Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Ústav managementu
Diplomová práce
Odměňování zaměstnanců Bc. Romana Adamcová
Vedoucí diplomové práce: Prof. Ing. Pavel Tomšík, CSc.
Brno 2007
Abstrakt Diplomová práce je zaměřena na odměňování zaměstnanců ve zpracovatelském podniku FMP-Lignum, výrobní družstvo zabývajícím se dřevovýrobou. Na základě údajů podnikové evidence a organizační a řídící struktury je provedena analýza struktury zaměstnanců z hlediska počtu, pohlaví, věku a dosaženého vzdělání. Dále je analyzován stávající systém odměňování a vypracován návrh jeho změny. Návrh spočívá v zavedení tarifní soustavy bez rozpětí a její doplnění osobním ohodnocením a benefity.
Abstract Diploma work is focused on remuneration of employees in woodprocessing company FMP-Lignum, výrobní družstvo. Based on the information of company register and organization and management structure the analysis of employees structure from amount, gender, age and educationpoint of view are performed The current remuneration system in the company is analysed and is made improvement suggestion. Solution is tariff system without wage range supplemented by personal evaluation and benefits.
2
Děkuji Prof. Ing. Pavlu Tomšíkovi, CSc. za metodické a odborné vedení při zpracování diplomové práce, panu řediteli Jaroslavu Tomkovi, mzdové účetní Anetě Krupičkové a administrativní pracovnici Hance Šarovcové za poskytnutí potřebných údajů.
3
Prohlašuji, že jsem předloženou práci vypracovala samostatně s použitím literatury, která je uvedena v seznamu.
……………………………………. Brno, květen 2007
Romana Adamcová
4
5
Obsah 1 Úvod ....................................................................................................... 8 2 Cíl práce ................................................................................................ 9 3 Metodika a materiál ........................................................................... 10 4 Literární přehled ................................................................................ 12 4.1 Pojem odměňování pracovníků ..................................................................... 12 4.1.1 Úkoly systému odměňování.................................................................... 13 4.2 Politika odměňování v organizaci................................................................... 14 4.3 Pojem mzda a plat........................................................................................... 14 4.3.1 Mzdotvorné faktory ................................................................................ 15 4.4 Průměrný výdělek ........................................................................................... 16 4.5 Hrubá mzda..................................................................................................... 17 4.6 Princip ochrany mzdy ..................................................................................... 17 4.6.1 Ochrana minimální výše mzdy ............................................................... 17 4.6.1.1 Zákonná výše minimální mzdy........................................................... 17 4.6.1.2 Zaručená mzda.................................................................................... 18 4.6.1.3 Odměna za pracovní pohotovost......................................................... 18 4.6.1.4 Mzdová zvýhodnění (příplatky).......................................................... 18 Příplatek za práci přesčas................................................................................ 19 Příplatek za práci ve svátek ............................................................................ 19 Mzdové zvýhodnění za práci v noci ............................................................... 20 Mzdové zvýhodnění za práci ve ztíženém a zdraví škodlivém prostředí ....... 20 4.7 Podnikový mzdový systém ............................................................................. 20 4.7.1 Tarifní soustava....................................................................................... 20 4.7.2 Mzdové formy......................................................................................... 23 4.7.2.1 Časová mzda ....................................................................................... 23 4.7.2.2 Úkolová mzda ..................................................................................... 24 4.7.2.3 Podílová mzda..................................................................................... 24 4.7.2.4 Smíšená mzda ..................................................................................... 25 4.7.2.5 Doplňkové mzdové formy .................................................................. 25 Prémie ............................................................................................................. 26 Odměny........................................................................................................... 27 Osobní ohodnocení ......................................................................................... 27 Podíly na zisku................................................................................................ 28 4.7.3 Mzda při výkonu jiné práce .................................................................... 28 4.7.4 Mzda při vadné práci .............................................................................. 29 4.7.5 Zaměstnanecké výhody........................................................................... 29
5
Výsledky práce a diskuse................................................................... 31 5.1 Charakteristika firmy ...................................................................................... 31 5.2 Organizační schéma společnosti a popis jednotlivých funkcí ........................ 33 5.2.1 Popis jednotlivých pracovních funkcí..................................................... 35 5.3 Vývoj počtu zaměstnanců a jejich struktura ................................................... 41 5.4 Odměňování.................................................................................................... 46 5.5 Průměrná mzda ............................................................................................... 46 5.6 Osobní náklady ............................................................................................... 47 5.7 Podnikový mzdový systém ............................................................................. 51 5.7.1 Tarifní soustava....................................................................................... 51 5.7.1.1 Zařazení zaměstnanců do tarifních tříd............................................... 54
6
5.7.2 Mzdové a doplňkové mzdové formy ...................................................... 55 5.7.2.1 Mzdové formy..................................................................................... 55 5.7.2.2 Doplňkové mzdové formy .................................................................. 57 5.7.3 Mzdová zvýhodnění (příplatky).............................................................. 58 5.7.4 Mzda při vadné práci .............................................................................. 59 5.8 Zaměstnanecké výhody................................................................................... 59
6 7 8
Závěr.................................................................................................... 61 Literatura ............................................................................................ 64 Seznam obrázků a tabulek ................................................................ 66 Seznam obrázků.......................................................................................................... 66 Seznam tabulek ........................................................................................................... 66
7
1 Úvod Na úspěchu či neúspěchu podnikání firem různého charakteru se podílí mnoho faktorů. Jedním z nejdůležitějších je i lidský faktor. I když v dnešní době dochází k velkému technickému pokroku a velké procento činností prováděných v podniku je usnadněno využitím moderních technologií, strojů a přístrojů, lidský faktor nemůžeme nahradit. Každý stroj, přístroj musí být někým vymyšlen a řízen a obdobně to probíhá i u technologií. Lidé si rozdělují veškeré činnosti při výrobě výrobků i poskytování služeb, ať už se jedná o činnosti, při kterých je využita převážně fyzická síla nebo činnosti spíše psychického rázu, mezi něž patří práce v administrativě, práce vedoucích zaměstnanců nebo vrcholového managementu. Aby zaměstnanci prováděli svou práci co nejlépe, musí být vhodně motivováni. K motivaci slouží zejména odměňování. Pokud je zaměstnanec za svou práci náležitě odměněn, odvádí kvalitnější výkony, ale je také více oddán organizaci a angažuje se ve zkvalitňování pracovního prostředí. Vedoucí zaměstnanci se navíc ve většině případů snaží lépe pečovat o své podřízené a posilovat jejich sociální jistoty. Do systému odměňování nepatří pouze peněžní odměny. Musíme sem zahrnout také nepeněžní stimuly, jako jsou například pochvaly a již zmíněné kvalitní pracovní prostředí. Zaměstnavatel by proto neměl pohlížet na odměňování svých zaměstnanců jen jako na další náklady z provozní činnosti podniku, ale měl by si uvědomit, že spokojený zaměstnanec pro něj může být zdroj vysokých příjmů a před veřejností vizitkou kvalitní a dobře prosperující firmy.
8
2 Cíl práce Cílem této práce je prostudování a shromáždění teoretických znalostí a jejich následné použití při posuzování systému odměňování společnosti FMP-Lignum, výrobní družstvo se sídlem v Humpolci. Rešerše je zaměřena na vysvětlení jednotlivých pojmů používaných v systému odměňování. Mezi tyto pojmy patří například rozdíl mezi mzdou a platem, průměrný výdělek atd. Budou zde charakterizovány jednotlivé složky systému, mezi které řadíme tarifní soustavu, jednotlivé mzdové a doplňkové mzdové formy a v neposlední řadě také zaměstnanecké výhody, které jsou dalším prvkem sloužícím k motivaci zaměstnanců, ale také úkoly systému odměňování a mzdotvorné faktory. Ve výsledcích bude sledován vývoj počtu zaměstnanců a jejich struktura. U struktury je podstatné rozebrat jednotlivé funkce zaměstnanců a skladbu zaměstnanců především podle vzdělání, pohlaví a věku. Důležitá je také organizační struktura podniku, ve které je zobrazena nadřízenost a podřízenost jednotlivých pracovních funkcí. Součástí výsledků bude popis systému odměňování používaného ve firmě FMPLignum, výrobní družstvo, především použitých mzdových forem a doplňkových mzdových forem, příplatků ke mzdě, zaměstnaneckých výhod apod.. Nedílnou součástí práce bude zhodnocení složek tohoto systému a navrhnutí změn v odměňování, které by měly napomoci ke zjednodušení a efektivnosti systému, aniž by nějak firmu poškozovaly.
9
3 Metodika a materiál Pro vypracování diplomové práce bylo nezbytné prostudovat odborné knihy týkající se odměňování v podniku, časopisy, denní tisk, nový Zákoník práce, který vzešel v platnost k 1. 1. 2007, a s ním související předpisy, vyhlášky a nařízení. Bylo nutné se obeznámit s tím, co má systém odměňování v podniku obsahovat, např. jaké formy mezd lze uplatnit, jaké doplňkové formy, příplatky ke mzdě a v neposlední řadě také zaměstnanecké výhody. Důležité bylo prostudování zákonných složek systému odměňování, které musí být v podniku dodrženy. Pokud by došlo k jejich porušování, podnik by byl velmi přísně sankcionován. První část diplomové práce je zaměřena na teoretický výklad pojmů týkajících se systému odměňování a nejdůležitějších zákonných nařízení. V této části jsou charakterizovány především jednotlivé složky systému odměňování, jako jsou jednotlivé formy mezd (časová, úkolová, atd.), doplňkové formy (např. prémie, odměny), minimální zákonné příplatky ke mzdě a další náležitosti tohoto systému. Druhá část diplomové práce je orientována na charakteristiku systému odměňování konkrétní organizace a návrh změn. Nejprve bylo potřeba získat povolení od vedení podniku k poskytnutí a zveřejnění informací o zaměstnancích a systému odměňování ve společnosti FMP-Lignum, výrobní družstvo se sídlem v Humpolci v diplomové práci. Po získání svolení následovalo samotné zjišťování potřebných dat a jejich zpracování. Nezbytnou součástí je charakteristika společnosti. Jedná se především o druh činnosti, výrobní program, počet zaměstnanců a jejich struktura a další. Poté už následuje samotný popis systému odměňování v podniku a navržení změn. K zavedení tarifní soustavy v podniku je použit Zákoník práce, ve kterém je uvedena výše zaručené mzdy pro jednotlivé skupiny prací. V podniku jsou zaměstnanci odměňováni také úkolovou mzdou. Tato mzdová forma byla stanovena následujícím způsobem:
Ú s = N č * M t , kde Ús
úkolová sazba,
Nč
norma času,
10
Mt
mzdový tarif.
Obecný výpočet pro normu času je:
Nč =
T Nm
T
čas směny
Nm
norma množství
Úkolová mzda je potom:
Úm = Ús * n n
počet jednotek vykonané práce. Získávání prvotních podkladů bylo prováděno od prosince 2006 do dubna 2007.
Podnikové údaje jsou vzaty z let 2002 až 2006. Podrobnější analýza je provedena z dat platných k 1. 1. 2007. Ke zpracování dat byl použit software Microsoft Office 2000 – Microsoft Word a Excel.
11
4 Literární přehled V následující části jsou uvedeny pojmy spojené se sledovanou problematikou.
4.1 Pojem odměňování pracovníků Podle WERTHERA a DAVISE (1992) je odměna to, co zaměstnanci dostávají výměnou za svou práci. Protože
je
odměňování
jedním
z nejefektivnějších
nástrojů
motivování
pracovníků, určuje odměna za odvedenou práci a ostatní odměny i množství a kvalitu práce budoucí. Organizace má k dispozici širokou škálu možností, jak své zaměstnance odměňovat za jejich práci. Odměny se mohou vázat na povahu vykonávané práce a její význam, na odvedenou práci, na výkon pracovníka, jeho schopnosti či vzácnost na trhu práce nebo vyplývají z pracovního poměru. Do odměňování se zahrnují formy peněžní odměny, které se dají rozdělit dále na mzdu nebo plat, na bonusy a na podíl na zisku z prodeje. Dále sem řadíme nepeněžní odměny, mezi které patří zaměstnanecké výhody poskytované zaměstnavatelem jednomu zaměstnanci, skupině či všem zaměstnancům společnosti. Tyto výhody nazýváme také benefity. Mezi benefity se řadí lepší kancelář, výkonnější počítač, lépe vybavený automobil, novější typ mobilního telefonu, ale i formální pochvala, povýšení nebo pověření vedením projektu či prací, která je pro zaměstnance zajímavá a přitažlivá a větší rozhodovací pravomoci či větší samostatnost. Mezi nehmotné, avšak velmi důležité odměny, motivující zaměstnance k efektivnějšímu výkonu, můžeme zařadit i dobrou firemní kulturu společnosti, vnitřní komunikaci mezi jednotlivými zaměstnanci navzájem, jakožto i mezi vedením a zaměstnanci, participativní způsob řízení a férové hodnocení zaměstnanců, založené na objektivním systému. Každá organizace se odlišuje povahou práce, specifickými materiálními, finančními i lidskými zdroji a podmínkami, v nichž funguje. Proto by měl být systém odměňování přizpůsoben konkrétní organizaci, jejím potřebám a potřebám jejích zaměstnanců.
12
4.1.1 Úkoly systému odměňování Systém odměňování je důležitý pro vytvoření konkurenční výhody k získávání pracovníků, udržení pracovníků, dosažení konkurenceschopné produktivity, žádoucí kvality produkce, potřebné úrovně flexibility a kreativity. Jinak řečeno potřebuje personál, který bude schopen realizovat cíle organizace. Pracovníci potřebují zabezpečit uspokojování potřeb svých i rodiny, potřebují získat sociální jistotu, životní stabilitu a jasnou perspektivu, včetně možnosti budoucích výdělků, spravedlnost a srovnatelnost odměňování, možnost seberealizace, dobré vztahy na pracovišti a práci, která by je uspokojovala. Podle KOUBKA (2005) by systém odměňování měl: 1. Přilákat potřebný počet a potřebnou kvalitu uchazečů o zaměstnání v organizaci. 2. Stabilizovat žádoucí pracovníky. 3. Odměňovat pracovníky za jejich úsilí, dosažené výsledky, loajalitu, zkušenost a schopnosti. 4. V ziskových organizacích napomoci k dosažení konkurenceschopného postavení na trhu. 5. Povaha systému, jeho náklady a časová náročnost musejí být racionální, přiměřené možnostem organizace a potřebám dalších personálních činností. 6. Být zaměstnanci akceptován. 7. Hrát pozitivní roli v motivování pracovníků, vést je k tomu, aby pracovali podle svých nejlepších schopností. 8. Být v souladu s veřejnými zájmy a právními normami. 9. Poskytovat pracovníkům příležitost k realizaci rozumných aspirací při dodržování zásad nestrannosti a rovnosti. 10. Sloužit jako stimul pro zlepšování kvalifikace a schopností pracovníků. 11. Zajistit, aby náklady práce mohly být vhodným způsobem kontrolovány, zejména s ohledem na ostatní náklady a s ohledem na příjmy.
13
4.2 Politika odměňování v organizaci Na otázku, které formy odměn využít, aby byl systém opravdu strategický, vedoucí k motivaci zaměstnanců při zajištění rozumných nákladů, není jednoznačná, natož jednoduchá odpověď. Specielně nehmotné odměny mají individuální povahu, každého zaměstnance motivuje něco jiného, v závislosti na povaze osobnosti. Společnost většinou nemůže každého jednotlivce odměňovat individuálně. Podle HRABCOVÉ (2000) by v podnikatelské sféře výši mzdy jednotlivým zaměstnancům měl regulovat trh práce jako cenu, za niž je zaměstnanec v určité profesi, v určitém čase a v určitém regionu ochoten práci vykonávat. Zákon o mzdě proto obsahuje kogentní ustanovení jen v míře nezbytné k vymezení základních povinností zaměstnavatelů v návaznosti na mezinárodní úmluvy a ústavní garance o ochraně mzdy. HRABCOVÁ (2000) uvádí, že nosným principem úpravy odměňování podle zákona o mzdě je princip smluvní volnosti, realizovaný v podobě individuální pracovní smlouvy, jiné individuální smlouvy nebo smlouvy kolektivní. Zákon však v podstatě mlčky připouští i odměňování zaměstnanců podle vnitřního mzdového předpisu přijatého zaměstnavatelem.
4.3 Pojem mzda a plat KLÍMOVÁ (2004) se řídí Zákoníkem práce, ve kterém se pojmem mzda rozumí peněžitá plnění nebo plnění peněžité hodnoty (naturální forma mzdy) poskytovaná zaměstnavatelem zaměstnanci za práci, a to podle její složitosti, odpovědnosti a namáhavosti,
podle
obtížnosti
pracovních
podmínek,
pracovní
výkonnosti
a dosahovaných pracovních výsledků. Za mzdu se nepovažují plnění poskytovaná podle zvláštních předpisu v souvislosti se zaměstnáním, zejména náhrady mzdy, odstupné, cestovní náhrady, výnosy z kapitálových podílů nebo obligací a odměna za pracovní pohotovost. Z pohledu mzdové účetní jsou však za mzdu považovány všechny složky mzdy, které podléhají dani z příjmů, případně pojistnému na sociální zabezpečení a zdravotní pojištění. Z praxe víme, že některé příjmy jsou osvobozeny od daně z příjmů, z některých není odváděno pojistné na sociální a zdravotní pojištění. Je proto vždy nutné „mzdu“ posuzovat podle účelu, k němuž je zjišťována.
14
FOOT, HOOK (2002) dodává, že pojmu mzda v širším slova smyslu se používá k označování odměny za práci ze závislé činnosti v obecné rovině. V užším smyslu slova se však současně používá k označení odměny za práci konanou zaměstnancem v pracovním poměru u zaměstnavatele, který je zpravidla podnikatelským subjektem. Zákoník práce vymezuje plat jako peněžité plnění poskytované za práci zaměstnanci zaměstnavatelem, kterým je: •
stát,
•
územní samosprávný celek,
•
státní fond,
•
příspěvková organizace, jejíž náklady na platy a odměny za pracovní pohotovost
jsou
plně
zabezpečovány
z příspěvku
na
provoz
poskytovaného z rozpočtu zřizovatele nebo z úhrad podle zvláštních právních předpisů, •
školská právnická osoba zřízená Ministerstvem školství, mládeže a tělovýchovy, krajem, obcí nebo dobrovolným svazkem obcí podle školského zákona
s výjimkou peněžitého plnění poskytovaného občanům cizích států s místem výkonu práce mimo území České republiky. FOOT, HOOK (2002) uvádí, že pojmu plat se kromě označení odměny za práci, konané v pracovním nebo služebním poměru u zaměstnavatele, který je organizační složkou státu nebo příspěvkovou organizací, používá při odměňování práce konané na základě služebních vztahů, právních vztahů soudců, představitelů státní moci, duchovních a ústavních činitelů.
4.3.1 Mzdotvorné faktory Mzdotvorné faktory můžeme rozdělit na vnitřní a vnější. KOUBEK (2005) shrnul vnitřní a vnější mzdotvorné faktory do následujících skupin: 1. Faktory související s úkoly a požadavky pracovního místa a s jeho postavením v hierarchii funkcí organizace. Zdrojem informací je popis a specifikace pracovního místa a hodnocení práce na pracovním místě.
15
2. Výsledky práce a pracovní chování pracovníka, úroveň plnění pracovních úkolů, tedy úroveň výkonu. Zdrojem informací je hodnocení pracovníků. 3. Pracovní podmínky na konkrétním pracovním místě či v organizaci jako celku, které mohou mít negativní vliv na zdraví, bezpečnost či pracovní pohodu pracovníka, mohou zvyšovat jeho únavu, vyžadovat zvýšené úsilí, vyvolávat zvýšené nepohodlí, nadměrný stres apod.. 4. Situaci na trhu práce, především nedostatek či přebytek pracovních zdrojů určité úrovně a kvalifikace, ale i úroveň a formy odměňování pracovníků v organizacích konkurujících na trhu práce, v odvětví, regionu či ve státě, popř. životní způsob a životní podmínky ve společnosti. Zdrojem informací jsou mzdová šetření. 5. Platné zákony, předpisy a výsledky kolektivního vyjednávání v oblasti odměňování, popř. v oblasti pracovněprávní ochrany a zvláštního zacházení s některými skupinami pracovníků. Jde např. o minimální mzdu, minimální nebo dohodnuté mzdové tarify, povinné příplatky, placené překážky v práci, placenou dovolenou apod..
4.4 Průměrný výdělek KOCOUREK (1996) uvádí, že průměrný výdělek je institutem, který je používán jednak jako částka, která náleží v některých případech namísto mzdy jako náhrada mzdy (jde např. o náhradu mzdy za dovolenou na zotavenou, při překážkách v práci nebo v důsledku nevykonávání práce při neplatném skončení pracovního poměru) přímo ve vypočtené výši a jednak slouží jako základ pro výpočet některých nároků, vznikajících v souvislosti s pracovněprávními vztahy zaměstnanců, případně jako minimální nebo maximální hranice pro určení náhrady mzdy. Pro pracovněprávní účely zjišťuje zaměstnavatel průměrný výdělek z hrubé mzdy zúčtované zaměstnanci k výplatě v rozhodném období a z doby odpracované v rozhodném období ( ve většině případů předchozí kalendářní čtvrtletí). Pokud zaměstnanec
neodpracoval
v rozhodném
období
alespoň
22
dnů,
používá
se pravděpodobný výdělek. Jestliže je průměrný výdělek nižší než minimální mzda, zvýší se na výši, která odpovídá minimální mzdě.
16
4.5 Hrubá mzda KOCOUREK (1996) o hrubé mzdě říká, že hrubou mzdou je mzda s vyloučením mzdy zcela nebo z části osvobozené od daně z příjmů. Na druhé straně Zákoník práce v platném znění stanoví některé výjimky z tohoto obecně platného pravidla pro stanovení hrubé mzdy. Do hrubé mzdy nelze zahrnovat náhrady cestovních výdajů, náhradu mzdy, odstupné, odměnu za pracovní pohotovost, případně další plnění podle zvláštních předpisů.
4.6 Princip ochrany mzdy Podle HRABCOVÉ (2000) je mzdu třeba chápat jako osobní nárok zaměstnance. Ochrana mzdy je pak ochranou tohoto nároku osobní povahy, obdobně, jak je tomu u právem chráněných osobních nároků ostatních. Promítnutí principu ochrany mzdy je možno v různé podobě nalézt v celé platné právní úpravě odměňování zaměstnanců. Princip ochrany mzdy je možno rozdělit do dvou souběžně působících oblastí, a sice ochranu minimální mzdy, kterou má zaměstnanec v budoucnu za vykonanou práci obdržet a ochranu mzdy zaměstnancem již dosažené.
4.6.1 Ochrana minimální výše mzdy V naší právní úpravě je minimální výše mzdy chráněna především stanovením zákonné výše minimální mzdy, zaručené mzdy, minimálního rozsahu a minimální výše příplatků a minimální výše odměny za pracovní pohotovost. 4.6.1.1
Zákonná výše minimální mzdy
V kolektivní smlouvě lze dohodnout mzdu pouze vyšší než je minimální mzda. Zvláštní sazby jsou stanoveny pro zaměstnance, kteří jsou poživateli částečného nebo plného invalidního důchodu a mladistvé zaměstnance. Zaměstnanci odměňovanému měsíční
mzdou
náleží
minimální
mzda
odpovídající
odpracované
době
při individuálním sjednání kratší pracovní doby nebo v případě, že tento zaměstnanec
17
neopracoval v měsíci všechny pracovní směny. Pokud celková mzda zaměstnance nedosáhne výše minimální mzdy, náleží mu doplatek do minimální mzdy. Do dosažené mzdy se ale pro tento účel nezahrnuje mzda za práci přesčas, příplatek za práci ve ztíženém a zdraví škodlivém pracovním prostředí, za práci v noci a svátek. Od 1. 1. 2007 je minimální mzda ve výši 8 000 Kč měsíčně pro pracovní dobu 40 hodin týdně. 4.6.1.2
Zaručená mzda
Zaručená mzda se používá v případě, kdy není uzavřena kolektivní smlouva nebo mzda není v kolektivní smlouvě sjednána. Nejnižší úroveň zaručené mzdy nesmí být nižší než minimální mzda. Další nejnižší úrovně se stanoví diferencovaně podle složitosti, odpovědnosti a namáhavosti vykonávané práce. Jak je uvedeno v časopisu PRÁCE A MZDA (č. 1/2007), zaručená mzda nahrazuje minimální mzdové tarify. 4.6.1.3
Odměna za pracovní pohotovost
Podle § 95 Zákoníku práce může pracovní pohotovost zaměstnavatel na zaměstnanci požadovat, jen jestliže se o tom se zaměstnancem dohodne. Za dobu pracovní pohotovosti přísluší zaměstnanci odměna ve výši minimálně 10 % průměrného výdělku, není-li v kolektivní smlouvě ujednáno jinak. Pokud zaměstnanec vykonával práci v době pracovní pohotovosti, tato odměna mu nepřísluší. Výkon práce v době pracovní pohotovosti nad stanovenou pracovní dobu je prací přesčas. NOVOTNÝ, KOHOUTEK (1999) vzhledem k charakteru pracovní pohotovosti vyšší sazbu spíše doporučuje, dovoluje-li to podnikateli rozsah zdrojů na odměňování s ohledem na četnost a rozsah pracovní pohotovosti ve firmě. 4.6.1.4
Mzdová zvýhodnění (příplatky)
Podle KOCOURKA (1996) jsou mzdová zvýhodnění plnění poskytovaná zaměstnancům k motivaci vykonávání prací při zvláštních, zaměstnance nadstandardně zatěžujících podmínkách (situacích).
18
Podle ustanovení Zákoníku práce v platném znění je podnik povinen poskytovat zvýhodnění za práci přesčas, za práci ve svátek, za práci ve ztíženém a zdraví škodlivém prostředí a za práci v noci. Příplatek za práci přesčas
Prací přesčas se podle NOVOTNÉHO, KOHOUTKA (1999) rozumí práce konaná zaměstnancem, na příkaz podnikatele nebo s jeho souhlasem či po vzájemné dohodě, nad týdenní pracovní dobu, vyplývající z předem stanoveného rozvržení pracovní doby a konaná mimo rámec rozvrhu pracovních směn. U zaměstnanců, kteří mají sjednánu tzv. kratší pracovní dobu, se prací přesčas rozumí až práce přesahující stanovenou týdenní dobu. Za přesčasovou práci nelze považovat dobu, kdy zaměstnanec napracovává prací konanou mimo pravidelný rozpis pracovní doby: pracovní volno poskytnuté mu zaměstnavatelem na jeho žádost, pracovní dobu odpadlou pro nepříznivé povětrnostní vlivy. Za dobu práce přesčas má zaměstnavatel povinnost zvýšit dosaženou mzdu minimálně o 25 % průměrného výdělku, a to pokud se nedohodl se zaměstnancem na poskytnutí náhradního volna místo zvýšení mzdy. Pokud zaměstnavatel neposkytne zaměstnanci náhradní volno do konce třetího kalendářního měsíce po výkonu práce přesčas nebo v jinak dohodnuté době, přísluší zaměstnanci k dosažené mzdě příplatek za práci přesčas. Příplatek za práci ve svátek
Za práci ve svátek náleží zaměstnanci dosažená mzda a náhradní volno v rozsahu práce konané ve svátek, které mu zaměstnavatel poskytne nejpozději do 3. kalendářního měsíce následujícího po výkonu práce. V době čerpání náhradního volna přísluší zaměstnanci náhrada mzdy ve výši průměrného výdělku. Pokud se zaměstnavatel se zaměstnancem dohodne na příplatku k dosažené mzdě místo náhradního volna, musí tento příplatek činit minimálně průměrný výdělek. Svátkem se rozumí, podle platné zákonné úpravy, státní svátek a den pracovního klidu, který je dnem placeného volna.
19
Mzdové zvýhodnění za práci v noci
Pojem noční práce vymezuje Zákoník práce jako práci konanou v době od 22.00 až do 6.00 hodin. Aby zaměstnanci vznikl na mzdové zvýhodnění této práce nárok, musí trvat práce v tomto časovém rozmezí nejméně 3 hodiny. Při splnění stanovených podmínek přísluší zaměstnanci mzdové zvýhodnění v minimální výši 10 % průměrného výdělku, není-li v kolektivní smlouvě ujednáno jinak. Mzdové zvýhodnění za práci ve ztíženém a zdraví škodlivém prostředí
Zaměstnancům pracujícím ve ztíženém a zdraví škodlivém prostředí přísluší nejméně 10 % částky, kterou stanoví vláda jako základní sazbu minimální mzdy. NOVOTNÝ, KOHOUTEK (1999) uvádí, že ztíženým a zdraví škodlivým prostředím se obecně rozumí takové pracovní prostředí, kde působí chemické škodliviny, prachy (aerosoly bez toxického účinku), vibrace, ionizující záření, elektromagnetické záření, infračervené záření (teplo) a lasery, infekční prostředí s rizikem profesionálního onemocnění, prostředí, v němž dochází k přímému kontaktu s alergeny nebo působení chemických karcinogenů či zvýšeného tlaku vzduchu.
4.7 Podnikový mzdový systém Podnikový mzdový systém podle KOCOURKA (1996) souhrnně vytváří soubor prostředků, pravidel, metod a forem odstupňování mzdových úrovní, závislostí mezd na kritériích charakteru práce a na výsledcích práce (přínosu pro podnik). Základní prvky podnikového mzdového systému, založené na členění celkové předpokládané mzdy na pevnou a pohyblivou složku, tvoří tarifní soustava, mzdová zvýhodnění (příplatky), formy mzdy.
4.7.1 Tarifní soustava KOCOUREK (1996) definuje tarifní soustavu jako soubor pravidel a metod, kterými se určuje výše a podmínky poskytování základní části pevných složek mzdy – mzdových tarifů.
20
Zaměstnanci jsou za práci odměňováni hodinovým nebo měsíčním tarifem příslušného mzdového tarifu podle ujednání v pracovní smlouvě a platné tarifní stupnice. Jestliže je ve firmě používána jiná než 40 hodinová týdenní pracovní doba, měsíční tarifní sazba se nemění. Hodinová tarifní sazba se má úměrně upravit, ale postup úpravy není nařízením vlády stanoven. Úpravu lze provést vynásobením podílem dvou týdenních pracovních dob. Na zaměstnance odměňovaného měsíční mzdou, který má individuálně sjednanou nebo povolenou kratší pracovní dobu, se vztahuje měsíční tarifní sazba snížená tak, aby odpovídala jeho kratší pracovní době. Při individuální úpravě pracovní doby zaměstnance odměňovaného hodinovou sazbou se tato sazba neupravuje. Do příslušného mzdového tarifu se zařazují zaměstnanci podle míry složitosti, odpovědnosti a namáhavosti práce. Při vlastním zatřídění zaměstnanců do jednotlivých mzdových tarifů může podnikatel zvolit podle NOVOTNÉHO, KOHOUTKA (1999) několik variant postupu, např: -
v „katalogu prací“ vyhledat vhodné příklady povolání, funkcí a pracovních činností a převzít příslušný tarifní stupeň do firemního systému prací a činností. Pokud se některé práce a činnosti ani porovnáním s uvedenými příklady nepodaří zatřídit, provést zatřídění kvalifikovaným posouzením míry jejich složitosti a namáhavosti s pracemi a činnostmi již zatříděnými s vazbou na vládou vymezené obecné charakteristiky.
-
zatřídit podle vládou vymezených obecných charakteristik funkčně (a tedy zřejmě i tarifně) „nejvyššího“ zaměstnance a vzájemným porovnáním náročnosti zatřídit ostatní práce a činnosti ve firmě. Tento postup lze samozřejmě obrátit a porovnáním zatřiďovat práce a činnosti od funkčně „nejnižšího“ zaměstnance. Při zvolení kteréhokoli postupu tito autoři doporučují podnikatelům sestavení
jednoduchého firemního katalogu prací a činností, který by byl i přílohou mzdového předpisu firmy. Po zatřídění všech ve firmě se vyskytujících prací a činností může podnikatel přistoupit k řešení problému optimálního stanovení mzdových tarifů.
21
Ke stanovení konkrétní výše firemních mzdových tarifů v rámci příslušných tarifních tříd může podnikatel podle NOVOTNÉHO, KOHOUTKA (1999) opět využít několika variant: -
s ohledem na stanovenou týdenní pracovní dobu zaměstnanců převzít v plném rozsahu výši minimálních mzdových tarifů stanovených vládním nařízením č. 333/1993 Sb. a celkovou výši mzdy zaměstnanců výrazně motivačně dotvářet ostatními mzdovými formami (prémie, popř. odměny apod.),
-
podle reálných možností firmy stanovit vyšší minimální mzdové tarify buď plošným zvýšením
každého
minimálního
tarifu
o
určité
zvolené
procento
nebo
diferencovaným zvýšením minimálních tarifů o zvolená procenta podle míry náročnosti prací a činností, -
stanovit mzdové tarify s rozpětím, kde zvolená spodní hranice rozpětí by neměla být nižší než vládním nařízením stanovené minimální tarify a horní hranici si volí podnikatel bez omezení. Nejobvyklejším tarifním systémem s rozpětím je takový systém, v němž horní hranice příslušného mzdového tarifu není vyšší než spodní hranice nejbližšího následujícího mzdového tarifu. Při použití tarifů s rozpětím se musí každému zaměstnanci stanovit konkrétní mzdový tarif v rámci rozpětí přiznaného stupně. V praxi je však možné použít i tarifní systém s rozpětím, v němž se hranice po sobě následujících tarifů překrývají. Tento systém především umožňuje i v tarifní mzdě zohlednit výrazněji individuální rozdíly mezi konkrétními zaměstnanci, kteří již tarifně zatříděné práce a činnosti ve firmě skutečně vykonávají. Tarifní mzda se přiznává jen za odpracovanou dobu. U hodinové mzdy se tarifní
mzda zjistí vynásobením hodinového tarifu počtem odpracovaných hodin v kalendářním měsíci. U měsíční mzdy se podle NOVOTNÉHO, KOHOUTKA (1999) tarifní mzda zjišťuje následovně: -
při odpracování všech povinných pracovních směn v kalendářním měsíci, ale bez přesčasové práce, se vyplatí stanovený mzdový tarif,
-
za omluvenou nepřítomnost v práci (např. dovolená nebo pracovní neschopnost) v kalendářním měsíci se měsíční mzdový tarif sníží o částku, připadající na dobu nepřítomnosti zaměstnance v konkrétním měsíci (má-li kalendářní měsíc 20 pracovních dnů, sníží se tarif o 1/20 měsíčního tarifu za každý pracovní den nepřítomnosti v práci),
22
-
při přesčasové práci v kalendářním měsíci se měsíční mzdový tarif zvýší za každou odpracovanou přesčasovou hodinu o částku představující hodinovou část příslušného měsíčního tarifu.
4.7.2 Mzdové formy Zaměstnavatel může při odměňování volit mezi těmito základními mzdovými formami: -
časovou mzdou,
-
úkolovou mzdou,
-
podílovou mzdou,
-
provizní mzdou,
-
smíšenou mzdou. Uvedené základní mzdové formy rozdílně upravují závislost výše mzdy
na různých faktorech. Rozdílný je i způsob sledování výkonu zaměstnance a návazná konstrukce výpočtu výše mzdy, zaměstnancem skutečně dosažené. 4.7.2.1
Časová mzda
Časová mzda je považována za základní a nejrozšířenější formu mzdy, používanou všude, kde množství vykonané práce nelze měřit jinak než dobou, po kterou zaměstnanec pracuje nebo tam, kde je výkon práce závislý na chodu technologických zařízení. Používá se ale i v případech speciálních a složitých činností, kdy mimořádně záleží na preciznosti práce. Časová forma mzdy je podle HRABCOVÉ (2000) pro zaměstnance zpravidla nejsrozumitelnější a pro administrativní zpracování mezd nejjednodušší. Mzda zaměstnance odměňovaného časovou mzdou závisí na odpracované době. Celkově dosažená mzda zaměstnance se pak zjistí součinem odpracovaných časových jednotek a příslušného tarifu za tuto časovou jednotku stanoveného či sjednaného. Může být stanovena jako měsíční časová mzda s měsíčními mzdovými tarify nebo jako hodinová časová mzda s tarify stanovenými za hodinu práce. Nevýhodou časové mzdy je podle HRABCOVÉ (2000) naprostá absence motivace na množství vykonané práce, neboť pro výkon kvalitní práce pouze vytváří dostatečný časový prostor aniž, ji přímo motivuje. Proto zaměstnavatelé často
23
kombinují tarifní časové mzdy s dostatečně vysokými nadtarifními složkami ve formě prémií, výkonnostních odměn nebo osobního ohodnocení. 4.7.2.2
Úkolová mzda
HRABCOVÁ (2000) uvádí, že úkolová mzda je používána na pracovištích, kde je možno stanovit objektivní a přesné normy výkonu a kde převládá zájem zaměstnavatele na množství produkce a zaměstnanci mohou zvýšením intenzity práce toto množství přímo ovlivnit. Je možno ji zavést jen tam, kde je zajištěn trvalý přísun materiálu či předmětu práce, pravidelný odvoz výrobků či produktu práce a naprosto přesná evidence. Výše mzdy je určena podle počtu realizovaných výrobků nebo výkonů, za něž je stanovena sazba za výkonovou jednotku nebo je přímo závislá na stupni plnění stanoveného výkonu, vyjádřeného normou spotřeby práce. Při stanovení norem musí brát
zaměstnavatel
v
úvahu
pracovní
tempo
přiměřené
fyziologickým
a neuropsychickým možnostem zaměstnanců, předpisy o bezpečnosti a ochraně zdraví při práci a čas na přirozené potřeby, jídlo a oddech. Úkolová mzda má řadu variant. Kromě několika typů individuální úkolové mzdy, kterou známe z pásové výroby, se používá i kolektivní úkolové mzdy, kde je sazba za výkon stanovena pro kolektiv zaměstnanců. Všechny varianty úkolové mzdy podle HRABCOVÉ (2000) motivují zaměstnance na co nejvyšších výkonech a postrádají zcela motivaci na kvalitě vykonávané práce, proto se zpravidla kombinují s doplňkovými mzdovými formami v podobě prémií či odměn, jejichž výplata je podmíněna kriteriem kvality. 4.7.2.3
Podílová mzda
HRABCOVÁ (2000) uvádí, že podílová mzda je používána v obchodě a v odvětví služeb, kde velmi účinně motivuje zaměstnance na dosažení co nejvyšších tržeb, maloobchodního nebo velkoobchodního obratu. Lze ji použít jen tam, kde je zajištěno bezporuchové zásobování provozních jednotek zbožím v sortimentu a množství, odpovídajícím alespoň v minimálním rozsahu spotřebitelské poptávce. Mzda zaměstnance, odměňovaného touto mzdovou formou, je určena podílem, vyjádřeným v procentech, na tržbách za zboží nebo poskytované služby, vyjádřených
24
v penězích, realizovaných za určité, většinou měsíční období. Spravedlivost mezd poskytovaných touto mzdovou formou je přímo úměrná objektivitě a přesnosti podílových sazeb, kterým je proto nutno věnovat velkou pozornost. Nevýhodou této mzdové formy je obtížnost a složitost stanovení procentních sazeb spolu s povinností zaměstnavatele stanovit je předem. 4.7.2.4
Smíšená mzda
Smíšená mzda je kombinací časové mzdy s úkolovou nebo s podílovou mzdou. Je používána zpravidla u těch zaměstnavatelů, kteří nemají plnou jistotu sortimentní stálosti nebo ve službách předpoklad proměnné struktury výkonů, aby mohli bez ohrožení mimořádnými výkyvy skutečně dosahovaných mezd odměňovat čistou podílovou mzdou, případně, kteří se rozhodnou při naplnění svých mzdově politických záměrů vystačit s takto strukturovanou mzdou bez zvláštních nadtarifních složek. Podle KOCOURKA (1996) má tři varianty: − smíšenou mzdu úkolovou, − smíšenou mzdu podílovou, − smíšenou mzdu s více ukazateli (vícefaktorová mzda). 4.7.2.5
Doplňkové mzdové formy
Uvedené základní mzdové formy mohou být kombinovány doplňkovými mzdovými formami. Mezi doplňkové mzdové formy patří zejména: -
prémie individuální nebo kolektivní,
-
odměny, cílové nebo mimořádné odměny,
-
výkonnostní odměny,
-
osobní ohodnocení,
-
osobní příplatky,
-
podíly na zisku nebo na jiných výsledcích hospodaření. Doplňkové mzdové formy spolu se mzdovými formami vytváří podmínky
pro poskytování spravedlivé mzdy zaměstnancům.
25
Prémie
NOVOTNÝ, KOHOUTEK (1999) uvádí, že prémie se zaměstnancům přiznávají v návaznosti na firemní, kolektivní a osobní pracovní výsledky. Poskytování prémií stávající právní předpisy včetně Zákoníku práce v platném znění neupravují. Jedná se tedy o mzdovou formu, kterou podnikatel může, ale nemusí do své firemní mzdové politiky zahrnout. Základní sazbu prémie stanovíme procentem z dosažené tarifní mzdy zaměstnance za prémiové období. Tato sazba je vázána na plnění prémiového ukazatele, který před započetím prémiového období stanoví písemně zaměstnavatel. Základní sazbu je možné stanovit jednotně všem zaměstnancům nebo diferencovaně s ohledem na charakter a náročnost vykonávaných prací a zvolenou mzdovou filosofii. Výši prémie je možné stanovit také pevnou částkou v Kč nebo stanoveným procentem z tržeb. Prémiové ukazatele musí být vždy stanoveny před započetím prémiového období, jednak z hlediska průkaznosti, jednak z hlediska žádoucí motivace zaměstnanců na dosažení dobrých výsledků. Měly by být stanoveny jednoznačně, aby jejich zadání nepřipouštělo více výkladů, měly by být plnitelné a vyhodnotitelné. Podle NOVOTNÉHO, KOHOUTKA (1999) pro různé okruhy prací a činnosti může podnikatel použít různé typy ukazatelů, jako např.: -
dosažení stanoveného objemu konkrétních výkonů,
-
odstranění specifikovaných závad a poruch ve stanoveném termínu,
-
splnění určitého pracovního úkolu ve stanoveném termínu,
-
dosažení (dodržení) požadované kvality, specifikované např. stanovenými parametry,
-
dosažení stanoveného objemu tržeb (obratu),
-
dosažení stanoveného objemu zisku,
-
dosažení stanovené úrovně nákladovosti (nejlépe v podílové vyjádření). Prémie je nutno stanovit předem, tj. před začátkem období, v němž
se prémiovaný úkol nebo orientace pracovních výsledků začíná realizovat. Zaměstnanci musí být s prémií seznámeni. Vhodné je formulovat podmínky prémie písemně (prémiový list, prémiový řád apod.). U prémií vázaných na plnění opakujících se pracovních výsledků (množství, kvalita, hospodárnost) by měly být pracovní
26
výsledky vyhodnocovány v pravidelných intervalech (měsíc, čtvrtletí) a vypláceny zpravidla v běžných termínech. Motivační účinek prémie s prodlužovaným prémiovým obdobím zpravidla klesá. Jestliže jsou konkrétní výsledky práce zaměstnance odměněny ve velmi krátké době po jejich dosažení, zaměstnanec dobře vnímá vazbu kvality své práce a přiznaných prémií za ni. Pokud se zhorší finanční podmínky firmy (ohrožení platební neschopnosti), je možné odložit výplatu skutečně přiznaných prémií až o 3 měsíce. Nárok na ně však nezaniká. Odměny
Odměny podle KOCOURKA (1996) představují velkou skupinu forem mzdy, používaných k motivaci různých stránek práce a jejích výsledků. Obvyklými druhy odměn jsou výkonnostní odměny, stabilizační a věrnostní odměny, mimořádné odměny. Výkonnostní odměny se poskytují zaměstnancům podle předem rámcově stanovených kriterií pracovních výsledků a výkonnosti. Jsou stanoveny v pravidelných intervalech nebo po splnění úkolu obvykle nadřízeným vedoucím zaměstnancem. Tento zaměstnanec je také hodnotí a stanoví jejich konkrétní výši. Stabilizační a věrnostní odměny může získat zaměstnanec za určitou dobu výkonu práce v podniku (zpravidla za určitý počet odpracovaných let). Mimořádné odměny bývají udělovány za dosažení zvlášť úspěšných pracovních výsledků, za iniciativní přínosy pro podnik, za ochranu majetku, zabránění ztrát apod.. O jejich poskytnutí rozhoduje vedení podniku. Osobní ohodnocení
Osobní ohodnocení definuje KOCOUREK (1996) jako formu mzdy, kterou se motivuje dlouhodobější pracovní výkonnost a výsledky zaměstnanců. Lze ho používat tam, kde se uplatňují pevné mzdové tarify nebo rozpětí mzdových tarifů je využíváno podle doby odpracované v podniku. Osobní ohodnocení je založeno na periodickém hodnocení jednotlivých zaměstnanců. Toto hodnocení se provádí na základě jejich vzájemného porovnávání podle pracovní výkonnosti a výsledků nebo podle stanovených kriterií (např. množství, kvalita práce, spolehlivost, samostatnost, smysl pro spolupráci) v několika stupních. Pro souhrnné hodnocení se používá
27
zpravidla ocenění kriterií a jejich stupňů v bodech. Časová období hodnocení jsou zpravidla půlroční nebo roční a jsou prováděna nadřízenými vedoucími zaměstnanci. Podíly na zisku
Zahrnutí této mzdové formy do mzdového systému firmy podle NOVOTNÉHO, KOHOUTKA (1999) musí podnikatel zvlášť pečlivě zvážit, i když se jedná o formu nenárokovou, vázanou na příznivé podmínky firmy. Na použití volných zdrojů totiž mohou mít zaměstnanci zcela odlišný názor než podnikatel – podnikatel bude chtít investovat do rozvoje firmy s dlouhodobějším efektem, zaměstnanci však mohou upřednostňovat okamžité vylepšení své finanční situace formou výplaty podílů (tzv. třináctého platu). O případné výplatě a výši podílů na zisku by měl rozhodovat výhradně sám podnikatel. Měl by brát v úvahu ostatní firemní zájmy. Částku podílů mezi konkrétní zaměstnance může podnikatel rozdělit podle skutečně odpracované doby, podle jejich individuálního zhodnocení nebo v kombinaci.
4.7.3 Mzda při výkonu jiné práce Zaměstnavatel převádí zaměstnance na jinou práci, za níž mu přísluší nižší mzda, například pozbyl-li zaměstnanec vzhledem ke svému zdravotnímu stavu dlouhodobě způsobilost konat dále dosavadní práci, z důvodu pracovního úrazu, nemoci z povolání nebo ohrožení touto nemocí. Po dobu převedení ke mzdě náleží zaměstnanci doplatek do výše průměrného výdělku, který měl před převedením. Doplatek ke mzdě při převedení na jinou práci z důvodů ohrožení nemocí z povolání, onemocnění nemocí z povolání nebo pro pracovní úraz je zaměstnanci poskytován i při jeho přechodu k jinému zaměstnavateli, pokud pro něho dosavadní zaměstnavatel neměl jinou vhodnou práci.
28
4.7.4 Mzda při vadné práci Pokud zaměstnanec vyrobí zaviněně svou vadnou prací zmetek, nepřísluší mu za práci na něm mzda. Jestliže lze zmetek opravit a provede-li zaměstnanec opravu sám, přísluší mu mzda za práci na tomto výrobku, nikoliv však mzda za provedení opravy. Zaměstnanci, který zmetek nezavinil, přísluší mzda za práci ve shodné výši, jako kdyby vyrobil výrobek bez vady. Tato mzda mu přísluší i v případě, že mu po oznámení závady nebylo uloženo zastavit práci. Při vadném provedení montáží, oprav a stavebních prací se postupuje obdobně jako u vadného výrobku.
4.7.5 Zaměstnanecké výhody KOUBEK (2005) uvádí, že zaměstnanecké výhody jsou takové formy odměn, které organizace poskytuje pracovníkům pouze za to, že pro ni pracují. Z uvedené definice vyplývá, že obvykle nebývají vázány na výkon pracovníka. Někdy se však přihlíží k funkci, postavení pracovníka v organizaci, k době zaměstnání v organizaci a zásluhám. Výhody lze podle KOUBKA (2005) nejčastěji členit na: 1. Výhody sociální povahy (důchody poskytované organizací, životní pojištění hrazené zcela nebo z části organizací, půjčky a ručení za půjčky, jesle a mateřské školky apod.). 2. Výhody mající vztah k práci (stravování, výhodnější prodej produktů organizace pracovníkům, vzdělávání hrazené organizací aj.). 3. Výhody spojené s postavením v organizaci (prestižní podnikové automobily pro vedoucí pracovníky, placení telefonu v bytě, nárok na oděv a jiné náklady reprezentace organizace, bezplatné bydlení atd.). Aby zaměstnanecké výhody zaměstnance motivovaly, měla by se organizace zajímat, které výhody zaměstnanci preferují. Výhody jsou často vybrány personálním útvarem nebo vedením organizace a málokdy jsou konzultovány se zaměstnanci. Řadoví
29
zaměstnanci však mohou mít zcela odlišné představy a potřeby. U jednotlivých zaměstnanců jsou preferovány různé druhy výhod. Záleží na pohlaví, věku, rodinném stavu, počtu dětí, životních podmínkách konkrétního zaměstnance, životním prostředí v zázemí pracoviště a bydliště, době zaměstnání, povaze vykonávané práce a mnoha dalších faktorech. Organizace by proto měla nabízet volitelný systém zaměstnaneckých výhod nebo jejich bloků. Zaměstnanec by měl možnost výběru výhod, které jsou pro něj atraktivní. Vybírá si zpravidla z několika nabídek vhodně sestavených souborů zaměstnaneckých výhod (menu). Nevýhodou volného systému zaměstnaneckých výhod je náročnější administrativa.
30
5 Výsledky práce a diskuse V této části je charakterizován podnik a v něm používaný systém odměňování. V systému odměňování jsou navrženy případné změny.
5.1 Charakteristika firmy FMP-Lignum, výrobní družstvo je společnost zabývající se výrobou spárovky převážně z pařeného buku a polotovarů nebo finálních výrobků z této spárovky. Výrobu spárovky provozuje od roku 1997. Postupným zdokonalováním výrobního procesu došlo k rozšíření sortimentu výroby i produkovaných objemů, takže v současnosti patří k největším výrobcům spárovky v České republice. Ve firmě se vyrábí spárovka a polotovary užívané ve stavebním a nábytkovém truhlářství v objemech 2 400 m3 ročně, přičemž ročně se zpracuje kolem 5 000 m3 přířezů a řeziva. Velký důraz je kladen na kvalitu výrobků, což firmě umožnilo uplatnit se na náročných nábytkářských trzích. V roce 2002 byl ve společnosti zaveden systém řízení kvality ISO. Společnost je držitelem certifikátu ISO 9001:2000. Další prioritou je zajišťování dodavatelského servisu pro zákazníky. Díky kapacitě výroby a držení skladových zásob dokáže operativně reagovat na bezprostřední požadavky zákazníků. Spárovka se vyrábí ve dvou až třísměnném provozu linkovým způsobem. Společnost je schopna zajistit vlastní kvalitní technologií celý výrobní proces počínaje sušením dřeva a konče kvalitní egalizací desek a formátováním na přesné rozměry. Kromě linky na výrobu spárovky vlastní vybavené truhlářské dílny, takže je možné v rámci divize zakázková výroba nabídnout prakticky jakýkoliv finální produkt. Kromě běžné produkce se zabývá také vylepšováním technologických postupů a využitím spárovky v dalších aplikacích. Firma spolupracuje s Výzkumným a zkušebním leteckým ústavem z Prahy. Významným výsledkem této spolupráce bylo zavedení výroby vrtulových bloků. Ve vlastní režii zajišťuje nákup suroviny, technologickou přípravu výroby, výkresovou dokumentaci v zakázkové výrobě, tuzemský a zahraniční obchod. Výroba
31
se ze 70 % uplatňuje na zahraničním trhu – Německo, Dánsko, Rakousko. V tuzemsku dodává nejvýznamnějším nábytkářským společnostem. Podnik je dělen na dvě střediska, a sice středisko 211 a 221. Ve středisku 211 je provozována zakázková výroba a výroba ložnicového nábytku a ve středisku 221 výroba spárovky. Výroba ve středisku 221 je členěna na tyto výrobní uzly: •
Překlady řeziva
•
Skládka řeziva
•
Sušení řeziva
•
Hrubé krácení
•
Rozmítání na hrubo
•
Rozepisování šířek
•
Rozmítání na šířky
•
Manipulace na cink (3 výrobní uzly)
•
Manipulace průběžných lamel (2 výrobní uzly)
•
Hrubé hoblování
•
Frézování cink (2 uzly)
•
Podélné lisování (2 uzly)
•
Hoblování na čisto (3 uzly)
•
Třídění délek průběžných lamel
•
Jednostranné hoblování
•
Sesazování
•
Lisování (4 výrobní uzly)
•
Egalizace (broušení)
•
Formátování na přesný rozměr
•
Přebírání podle kvality
32
5.2 Organizační schéma společnosti a popis jednotlivých funkcí Z organizačního schématu společnosti vyplývá nadřízenost a podřízenost jednotlivých pracovních funkcí. Čím výše se v organizační struktuře zaměstnanec nachází, tím více má pravomocí, ale také větší odpovědnost, což by se mělo projevit na výši vyplácené mzdy. Z níže uvedené organizační struktury lze vyčíst, že ředitel společnosti je podřízen představenstvu společnosti. Řediteli společnosti je přímo podřízen vedoucí ekonomického a administrativní úseku, vedoucí úseku mimoekonomické legislativní agendy, obchodně technický manažer, obchodní zástupce, směnový předák, sušárenský technik, skladník, vedoucí správy budov a údržby technologie a vedoucí zakázkové dřevovýroby. Každý dělník dřevovýroby nebo pomocný dělník dřevovýroby má přímo nad sebou buď sušárenského technika, skladníka, směnového předáka nebo vedoucího zakázkové dřevovýroby.
33
Představenstvo Vedoucí úseku řízení kvality (manažer kvality) Ředitel
Vedoucí úseku mimoekonomické legislativní agendy
Vedoucí ekonom. a administrativního úseku
Obchodně technický manažer
Obchodní zástupce
34
Pracovník ekonom. a administrativního úseku
Sušárenský technik
Skladník
Pomocný dělník dřevovýroby
Pomocný dělník dřevovýroby
Směnový předák
Dělník dřevovýroby
Vedoucí správy budov a údržby a technologie
Vedoucí zakázkové dřevovýroby
Pracovník správy budov a údržby a technologie
Dělník dřevovýroby
Pomocný dělník dřevovýroby ORGANIZAČNÍ SCHÉMA FMP - lignum v.d.
5.2.1 Popis jednotlivých pracovních funkcí Popisy jednotlivých pracovních funkcí poslouží k zařazení jednotlivých zaměstnanců do tarifních tříd, a to podle složitosti prováděné práce, odpovědnosti a dalších aspektů. Ředitel společnosti
Funkci přísluší: •
řízení linkové výroby spárovky, včetně zakázkových prací
•
zajišťování a evidence příjmu objednávek
•
předávání objednávek do jednotné evidence
•
plánování výroby
•
plánování a zajišťování nákupu vstupních surovin a komponentů
•
kontrola a dohled nad kvalitou nakupovaného řeziva
•
zajišťování kompletních cenových návrhů a jejich předávání jednatelům
•
zadávání prací a kontrola dodavatelských firem
•
zajišťování podkladů pro účetnictví firmy (mzdy, sklady, rozpracovanost, nákupy – podklady pro fakturace)
•
zajišťování podkladů pro sledování hospodaření divize
•
kontrola a řízení nákupu nářadí, náhradních dílů, dohled nad údržbou strojů
•
sledování stavu výrobní technologie a technologických procesů u konkurence a předních výrobců dřevoobráběcí techniky, doporučování obměny a doplňování dřevoobráběcí technologie
•
trvalé provádění optimalizaci technologických procesů
Vedoucí úseku ekonomického a administrativního (EAU) •
řízení ekonomického a administrativního úseku
•
komunikace a vyplňování zásadních dokladů a hlášení pro úřady činnými ve finanční, mzdové, personální a statistické oblasti
•
vypracovávání a shromažďování přehledů hospodářských ukazatelů společnosti pro vedení společnosti
•
kontrola účetní, personální, mzdové, skladové, daňové agendy a archivace
35
•
vedení smluv a zásadních dokladů
•
sledování účetní, personální, mzdové, daňové legislativy a zajišťování odborného školení pro sebe a pracovníky úseku EAU
Finanční účetní •
evidence přijatých faktur, ostatních závazků a zaúčtování do finančního účetnictví
•
kontrola zaúčtování mezd do finančního účetnictví
•
vedení dalších účetních evidencí stanovených příslušnými legislativními normami
•
sledování legislativních změn v oblasti účetnictví a daní
•
v součinnosti s vedoucími sledování stavu skladových zásob a nedokončené výroby
•
zpracování statistických výkazů a výkazů pro finanční a státní instituce
•
vytváření a shromažďování podkladů pro vedoucí EAU ke zpracování statistických a finančních výkazů a výkazů hospodaření
•
zpracování podkladů k DPH
Personalistka a mzdová účetní •
zpracování mezd a příprava pro zaúčtování do finančního účetnictví
•
vedení personální agendy zaměstnanců
•
předávání údajů o mzdových nákladech a odpracovaných hodinách pro sledování hospodaření jednotlivých středisek
•
zpracování výkazů a přehledů pro finanční úřad, správu sociálního zabezpečení, zdravotní pojišťovny, úřad práce, statistický úřad a ostatní úřady činné v oblasti personalistiky a mezd
•
evidence
absolvovaných
školení
a
zkoušek
nutných
k výkonu
práce
zaměstnanců •
sledování legislativních změn v oblasti personální, daňové, pracovně právní a účetní
•
vedení dalších účetních evidencí stanovených příslušnými legislativními normami
36
•
vytváření a shromažďování podkladů pro vedení EAU ke zpracování statistických a finančních výkazů a výkazů hospodaření
Pracovník ekonomického a administrativního úseku – administrativní pracovnice •
vedení agendy zaměstnanců společnosti a přijímání nových pracovníků
•
tvorba podkladů pro ekonomický a administrativní úsek (EAU)
•
provádění školení bezpečnosti práce u nově přijímaných pracovníků
•
provádění evidence odpadů z výroby
•
vystavování faktur
•
činnost pokladní
Technicko obchodní manažer •
počítačové zpracování veškerých údajů nutných pro kontrolu a vyhodnocení výroby pro ředitele
•
zálohování dat
•
zpracování podkladů pro sledování hospodaření společnosti
•
kontrola práce dodavatelských firem
Vedoucí úseku řízení kvality •
zavádění, udržování a průběžné zlepšování systému kvality
•
zajišťování vypracování a aktualizaci potřebné řídící dokumentace
•
plánování a organizování vnitřní prověrky systému kvality
•
kontrola účelnosti nápravných a preventivních opatření, navazující na prověrky
•
příprava hodnotících zpráv systému kvality a jejich předkládání na poradách vedení
•
řízení metrologického; pořádku společnosti
•
tvorba návrhů vedoucí ke zvyšování efektivnosti systému řízení, sledovanosti procesů probíhajících ve společnosti
Obchodní zástupce •
vyhledávání a soustavné udržování styku se zákazníky společnosti
37
•
řízení externí dopravy v souvislosti s činností společnosti
•
na základě podkladů od ředitele provádění objednávek materiálu a sledování jejich plnění dodavateli
•
sledování plnění dodávek odběratelům
•
jednání s celními úřady a spedičními firmami
•
korespondence se zahraničními partnery
•
spolupráce s ředitelem na evidenci obchodní případů
Sušárenský technik •
provádění přejímek a kontroly dodávek řeziva a hranolků pro schodovou výrobu
•
obsluha sušícího zařízení a zavážení řeziva do sušícího zařízení
•
skladování řeziva a hranolků pro schodovou výrobu
•
provádění identifikace a evidence dodávek řeziva a hranolků pro schod. výrobu
•
kontrola dodržování předepsaných podmínek skladování řeziva a hranolků
Směnový předák •
zaučování nových pracovníků na jednotlivých výrobních uzlech
•
obsluha strojů, manuální dokončování výrobků případně i provádění pomocných prací související s výrobou
•
zadávání jednotlivých objednávek do výroby
•
skladování lepidel a odpadového materiálu
•
provádění kontroly dodávek výrobního materiálu a pomůcek (měřidel, nástrojů, lepidel atd.)
•
provádění inventur
•
předávání podkladů pro fakturaci
•
provádění souhrnné sledovatelnosti výkonnosti jednotlivých výrobních uzlů a s tím související hodnocení pracovníků těchto uzlů
•
vedení evidence ochranných pomůcek
Skladník •
provádění přejímek a kontroly dodávek suchých hranolků pro nábytkovou výrobu
38
•
provádění finální kontroly produkce
•
skladování suchých hranolků pro nábytkovou výrobu a finální produkce
•
provádění identifikace a evidence suchých hranolků a finální produkce
•
provádění expedice výrobků
•
kontrola dodržování předepsaných podmínek skladování suchých hranolků a finální produkce
Vedoucí zakázkové dřevovýroby •
řízení zakázkové dřevovýroby
•
zajišťování a evidence příjmu objednávek
•
zpracování a potvrzování objednávek včetně vypracování nabídek
•
zpracování jednotné evidence obchodních případů
•
plánování výroby
•
plánování a zajišťování nákupu vstupních surovin, komponentů a výrobních pomůcek
•
kontrola a dohled nad kvalitou nakupovaných vstupů
•
řešení reklamací
•
zajišťování kompletních cenových návrhů a jejich předávání řediteli
•
zadávání prací a kontrola dodavatelských firem
•
zajišťování podkladů pro účetnictví firmy
•
zajišťování podkladů pro sledování hospodaření zakázkové dřevovýroby
•
sledování stavu výrobní technologie a technologických procesů u konkurence a předních výrobců dřevoobráběcí techniky, doporučování obměny a doplňování dřevoobráběcí technologie
•
trvalé provádění optimalizace technologických procesů
•
vedení podkladů personální a mzdové agendy
Dělník dřevovýroby – truhlář •
obsluha strojů
•
manuální dokončování výrobků, případně i provádění pomocných prací související s výrobou
•
provádění kontroly dodávek vstupního materiálu a výrobních pomůcek
39
•
údržba nástrojů a nářadí potřebných pro výrobu
•
provádění preventivních prohlídek strojů a zařízení dle daných předpisů
•
provádění pomocných prací souvisejících s provozem a údržbou dílny zakázkové dřevovýroby
•
úklid svěřeného pracoviště
•
kontrola výrobků
•
příprava výrobků k expedici
•
vypomáhat dle potřeb při výrobě v dílně linkové výroby spárovky
•
provádění ostatních činností souvisejících s realizací zakázky
Dělník dřevovýroby •
obsluha dřevoobráběcích strojů
•
kontrola výstupu z dřevoobráběcího stroje
•
manuální dokončování výrobků
•
provádění pomocných prací souvisejících s provozem a údržbou dílny
•
provádění preventivních prohlídek strojů a zařízení dle daných předpisů
Pomocný dělník dřevovýroby •
provádění pomocných prací souvisejících s činností dělníka dřevovýroby
•
kontrola výstupu z dřevoobráběcího stroje
•
manuální dokončování výrobků
•
provádění pomocných prací souvisejících s provozem a údržbou dílny
Vedoucí správy budov a technologie •
zajišťování oprav a výstavby objektů
•
zajišťování provedení oprav a údržby strojů a zařízení dle předepsaných postupů
•
kontrola stavu objektů a návrh stavebních zásahů
•
jednání se stavebním úřadem, hygienickou stanicí, energetickými společnostmi a hasiči ve věcech údržby, oprav a budování nových staveb a ostatními úřady
•
správa a údržba provozovny
•
vedení veškeré dokumentace nezbytné pro činnost provozovny
40
Pracovník správy a údržby technologie – údržba •
provádění prohlídek a údržby strojů a zařízení dle předepsaných pokynů
•
provádění oprav strojů a zařízení
•
provádění kontroly rozvodů a strojoven
•
provádění oprav objektu areálu společnosti
•
kontrola stavu strojů a zařízení
•
výměna nástrojů u jednotlivých obráběcích strojů
•
instalace a uvedení do provozu nových strojů a zařízení
•
sledování stavu výrobní technologie
5.3 Vývoj počtu zaměstnanců a jejich struktura Tab. 1 Počet zaměstnanců v podniku podle vykonávaných funkcí
Funkce Počet zaměstnanců Ředitel 1 P Vedoucí údržby a stavu 1 r a Administrativní pracovník 1 c Uklízečka 1 o Personální a mzdová účetní 1 v Finanční účetní 1 n Sušárenský technik 1 í Obchodní zástupce 1 s Vedoucí ekonomicko-administrativního 1 m Technicko-obchodní manažer 1 l Údržba 3 o Směnový předák (mistr) 4 u Dělník 12 v a Pomocný dělník 25 Celkem 54 Kontrolor 1 D Zajišťování systému kvality ISO 1 o h Pov.os.stat.zást.firmy 1 Pov. os. kov. plast. výroby Pov. os. koupě a prodeje Celkem
1 1 5
Pozn: Údaje jsou platné k 1. 1. 2007
41
o d a
V tabulce číslo 1 jsou uvedeny počty zaměstnanců vykonávající jednotlivé funkce. Největší zastoupení je ve funkcích dělníka a pomocného dělníka. V tabulce č. 1 nenajdeme například funkci skladníka, která je uvedena v popisu funkcí. Funkcí skladníka jsou v podniku pověřeni především směnoví předáci, ale v podnikové evidenci jsou vedeni pouze jako směnoví předáci. Převážná většina zaměstnanců je zaměstnána na plný pracovní úvazek. V podniku je zaměstnána jedna žena s částečně invalidním důchodem. S pěti zaměstnanci byla uzavřena dohoda o pracovní činnosti. Podnik nezaměstnává žádné brigádníky. Tab. 2 Vývoj počtu zaměstnanců Zaměstnanci THP Dělníci Celkem
2002 5 76 81
2003 5 70 75
Rok 2004 5 62 67
2005 5 58 63
2006 7 52 59
90
Počet zaměstnanců
80 70 60 THP
50
Dělníci
40
Celkem
30 20 10 0 2002
2003
2004
2005
2006
Rok
Obr. 1 Vývoj počtu zaměstnanců
Z tabulky č. 2 a obrázku č. 1 lze vyčíst, že od roku 2002 docházelo k poklesu stavu zaměstnanců. V roce 2002 jich bylo v podniku zaměstnáno 81 a v roce 2006 pouze 59. K úbytku zaměstnanců docházelo pouze u dělníků. U technicko hospodářských pracovníků byl vývoj konstantní až na rok 2006, kdy se počet zvýšil o 2 zaměstnance.
42
90 80 Počet zaměstnanců
70 60 50
76
40
70
62
Dělníci
58
52
5
7
30
THP
20 10 0
5
2002
5
2003
5
2004
2005
2006
Rok
Obr. 2 Struktura a vývoj počtu zaměstnanců
Vývoj počtu zaměstnanců můžeme vidět i v obrázku č. 2. Pokud se zaměříme na strukturu zaměstnanců v podniku, je důležité podotknout, že v podniku je zaměstnáno málo technicko-hospodářských pracovníků oproti dělnickým profesím, což se ale dá předpokládat vzhledem k výrobní činnosti v podniku Tab. 3 Struktura zaměstnanců podle věku a pohlaví Absolutní podíl žen mužů celkem 20-24 0 3 3 25-29 2 8 10 30-34 2 3 5 35-39 2 1 3 40-44 2 1 3 45-49 4 2 6 50-54 8 7 15 55-59 3 5 8 60 a více 0 1 1 Celkem 23 31 54 Pozn: Údaje jsou platné k 1. 1. 2007
Relativní podíl v % žen mužů celkem 0,0 9,7 5,6 8,7 25,8 18,5 8,7 9,7 9,3 8,7 3,2 5,6 8,7 3,2 5,6 17,4 6,5 11,1 34,8 22,6 27,8 13,0 16,1 14,8 0,0 3,2 1,9 100 100 100
Věk
43
16
Počet zaměstnanců
14 12
7
10 8 6
8
5
2
4 2 0
8
3 3
2
2
1
1
2
2
4
3 1 0
0
9 -5 55
4 -5 50
9 -4 45
4 -4 40
9 -3 35
4 -3 30
9 -2 25
4 -2 20
Počet žen
Počet mužů
Obr. 3 Struktura zaměstnanců podle věku a pohlaví
Z tabulky č. 3 a obrázku č. 3 můžeme vyčíst, že v podniku bylo k 1. 1. 2007 zaměstnáno 54 zaměstnanců. Nejvíce zaměstnanců je ve věku 50 až 54 let, a sice 27,8 %. 18,5 % zaměstnanců je ve věku 25 až 29 let, což je pro podnik pozitivní. Mladší zaměstnanci jsou zpravidla produktivnější. Na druhou stranu by jim mohli chybět zkušenosti získané dlouhodobou prací v oboru. V podniku je zaměstnán 1 muž ve věku nad 60 let. Nejvíce žen, a sice 34,8 % je ve věku 50 až 54 let. V podniku nepracuje žádná žena ve věku do 24 let a nad 60 let. U mužů je nejvíce pracovníků ve věku 25 až 29 let, a sice 25,8 %. Naopak ve věku 35 až 39 let a 40 až 44 let je zaměstnáno pouze po 1 muži.
43% žen mužů 57%
Obr. 4 Struktura zaměstnanců podle pohlaví
44
Na obrázku č. 4 je vidět, že podnik zaměstnává více mužů než žen. Mužů zde pracuje 57 % a žen 43 %. Větší počet zaměstnávaných mužů v podniku vyplývá především z charakteru práce. Ženy smí vykonávat pouze lehčí práce, mezi které patří například sesazování. Tab. 4 Struktura zaměstnanců podle nejvyššího dosaženého vzdělání Vzdělání
Absolutní podíl
Základní Vyučen v oboru Středoškolské Vyučen s maturitou Vysokoškolské Celkem
6 35 10 1 2 54
Relativní podíl v% 11,1 64,8 18,5 1,9 3,7 100
Pozn: Údaje jsou platné k 1. 1. 2007
2%
4%
11%
19% Základní Vyučen v oboru Středoškolské Vyučen s maturitou Vysokoškolské
64%
Obr. 5 Struktura zaměstnanců podle nejvyššího dosaženého vzdělání
Z tabulky č. 4 a obrázku č. 5 je patrné, že nejvíce zaměstnanců, a sice 64,8 % je vyučeno v oboru. V podniku je zaměstnáno 11,1 % zaměstnanců se základním vzděláním a pouze 3,7 % s vysokoškolským vzděláním. Zaměstnanci, kteří dosáhli vysokoškolského vzdělání pracují jako THP.
45
5.4 Odměňování Protože firma nemá vypracovanou kolektivní smlouvu, odměňování v organizaci se řídí Zákoníkem práce v platném znění. Organizace při odměňování respektuje státem určenou minimální mzdu, veškeré příplatky ke mzdě a další státem stanovené ochranné prostředky.
5.5 Průměrná mzda Tab. 5 Vývoj průměrné mzdy Průměrná mzda v Kč Změna prům. mzdy v % 2002 2003 2004 2005 2006 2002 2003 2004 2005 2006 THP 14309 15216 16624 17686 17967 . 6,3 9,3 6,4 1,6 Dělníci 10741 11121 11017 11250 13388 . 3,5 -0,9 2,1 19,0 V podniku 11000 11435 11452 11801 13839 . 4,0 0,1 3,0 17,3 V ČR 15707 16917 18035 19030 19635 . 7,7 6,6 5,5 3,2 Ve zpracov. průmyslu 14890 15845 17022 17825 18523 . 6,4 7,4 4,7 3,9 Pozn: Zdroj informací o průměrné mzdě v ČR a v zpracovatelském průmyslu je ČSÚ. Údaje za rok 2006 jsou pouze za 3 čtvrtletí. Zaměstnanci
22000
Průměrná mzda v Kč
20000 18000 16000 14000 12000 10000 2002
2003
2004
2005
2006
Rok Dělníci
V podniku
V ČR
Ve zpracov. průmyslu
Obr. 6 Vývoj průměrné mzdy v podniku a v ČR
46
THP
Z tabulky č. 5 a z obrázku č. 6 vyplývá, že od roku 2002 v podniku docházelo k nárůstu průměrné mzdy. V roce 2002 dosahovala průměrná měsíční mzda v podniku 11 000 Kč a do roku 2006 vzrostla až na 13 839 Kč. U THP byl největší nárůst zaznamenán v roce 2004 ve srovnání k roku 2003. V tomto období vzrostla průměrná mzda z 16 624 Kč na 17 686 Kč, tj. o 9,3 %. Naopak nejméně se zvýšila v roce 2006 oproti roku 2005, a sice pouze o 1,6 %. U dělníků výrazně vzrostla průměrná mzda v roce 2006 oproti roku 2005 z 11 250 Kč na 13 388 Kč, tj. o 19 %. V roce 2004 nepatrně klesla oproti roku 2003 o 0,9 %. Z důvodu prudkého nárůstu průměrných mezd dělníků v roce 2006 vzhledem k roku 2005 došlo také k výraznému růstu průměrné mzdy v podniku jako celku, a sice o 17, 3 %. V kraji Vysočina, kde firma sídlí, se průměrná mzda pohybuje na nižší úrovni než v ČR. V roce 2006 v tomto kraji činila podle údajů Českého statistického úřadu 17 615 Kč. I přesto byla průměrná mzda v roce 2006 v kraji Vysočina o více než 3 500 Kč vyšší než v podniku. Rozdíl byl způsoben především nízkou průměrnou mzdou dělnických profesí. Průměrná mzda THP nevykazovala tak výrazný rozdíl. Na obrázku č. 7 můžeme také vidět průměrnou mzdu v odvětví zpracovatelského průmyslu, do kterého můžeme řadit i firmu FMP-Lignum. Průměrná mzda v odvětví zpracovatelského průmyslu je nižší než celorepublikový průměr, ale i přesto je rozdíl ve srovnání s touto společností výrazný. Aby mohli být ve firmě zaměstnáni kvalitní zaměstnanci s vysokou produktivitou práce a odbornou kvalifikací, mělo by neustále docházet k nárůstu mezd. Problém ale nastává s nedostatečnými finančními zdroji v menších firmách, které se nemohou svým kapitálem srovnávat s mezinárodními firmami.
5.6 Osobní náklady V tabulce č. 6 si můžeme všimnout, že osobní náklady se velmi výrazně podílí na celkové výši nákladů společnosti. Tyto náklady se pohybují kolem 20 % celkových nákladů. I do budoucna by měly tvořit vysoké procento celkových nákladů, neboť bez lidských zdrojů by podnik nemohl správně fungovat.
47
Tab. 6 Celkové a osobní náklady v podniku Ukazatel Osobní náklady: Mzdové náklady Nákl. na zdrav. a soc. pojištění Sociální náklady Náklady celkem Podíl osobních nákladů na celkových nákladech Podíl mzdových nákladů na celkových nákladech Podíl soc. a zdrav. pojištění na celkových nákladech Podíl sociálních nákladů na celkových nákladech
Jednotka tis. Kč tis. Kč tis. Kč tis. Kč tis. Kč % % % %
2002 13105 9525 3328 252 60997 21,48 15,62 5,46 0,41
2003 13287 9686 3367 234 65613,9 20,25 14,76 5,13 0,36
2004 12939 9437 3267 235 68218,4 18,97 13,83 4,79 0,34
70000
Kč (v tis.)
65000
60000
55000
50000 2002
2003
2004
2005
Rok Celkové Náklady
Obr. 7 Vývoj celkových nákladů v podniku
Na obrázku č. 7 a v tabulce č. 6 můžeme vidět, že během sledovaných let až na rok 2005 docházelo k růstu celkových nákladů. Nejvyšších celkových nákladů dosahovala firma v roce 2004, a sice 68 218,40 tis. Kč. Naproti tomu v roce 2005 došlo k prudkému poklesu až na 52 014,20 tis. Kč.
48
2005 12292 8933 3128 231 52014,2 23,63 17,17 6,01 0,44
14000 12000
Kč (tis.)
10000 8000 6000 4000 2000 0 2002
2003
2004
2005
Rok Mzdové náklady
Nákl. na zdrav. a soc. pojištění
Sociální náklady
Osobní náklady
Obr. 8 Vývoj osobních nákladů v podniku
Z obrázku 8 je zřetelné, že v roce 2003 došlo oproti roku 2002 k mírnému nárůstu osobních nákladů na 13 287 tis. Kč. Od roku 2003 již docházelo pouze k poklesu osobních nákladů. V roce 2005 činily tyto náklady 12 292 tis. Kč. Tento pokles byl způsoben především snižováním počtu zaměstnanců. Snižováním počtu zaměstnanců docházelo až na rok 2003 také ke snížení mzdových nákladů a nákladů na zdravotní a sociální pojištění. Mzdové náklady v roce 2003 vzrostly oproti roku 2002 z 9 525 tis. Kč na 9 686 tis. Kč a náklady na zdravotní a sociální pojištění se zvýšily na 3 367 tis. Kč z původních 3 328 tis. Kč. Nejnižších mzdových nákladů a nákladů na sociální pojištění bylo dosaženo v roce 2005, a sice u mzdových nákladů 8 933 tis. Kč a nákladů na sociální pojištění 3 128 tis. Kč. U sociálních nákladů došlo v roce 2003 vzhledem k roku 2002 k výraznějšímu poklesu z 252 tis. Kč na 234 tis. Kč. V roce 2004 tyto náklady vzrostly na 235 tis. Kč a v roce 2005 tyto náklady opět poklesly na 231 tis. Kč. Změna výše těchto nákladů může být zapříčiněna především příspěvkem podniku na penzijní připojištění zaměstnancům, na které má zaměstnanec nárok až po určité době, po kterou je v podniku zaměstnán.
49
Podíl na celkových nákladech v %
25,00 20,00 15,00 10,00 5,00 0,00 2002
2003
2004
2005
Rok Podíl mzdových nákladů na celkových nákladech
Podíl soc. a zdrav. pojištění na celkových nákladech
Podíl sociálních nákladů na celkových nákladech
Podíl osobních nákladů na celkových nákladech
Obr. 9 Podíl osobních nákladů na celkových nákladech
Od roku 2002 do roku 2004 docházelo k poklesu podílu osobních nákladů na celkových nákladech, viz tabulka 6 a obrázek 9. V roce 2002 činil 21,48 % a do roku 2004 poklesl až na 18,97 %. V roce 2005 vzrostl tento podíl ze všech sledovaných let na nejvyšší úroveň, a sice na 23,63 %. Stejným směrem se vyvíjel i podíl mzdových nákladů a nákladů na zdravotní a sociální pojištění na celkových nákladech. Nejvyššího podílu 17,17 % bylo u mzdových nákladů dosaženo v roce 2005 a u nákladů na sociální a zdravotní pojištění 6,01 % také v roce 2005. Naopak nejméně se tyto náklady podílely na celkových nákladech v roce 2004, kde mzdové náklady činily 13,83 % a náklady na sociální pojištění 4,79 % celkových nákladů podniku. Sociální náklady činily ve všech sledovaných letech méně než 0,5 % celkových nákladů. Od roku 2002 do roku 2004 docházelo k jejich poklesu až na 0,34 %. V roce 2005 vzrostly na 0,44 % celkových nákladů.
50
5.7 Podnikový mzdový systém 5.7.1 Tarifní soustava Ve firmě není používána tarifní soustava. Tarifní soustavu by bylo vhodné zavést, aby nemohlo dojít k problému s nevyplacením zaručené mzdy některým zaměstnancům. Je možné zavést tarifní soustavu s rozpětím, ve kterém jsou zohledněny individuální rozdíly mezi pracovníky, nebo bez rozpětí. Tarifní soustavu s rozpětím lze stanovit, tak, že se jednotlivé tarifní třídy překrývají nebo bez překrývání. Rozpětí v tarifní třídě lze nahradit i jinými doplňky mzdy, mezi něž patří například osobní ohodnocení zaměstnance. Tarifní soustava bez rozpětí doplněná osobním ohodnocením zaměstnance je průhlednější, proto zvolíme tuto formu. Mzda v dané tarifní třídě nesmí být nižší než zákonem stanovená příslušná zaručená mzda. THP mají 40 hodinovou týdenní pracovní mzdu a budou hodnoceny měsíční mzdou. Dělnické profese, směnoví předáci, skladníci a někteří další zaměstnanci mají týdenní pracovní dobu 37,5 hodiny. Tito zaměstnanci budou hodnoceni hodinovou mzdou. Při stanovení mzdy budeme vycházet z minimální zaručené mzdy pro 8 skupin prací. Každá skupina prací v sobě zahrnuje 2 platové třídy, tzn. do 1. skupiny prací řadíme práce patřící do 1. a 2. platové třídy atd.. Tato mzda musí tvořit minimální dolní hranici tarifní soustavy. Minimální zaručená mzda je uvedena v tabulce č. 6. Tarifní soustavu v podniku vytvoříme pro 8 skupin prací. Tab. 7 Zaručená mzda Skupina prací 1 2 3 4 5 6 7 8
Nejnižší úroveň zaručené mzdy za měsíc v Kč
Nejnižší úroveň zaručené mzdy při stanovené týd. pr. době 37,5 h v Kč/h
8000 8900 9800 10800 12000 13200 14600 16100
51,3 56,6 62,5 69,0 76,3 84,2 92,9 102,6
Pozn: Údaje jsou dány Nařízením vlády č. 567/2006 Sb.,
51
Z tabulky č. 7 vyplývá, že zaměstnanec odměňovaný měsíční mzdou, zařazený například v 6. skupině prací bude mít mzdu nejméně ve výši 13 200 Kč, pokud odpracuje 40 hodin týdně. Zaměstnanec, který je odměňován hodinovou sazbou a je zařazen například do 3 skupiny, bude mít nejméně 62,50 Kč za hodinu. Tab. 8 Nárůst měsíčního mzdového tarifu oproti mzdovému tarifu předcházející tarifní třídy a 1. tarifní třídy Nárůst měsíčního mzdového tarifu Tarifní třída oproti předcházející třídě oproti 1. třídě v Kč v% v Kč v% 1. x x x x 2. 900 11,3 900 11,3 3. 900 10,1 1800 22,5 4. 1000 10,2 2800 35,0 5. 1200 11,1 4000 50,0 6. 1200 10,0 5200 65,0 7. 1400 10,6 6600 82,5 8. 1500 10,3 8100 101,3
Nárůst mzdového tarifu v Kč
9000 8100
8000 7000
6600
6000
5200
5000 4000
4000 2800
3000 1800
2000
900
1000
900
1000
1200
4
5
1200
1400
6
7
1500
0
0 1
2
3
8
Tarifní třída Nárůst mzdových tarifů oproti předcházející třídě
Nárůst mzdového tarifu oproti 1 tarifní třídě
Obr. 10 Nárůst mzdových měsíčních tarifů oproti mzdovému tarifu předcházející tarifní třídy a 1. tarifní třídy
Z obrázku 10 a tabulky 8 vyplývá, že ve výše uvedené tarifní soustavě dochází s růstem tarifních tříd k nárůstu měsíčních mzdových tarifů. Tempo nárůstu mzdového tarifu v absolutní výši se také s růstem mzdové třídy zvyšuje. To znamená, že například
52
v 2. tarifní třídě je měsíční mzdový tarif o 900 Kč vyšší než mzdový tarif v 1. tarifní třídě a v 8. tarifní třídě je tarif o 1 500 Kč vyšší než v 7. tarifní třídě. V relativních číslech došlo k největšímu nárůstu mzdového tarifu mezi 1. a 2. tarifní třídou, a to o 11,3 %, ihned následovaných 4. a 5. tarifní třídou, kde v páté tarifní třídě došlo k nárůstu mzdového tarifu o 11,1 % oproti 4. tarifní třídě. V 8. tarifní třídě je mzdový tarif o 8 100 Kč vyšší než v 1. tarifní třídě, což představuje zvýšení o více než 100 %. Tento nárůst je logický vzhledem k tomu, že s růstem tarifní třídy se zvyšuje namáhavost, složitost a odpovědnost jednotlivých pracovních činností. Tab. 9 Nárůst hodinového mzdového tarifu oproti mzdovému tarifu předcházející tarifní třídy a 1. tarifní třídy
Nárůst mzdového tarifu v Kč
Nárůst hodinového mzdového tarifu Tarifní třída oproti předcházející třídě oproti 1. třídě v Kč v% v Kč v% 1. x x x x 2. 5,3 10,3 5,3 10,3 3. 5,9 10,4 11,2 21,8 4. 6,5 10,4 17,7 34,5 5. 7,3 10,6 25 48,7 6. 7,9 10,4 32,9 64,1 7. 8,7 10,3 41,6 81,1 8. 9,7 10,4 51,3 100,0
55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0
51,3
41,6 32,9
25,0 17,7
11,2 5,3
5,9
6,5
7,3
7,9
4.
5.
6.
8,7
9,7
0
1.
2.
3.
7.
8.
Tarifní třída Nárůst mzdových tarifů oproti předcházející třídě
Nárůst mzdových tarifů oproti 1. třídě
Obr. 11 Nárůst hodinového mzdového tarifu oproti mzdovému tarifu předcházející tarifní třídy a 1. tarifní třídy
53
Na obrázku 11 a v tabulce 10 můžeme vidět, že u tarifní soustavy s hodinovými měsíčními tarify při týdenní pracovní době 37,5 hodiny je princip zvyšování mzdového tarifu s růstem mzdových tříd obdobný, jako u tarifní soustavy s měsíčními mzdovými tarify při týdenní pracovní době 40 hodin. Ve všech tarifních třídách došlo v relativním vyjádření k více než 10 % nárůstu mzdového tarifu oproti předcházející třídě. K největšímu nárůstu došlo v 5. tarifní třídě vzhledem k předcházející třídě, a to o 10,6 %. Mzdový tarif v 8. tarifní třídě je oproti 1. tarifní třídě dvakrát větší. Tento rozdíl činí 51,30 Kč. 5.7.1.1
Zařazení zaměstnanců do tarifních tříd
Zaměstnanci budou zařazeni do jednotlivých tarifních skupin podle obecné charakteristiky skupin uvedených v Příloze k nařízení vlády č. 567/2006 Sb.. 1. skupina prací Do 1. skupiny prací je zařazena uklízečka, která v podniku provádí běžné úklidové práce. 2. skupina prací
Do 2. skupiny prací patří pomocní dělníci dřevovýroby, kteří provádí pomocné práce dělníka dřevovýroby a další činnosti charakterizované ve výše uvedeném popisu pracovních funkcí. 3. skupina prací Dělníci dřevovýroby, skladníci, truhláři a pracovníci správy a údržby technologie jsou začleněni ve 3. skupině prací. 4. skupina prací
V současné době není 4. skupina prací v podniku využita. 5. skupina prací
Do 5. skupiny prací je zařazeno nejvíce podnikových funkcí, a sice personalistka a mzdová účetní, administrativní pracovnice, technicko obchodní manažer,
54
vedoucí úseku řízení kvality, sušárenský technik, směnový předák, vedoucí zakázkové dřevovýroby a vedoucí správy budov a technologie.
6. skupina prací Do 6. skupiny prací jsou začleněny funkce s vysokou zodpovědností a velkým rozsahem činnosti, jako je finanční účetní a obchodní zástupce společnosti. 7. skupina prací
Do druhé nejvyšší skupiny prací patří pracovní funkce vedoucího úseku ekonomického a administrativního. 8. skupina prací
Nejvyšší zodpovědnost ve firmě má ředitel společnosti, který zajišťuje chod celého podniku, proto patří do 8. skupiny prací.
5.7.2 Mzdové a doplňkové mzdové formy 5.7.2.1
Mzdové formy
V podniku je používána časová a úkolová mzda. Technicko-hospodářští pracovníci jsou odměňováni měsíční časovou mzdou. Směnoví předáci, skladníci, sušárenský technik a zaměstnanci střediska 211 (zakázkové výroby) jsou odměňováni hodinovou časovou mzdou. U dělnických profesí záleží na výrobním uzlu, ve kterém zaměstnanec pracuje. Úkolová mzda se používá ve výrobním uzlu Hrubé hoblování, Frézování, Podélné lisování, Hoblování na čisto, Jednostranné hoblování, Sesazování, Lisování a Egalizace. V ostatních výrobních uzlech se odměňuje hodinovou časovou mzdou. Ve výrobních uzlech, kde se odměňuje úkolovou mzdou si zaměstnanci zapisují podle rozměrů vyrobený počet kusů. Do úkolového sešitu se zapisují pouze dobré kusy, zmetky a opravy se do úkolové mzdy nezapočítávají. Zapsané množství a kvalitu kontrolují směnoví předáci. Při připsání více kusů do úkolového sešitu než byla skutečnost, je zaměstnanci odečtena celodenní mzda.
55
U úkolové mzdy je práce znormována. Norma a následně úkolová sazba se mění podle toho, ve kterém výrobním uzlu zaměstnanec pracuje. Úkol za směnu je u všech výrobních uzlů rozlišen podle rozměru (délky desky v mm). Za každý kus, popřípadě m2, daného rozměru je stanovena úkolová sazba. Ve výrobním uzlu Egalizace, Hoblování, Frézování se ještě rozlišuje, zda je zaměstnanec předák nebo zadák. Předák má vyšší úkolovou sazbu, neboť zodpovídá za kvalitu, technologický postup, správné třídění, označení výrobků a za správné, kompletní a pravdivé zaznamenání do úkolového sešitu, bezpečnost při práci a pořádek na pracovišti. Kromě jiného provádí i údržbu na výrobním zařízení. V uzlu Hoblování se navíc bere v úvahu ještě to, zda se jedná o řezivo hoblované nebo nehoblované a v uzlu Frézování a Sesazování, zda je řezivo kvality A nebo B. Kvalita A vyžaduje větší kontrolu, proto je úkol za směnu menší než u kvality B a také úkolová sazba je vyšší. Ve výrobním uzlu Hoblování je k úkolové mzdě při výměně jedné hlavy u zařízení připočítána 10 minutová režie. Pro přehlednost je v tabulce 8 uveden příklad z výrobního uzlu Hoblování. Tab.10 Úkol a úkolová mzda ve výrobním uzlu Hoblování Délka v mm od 200
do 250
Ks/směnu
Kč/ks
Kč/ks
hoblované
nehoblované
Předák hoblované
Předák nehoblované
Zadák hoblované
Zadák nehoblované
6880
5520
0,087
0,109
0,073
0,091
Pokud by byla použita již výše stanovená norma množství za směnu a výše uvedená tarifní soustava, došlo by ke změně úkolových sazeb. Například ve výrobním uzlu Hoblování, ve kterém by byli zaměstnanci zařazení v 3. tarifní třídě by došlo ke změnám uvedeným v tabulce č. 11. Tab. 11 Změna úkolové sazby po inovaci mzdového systému Ks/směnu
Délka v mm od 200
do 250
Kč/ks
Kč/ks
hoblované
nehoblované
Předák hoblované
Předák nehoblované
Zadák hoblované
Zadák nehoblované
6880
5520
0,068
0,085
0,068
0,085
Z tabulky č. 11 lze vyčíst, že po inovaci mzdového systému, kde by byly ponechány stejné normy množství a mzdový tarif by činil 62,50 Kč za hodinu, by došlo
56
ke snížení úkolových sazeb. Navíc by zde nebyla odlišena úkolová sazba zadáka a předáka. Z tohoto důvodu by bylo vhodné úkolovou mzdu doplnit osobním ohodnocením každého zaměstnance. Osobní ohodnocení by motivovalo zaměstnance nejen k co nejrychleji provedené práci, ale také ke kvalitně odvedené práci, neboť zaměstnanec, který by dlouhodobě vyráběl méně zmetků, by získal větší osobní ohodnocení. Výše osobního ohodnocení by se také projevila podle toho, zda se jedná o předáka či zadáka. Oproti časové mzdě je úkolová mzda velmi náročná, jak z hlediska administrativního, tak z hlediska kontroly. V případě tohoto podniku je velmi účelné na místech, kde je to možné, úkolovou mzdu stanovit, neboť zaměstnanci jsou motivováni k vyšším výkonům. Ve srovnání s dřívější dobou, kdy byly dělnické profese v podniku odměňovány časovou mzdou, se tato mzda velmi osvědčila a produktivita práce stoupla. U obchodních zástupců se do budoucna uvažuje o přechodu k podílové mzdě, při které bude snaha obchodních zástupců zvyšovat prodej. Problém při této mzdové formě může nastat v případě, kdy nastane neschopnost uspokojit poptávku po daném výrobku zejména díky nedostatku používaného materiálu nebo pracovních sil. 5.7.2.2
Doplňkové mzdové formy
V podniku jsou udělovány odměny a prémie. Jejich výši určují dělníkům mistři a ostatním zaměstnancům ředitel společnosti. Každý zaměstnanec má možnost získat prémie až do 7 000 Kč. Jejich výše závisí na odvedené práci zaměstnance. Prémie se rozpočítávají podle odpracovaných hodin, tzn. sníží se, pokud si zaměstnanec vzal například dovolenou nebo onemocněl. V podniku by mělo být před započetím období přesně vymezeno, v jakém případě bude prémie vyplácena. Například při dosažení požadované kvality výrobků, dosažení daného objemu tržeb apod.. Směnoví předáci, skladníci a sušárenský technik mají odměnu za dosaženou reálnou výtěž, která je zjišťována při měsíční inventuře. Odměna činí při reálné výtěži: 60 – 63 %
500 Kč,
63,1 – 65 %
1 000 Kč,
65,1 – 67 %
1 500 Kč,
67 a více %
2 000 Kč.
57
Obchodní zástupce dostává 0,1 % z prodeje výrobků. Dále může získat odměnu za získání významnějšího zákazníka. V nepřítomnosti ředitele společnosti mu je vyplácena odměna za zastupování. Hlavní účetní je vyplácena odměna z fondu vedoucího, kterou jí přiděluje předseda společnosti. V případě používání výše uvedené tarifní soustavy, v níž je základ mzdy v minimální výši, pro zaměstnance bude motivující zavedení již výše zmíněného osobního ohodnocení. Osobní ohodnocení každého zaměstnance by se provádělo každého půl roku. Může se pohybovat od 0 do 100 % ze základu uvedeného v tarifní soustavě. Jeho výše by záležela na dlouhodobějším výkonu každého jedince, jeho ochotě spolupracovat, soudržnosti k organizaci a dalších faktorech. Je vhodné přihlédnout i k době, po kterou zaměstnanec v podniku pracuje. Pokud by firma dosáhla velmi dobrého hospodářského výsledku, je možné rozdělit zaměstnancům podíl ze zisku. Jak ale uvádí NOVOTNÝ, KOHOUTEK (1999), je nutné tento druh doplňkové mzdové formy velmi pečlivě zvážit, neboť zaměstnanci mohou mít na použití volných zdrojů úplně jiný názor než zaměstnavatel. Všechny druhy prémií a odměn by měly být zapsány v prémiovém řádu společnosti, proto by bylo vhodné tento řád vypracovat.
5.7.3 Mzdová zvýhodnění (příplatky) Ve firmě jsou využívány tyto příplatky: •
příplatek za práci přesčas,
•
příplatek za práci v sobotu a v neděli. Příplatek za práci přesčas je ve výši minimálního příplatku za práci přesčas
stanoveného Zákoníkem práce. Tento příplatek činí 25 % z průměrného výdělku zaměstnance. Příplatek za práci v sobotu a v neděli činí 50 % průměrného výdělku zaměstnance. Zaměstnanci pracují v rizikovém prostředí především kvůli hlučnosti, která je způsobená používanými stroji. Hlučnost sice nepřesahuje zákonem stanovenou normu, ale přesto by bylo ve firmě vhodné zavést příplatek za práci ve ztíženém a zdraví
58
škodlivém prostředí alespoň v minimální výši. Tato minimální částka činí 10 % z minimální mzdy. Dalším důvodem pro stanovení tohoto mzdového zvýhodnění je vysoká prašnost vzniklá například hoblováním, broušením hranolků atd.. Pokud by zaměstnanci pracovali ve směnách, které mají uvedeny v pracovních smlouvách, byl by pro ně motivující příplatek za směnnost.
5.7.4 Mzda při vadné práci Škody způsobené nedbalostí, nesprávným seřízením stroje, tj. nižší výtěžností, a špatným obroušením ve výrobním uzlu Egalizace, ohoblováním v uzlu Hoblování, špatným spojem nebo barevným nezatříděním v úseku Frézování jsou v plné míře přičteny předákovi popřípadě i zadákovi. V některých úsecích je zadákovi přiznána škoda pouze v nižší výši. Mzda při vadné práci, podle zjištěných informací, není v podniku příliš často využívána.
5.8 Zaměstnanecké výhody Zaměstnanecké
výhody
jsou
další
z forem
motivace
zaměstnanců.
Zaměstnaneckých výhod, jak už bylo zmíněno dříve existuje celá řada, ať už se jedná o hmotné či nehmotné. Ve společnosti FMP-Lignum, výrobní družstvo jsou poskytovány tyto výhody: •
Závodní stravování – každý zaměstnanec má možnost chodit na oběd do podnikové jídelny, která se nachází v areálu podniku. Na výběr má každý den ze 3 jídel. Jídla jsou do podniku dovážena. Podnik na stravování přispívá, takže zaměstnanec zaplatí za oběd 23 Kč.
•
Penzijní připojištění – zaměstnanci, který v podniku pracuje déle než 5 let, zaměstnavatel přispívá na penzijní připojištění.
•
Nově vybavené kanceláře – v blízké době by se měl ekonomický úsek nastěhovat do zrekonstruované budovy, která bude vybavena novým kancelářským nábytkem.
59
•
Nákup nového vybavení do truhlářské dílny – nákup nového vybavení by měl nejenom zvýšit efektivnost výroby, ale také usnadnit a zpříjemnit práci zaměstnancům truhlárny.
•
Zvyšování kvalifikace technicko–hospodářských pracovníků – zaměstnanci ekonomického úseku si mohou zvyšovat kvalifikaci prostřednictvím školení pořádaných v různých lokalitách. Zaměstnavatel zaměstnanci toto školení umožňuje a hradí veškeré náklady. Zvýšení benefitů zaměstnancům, by do jisté míry určitě ovlivnilo jejich
spokojenost
v zaměstnání.
Protože
společnost
obchoduje
se
zahraničím,
zaměstnanci ekonomického úseku by uvítali možnost vzdělávat se v cizích jazycích, především v anglickém, německém a ruském jazyce. Zaměstnavatel by proto mohl pořádat v místě firmy jazykové kurzy nebo alespoň zaměstnanci, který bude kurz cizího jazyka navštěvovat, na tento kurz přispívat. Obchodním zástupcům by bylo vhodné pořídit nové mobilní telefony. Někteří zaměstnanci, především ženy, by jistě ocenily, pokud by zaměstnavatel přispíval například na sportovní aktivity, masáže nebo kosmetické a kadeřnické služby. Tyto benefity by se daly uskutečnit formou nákupu permanentek nebo jednotlivých vstupných v zařízeních provozujících danou činnost. Nejprve by musel být proveden malý výzkum, o které služby by byl ve firmě největší zájem. Poté by se sestavilo malé menu těchto benefitů a každý zaměstnanec by si mohl zvolit preferovanou aktivitu. Je velice pravděpodobné, že zařízení provozující např. sportovní aktivity by podniku poskytlo určité slevy. Jednou ročně by také zaměstnavatel mohl přispívat zaměstnanci, popřípadě jeho rodinnému příslušníku, na rekreaci. Zaměstnanci mají pouze 4 týdny dovolené ročně, proto by mohl zaměstnavatel dát zaměstnancům 1 týden navíc. Zaměstnance by také mohlo motivovat zavedení nefinančních pochval. Jednou z nich je například měsíční vyhlašování nejproduktivnějšího zaměstnance daného střediska. Je zřejmé, že zaměstnanecké výhody zaměstnanci nenahradí mzdu, ale do jisté míry, jestliže jsou vhodně zvoleny, dokážou zaměstnance pozitivně ovlivnit. Snad každý si váží toho, že si ho organizace cení a snaží se mu vytvářet dobré pracovní podmínky.
60
6 Závěr Diplomová práce byla zaměřena na systém odměňování ve společnosti FMPLignum, výrobní družstvo, která se zabývá výrobou bukové spárovky a finálních produktů z této spárovky. Při analýze bylo zjištěno, že od roku 2002 docházelo v podniku k růstu průměrné měsíční mzdy z 11 000 Kč v roce 2002 na 13 839 Kč v roce 2006, přičemž k největšímu nárůstu došlo v roce 2006 oproti roku 2005. Tento nárůst činil 17, 3 % a byl zapříčiněn především 19% nárůstem průměrné mzdy u dělnických profesí. U technicko-hospodářských pracovníků se tempo růstu během sledovaných let snižovalo. K největšímu nárůstu došlo roce 2004, a sice 9,3 %. V roce 2006 byla u technickohospodářských pracovníků průměrná měsíční mzda ve výši 17 967 Kč a u dělnických profesí 13 388 Kč. Ve srovnání s celorepublikovým průměrem a průměrem v odvětví zpracovatelského průmyslu je průměrná mzda v podniku výrazně nižší. K získání a udržení kvalitních zaměstnanců by mzda v podniku měla i nadále růst, avšak tento růst by neměl firmu finančně ohrozit. Osobní náklady se výrazně podílí na celkových nákladech společnosti. Tento podíl od roku 2002 do roku 2004 klesl až na 18,97 %. V roce 2005 došlo k jeho nárůstu na 23,63 %. Od roku 2003 docházelo k poklesu osobních nákladů společnosti. Tento pokles byl zapříčiněn především postupným snižováním stavu zaměstnanců v podniku. U sociálních nákladů, které jsou součástí osobních nákladů, došlo v roce 2003 oproti roku 2002 k výraznějšímu poklesu na 234 tis. Kč. Další sledované roky tyto náklady mírně kolísaly kolem hodnoty 234 tis. Kč. Ve firmě není používána tarifní soustava, proto byla navrhnuta. Pro technickohospodářské zaměstnance s měsíční časovou mzdou byla stanovena tarifní soustava s měsíčními mzdový tarify s 40 hodinovou týdenní pracovní dobou. Pro dělnické profese byla stanovena tarifní soustava s hodinovými tarify pro 37,5 hodinovou týdenní pracovní dobu. Byla zvolena tarifní soustava bez rozpětí s minimálními mzdovými tarify, přičemž individuální rozdíly mezi zaměstnanci byly řešeny ostatními doplňkovými formami, především osobním ohodnocením. Ze mzdových forem je ve firmě používána časová mzda a mzda úkolová. Úkolovou mzdou jsou odměňovány dělnické profese. Pro každý výrobní uzel, kde je možné odměňovat zaměstnance úkolovou mzdou, je stanovena různá úkolová sazba. Ta
61
je stanovena podle výše úkolu za směnu určeném normou množství. Při stanovení úkolu se přihlíželo např. k rozměru desky, její kvalitě a postavení zaměstnance v daném výrobním procesu. Při použití zjištěné normy množství a mzdového tarifu, do kterého jsou konkrétní zaměstnanci zařazeni, došlo ke změnám úkolových sazeb. Například ve výrobním uzlu Hoblování došlo ke snížení úkolových sazeb. Aby nedošlo ke snížení mezd
zaměstnancům,
byla
mzda
každého
zaměstnance
doplněna
osobním
ohodnocením. Osobní ohodnocení by mělo přispět i ke zvýšení kvality odvedené práce. Odměňování
úkolovou
mzdou
v podniku
je
náročné
z hlediska
kontroly
a administrativy, ale vzhledem k výraznému zvýšení produktivity práce, je vřele doporučováno. U obchodních zástupců se do budoucna uvažuje o přechodu k podílové mzdě, která by je motivovala ke zvýšení prodeje. Problém ale může nastat v nedostatku pracovních sil a materiálu ve výrobě a tím k neschopnosti požadované množství vyrobit. Z doplňkových mzdových forem jsou ve firmě využívány prémie až do výše 7 000 Kč pro každého zaměstnance. U těchto prémií by mělo být přesně vymezeno před započetím daného období, za jakých podmínek jsou vypláceny. Směnoví předáci, skladníci a sušárenský technik dostávají odměnu za dosaženou reálnou výtěž, která je zjištěna při inventuře na konci každého měsíce. Obchodní zástupce má odměnu ve výši 0,1 % z dosaženého prodeje a dále také odměnu za získání klíčového zákazníka a odměnu za zastupování ředitele při jeho nepřítomnosti. Hlavní účetní je vyplácena odměna z fondu vedoucího přidělená předsedou společnosti. Jak už bylo zmíněno výše, každému zaměstnanci by bylo vhodné určit osobní ohodnocení, které by bylo stanoveno na půl roku podle dlouhodoběji odváděné práce. V případě velmi dobrého hospodářského výsledku je možné zaměstnancům vyplácet podíl na hospodářském výsledku. Ve společnosti by měl být vypracován prémiový řád. Z příplatků je ve firmě využit příplatek za práci přesčas ve výši 25 % průměrného výdělku zaměstnance a příplatek za práci v sobotu a v neděli ve výši 50 % průměrného výdělku zaměstnance. Ve firmě by bylo vhodné zavést příplatek za práci ve ztíženém a zdravý škodlivém pracovním prostředí, neboť zaměstnanci pracují v rizikovém prostředí především z důvodu hlučnosti způsobené stroji a prašnosti. Dále by mohl být zaveden příplatek za směnnost. Zaměstnanci mají k dispozici řadu zaměstnaneckých výhod, mezi něž patří např. závodní stravování, příspěvek na penzijní připojištění, školení apod. Protože firma obchoduje ve značné míře se zahraničím, mohl by zaměstnavatel přispívat
62
zaměstnancům na jazykové kurzy. Především ženy by jistě ocenily příspěvek na sportovní, kulturní a jiné aktivity. Zaměstnanci mají pouze zákonem stanovenou dovolenou ve výši 4 týdnů ročně, proto by jim mohl být přidán 1 týden navíc. Dalším benefitem by mohl být příspěvek zaměstnavatele na zaměstnancovu dovolenou. K motivaci by jistě posloužilo i zavedení nefinančních pochval. Zaměstnanecké výhody zaměstnancům sice nenahradí mzdu, ale určitě je motivují ke zvýšení jejich produktivity a oddanosti společnosti.
63
7 Literatura [1] ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2002. 856 s.
Expert. ISBN 80-247-0469-2. [2] ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD, Počty zaměstnanců a průměrné hrubé měsíční
mzdy v ČR [online]. [cit. 2007-03-04]. Dostupné z :
. [3] Daně a účetnictví – Praktické informace – Mzdové tabulky [online].
[cit. 2007-03-06]. Dostupné z: . [4] FOOT, M., HOOK, C. Personalistika. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2002. 462 s.
ISBN 80-7226-515-6. [5] GRAHAM, H. T., BENNETT, R. Human Resources Management. 7. vyd. London:
Pitman Publishing, 1992. 420 s. ISBN 0-7121-0844-0. [6] HRABCOVÁ, D. Východiska a principy odměňování závislé práce v České
republice. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita v Brně, 2000. 132 s. ISBN 80-2102277-9. [7] JOUZA, L. Nové paragrafy pro mzdové účetní díl I.. 2. doplňkové vyd. Praha:
Polygon, 1996. 255 s. ISBN 80-85967-19-9. [8] KLÍMOVÁ, R. Mzdy 2004. Bratislava: Meritum, 2004. 3245 s.
ISBN 80-7357-012-2. [9] KOCOUREK, J. Mzda, plat a jiné formy odměňování za práci v České republice.
Olomouc: ANAG, 1996. 642 s. ISBN 80-85646-49-8. [10] Kolektiv, J. Zákoník práce 2007. Ostrava: Sagit - ÚZ, 2006. 112 s.
ISBN 80-7208-574-3.
64
[11] KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů – Základy moderní personalistiky. 3. vyd.
Praha: Management Press, 2005. 367 s. ISBN 80-7261-033-3. [12] MILKOVICH, G. T., BOURDREAU, J. W. Řízení lidských zdrojů. Praha:
GRADA, 1993. 936 s. ISBN 80-85623-29-3. [13] MINISTERSTVO PRÁCE A SOCIÁLNÍCH VĚCÍ [online]. [cit. 2007-04-23]. Dostupné z: . [14] NOVOTNÝ, R., KOHOUTEK, Z. Odměňování a personalistika. 5. přepracované
vyd. Ostrava: Mirago, 1999. 158 s. ISBN 80-85922-64-9. [15] RENDULOVÁ, E., LEKS, J. Cestovní náhrady, mzdové a platové předpisy. 1. vyd.
Brno: Computer Press, 2004. 162 s. ISBN 80-251-0161-4. [16] TOMŠÍ, I. Mzdy v novém zákoníku práce. Práce a mzda, 2007, ročník 55, č. 1,
strana 6 – 19. ISSN 0032-6208. [17] ŠUBRT, B., LEIBLOVÁ, Z., PŘIHODILOVÁ, V., DANĚK, A. Abeceda mzdové
účetní 2004. 14. vyd. Olomouc: ANAG, 2004. 456 s. ISBN 80-7263-218-3. [18] TOMŠÍK, P. Teorie motivace a odměňování pro řízení lidských zdrojů. 1. vyd.
Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2005. 105 s. ISBN 80-7157-845-2. [19] TOMŠÍK, P. Odměňování při řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Brno: Mendelova
zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2005. 83 s. ISBN 80-7157-846-0. [20] TOMŠÍK, P. -- BARTOŠOVÁ, S. Analýza a návrh řešení odměňování
zaměstnanců podniku. Acta Universitatis Agriculturae et Silviculturae Mendelianae
Brunensis. 2004. sv. 52, č. 3, s. 51--58. ISSN 1211-8516. [21] WERHER, W. B. jr., DAVIS, K. Lidský faktor a personální management. 1. vyd.
Praha: Victoria Publishing, 1989. 611 s. ISBN 80-85605-04-x.
65
8 Seznam obrázků a tabulek Seznam obrázků Obr. 1 Vývoj počtu zaměstnanců.................................................................................... 42 Obr. 2 Struktura a vývoj počtu zaměstnanců.................................................................. 43 Obr. 3 Struktura zaměstnanců podle věku a pohlaví ...................................................... 44 Obr. 4 Struktura zaměstnanců podle pohlaví.................................................................. 44 Obr. 5 Struktura zaměstnanců podle nejvyššího dosaženého vzdělání .......................... 45 Obr. 6 Vývoj průměrné mzdy v podniku a v ČR............................................................ 46 Obr. 7 Vývoj celkových nákladů v podniku ................................................................... 48 Obr. 8 Vývoj osobních nákladů v podniku ..................................................................... 49 Obr. 9 Podíl osobních nákladů na celkových nákladech ................................................ 50 Obr. 10 Nárůst mzdových měsíčních tarifů oproti mzdovému tarifu předcházející tarifní třídy a 1. tarifní třídy............................................................................................... 52 Obr. 11 Nárůst hodinového mzdového tarifu oproti mzdovému tarifu předcházející tarifní třídy a 1. tarifní třídy .................................................................................... 53
Seznam tabulek Tab. 1 Počet zaměstnanců v podniku podle vykonávaných funkcí ................................ 41 Tab. 2 Vývoj počtu zaměstnanců.................................................................................... 42 Tab. 3 Struktura zaměstnanců podle věku a pohlaví ...................................................... 43 Tab. 4 Struktura zaměstnanců podle nejvyššího dosaženého vzdělání .......................... 45 Tab. 5 Vývoj průměrné mzdy ......................................................................................... 46 Tab. 6 Celkové a osobní náklady v podniku................................................................... 48 Tab. 7 Zaručená mzda..................................................................................................... 51 Tab. 8 Nárůst měsíčního mzdového tarifu oproti mzdovému tarifu předcházející tarifní třídy a 1. tarifní třídy............................................................................................... 52 Tab. 9 Nárůst hodinového mzdového tarifu oproti mzdovému tarifu předcházející tarifní třídy a 1. tarifní třídy............................................................................................... 53 Tab.10 Úkol a úkolová mzda ve výrobním uzlu Hoblování........................................... 56 Tab. 11 Změna úkolové sazby po inovaci mzdového systému...................................... 56
66
