-zakonc-2622006-sb.html 6. DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2001, 256 s. ISBN 80-717-9603-4. 7. DONÁT, P., ŠINDLEROVÁ, H. Informace v cestovním ruchu: Praktická činnost informačních center, call center a help linek. Praha: Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, 2006. Dostupné z: http://www.mmr.cz/CMSPages/GetFile.aspx?guid=1799999f-3aeb4be6-8eec-0c8e4f64bcf2 8. DUDA, J. Řízení lidských zdrojů. Vyd. 1. Ostrava: Key Publishing, 2008, 128 s. ISBN 978-80-87071-89-2. 9. DVOŘÁKOVÁ, Z. Management lidských zdrojů. Vyd. 1. C. H. Beck, 2007, 485 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7179-893-4. 10. DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Slovník pojmů k řízení lidských zdrojů. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2004, 157 s. ISBN 80-717-9468-6. 11. FOOT, M. HOOK, C.. Personalistika. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2002, 462 s. ISBN 80-722-6515-6. 12. GALVAS, M. Pracovní právo: 300 otázek a odpovědí. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2007. ISBN 978-802-5118-726. 13. GALVAS, M. Pracovní právo: zákon, komentáře, vzory, judikatura. Vyd. 1. Brno: CP Books, 2005, 259 s. Právo pro denní praxi (CP Books). ISBN 80-251-0557-1.

64

Literatura

14. GOGELOVÁ, I. BENEŠOVÁ, M. Personální aspekty call centra. In: Deloitte.: HR Forum[online]. 2009, 2011 [cit. 2012-05-04]. Dostupné z: http://www.deloitte.com/view/cs_CZ/cz/publications/newsletters/01 48835011011210VgnVCM100000ba42f00aRCRD.htm 15. HOLÁ, M. Fluktuace v callcentrech standardem. FinExpert.cz [online]. 2007 [cit. 2008-01-25]. Dostupný z WWW: . 16. HOLMAN, D., BATT, R., HOLTGREWE, U. The Global Call Center Report: International Perspectives on Management and Employment : Report of the Global Call Center Network. 1st edition. [s.l.] : [s.n.], 2007. 52 s. Dostupný z WWW: <www.ilr.cornell.edu/globalcallcenter/upload/GCC-Intl-Rept-USVersion.pdf>. 17. KATZENBACH, J., Douglas, R., SMITH, K. The wisdom of teams: creating the high-performance organization. Boston, Mass.: Harvard Business School Press, c1993, 291 s. ISBN 08-758-4367-0. 18. KLEIBL, J., DVOŘÁKOVÁ, Z., ŠUBRT, B. Řízení lidských zdrojů. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2001, 264 s. ISBN 80-717-9389-2. 19. KOCIANOVÁ, R. Metody personální práce. Vyd. 1. Praha: Mowshe pro Katedru andragogiky a personálního řízení Filozofické fakulty Univerzity Karlovy v Praze, 2007, 89 s. Edice celoživotního vzdělávání. ISBN 97880-239-9327-1 (BROž.). 20. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007, 399 s. ISBN 978-807261-168-3 (váz.). 21. KUČERA, R. Pojem Pearsonův korelační koeficient. ABZ: Slovník cizích slov [online]. [cit. 2012-05-09]. Dostupné z: http://slovnik-cizichslov.abz.cz/web.php/slovo/pearsonuv-korelacni-koeficient 22. LOVO, J. 13 Reasons Why Call Center Agents Resign. Customer Management Insight: An Online Journal for Customer Contact Professionals Worldwide[online]. 2007, s. 3 [cit. 2012-05-06]. Dostupné z: http://www.nxtbook.com/nxtbooks/cmp/cmi_200712/ 23. PELC, V. Zaměstnanecké benefity v roce 2011: daňové a pojistné režimy benefitů, čili, jak zaměstnancům poskytovat více s menšími náklady pro zaměstnavatele i zaměstnance. Praha: Leges, 2011,240 s. ISBN 978-8087212-66-0 (BROž.). 24. PLAMÍNEK, J. Tajemství motivace: jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali. 2., dopl. vyd. Praha, 2010. ISBN 978-80-247-3447-7.

Literatura

65

25. PŘIKRYLOVÁ, J., JAHODOVÁ, H. Moderní marketingová komunikace. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, 303 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-2473622-8. 26. SANTLEROVÁ, K. Telemarketing v praxi: jak profesionálně telefonovat se zákazníky. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2011, 222 s. ISBN 978-80-247-3928-1. 27. TOMŠÍ, I., ALINČE, F. Mzdy, předpisy a praxe 2001. 2. vyd. Olomouc: ANAG, 2000, 238 s. Práce, mzdy, pojištění. ISBN 80-726-3055-5. 28. TOMŠÍ, I. Mzdy a mzdové systémy. Vyd. 1. Praha: ASPI, 2008, 336 s. ISBN 978-80-7357-340-9 (BROž.). 29. TOMŠÍK, P. Teorie motivace a odměňování pro řízení lidských zdrojů. Vyd. 1. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická universita, 2005, 105 s. ISBN 80-715-7845-2. 30. TOMŠÍK, P., DUDA, J. Řízení lidských zdrojů. Vyd. 1. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2011, 266 s. ISBN 978-80-7375-556-0. 31. URBAN, J. Byznys je o lidech. 1. vyd. Praha: ASPI, 275 s. ISBN 80-7357220-6. 32. WHITMORE, J. Koučování: rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti : metoda transpersonálního koučování. 3., dopl. a přeprac. vyd. Překlad Aleš Lisa. Praha: Management Press, 2009, 243 s. ISBN 978-80-7261209-3.

66

Přílohy

Přílohy

Seznam zkratek

67

A Seznam zkratek CC h Kč kol.

call centrum hodina korun českých kolektiv

68

B Dotazník

Dotazník

Dotazník

69

70

Dotazník

Dotazník

71

Odměňování zaměstnanců

Recommend Documents