OBSAH Úvod ................................................................................................................................. 7 1
Získávání zaměstnanců .......................................................................................... 8 1.1 Definice získávání zaměstnanců....................................................................... 8 1.2 Zdroje získávání zaměstnanců .......................................................................... 9 1.3 Proces získávání zaměstnanců ........................................................................ 12 1.4 Metody získávání pracovníků......................................................................... 15 1.4.1 Uchazeč se nabídne sám ......................................................................... 16 1.4.2 Osobní doporučení.................................................................................. 17 1.4.3 Přímé oslovení vyhlédnutého jedince ..................................................... 17 1.4.4 Vývěsky .................................................................................................. 18 1.4.5 Inzerce..................................................................................................... 19 1.4.6 Spolupráce se vzdělávacími institucemi ................................................. 20 1.4.7 Spolupráce s úřady práce ........................................................................ 21 1.4.8 Komerční zprostředkovatelny................................................................. 22 1.4.9 Využití internetu ..................................................................................... 22
2
Výběr zaměstnanců............................................................................................... 24 2.1 Definice výběru zaměstnanců........................................................................ 24 2.2 Zásady výběru zaměstnanců ........................................................................... 24 2.3 Kritéria výběru................................................................................................ 25 2.4 Jak postupovat při výběru pracovníků? .......................................................... 26 2.5 Metody výběru pracovníků............................................................................. 27 2.5.1 Dotazníky................................................................................................ 27 2.5.2 Životopis ................................................................................................. 27 2.5.3 Testy pracovní způsobilosti .................................................................... 27 2.5.4 Assessment centrum ............................................................................... 28 2.5.5 Výběrový pohovor .................................................................................. 29
3
Základní údaje o firmě GE Money bank, a.s. .................................................... 31 3.1 3.2 3.3 3.4
4
Historie společnosti General Electric ............................................................. 31 Informace o divizi GE Money ........................................................................ 33 Struktura zaměstnanců v GE Money bank, a. s. ............................................. 36 Oddělení lidských zdrojů v GE Money .......................................................... 37
Získávání a výběr zaměstnanců v GE Money bank, a.s.................................... 39 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7
Terminologie využívaná v textu ..................................................................... 39 Proces získávání a výběru a životní cyklus zaměstnance ............................... 40 Strategie využívána při získávání a výběru zaměstnanců............................... 42 Software využívaný k získávání a výběru zaměstnanců................................. 48 Získávání zaměstnanců v GE Money ............................................................. 51 Výběr zaměstnanců v GE Money ................................................................... 58 Efekty uplatnění strategie .............................................................................. 63
5
5
Návrh zlepšujících opatření ................................................................................. 64 5.1 5.2
Návrh na zlepšení v oblasti získávání zaměstnanců ....................................... 65 Návrh na zlepšení v oblasti výběru zaměstnanců ........................................... 66
Závěr .............................................................................................................................. 67 Literatura ...................................................................................................................... 68 Přílohy............................................................................................................................ 69
6
Úvod Získávání a výběr zaměstnanců je jednou z nejdůležitějších personálních činností v podniku. V dnešní době jsou jen kvalifikovaní a mnohostranně použitelní pracovníci reálnou výhodou a zdrojem, jak se na trhu prosadit a udržet si klientelu. Na kvalitním personálu závisí i dlouhodobé požadavky organizace. Důvod proč jsem si vybrala na zpracování diplomové práce společnost GE Money bank, a.s., je ten, že zde pracuji v oddělení lidských zdrojů v oblasti získávání a výběru zaměstnanců. Měla jsem tedy snadný přístup k informacím a mohla jsem použít znalosti získané roční praxí. Cílem diplomové práce je popsat teoretické aspekty získávání a výběru, provést analýzu získávání a výběru zaměstnanců v GE Money bank, a.s., posoudit stávající způsob provádění výše uvedených činností a následně navrhnout vhodná opatření. Diplomová práce je rozdělena do pěti kapitol. V první kapitole popisuji teoretické postupy získávání zaměstnanců, zmiňuji se o jednotlivých zdrojích a metodách získávání zaměstnanců. V druhé kapitole se zaměřuji na výběr zaměstnanců a na kritéria výběru, postup a metody výběru.
V třetí a čtvrté kapitole se dozvíte podrobné
informace o společnosti GE Money bank, a. s., seznámím vás se strategií výběrového pohovoru, následně získáváním zaměstnanců a samotným výběrem. V páté kapitole je zhodnocen způsob provádění získávání a výběru a návrhy na zlepšení v jednotlivých oblastech.
7
1 Získávání zaměstnanců Získávání zaměstnanců začíná identifikací volného pracovního místa. Volná pracovní místa vznikají v případech, kdy dosavadní držitel pracovního místa z podniku odešel (rezignoval, byl propuštěn, odešel do důchodu, zemřel) nebo když cítíme potřebu vytvořit pracovní místo nové. Vždy, když se objeví potřeba obsadit volné pracovní místo, je nezbytné důkladně zvážit následující možnosti: •
Zrušení pracovního místa
•
Pokrytí práce formou částečného úvazku
•
Pokrytí práce formou dočasného pracovního poměru
•
Práce vyžaduje plný úvazek
Všechny tyto úvahy musíme podstoupit dříve, než se rozhodneme získávat pracovníky (přesněji řečeno, uchazeče o zaměstnání), vybírat ty nejvhodnější z těchto uchazečů a přijímat a zařazovat vybrané pracovníky na příslušné pracovní místo (Koubek, 1996). Charakteristickým rysem moderního získávání pracovníků je strategická orientace. Při rozhodování a výběru pracovníků je třeba důkladně zvážit jejich perspektivu a během celého získávání pamatovat nejen na momentální požadavky obsazovaného pracovního místa, ale i na jeho reálné perspektivní požadavky. Nutné je brát v úvahu nejen požadavky pracovního místa, ale též požadavky pracovního týmu či útvaru a požadavky celé organizace (Bucháčková, 2005).
1.1 Definice získávání zaměstnanců Získávání pracovníků je činnost, která má zajistit, aby volná pracovní místa v organizaci přilákala dostatečné množství odpovídajících uchazečů o tato místa, a to s přiměřenými náklady a v žádoucím termínu. Spočívá tedy v rozpoznání a vyhledávání vhodných pracovních zdrojů, informování o volných pracovních místech v organizaci, nabízení těchto volných pracovních míst, v jednání s uchazeči, v získávání přiměřených informací o uchazečích a v organizačním a administrativním zajištění všech těchto činností (Koubek, 2001).
8
U nás se pro činnost získávání zaměstnanců vžil pojem nábor pracovníků. Avšak nábor pracovníků znamená zpravidla získávání pracovníků z vnějších zdrojů, moderní získávání pracovníků usiluje nejen o získávání lidských zdrojů zvnějšku, ale v první řadě o získávání lidských zdrojů z řad současných zaměstnanců organizace. Kromě toho termín získávání pracovníků lépe vystihuje to, o co se moderní personální práce snaží především, tj. nejen o získání potřebného počtu pracovníků, ale také o získávání pracovníků pro zájmy a cíle organizace, pracovníků zaujatých a motivovaných. Pracovníků, jejichž individuální zájmy se co nejvíce ztotožňují se zájmy organizace a její kulturou. Proces získávání pracovníků má zajistit tok informací mezi dvěma stranami, které se procesu účastní a to: na jedné straně organizace se svou potřebou pracovních sil, na druhé straně jsou potenciální uchazeči o práci, tedy osoby hledající vhodné nebo vhodnější zaměstnání. Tento tok má zajistit, aby potenciální zájemci o práci reagovali na nabídku zaměstnání v organizaci. Odezvu na nabídku zaměstnání v organizaci může významně ovlivnit sama nabídka zaměstnání a vnitřní podmínky organizace, ale také velmi výrazně i vnější podmínky organizací neovlivnitelné (Koubek, 1996).
1.2 Zdroje získávání zaměstnanců Organizace, která chce získat vhodné a schopné pracovníky, má dvě možnosti: zaměřit se na vnitropodnikové (tj. interní) a nebo na mimopodnikové (tj.externí) zdroje. Některé organizace (zejména zahraniční) využívají vnitřních zdrojů k tomu, aby volná pracovní místa byla vždy nejdříve nabídnuta vlastním zaměstnancům. V takové organizaci každý ze zaměstnanců má teoreticky zajištěnou možnost pracovního postupu a do jisté míry i větší pracovní morálku. Využívání vnitřních zdrojů je snadněji proveditelné a efektivnější, protože organizace má podrobnější informace a zkušenosti s vlastními zaměstnanci (Mayerová, Růžička, 2000).
9
Mezi vnitropodnikové zdroje patří: a) pracovníci uspoření v důsledku technického rozvoje, tj. v důsledku substituce živé lidské práce stroji či v důsledku použití produktivnější technologie, v důsledku zlepšení organizace práce apod. b) pracovníci uvolňovaní v souvislosti s ukončením nějaké výroby či jinými organizačními změnami c) pracovníci, kteří dozráli k tomu, aby mohli vykonávat náročnější práci, než jakou vykonávají na současném pracovním místě, d) pracovníci, kteří jsou sice účelně využiti na současném pracovním místě, mají však z nějakých důvodů zájem přejít na jiné uvolněné či nově vytvořené pracovní místo Hlavními vnějšími zdroji pracovních sil jsou: a) volné pracovní síly na trhu práce (např.nezaměstnaní registrovaní jako uchazeči o zaměstnání na úřadech práce) b) čerství absolventi škol či jiných institucí připravujících mládež na povolání, c) zaměstnanci jiných organizací, kteří jsou rozhodnuti změnit zaměstnavatele nebo je nabídka naší organizace k tomuto rozhodnutí přivede. Doplňkovými vnějšími zdroji mohou např. být: a) ženy v domácnosti, b) důchodci, c) studenti (v určité části dne, týden či o prázdninách), d) pracovní zdroje v zahraničí (Koubek, 2000). Jak získávání pracovníků z vnitřních zdrojů, tak získávání pracovníků z vnějších zdrojů má určité výhody i nevýhody. Mezi výhody získávání pracovníků z vnitřních zdrojů můžeme zahrnout: •
Otevření možnosti postupu (zvyšuje sepětí s podnikem, zlepšuje podnikové klima)
•
Nízké náklady na získávání lidí
•
Znalosti podniku u uchazeče
•
Znalost spolupracovníků
10
•
Vědomí vlastních schopností
•
Udržení úrovně mezd a platů
•
Rychlejší obsazení místa
•
Uvolnění místa pro mladé zájemce
•
Průhledná personální politika
•
Regulovatelnost personálním plánem
•
Cílevědomé řízení personálu
•
Zabránění fluktuaci
Jako nevýhody získávání zaměstnanců můžeme vidět: •
Omezený výběr
•
Náklady na vzdělávání
•
Podniková slepota
•
Zklamání kolegů, méně uznání, rivalita
•
Obavy z odmítnutí dlouholetého pracovníka
•
Automatické povyšování
•
Přeložení neřeší potřebu bez dalšího vzdělávání
U získávání pracovníků z mimopodnikových zdrojů se setkáváme také s několika výhodami a to: •
Širší možnost výběru
•
Nové impulsy pro podnik
•
Příchozí je rychleji uznán („nové koště dobře mete“)
•
Přesné pokrytí potřeby
K nevýhodám použití vnějších zdrojů patří: •
Vyšší náklady na získávání
•
Zvyšování fluktuace
•
Negativní účinek na podnikové klima
•
Riziko zkušební lhůty
•
Neznalost podniku, seznámení potřebuje čas a peníze
•
Obsazení místa trvá déle
•
Stres z přechodu na nové působiště
11
•
Představa vyššího platu
•
Blokování šancí postupu (Bedrnová, 2002)
1.3 Proces získávání zaměstnanců Získávání
pracovníků
je
personální
činností
s velmi
dobře
metodologicky
propracovaným postupem, který je výhodné dodržovat. Posloupnost jednotlivých kroků při získávání pracovníků je následující: 1. Identifikace potřeby získávání pracovníků. 2. Popis a specifikace obsazovaného pracovního místa. 3. Zvážení alternativ. 4. Výběr charakteristik popisu a specifikace pracovního místa, na kterých založíme získávání a pozdější výběr pracovníků. 5. Identifikace potenciálních zdrojů uchazečů. 6. Volba metod získání pracovníků. 7. Volba dokumentů a informací požadovaných od uchazečů o zaměstnání. 8. Formulace nabídky zaměstnání. 9. Uveřejnění nabídky zaměstnání. 10. Shromažďování dokumentů a informací od uchazečů a jednání s nimi. 11. Předvýběr uchazečů na základě předložených dokumentů a informací. 12. Sestavení seznamu uchazečů, kteří by měli být pozváni k výběrovým procedurám. Identifikace potřeby získávání pracovníků se opírá jednak o plány potřeby pracovníků, jednak může odrážet náhodně se vyskytnuvší potřebu obsadit uvolněné pracovní místo. Potřebu získávání pracovníků bychom měli rozpoznat s dostatečným předstihem, aby se minimalizovala doba, po kterou bude pracovní místo neobsazené a v důsledku toho budou podniku vznikat ztráty (Koubek, 1996).
12
Popis a specifikace pracovních míst se dnes mnohdy podceňují. Jsou však užitečným nástrojem řízení lidských zdrojů - pokud jsou správně vytvořeny. Definování činností, odpovědnosti a pravomocí tvoří nejdůležitější část popisů. Jejich definování je však velmi obtížné. Předcházet by proto měla analýza pracovního místa a sepisování náplně práce.
Analýza pracovního místa má za úkol sběr informací o pracovních pozicích. Následně se jedná o analyzování a uspořádání těchto informací s jednoznačným cílem – vytvořit základ pro popisy pracovních míst. Jde o získání informací, které slouží k tvorbě požadavků na pracovní místa, jako jsou kvalifikační požadavky, kompetenční model, nutná praxe a dosažené další vzdělání. Dále se jedná o zjištění návazností na organizační vztahy rasovního místa apod. Velmi důležitým úkolem analýzy je i definování vztahů mezi činnostmi, odpovědnostmi a pravomocemi. K provedení analýzy poslouží různé zdroje informací. Pro sběr podkladů při sepisování činností, odpovědností a pravomocí poslouží jednoduchý dotazník. Lze popsat dva základní postupy při sběru požadovaných informací a následného sepisování pracovní náplně. 1. První spočívá na tvorbě formuláře, do kterého jednotliví vedoucí pracovníci vyplní činnosti, odpovědnosti a pravomoci požadované po jejich podřízených. 2. Druhý postup je aktualizace existujících popisů. Prakticky se jedná o podobný postup práce s tím že podkladovými materiály jsou staré popisy a ne dotazníky.
13
V praxi lze často v jedné firmě najít několik druhů popisů a jejich tvorby, které si každý tvůrce přizpůsobil obrazu svému. Tento stav komplikuje další práci s popisy, zejména pak personálnímu oddělení. Proto by měla mít tvorba popisu přísně stanovený postup a metodiku. Tvorba popisů pracovních míst není snadná záležitost. Vyžaduje kooperaci personálního útvaru, manažerů a případně poradenské firmy. Ale tento nástroj manažeři využijí pro motivování, odměňování zaměstnanců, analýzy práce, výběr a rozmisťování zaměstnanců, další vzdělávání, rovněž pro bezpečnost práce a v neposlední řadě pro celkové řízení výkonu, proto je velmi důležité mu věnovat dostatek pozornosti (Kudláček, 2006) Při zvážení alternativ jde hlavně o to, zda nelze nalézt nějakou příznivější alternativu k obsazování volného pracovního místa na plný úvazek. Např. zrušit pracovní místo, pokrýt práci formou částečného úvazku nebo formou dočasného pracovního poměru, popřípadě subdodavatelsky. Výběr charakteristik popis a specifikace pracovního místa, na kterých založíme získávání a pozdější výběr pracovníků je nutný proto, že popisy a specifikace pracovních míst bývají zpravidla značně podrobné a rozsáhlé. Proto se musíme rozhodnout, jaké charakteristiky budeme pro dané získávání používat. Při identifikaci zdrojů uchazečů zkoumáme, zda budeme moci obsadit pracovní místo z vnitřních zdrojů, nebo zda se zaměříme na zdroje vnější. Podle toho, na jaké zdroje se zaměříme, pak volíme nejen metody získávání pracovníků či dokumenty požadované od uchazečů , ale i metody výběru. Volba metod získávání pracovníků musí vycházet z toho, že je třeba vhodným lidem dát na vědomí existenci volných pracovních míst v organizaci a zlákat je k tomu, aby se o tato místa ucházeli. Závisí na tom zda se rozhodneme získávat pracovníky z vnitřních či vnějších zdrojů, na tom, jaké jsou požadavky pracovního místa na pracovníka (povolání, vzdělání, obor, praxe, požadované znalosti a dovednosti, charakteristiky osobnosti, zvláštní schopnosti apod.) a jaké potenciální uchazeče o zaměstnání tedy hodláme oslovit (Koubek, 1996).
14
Nejčastěji požadovanými dokumenty a informacemi od uchazečů jsou doklady o vzdělání a praxi (popřípadě jejich fotokopie, resp. ověřené opisy), vyplněný speciální dotazník organizace a životopis, ale požaduje se i hodnocení či reference z předchozích zaměstnání, výpis z rejstříku trestů, lékařské vysvědčení o zdravotním stavu nebo průvodní dopis. Formulace nabídky zaměstnání se zpracovává na základě popisu a specifikace pracovního místa a přihlíží i k tomu, zda se pracovníci získávají z vnitřních nebo vnějších zdrojů, k obtížnosti získání daného typu pracovníků, k jejich sociálnímu profilu, k volbě metody získávání pracovníků i k volbě dokumentů a informací požadovaných od uchazečů.
1.4 Metody získávání pracovníků Při volbě metod získávání pracovníků je třeba vycházet z toho, že je nutné dát vhodným lidem na vědomí existenci volných pracovních míst v organizaci a povzbudit je k tomu, aby se o tato místa ucházeli. Volba metody pak závisí na tom, zda chce organizace získat pracovníky z vnitřních nebo vnějších zdrojů. Volba metod získávání závisí především na: •
povaze a požadavcích pracovního místa ( i když všechny používané metody jsou svým způsobem univerzální, některé jsou vhodnější k získávání dělníků, jiné zase vhodnější k získávání manažerů nebo vysoce kvalifikovaných specialistů),
•
tom, zda se organizace rozhodne získávat pracovníky z vnitřních nebo vnějších zdrojů,
•
situaci na trhu práce, zejména na lokálním trhu práce, na tom, jak jsou vzácní pracovníci s určitou kvalifikací, a na tom, jak rychle organizace potřebuje obsadit pracovní místo
Metod získávání je celá řada a organizace se obvykle neomezují jen na některou z nich, ale používají více možností (Bucháčková, 2005).
15
1.4.1 Uchazeč se nabídne sám Uchazeči o volné pracovní místo se organizaci nabízejí sami, přicházejí nebo se písemně na organizaci obracejí se svou nabídkou. Dochází k tomu u organizací, které mají jako zaměstnavatelé dobrou pověst, nabízejí zajímavou a dobře placenou práci, mají pro zaměstnance výhodnou personální a sociální politiku apod. Častěji se tyto případy vyskytují v obdobích zvýšené nezaměstnanosti, tento způsob hledání zaměstnání používají osoby končící školu a čerství absolventi škol všech úrovní ( s tím souvisí i určitá sezónnost nabídek). Výhodou této metody je, že dochází k eliminaci nákladů na inzerci, které obvykle nejsou malé. Tato metoda má však i mnoho nevýhod: •
Uchazeči mají většinou nepřesnou představu o potřebách organizace a jejich značná část je pro organizaci neupotřebitelná, musí se jimi však někdo zabývat.
•
Nabídka ze strany uchazečů bývá náhodná, není kampaňovitá jako v případě, kdy organizuje získávání sama organizace. Příslušní pracovníci organizace musejí být připraveni kdykoliv reagovat na nabídku, jednat s uchazeči a odmítat je tak, aby to neuškodilo organizaci, což představuje svým způsobem neefektivně vynaložený čas.
•
Metoda neposkytuje dostatečnou možnost výběru.
•
Při výběru obvykle nelze použít jeden z důležitých nástrojů, kterým je porovnávání
schopností
a
kvalit
většího
množství
uchazečů,
a
pravděpodobnost přijetí ne zcela vhodného uchazeče je tedy větší (zejména tehdy, je-li třeba uvolněné pracovní místo v organizaci bezodkladně obsadit.) Metodu je vhodné používat spíše jako doplňkovou a snažit se eliminovat její nevýhody. Řada organizací ji používá k pokrytí krátkodobějších manuálních prací nebo při získávání osob vstupujících do ekonomicky aktivního života.
16
1.4.2 Osobní doporučení Jedná se o další pasivní metodu získávání pracovníků. Tato metoda umožňuje pracovníkovi, aby dal příslušnému vedoucímu pracovníkovi nebo personalistovi tip na vhodného jedince. Pracovník může informovat svého známého, že by byl pro obsazované pracovní místo vhodným uchazečem a sdělil mu, na koho se má v této záležitosti obrátit. K tomu však musí být vytvořeny informační předpoklady, aby stávající pracovníci věděli včas o uvolňovaném nebo volném pracovním místě a byli informováni i o jeho povaze. Lze přitom uplatnit i určité stimulační nástroje a například odměňovat pracovníka, který doporučil či přivedl vhodného uchazeče. Výhody této metody spočívají především v: •
nižších nákladech na získávání pracovníků,
•
operativnosti – informaci se může k uchazeči dostat velice rychle.
•
tom, že uchazeči bývají zpravidla vhodní jak odborně, tak svými osobnostními charakteristikami, protože doporučující osoba si samozřejmě nechce pokazit pověst u svého zaměstnavatele doporučením někoho nevhodného.
Nevýhodou metody osobního doporučení je: •
omezená možnost výběru z většího počtu uchazečů,
•
možnost uplatnění spíše subjektivních než objektivních hledisek při doporučování vhodných uchazečů.
Často se tato metoda používá při obsazování odpovědnějších pracovních funkcí, kdy nadřízení doporučují své podřízené k povýšení nebo převedení na jinou pracovní funkci.
1.4.3 Přímé oslovení vyhlédnutého jedince Tato metoda předpokládá, že vedoucí pracovníci organizace sledují, kdo je v určitém oboru dobrý a stal se známým. V případě potřeby se pak tomuto pracovníkovi nabídne místo v organizaci.
17
S touto metodou jsou spojeny určité výhody: •
Oslovení lidé jsou většinou vhodní z hlediska odborného i osobnostního profilu,
•
Operativnost, ušetří se za nákladné inzerování nebo služby komerčních zprostředkovatelů
Samozřejmě, že přímé oslovení jedince má i své nevýhody a to: •
Možnost zhoršení vztahů s organizacemi, jimž se snažíme odlákat pracovníky,
•
Oslovený pracovník si více uvědomuje svoji cenu a často licituje o pracovník podmínkách, zejména pak o odměně,
•
Vyskytuje se tendence slíbit více, než je potom možné splnit, u pracovníka se pak častěji dostavuje určité rozladění, které může mít pro organizaci nežádoucí důsledky.
Metoda přímého oslovení se používá při získávání pro výše postavené a náročnější funkce, ale není výjimkou její použití i při získávání pracovníků do kategorie manuálních pracovníků.
1.4.4 Vývěsky Jedná se relativně o levnou a nenáročnou metodu. Zpravidla jsou vývěsky umístěny na takovém místě v organizaci, kudy prochází všichni pracovníci. Pokud má organizace zájem na získávání pracovníků z vnějších zdrojů, bývají vývěsky umístěny tak, aby k nim měla přístup i veřejnost, která běžně do areálu organizace nevstupuje. Na vývěskách bývá uveden dosti podrobný popis pracovního místa, pracovních podmínek i požadavků na uchazeče. Rovněž bývá uváděn termín, v němž se mají uchazeči přihlásit, a informace, kde se mají přihlásit. Lze říci, že vývěska by měla poskytnout potenciálnímu uchazeči všechny podstatné informace o pracovním místě. K výhodám vývěskové metody patří: •
Levný způsob získávání pracovníků,
•
Potenciálním uchazečům se dostává informace dostatečná k tomu, aby sami posoudili, zda se o místo ucházet či nikoliv,
18
•
Umožňuje shromáždit soubor uchazečů, poskytující širší možnosti pro výběr opravdu vhodných pracovníků a uplatnit racionálnější a jednotnější kritéria výběru,
•
Umožňuje racionálně organizovat celý proces získávání a výběru pracovníků.
Nevýhody metody vývěsek jsou: •
Počet oslovených potenciálních uchazečů je omezený, zpravidla jsou pouze z nejbližšího okolí organizace,
Metoda není příliš vhodná k získávání kvalifikovaných odborníků s praxí, ale je použitelná spíše u dělnických pracovních míst s nepříliš kvalifikovanou prací, popřípadě u míst pro začátečníky.
1.4.5 Inzerce Inzerce ve sdělovacích prostředcích patří mezi nejrozšířenější metody získávání pracovníků, především v tiskovinách včetně odborných periodik, ale stále častější je inzerování prostřednictvím rozhlasu či televize. Inzerce může být zaměřena pouze na region, v němž je organizace umístěna, na území celého státu nebo může mít dokonce mezinárodní záběr. To závisí na tom, jak je obtížné nalézt potřebného pracovníka (Koubek, 2004). Cílem inzerování je: •
Upoutat pozornost – inzerát musí být konkurenceschopný,
•
Vytvářet a udržovat zájem – informaci o pracovním místě, podniku, podmínkách zaměstnání a požadované kvalifikaci musí inzerát sdělovat atraktivním a zajímavým způsobem,
•
Stimulovat akci – poselství inzerátu musí být sděleno způsobem, který upoutá nejen oči, ale také přiměje lidi číst jej do konce a bude mít za následek dostatečný počet odpovědí od vhodných uchazečů
Inzerce je spojena s několika výhodami. Mezi ně řadíme: •
Inzerát se poměrně rychle dostane k adresátovi,
19
•
O volném pracovním místě se dozví mnohem větší množství lidí než při jiných metodách získávání pracovníků,
•
Inzerát jde za potenciálním uchazečem až do jeho soukromí,
•
Lidé jsou na inzeráty zvyklí a mnozí si v nich rádi čtou.
Inzerce je spojena i s řadou nevýhod: •
Cena inzerce a také snaha inzerenta minimalizovat tuto cenu, což často mívá za následek pronikavé snížení efektivnosti inzerátu jako nástroje získávání pracovníků,
•
Nebezpečí nevhodného umístění inzerátu.
Vyhodnocení odezvy na inzerát pomáhá odhalit efektivnost nákladů na inzerci v jednotlivých mediích. Vhodným ukazatelem pro tyto účely jsou náklady na inzerci v přepočtu na jednu odezvu na inzerát (Bucháčková, 2005).
1.4.6 Spolupráce se vzdělávacími institucemi Tato spolupráce je levná a zprostředkuje účast na vzdělávacím procesu, hlavně nabídkou nácviku praktických dovedností např. pro žáky učebních oborů. Představuje nástroj předvýběru budoucího zaměstnance a pomáhá řešit krátkodobý nedostatek pracovní síly vhodnou formou pracovního vztahu s učněm nebo studentem během přípravy na budoucí povolání (Kleibl, Dvořáková, Šubrt, 2001). Výhody spojené se spoluprací: •
Škola často sama dělá pro organizaci jakýsi předvýběr a doporučuje vhodného studenta či absolventa a zabezpečuje tak část prací spojených se získáváním pracovníků,
•
Organizace je informována o profilu studia a ví tedy, jaká je zhruba paleta znalostí a dovedností absolventa příslušné školy,
•
Při některých formách spolupráce má organizace možnost důkladněji poznat vytipovaného studenta a má o něm více informací než o jiném běžném uchazeči o zaměstnání.
Nevýhody, se kterými se lze setkat při spolupráci se vzdělávacími institucemi:
20
•
Sezónnost nástupu absolventů do zaměstnání a nemožnost operativně obsazovat pracovní místa absolventy škol a učilišť v průběhu celého roku,
•
U čerstvých absolventů škol je zapotřebí investovat do formování jejich praktických dovedností a do přizpůsobování jejich znalostí potřebám organizace.
1.4.7 Spolupráce s úřady práce
Úřady práce zabezpečují realizaci státní nebo lokální politiky zaměstnanosti a slouží osobám hledajícím zaměstnání a také slouží organizacím hledajícím pracovníky. Rozumné vedení organizace se snaží v maximální míře služeb úřadu práce využívat, protože to organizaci šetří čas a peníze. Kromě toho si tak organizace vytváří příznivý obraz u instituce, která má i řadu kontrolních pravomocí. Výhody: •
Velmi levná metoda získávání pracovníků,
•
Úřady práce zjišťují potřebné informace o uchazeči, samy mohou zajistit jakýsi předběžný výběr, poskytnou materiály uchazeče apod.,
•
V některých případech může organizace získat i příspěvek na zaměstnávání určitého pracovníka.
Nevýhody: •
Poněkud omezený výběr uchazečů registrovaných na úřadech práce,
•
Mnozí nezaměstnaní dávají přednost hledání zaměstnání jinými cestami a u úřadu práce se ani neregistrují, zejména nemají-li nárok na příspěvek v nezaměstnanosti, protože dostali odstupné.
21
1.4.8 Komerční zprostředkovatelny Komerční zprostředkovatelny nabízejí své služby nejen na získávání pracovníků, ale i jejich výběr či spíše předvýběr. Tyto zprostředkovatelny většinou mívají větší znalost trhu práce a v některých případech i vlastní databáze potenciálně vhodných jedinců, větší zběhlost ve vyhledávání vhodných jedinců a někdy mohou poskytnout služby zlepšující proces výběru např. služby psychologa, specialisty na vyhodnocování testů apod.) Jednou z hlavních nevýhod komerčních zprostředkovatelen je to, že se jedná o velmi drahý způsob získávání zaměstnanců. Instituce se snaží maximalizovat svůj zisk a nikoliv vždy tomu odpovídá kvalita a spolehlivost jejich služeb. Často zprostředkovateli chybí zpětná vazba od organizace, ti se mnohdy ani nedozví, jak jimi doporučený uchazeč splnil představy organizace či jak se v organizaci osvědčil. To má pochopitelně vliv na kvalitu jejích služeb. Cena služeb komerčních zprostředkovatelen v podstatě omezuje použitelnost této metody získávání pracovníků a na takové typy pracovníků, které jsou na trhu práce spíše vzácné, tedy na špičkové specialisty a schopně a osvědčené manažery. Problémem je výběr komerční zprostředkovatelny, zejména v počátcích využívání těchto služeb, kdy má organizace jen málo informací a zkušeností s těmito službami.
1.4.9 Využití internetu V poslední době se objevila řada webových stránek, na něž mohou organizace umístit svou nabídku zaměstnání. Ve většině případů slouží tyto portály i jedincům hledajícím zaměstnání k umístění své individuální nabídky. Řada organizací má kromě toho vlastní webové prezentace, kde mimo jiné uveřejňují i nabídku zaměstnání. K výhodám spojeným s využitím internetu patří: •
Relativně nízká cena
•
Operativnost
•
Možnost uvést detailnější informace o organizaci, pracovním místě, pracovních podmínkách a požadavcích na pracovníka
22
K nevýhodám lze zařadit: •
Nedostatečné rozšíření užívání počítačových sítí u nás,
•
Okruh uživatelů e-mailu a internetu nezahrnuje všechny kategorie pracovníků, popřípadě je nezahrnuje stejnou měrou.
Některé uvedené metody získávání pracovníků jsou pasivnější, některé naopak aktivnější. Metody jsou voleny v závislosti na tom,jak kvalifikovaného pracovníka chce podnik získat. Vysoce kvalifikovaného pracovníka a nebo špičkového specialistu těžko získá vývěskovou metodou nebo spolupracováním s úřady práce, ale spíše využije služby zprostředkovatelských agentur či inzerci v prestižním tisku. Volba metod závisí také na tom, jak velké je zastoupení lidí s požadovanými vlastnostmi v populaci a jak velký soubor uchazečů podnik potřebuje (Bucháčková, 2005).
23
2 Výběr zaměstnanců 2.1 Definice výběru zaměstnanců U výběru pracovníků jde o to rozpoznat, který z uchazečů o práci v organizaci, shromážděných během procesu získávání pracovníků a prošlých předvýběrem, bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat nejen požadavkům obsazovaného pracovního místa, ale přispěje i k vytváření zdravých mezilidských vztahů v pracovní týmu a organizace, je schopen akceptovat hodnoty týmu a organizace a přispívat k vytváření žádoucí týmové a organizační kultury a v neposlední řadě je pravděpodobné, že bude mít dlouhodobější perspektivu zaměstnání v organizaci, až už vzhledem k tomu, že má schopnosti, které bude organizace dlouhodobě potřebovat, nebo je dostatečně flexibilní a má rozvojový potenciál pro to, aby se přizpůsobil předpokládaným změnám na pracovním místě, v týmu i v organizaci (Koubek, 2000).
2.2 Zásady výběru zaměstnanců Při výběru zaměstnanců by mělo být dodržováno několik zásad. Jedná se zejména o tyto zásady: •
Důsledně dodržovat platné zákony, zejména zákony zakazující jakoukoliv diskriminaci.
•
Vybírat pracovníka pouze na základě jeho schopností vykonávat úspěšně práci na obsazovaném místě.
•
Nebrat v úvahu osobní sympatie, přátelský nebo příbuzenský vztah k uchazeči, příslušnost uchazeče k náboženství nebo politické straně, intervence apod.
•
Nezapomínat ani na to, že výběr je dvoustranná záležitost, že si při něm nevybírá jen organizace pracovníka, ale i pracovník organizaci.
•
Uchazeč je rovnocenným a rovnoprávným partnerem a organizace by se tak k němu měla chovat.
•
Organizace by uchazeče neměla klamat, poskytovat mu záměrně nepravdivé informace, plýtvat jeho časem, nechávat jej ve zbytečné nejistotě či způsobovat mu osobní problém (např. v dosavadním zaměstnání).
•
Nepoužívat testy jako rozhodující, ale jen jako doplňkové metody.
24
•
Kritéria výběru a jim odpovídající prediktory a metody výběru musejí být stanoveny a používány přiměřeně obsazovanému místu a povaze práce na něm.
•
Výběrový pohovor musí být pevnou součástí každé výběrové procedury (Koubek, 2000).
2.3 Kritéria výběru V procesu výběru se hodnotí především způsobilost uchazeče vykonávat práci na obsazovaném pracovním místě. Je tedy nutné stanovit kritéria, která budou při tomto hodnocení použita. V přípravné fázi výběru pracovníků tedy musíme: •
stanovit kritéria úspěšnosti práce na obsazovaném pracovním místě, tedy především požadovaný výkon (množství, kvalita, normy, včasnost plnění úkolů, efektivnost), ale i pracovní chování. Opíráme se přitom o popis pracovního místa, poskytující do značné míry návod, jak má být úspěšnost práce na daném pracovním místě posuzována.
•
stanovit faktory používané k předvídání úspěšného výkonu práce (prediktory). Je to např. vzdělání, dosavadní praxe, výsledky testů, údaje z dotazníků, hodnocení pracovního výkonu či reference z předchozích zaměstnání, výsledky pohovorů, lékařská prohlídka, ale i fyzický zjev, pohlaví. Musíme vybrat takové faktory, které jsou přiměřené obsazovanému pracovnímu místu a jsou zároveň spolehlivé.
•
vyřešit problém získání objektivních, dostatečně podrobných, věrohodných a účelu přiměřených informací o uchazeči.
Při výběru zaměstnanců bychom měli brát v úvahu i organizační jednotku podniku, ve které je pracovní místo zařazeno, popřípadě způsob, jakým je práce vykonávána. Měli bychom vzít v úvahu i to, jak posuzovaný uchazeč zapadl do sociálního klimatu pracovní skupiny (Koubek, 1996).
25
2.4 Jak postupovat při výběru pracovníků? U procesu výběru pracovníků se zpravidla rozlišují dvě fáze: předběžná a vyhodnocovací. Předběžná fáze začíná tím, že se objeví potřeba obsadit volné nebo potenciálně volné pracovní místo. Okamžitě musejí následovat tři kroky charakterizující předběžnou fázi: a) Definuje se příslušné pracovní místo (popis pracovního místa) a stanoví se základní pracovní podmínky na něm. Rozhodujícím, ale nezřídka přehlíženým krokem zajišťujícím kvalitní výběr, je totiž jasný a detailní popis pracovního místa, které má být obsazeno. b) Během druhého kroku se zkoumá, jakou kvalifikaci, jaké znalosti a dovednosti, jaké osobní vlastnosti by měl uchazeč mít, aby mohl úspěšně vykonávat práci na obsazovaném pracovním místě (specifikace pracovního místa). c) Třetí krok vychází z druhého a již konkrétně specifiku požadavky na vzdělání, kvalifikaci, specializaci, délku praxe a zvláštní schopnosti a osobní vlastnosti nezbytné pro to, aby uchazeč o zaměstnání byl shledán vhodným. Vyhodnocovací fáze následuje po předběžné fázi s určitým časovým odstupem. Jen výjimečně stačí k výběru pracovníků jen jeden z kroků. Zpravidla se používá kombinace dvou nebo více kroků (metod). Obvykle se jedná o následující kroky: a) zkoumání dotazníků a jiných dokumentů předložených uchazečem, včetně životopisů. b) Předběžný pohovor, mající doplnit některé skutečnosti obsažené v dotazníku a v dalších písemných dokumentech c) Testování uchazečů pomocí tzv. testů pracovní způsobilosti nebo pomocí tzv. Assessment center d) Výběrový pohovor e) Zkoumání referencí f) Lékařské vyšetření (pokud je potřebné). g) Rozhodnutí o výběru konkrétního uchazeče h) Informování uchazečů o rozhodnutí (Koubek, 2001).
26
2.5 Metody výběru pracovníků 2.5.1 Dotazníky Dotazníky se používají jako prostředek k vytvoření standardizované informace o uchazeči. Poskytují vhodně strukturovanou základnu pro třídění uchazečů, kteří by měli být pozváni k pohovoru a dalším výběrovým procedurám, pro samotný výběrový pohovor a pro následné činnosti související s nabídkou zaměstnání (Armstrong, 1999).
2.5.2 Životopis Zkoumání životopisu patří rovněž mezi oblíbené metody výběru pracovníků, zpravidla se však používá v kombinaci s metodou jinou. Je samozřejmé, že posuzovatelé se v životopisu soustřeďují v první řadě na informace vypovídající o dosavadním vzdělání a praxi uchazeče, životopis však prozradí i mnohé o osobnosti uchazeče. Můžeme se setkat se strukturovaným a nestrukturovaným životopisem. Strukturovaný životopis se svou formou i obsahem velmi blíží dotazníku. V každém případě musí strukturu tohoto životopisu stanovit organizace. Také jeho struktura by měla být šita na míru obsazovanému pracovnímu místu a organizaci. Nestrukturovaný životopis je dokument, jehož formu a obsah určuje uchazeč. Zpravidla je to souvislý text chronologicky popisující dosavadní život uchazeče, zejména pak všechno, co by mohlo být důležité pro to, aby byl shledán způsobilým pro přijetí na obsazované pracovní místo (Koubek, 2000).
2.5.3 Testy pracovní způsobilosti Testy jsou přesně definované zkoušky, vyžadující splnění určitého úkolu, stejného pro všechny kandidáty. Jsou realizované v rámci přesně definované techniky, která je podmínkou objektivního hodnocení výsledků. Testy pomáhají při měření některých schopností a psychologických dispozic kandidátů (Pražská, Livian, 1997). •
Testy inteligence mají sloužit k posouzení schopnosti myslet a plnit určité duševní požadavky 27
•
Testy schopností se používají k hodnocení existujících i potenciálních schopností jedince a předpokladu jejich rozvoje.
•
Testy znalostí a dovedností mají prověřit hloubku znalostí či ovládání odborných návyků, jimž se uchazeč naučil zejména ve škole nebo během přípravy na povolání.
•
Testy osobnosti mají ukázat různé stránky uchazečovy osobnosti, základní rysy jeho povahy, zda je extrovert nebo introvert, racionální nebo emotivní, společenský či uzavřený apod.
2.5.4 Assessment centrum Assessment centrum je časově ohraničená multisituační zkouška, která probíhá za účasti nejméně 3 interních a externích pozorovatelů-hodnotitelů mimo chod a nemá jednoznačný správný výsledek. Multisituačností rozumíme situace, které umožňují opakované zhodnocení individuální a skupinové práce druhými a sebeposouzení. Multisituačnost naplňuje princip různého pohledu, vyšší počet pozorovatelů hodnotitelů naplňuje princip vícero očí, který je nezbytný, protože zkouška nemá předem exaktně stanovený správný výsledek. Druhy metod užívaných v AC: •
Individuální metody, kdy každý s účastníků se může podle svých dispozic různě projevovat v individuálních a skupinových situacích. Někteří lidé mohou být výraznější právě v individuálních situacích, které mohou být různě zaměřené. V těchto situacích má assessovaný podat co nejlepší individuální výkon, ačkoli i při tomto výkonu je mnohdy potřeba zohlednit souvislosti, které mají sociální charakter. V individuálních situacích účastník vystupuje sám nebo s figurantem.
•
Metody skupinové práce umožňují pozorovat účastníky AC při úkolu, pro jehož splnění je potřebná práce ve skupině. Tyto metody mohou akcentovat různou kvalitu a zaměření skupinové práce (řešení problému, vyjednávání a další interpersonální dovednosti, práce pod tlakem apod.)
28
•
Psychodiagnostické testy. Zatímco v metodách skupinové práce nebo při individuálních
situacích
dominuje
pozorování
druhými,
při
užití
psychodiagnostických metod se jedná především o sebepopis a neposouzení. Míra shody mezi posouzením druhými a sebeposouzením je cennou diagnostickou informací, kterou lze využít při výběru i rozvoji.
AC jsou spojena s řadou výhod a také nevýhod. K výhodám lze uvést: •
Komplexnost a mnohostrannost hodnocení
•
Flexibilita
•
Učení se
•
Zpětná vazba
K nevýhodám AC pak patří: •
Časová náročnost
•
Finanční náročnost
•
Simulační riziko – spočívá v tom, že kritéria pro pozorování a hodnocení chování účastníků nejsou relevantní.
•
Riziko chabé výzvy – při naplnění simulačního rizika účastník dosahuje v AC lepšího výsledku, než jakému odpovídá jednání v realitě. Při naplnění rizika chabé výzvy je tomu naopak (Hroník, 2005).
2.5.5 Výběrový pohovor Při výběru kandidátů absolvuje HR manažer desítky pohovorů s uchazeči.. Mnozí HR manažeři si stěžují, kolik času na pohovorech prosedí. Není proto na škodu, když má HR manažer vytvořené jakési zahajovací rituály, krátké úvodní scénáře, kterých při interview s uchazeči používá (Human Resources Management, 2006). Nejčastěji používaným způsobem personálního výběru je v běžné podnikové praxi tzv. vstupní přijímací pohovor. Ten může být jak strukturovaný, nebo může být i nestrukturovaný, respektive formální či neformální.
29
Druhy výběrových pohovorů: •
Neformální pohovor se vyznačuje tím, že navozujeme pocit příjemného uvolněného popovídání si s námi. V takto pojatém bezprostředním rozhovoru z kandidáta velmi rychle opadá i zbytek sebemenší trémy. Většinou položíme jen několik všeobecných otázek, na něž uchazeč bez problému odpoví. Rozhodně nemá mít uchazeč pocit, že je pod nějakým drobnohledem a že každá věta, každé slovo, je analyzováno a dáváno do nějakých psychologických souvislostí.
•
Strukturovaný pohovor. Takový pohovor v uchazeči udržuje vysoké napětí a trému po celou dobu pohovoru a neustále ho nutí k zvýšené míře sebekontroly a nepochybně i stylizace. Existují konkrétní typy otázek, jež personalista zcela nepochybně pokládá a očekává na ně uspokojivou odpověď, při čemž má k dispozici
jakousi
baterii
standardizovaných
odpovědí.
Doba
trvání
strukturovaného přijímacího pohovoru bývá většinou v rozmezí mezi 45 až 60 minutami. •
Formální, leč nestrukturované pohovory použijeme většinou tehdy, když se bude jednat o velmi důležitou pozici. Takto pojatý rozhovor uchovává všechny rysy serióznosti a vážnosti dané situace, avšak neexistuje předem přesně stanovený plán rozhovoru. Ten vyplývá samovolně z dané situace (Matějka, 2002)
30
3 Základní údaje o firmě GE Money bank, a.s. 3.1 Historie společnosti General Electric Společnost GE (General Electric) byla založena před více než sto lety v roce 1892. U kolébky této společnosti stál geniální vynálezce Thomas Alva Edison. Po několik let za sebou získala prestižní ocenění obdivované společnosti světa a řadí se ke společnostem s nejvyšší tržní hodnotou. Je přítomna ve více než sto zemích světa a zaměstnává přes 300 tisíc pracovníků. Od září 2001 stojí v jejím čele Jeffrey Immelt. GE je široce diverzifikovaným koncernem, jehož činnost sahá od výroby leteckých motorů, přes lékařskou techniku až po poskytování finančních služeb. Součástí koncernu je přední americká televizní společnost NBC Universal. Vysvědčením kvality a zdraví firmy je její ratingové ohodnocení nejvyšším stupněm AAA. GE je z hlediska tržní kapitalizace největší společnost na světě. Těchto výsledků dosáhla společnost i díky uplatňování svých hodnot a etických přístupů, které přenáší i do svých společností působících v České republice. Mezi nejdůležitější kritéria společnosti GE, která klade na své zaměstnance, patří absolutní odpovědnost k zákazníkovi, vůdčí schopnosti, zdravá dravost a elán, dále energie a schopnost přijímat výzvy a motivaci z vysoce konkurenčního a stále se měnícího prostředí.
GE má tyto divize: •
GE Commercial Finance
•
GE Money
•
GE Industrial
•
GE Healthcare
•
GE Infrastructure
•
NBC Universal
31
Společnost GE Commercial Finance nabízí financování podnikům všech velikostí poskytuje jim investiční úvěry, provozní úvěry, strukturované finanční programy a další služby. Nabízí i leasing strojů, zařízení a technologií včetně leasingu letadel. Financuje průmyslové závody, energetický průmysl, developery, logistická centra a komerční nemovitosti. Součástí nabídky je i široká škála pojistných produktů. GE Commercial Finance zajišťuje pojišťovny a pojišťuje řadu společností ze žebříčku Fortune 1000, kterým pomáhá vytvářet a chránit aktiva. Fyzickým občanům pojišťuje hypotéky či nabízí penzijní připojištění. Společnost GE Money financuje více než 118 milionů klientů v 47 zemích světa. Mezí její klienty patří jak fyzické osoby, tak obchodníci a obchodní řetězce a prodejci automobilů, kterým GE Money nabízí úvěrové a platební karty, spotřebitelské úvěry, hypotéky, konsolidaci pohledávek, pojištění schopnosti zákazníka splácet úvěr či leasing nebo úvěr na nákup automobilů. Malým a středním firmám nabízí investiční i provozní financování. GE Industrial je jedničkou v oboru domácích spotřebičů, osvětlovacích těles a integrovaných systémů, průmyslových zařízení a služeb. Zabývá se i vývojem a výrobou nových materiálů na základě termoplastů a silikonů, tavených křemenů a keramických hmot. Vedle milionů domácností má klienty v řadě průmyslových oborů v automobilovém průmyslu, ve výrobě elektrických přístrojů, v oblasti optických médií, ve stavebním průmyslu, v leteckém a kosmickém průmyslu, v dopravě, ve výrobě lékařských přístrojů a potřeb, počítačů, telekomunikačních zařízení nebo sportovních potřeb. GE Healthcare je globálním lídrem ve výrobě diagnostických přístrojů pro využívání intervenčních zobrazovacích metod, informačních technologií v medicíně a dalších diagnostických výzkumů a metod. Zařízení GE Healthcare jsou využívána v radiologii, kardiologii, v jednotkách intenzivní péče či při molekulárním rentgenovém vyšetření.
32
GE Infrastructure je reprezentována společnostmi, které nabízejí vyspělá řešení problémů současnosti, jimž čelí průmyslová odvětví - nedostatek čisté vody (čištění odpadních vod, odsolování mořské vody), zabezpečení osob, strojů a zařízení, systémy automatizace výroby a detekce změn v provozním prostředí, doprava osob a materiálu. GE Infrastructure vyrábí letecké motory pro civilní i vojenské letouny a lokomotivy a její služby sahají od letecké a železniční dopravy až po námořní přepravu. Nabídka zahrnuje i nákladní automobily používané v báňském průmyslu a vrtné soustavy, plynové turbíny pro užití v námořní a dopravě a v průmyslu. Komplexní služby v oblasti
infrastruktury
uzavírají
řešení
pro
zpracování
a
distribuci
energie.
Samozřejmostí je i financování poskytnutých řešení. Jde o provozní nájem, a financování dopravních prostředků, nákladních automobilů, přívěsů, železničních vagónů, či kontejnerů pro přepravu na moři. NBC Universal vznikla spojením NBC a Vivendi Universal Entertainment a je dnes jedničkou mezi americkými televizními společnostmi. Vlastní a provozuje více než 14 stanic, mezi nimi CNBC, jedničku v oblasti hospodářského zpravodajství a Telemundo, druhou největší televizní stanicí, která vysílá ve španělštině. NBC v partnerství se společností Microsoft provozuje společnost MSNBC. V nedávné době se stala součástí skupiny i kabelová síť Bravo, vysílající filmy a pořady o umění. NBC Universal je oficiálním sponzorem Olympjiských her.
3.2 Informace o divizi GE Money Významnou součástí skupiny GE je divize GE Money. Tato společnost spravuje aktiva ve výši 163 miliard USD a ve více než 47 zemích světa je předním poskytovatelem uvěrových a ostatních finančních služeb pro drobnou a firemní klientelu. K službám, které poskytuje, patří například úvěrové a platební karty, osobní půjčky, hypotéky, úvěrové pojištění či leasing automobilu. Generálním ředitelem a prezidentem GE Money je David R. Nissen. V České republice působí tři společnosti patřící do divize GE Money: •
GE Money Bank
•
GE Money Multiservis
•
GE Money Auto
33
Společnosti GE Money působily na českém trhu až do počátku roku 2005 pod značkou GE Capital. 17. ledna 2005 proběhlo přejmenování na GE Money. Důvod přejmenování byl jednoznačný a to sjednotit název bank ve všech zemích, kde společnost GE Money působí.
GE Money bank, a.s. GE Money Bank patří mezi jedny z největší českých peněžních ústavů. Je univerzální bankou, která disponuje širokou sítí více než 200 obchodních míst a téměř 400 bankomatů. Své služby orientuje zejména na občany a malé a střední firmy. GE Money Bank nabízí komplexní služby. Klienti si mohou podle svých potřeb vybrat z řady depozitních produktů (běžné účty, spořící účty, termínované vklady, vkladní knížky), mají možnost získat ke svým účtům mezinárodní platební karty. GE Money Bank poskytuje na trhu i úvěrové produkty a její zákazníci mohou požádat například o spotřebitelský úvěr Expres půjčka, kontokorent či si vybrat z několika variant nabízených hypoték. Velký zájem mají klienti o Konto Genius, které se klientům přizpůsobuje, protože si do něj sami volí služby a produkty, které chtějí a využijí. Kromě produktů a služeb pro drobné klienty se banka zaměřuje také na malé a střední podniky. Těm nabízí moderní úvěrové produkty od kontokorentu Flexi Business a půjčky Expres Business až po velké investiční úvěry. Zároveň s tím nabízí firmám i depozitní služby, nově např. flexibilní Konto Genius Business. Velký důraz klade GE Money Bank na moderní bankovní produkty a služby. Banka je například vůdcem českého trhu GSM bankovnictví. Kromě již zmíněné Mobil Banky klientům nabízí Internet Banku, Telefon Banka nebo homebanking pro komerční subjekty. V současné době je rostoucím produktem Internet Banka. Spolu s tím banka představuje další inovace, např. unikátní možnost požádat o úvěr prostřednictvím bankomatu.
34
GE Money Bank staví při posilování své pozice na českém bankovním trhu na mezinárodně uznávaných hodnotách společnosti GE. To jí pomáhá být bankou s výrazným klientským přístupem. Peněžním ústavem, který na českém finančním trhu určuje kvalitu služeb. Nejlepším důkazem růstů zájmu o produkty a služby GE Money Bank je rostoucí počet klientů, kterých je dnes více jak 750 tisíc. GE Money Auto, a.s. Společnost GE Money Auto zahájila své působení na českém trhu již v roce 1994, tehdy ještě jako samostatná společnost IMP Leas. V roce 1997 se stala tato úspěšně rostoucí společnost součástí skupiny GE Consumer Finance a 1. října 1999 došlo k přejmenování na GE Capital Leasing. Pod záštitou skupiny GE si dokázala společnost GE Capital Leasing vybudovat pozici inovátora v rychlosti a dostupnosti produktů a také jedničky na trhu financování ojetých automobilů. Význam atributů rychlosti, jednoduchosti a dostupnosti byl podtržen poslední změnou jména společnosti, kdy 17. ledna 2005 se GE Capital Leasing přejmenoval na GE Money Auto. GE Money Auto je jednou z největších leasingových společností poskytujících v České republice finanční leasing a úvěry na osobní a užitkové vozy. Ve financování ojetých automobilů patří GE Money Auto dokonce pozice jedničky na českém trhu. Společnost GE Money Auto od samého počátku svého působení na českém trhu kladla v přístupu ke klientům důraz na jednoduchost, flexibilitu, rychlost a dostupnost. GE Money Auto nabízí v široké síti spolupracujících prodejců automobilů profesionální a vysoce kvalitní služby široké skupině zákazníků. Portfolio nabízených produktů GE Money Auto obsahuje kompletní nabídku leasingových a úvěrových služeb. Zákaznicky orientované produkty umožňují individuální přístup společnosti ke klientům a dosažení jejich maximální spokojenosti. Od května 2000 působí společnost GE Money Auto také na Slovensku. Rovněž zde nabízí služby finančního leasingu a úvěrování nákupu nových a ojetých osobních i užitkových automobilů.
35
GE Money Multiservis Počátky Multiservisu sahají až do roku 1966, kdy se tato společnost specializovala na prodej televizních přístrojů na splátky. V roce 1993 byl Multiservis privatizován českým kapitálem a o čtyři roky později, v dubnu 1997, byl zakoupen finanční skupinou GE Consumer Finance. Jméno GE Money Multiservis získala společnost v rámci přejmenování, které proběhlo stejně jako u ostatních společností ve skupině v lednu 2005. Prodej na splátky nabízí GE Money Multiservis v síti více než 6350 prodejen. Kromě tradičních skupin zboží, jako jsou domácí spotřebiče, nábytek, kuchyňské linky, výpočetní technika či zahradní technika, lze dnes na splátky pořídit například oděvy a obuv, sportovní potřeby, kosmetiku, knihy, klenoty, hudební nástroje, dovolené a další zboží, které nabízejí prodejní místa spolupracující s GE Money Multiservis. Kromě klasického prodeje na splátky nabízí GE Money Multiservis spotřebitelům také kreditní kartu MoneyCard. Kartu s výhodnou úrokovou sazbou a bezúročným obdobím až 50 dní mohou využít zákazníci GE Money Multiservis ve více než 30 000 obchodech. V květnu 2000 vstoupila společnost GE Money Multiservis na Slovensko se stejnou nabídkou produktů jako v České republice. Rovněž zde patří GE Money Multiservis mezi přední společnosti splátkového prodeje.
3.3 Struktura zaměstnanců v GE Money bank, a. s. Společnost zaměstnávala k 31.12 2006 celkem 2866 pracovníků na hlavní pracovní poměr a 171 pracovníků na dohodu o provedení práce.
Konkrétnější údaje o počtu pracovníků zaměstnaných na hlavní pracovní poměr z července 2006 uvádím v tabulce 1. V tabulce je uveden počet manažerů, pracovníci vedení společnosti a zaměstnanci.
36
Tabulka 1: Počet zaměstnanců GE Money k 31.7.2006
GE Money Bank GE Money Multiservis GE Money Auto CELKEM zaměstnanců Zdroj: Interní údaje společnosti
Vedení společnosti 15 1 1 17
Manažeři Zaměstnanci 230 2131 38 717 32 61 300 2909
Údaje o věkové struktuře zaměstnanců k 31.12.2005 jsou uvedeny v tabulce 2. Nejvíce zaměstnanců ve skupině muži i ženy je ve věkové skupině 25 až 29 let, dále pak ve starší věkové skupině 30 až 34 let. Tabulka 2: Věková struktura zaměstnanců GE Money k 31.12.2005
Věková struktura 00 - 19 let 20 - 24 let 25 - 29 let 30 - 34 let 35 - 39 let 40 - 44 let 45 - 49 let 50 - 54 let 55 - 59 let 60 - 69 let
MUŽI 15 174 245 180 102 59 20 22 17 2
ŽENY 23 431 555 375 165 147 139 119 71 5
CELKEM 38 605 800 555 267 206 159 141 88 7
Celkem 836 2030 2866 Zdroj: Interní údaje společnosti GEMB
3.4 Oddělení lidských zdrojů v GE Money Na obrázku 1 je uvedena organizační struktura oddělení lidských zdrojů (HR) v GE Money bank. Je zde zaměstnáno přibližně z 30 lidí. Struktura a rozdělení pravomocí na HR je velmi odlišná od jiných společností. Hlavní odlišnost je v tom, že oddělení je rozděleno na procesní a generalistickou část. Zaměstnanci procesní úseku mají na starosti vymýšlení, zavádění a
zlepšování konkrétních procesů, které jsou pak
využívány v rámci celé GE Money. Náplní práce generalistů je zodpovídat za svá oddělení a importovat procesy.
37
Obrázek 1: Organizační struktura Chief HR Offic er
HR Team As s is tant
SHR M anager Training&Dev elopm ent Hiring&Staffing
SHR M anager Retail, M ortgages
Lead HR Spec ialis t
SHR M anager M ark eting, CRM , M TS, Auto, SM E
HR M anager Retail-Prague,
SHR M anager Com p&Ben E-HR, Reporting
SHR M anager Operations
HR As s is tant
HR Spec ialis t
HR M anager Financ e, IA, Legal Com m unic ation, Com plianc e
Lead HR Spec ialis t
HR As s is tant
C,N Bohem ia HR As is tant Tem porary
HR As s is tant
HR M anager M TS, Auto, SM E
HR Spec ialis t HR As s is tant
HR As s is tant
HR Spec ialis t
Tem porary
HR M anager
HR M anager IT, Ris k , As s et M gn
HR Spec ialis t HR M anager Slov ak ia
Retail-S, W Bohem ia HR Spec ialis t
HR As s is tant Part-tim e
HR M anager Retail-M orav ia, E Bohem ia
HR As s is tant
Tem porary
HR Spec ialis t
HR As s is tant Part-tim e, Slov ak ia
HR Spec ialis t Os trav a HR As s is tant
HR As s is tant Part-tim e
HR As s is tant Os trav a
HR As s is tant Part-tim e
Zdroj: Interní materiály GE Money Bank
Procesní část je rozdělena na další dva týmy: 1. Compensation & Benefit: •
Plánování mezd
•
Plánování bonusů
•
Provádějí platové a bonusové průzkumy trhu v rámci České republiky, zahraničí a v rámci bankovního trhu ČR
•
Plán udržení zaměstnanců
•
Zahraniční rotace v rámci GE
2. Training & Development a Organisation & Staffing: •
Soft skills tréninky
•
Základní tréninky jak lokální, tak korporátní
•
Rozvojové nástroje
•
GE Money univerzita1,
•
Rozvoj trenérské sítě, Evropská síť interních trenérů
1
GE Money univerzita je rozvojový nástroj určen pouze pro zaměstnance GE. Je určen k přípravě zaměstnanců na manažerské pozice.
38
•
Výuka angličtiny
•
Interní rotace, 360o zpětná vazba
•
Recruitment proces2
•
Personální agentury, komunikace s vysokými školami,
•
Adaptační proces, pravidelné hodnocení zaměstnanců
•
Personální marketing
Tým generalistů má deset HR manažerů (HRM), kde každý HR manažer je zodpovědný za jedno nebo několik oddělení nebo za určitý region. Jejich pracovní náplní je organizace a účast na Assessment center, pohovorů, nastavují adaptační proces, účastní se hodnotících schůzek po skončení zkušební doby. Pomáhají zaměstnancům v oblasti školení, vybírají jim vhodné tréninky. Dále mají na starosti 3600 zpětnou vazbu, mentoring apod. Jejich hlavním úkolem je mít přehled o zaměstnancích, vědět o jejich kariérních plánech, motivaci a s těmito informacemi pracovat. Nedílnou součástí pracovní náplně je administrace smluv, napomínací proces a ukončení pracovní smlouvy.
4 Získávání a výběr zaměstnanců v GE Money bank, a.s. 4.1 Terminologie využívaná v textu V tabulce 3 je přehled terminologie, která je používána dále v textu. Zároveň bych chtěla upozornit na to, že v GEMB je používán pojem nábor pro získávání i pro výběr zaměstnanců. Tato terminologie je odlišná od termínu uváděných v odborné literatuře, která se zabývá touto problematikou, ale většina interních materiálů, z kterých jsem čerpala, pojem získávání, výběr a nábor nerozlišuje, proto jsem v některých případech zůstala u termínu nábor.
2
Recruitment je interní název pro celý proces získávání a výběru zaměstnanců
39
Tabulka 3: Terminologie využívaná v textu
Interní název
Vysvětlení
HR
Human resources
Recruitment
Proces získávání a výběru
HRM
Human resources manager
LM
Liniový manažer
Band
Zaměstnanci v určitém tarifním stupni Metodologie výběrového pohovoru
AC
Assessment Centr
PA
Personální agentura
GEMB
GE Money bank
Zdroj: Interní materiály GEMB
4.2 Proces získávání a výběru a životní cyklus zaměstnance Proces získávání a výběru zaměstnanců je zobrazen na obrázku 2. Celý proces začíná identifikací volného pracovního místa. Na vzniklé volné pracovní místo vytvoří LM popis pozice, který HR manažer zkontroluje a schválí. Veškerá komunikace probíhá přes aplikaci, o které se zmíním později. Schválení popisu pozice HRM potvrdí specialista recruitmentu, jeho úkolem je zkontrolovat správnost popisu pozice po vzhledové stránce a rozhodnout o metodě získávání. Pokud je jako metoda vybrána personální agentura, komunikuje s ní pouze HRM nebo specialista. Jiné metody získávání zaměstnanců má na starosti specialista.
LM si sám provádí předvýběr
uchazečů na základě zaslaných dokumentů. Pokud si není jist, požádá o pomoc HR manažera. Jakmile je sestaven seznam uchazečů, HR manažer nebo asistentka pozvou uchazeče k výběrovým procedurám. Těch se účastní LM spolu s HR manažerem nebo každý zvlášť. Výběrové procedury mohou mít několik podob, buď panelové pohovory, AC nebo pouze individuální pohovor. Pokud je uchazeč vybrán případně zamítnut, je o rozhodnutí informován HR manažerem.
40
Obrázek 2: Proces získávání a výběru zaměstnanců v GEMB
LM Vytvoří profil pracovní pozice
HR
LM Otevře pozici v
Schválí a zkontroluje popis pracovní pozice v aplikaci
aplikaci
HR třídí CV v případě pochybností LM LM/HR Třídí životopisy v aplikaci
První kolo: výběrový pohovor,AC, panelové pohovory
HR Komunikuje s personální agenturou
odborná část osobnostní předpoklady
LM Zodpovídá za změnu statusů v aplikaci
HR – Oddělení O &S Zkontroluje pozici a rozhodne o využití zdrojů a způsobu zveřejnění
Druhé kolo: Výběrový pohovor
LM
odborná část + modelová situace
LM
HR
osobnostní předpoklady
HR
Účast na 1 a 2 kole pohovoru dle potřeby
HR Zodpovídá za finální statusy v aplikaci
LM Výsledné rozhodnutí
uzavření pozice
HR Informování kandidáta o výsledku, nabídka
Zdroj: Interní dokumenty GE Money bank
Na proces získávání a výběru navazuje životní cyklus zaměstnance, který je zobrazen na obrázku 3. Poté co je kandidát přijat, absolvuje vstupní školení interně zvané Induction day, které trvá dva dny. Dozví se zde veškeré informace o GE, počínaje historií konče současností. V den nástupu zaměstnanci začíná tří měsíční adaptační proces. Na každý měsíc jsou mu stanoveny cíle, které by měl splnit a které jsou vždy na konci měsíce společně s LM kontrolovány. Po uplynutí zkušební doby proběhne její zhodnocení, na jehož základě se zaměstnanec i LM rozhodnou, zda bude v pracovním poměru pokračovat či nikoliv. Na adaptační proces navazuje sestavování dlouhodobých cílů, kde si zaměstnanec s pomocí svého nadřízeného nebo HR manažera nastaví osobní cíle (Personal Development Program) a pracovní cíle (Goals&Objectives). Na přelomu a na konci roku probíhá pravidelné hodnocení těchto cílů. Z hodnocení výkonu lze stanovit výkonnostní kód, který určuje možnost povýšení či naopak. Zabývat se vysvětlováním výkonnostních kódů dopodrobna není účelem této diplomové práce, smyslem je vás s touto oblastí stručně seznámit. Plánování lidských zdrojů je posledním krokem v životním cyklu zaměstnance. HR manažeři mají na starosti sestavit plány nástupnictví a rozvoje. Pokud jsou se zaměstnancem spokojeni nastaví si společně cíle na další rok, pokud nejsou, celý proces začíná znovu, s novým zaměstnancem.
41
Obrázek 3: Životní cyklus zaměstnance
Session C – plánování lidských zdrojů v celé GE
- plány recruitmentu
(Pracovní: G&O/Kompas) (Osobní: PDP/ Kompas)
Nábor podle metodiky Power Hiring
- plány rozvoje
Sestavení Vitality Charts Induction Day
(výkonnostní kód, možnosti povýšení)
Pravidelná revize cílů a stanovení výkonnostního kódu
Nastavení cílů na 4-12 měsíců
Vytvoření popisu prac. pozice, nastavení cílů
-plány nástupnictví
Životní cyklus zaměstnance v GE
Vytvoření popisu prac. pozice, nastavení cílů
Adaptační proces Nastavení cílů 1-3 měsíců Zhodnocení zkušební doby
(přelom roku, pololetí)
Nastavení cílů na 4-12 měsíců (Pracovní: G&O/ Kompas) (Osobní: PDP/Kompas)
Zdroj: Interní materiály GEMB
4.3 Strategie využívána při získávání a výběru zaměstnanců Získávání a výběr zaměstnanců v GEMB je ovlivněn strategií, která byla zavedena téměř před rokem. V následující části bych vás chtěla s touto strategií seznámit. Personalisté GEMB viděli značný rozdíl mezi „Typickým náborem a náborem „Nové strategie“, proto do strategie zahrnuli i vedení výběrového pohovoru. Na základě zkušeností personalistů z minulosti bylo zjištěno, typický nábor je účinný na 50-70%. V tomto běžně používaném náborovém modelu se rozhodnutí přijmout/nepřijmout uchazeče zakládá na vztahu mezi tazatelem vedoucím pohovoru a dotazovaným, tj. kandidátem. Tento model, zobrazený na obrázku 4, posuzuje to, jak si dotyčný vede při pohovoru, a ne jaké jsou jeho způsobilost pro danou práci. Souvisí to s prvními dojmy, chemií, emocemi, zaujatostí, stereotypy a haló efektem. Výběrové hodnocení je nepřesné, protože jsou hodnoceny nesprávné věci.
42
Obrázek 4: Typický nábor
PRÁCE Předpoklady
í án ím Vn
Tazatel
Kandidát
Dominuje
Zdroj: Interní materiály GEMB
Naopak při použití strategie se zvýšila účinnost na 80-90%. Hlavní důvod byl ten, že rozhodnutí přijmout/nepřijmout uchazeče se zaměřuje na fakta a je ovlivněno schopností tazatele potlačit svou emociální reakci na kandidáta, dokud neurčí jeho způsobilost pro danou práci. O způsobu potlačení emocí se zmíním později. Schéma metody Power je zobrazeno na obrázku 5.
43
Obrázek 5: Nábor pomocí strategie
Výkon PRÁCE
e uj in m Do
Tazatel
X
Kandidát
Zdroj: Interní materiály GEMB
Strategie se odráží i při sestavení profilu výkonu/pracovního místa. Cíle pro zaměstnance jsou stanoveny pomocí metody SMARTe cíle. Popis pracovního místa, ve kterém jsou zahrnuty i SMARTe cíle, se v GEMB používá na všechny volné pozice. Popis je rozdělen do čtyř částí: 1.Charakteristika pozice 2.Hlavní cíle na období 4 až 12 měsíců 3.Hlavní cíle na zkušební dobu 4.Klíčová kriteria
Při sestavování popisu pozice LM nejdříve ve stručnosti popíše charakteristiku pozice, kde je uvedeno oddělení, ve kterém bude zaměstnanec pracovat, počet členů oddělení a hlavní náplň práce. Dalším krokem liniového manažera je stanovit očekávané výsledky práce
na zkušební dobu třech měsíců a
na jeden rok. S tím je spojeno určení
výkonnostního profilu dané pozice, na kterém se musí
shodnout všichni členové
náborového týmu. Vyvarují se tím také spoléhání na své vlastní (ne)sympatie a dojmy.
44
K sestavení krátkodobých a dlouhodobých cílů pomůže manažerovi uvědomit si dílčí kroky na dané pozici, které jsou spojené s výkonem práce. Další pomůcka při určování jednotlivých cílů je, představit si změny, které je potřeba udělat a hlavně, kdy tyto změny musí být provedeny. Podle časového horizontu tento cíl přidělí do jedné nebo druhé skupiny. Samozřejmě se změnami jsou spojené problémy, u kterých by měl budoucí zaměstnanec prokázat svou způsobilost k jejich vyřešení. Součástí popisu pracovního místa jsou i očekávání manažera v oblasti řízení, technických řešení apod. Liniový manažer při novém sestavování popisu pozice zpravidla využívá již vytvořený profil pracovního místa. V této situaci se podívá na nejlepšího zaměstnance, který danou pozici vykonává a vybere charakteristické rysy, které by mohly znamenat právě to, proč je hodnocen jako nejlepší. Zároveň se musí vyvarovat tomu, aby v popisu pracovní pozice definoval osoby místo pracovních míst.
Pro strategii není důležité, co uchazeč má, ale je důležité, co uchazeč dělá a tímto způsobem to uvést v popisu pozice. S přechodem od „mít k dělat“ je spojena tabulka 4, kde jsou uvedeny konkrétní příklady. U samotného popisu se nesmí zapomenout na SMARTe cíle, na které navazují další procesy jako například pravidelné hodnocení zaměstnanců.
45
Tabulka 4: Ukázka přechodu od „MÍT k DĚLAT“
PRACOVNÍ FAKTOR
Příklad MÍT x DĚLAT
POZNÁMKY a POPIS
Hlavní provozní cíle
Chyba: Mít 10 let zkušeností s prodejem. RADĚJI: Zvýšit prodeje o 15 % za 1 rok a vybudovat nový tým.
Cíle vyžadují dějové sloveso (např. zvýšit, změnit, zlepšit) a měřitelný cíl (např. 10 % za 90 dní)
Hlavní vedlejší cíle
Chyba: Mít dobré plánovací schopnosti. RADĚJI: Za 90 dní předložit plán a najmout 3 pracovníky.
Zahrňte dílčí kroky nezbytné k dosažení klíčových cílů. Žádejte příklady.
Řízení a organizační otázky
Chyba: Mít dobré řídící schopnosti. RADĚJI: Během 120 dnů vyhodnotit a přebudovat tým.
Poskytněte měřitelné cíle, které umožní určit kvalitu potřebných řídících schopností.
Nezbytné změny Chyba: Být činitelem změny. a zlepšení RADĚJI: Zlepšit systém sledující kontakt s klienty před příští propagací.
Buďte konkrétní ohledně potřebných změn a zlepšení. Tímto způsobem je snazší srovnat, čeho uchazeč dosáhl.
Problémy, jež je potřeba vyřešit
Chyba: Být řešitelem problémů. RADĚJI: Spolupracovat s IT na odstranění potíží se zákaznickými službami do května.
Popište aktuální problémy, na nichž je potřeba pracovat, a pak se zeptejte uchazeče, jak by je vyřešili.
Technické dovednosti v konkrétní situaci
Chyba: Mít dobrou znalost práce s počítačem. RADĚJI: Do června vyvinout počítačový sledovací systém.
Poskytněte konkrétní příklad toho, jak budou technické dovednosti použity. Je lepší diskutovat o skutečné práci.
Týmové dovednosti v konkrétní situaci
Chyba: Být dobrý týmový hráč. RADĚJI: Společně s prodejem a výrobou vytvořit plán snížení zásob.
Popište situace, které ukazují dobré mezilidské / týmové schopnosti a získejte podobné příklady od uchazeče.
Výhled, plánování, strategická orientace a kreativita
Chyba: Mít dobré strategické myšlení a schopnost plánovat. RADĚJI: Vytvořit dlouhodobý produktový plán.
Pokryjte vše, co nebylo uvedeno výše. Rovněž popište skutečné příklady kreativních a strategických projektů.
Zdroj: Interní materiály GEMB
46
Poslední oblastí, která musí být uvedena v popisu pozice jsou klíčová kritéria. Je to oblast, kde jsou uvedeny jen ty nejdůležitější požadavky, které musí uchazeč splňovat. GEMB tím má na mysli požadované vzdělání a trestní bezúhonnost.V žádném případě zde nenajdete kritérium komunikační dovednosti, schopnost práce na PC, flexibilita atd.
Na obrázku 6 je uveden přiklad, jak by měl popis pracovní pozice a výkonu vypadat. Jsou zde obsaženy všechny SMARTe cíle. Např. Osobní bankéř pracuje na pobočce GE Money Bank o velikosti cca 5-15 zaměstnanců: cíl specifický, splnit osobní plány prodeje: cíl měřitelný apod. Obrázek 6: Popis pozice
Osobní bankéř/ka – Retail Charakteristika pozice: Osobní bankéř pracuje na pobočce GE Money Bank o velikosti cca 5-15 zaměstnanců. Tata pozice nemá žádné podřízené. Přímým nadřízeným osobního bankéře je Vedoucí obchodního místa. Pracovní doba se odvíjí od otevíracích hodin na dané pobočce. Hlavní cíle v období 4 až 12 měsíců:
Hlavní cíle na zkušební dobu ( 3 měsíce ):
• Samostatně nastudovat důležité informace o produktových a procesních knihách a následně používat v praxi • Samostatně bezchybně provádět všechny typy servisních operací a činností • Rychle a bezchybně provádět všechny typy pokladních operací, doporučovat produkty a odkazovat na prodejní přepážku v souladu s předpisy • Splnit osobní plány prodeje
• Úspěšně absolvovat vstupní odborné školení včetně e-learningových testů • Provádět základní servisní činnosti • Samostatně zvládnout základní pokladní operace včetně metodiky okazování • Zvládnout zásady profesionálního prodejního rozhovoru • Prodávat produkty základní nabídky za použití zásad profesionálního prodejního rozhovoru • Dodržovat pravidla oblékání a vystupování ve styku s klientem
Klíčová Kritéria: • SŠ vzdělání • Trestní bezúhonnost Zdroj: Interní materiály GEMB
47
4.4 Software využívaný k získávání a výběru zaměstnanců
GEMB využívá k získávání a výběru kandidátů specializovaný software. Software slouží ke zefektivnění a zjednodušení získávání a výběru, také pro přehlednější administrativu všech příchozích životopisů. U popisování softwaru využiji znovu obrázek 7, který mi pomůže popsat využívání softwaru prostřednictvím kroků procesu získávání a výběru zaměstnanců. Obrázek 7: Proces získávání a výběru zaměstnanců
LM Vytvoří profil pracovní pozice
HR
LM Otevře pozici v
Schválí a zkontroluje popis pracovní pozice v aplikaci
aplikaci
HR třídí CV v případě pochybností LM LM/HR Třídí životopisy v aplikaci
První kolo: výběrový pohovor,AC, panelové pohovory
HR Komunikuje s personální agenturou
odborná část osobnostní předpoklady
LM Zodpovídá za změnu statusů v aplikaci
HR – Oddělení O &S Zkontroluje pozici a rozhodne o využití zdrojů a způsobu zveřejnění
Druhé kolo: Výběrový pohovor
LM
odborná část + modelová situace
LM
HR
osobnostní předpoklady
HR
Účast na 1 a 2 kole pohovoru dle potřeby
HR Zodpovídá za finální statusy v aplikaci
LM Výsledné rozhodnutí
uzavření pozice
Zdroj: Interní materiály GEMB
48
HR Informování kandidáta o výsledku, nabídka
Software umožňuje liniovému manažerovi otevírání volných pozic a vytvoření popisu pracovní pozice přímo v aplikaci. Otevřenou pozici zkontroluje příslušný HRM. Znamená to, že ke konkrétnímu HRM je v aplikaci přiřazen konkrétní LM, který má přístup pouze k určitým pozicím. Specialistovi náboru přijde díky aplikaci emailem informace o tom, že byla otevřena nová pracovní pozice. Specialista pozici znovu zkontroluje, v aplikaci označí metody získávání a pozici exportuje na pracovní servery nebo na intranet společnosti. Jedna z dalších funkčností, kterou software umožňuje, je přiřazení životopisu ke konkrétní volné pozici. Tento nástroj je využíván poměrně často z toho důvodu, že denně přijde poštou na HR přibližně pět životopisů. Pokud je uchazeč zajímavý, životopis se nascanuje a přiloží prostřednictvím softwaru ke konkrétní pozici. HRM a LM nemusí procházet životopisy v papírové podobě a všechny má pohromadě v jedné aplikaci. LM v aplikaci provádí předvýběr a rozhoduje o konkrétním uchazeči, který HRM pozve na pohovor. K jednotlivým uchazečům přiřazuje statusy, každý status má svou šablonu. Prostřednictvím těchto statusů, se rozhodnutí LM dozví příslušný HRM. Statusy kandidátů •
Přečten liniovým manažerem – pokud uchazeč nebude přečten do 14 dní, software mu automaticky pošle zamítací odpověď
•
Pozvat
•
Pohovor s liniovým manažerem
•
Pohovor s LM/HR
•
Zamítnut po přečtení liniovým manažerem
•
Zamítnut po pohovoru s liniovým manažerem
•
Učiněna nabídka
•
Pozice uzavřena – LM
•
Odstoupil z výběrového řízení
•
Kandidát nepřišel na pohovor
49
Poté, co byl uchazeč pozván na pohovor, HRM prostřednictvím softwaru vytiskne životopis. Pokud je uchazeč zamítnut nebo přijat, stačí pak zadat tento status ke konkrétnímu kandidátovi a informace se pošle jak na uchazeče, tak na LM resp. HRM. Nedílnou součástí softwaru je možnost vytváření reportů důležitých pro proces získávání a výběru. Software poskytuje informace, na kolik pozic se kandidát přihlásil, rozlišuje mezi uchazeči z vnitřních a vnějších zdrojů. Cíle zavedení databáze byly jednoznačné a to digitalizovat proces náboru nových zaměstnanců od momentu identifikace potřeby volného pracovního místa, vytvoření pozice až do jejího obsazení. Jedním z cílů bylo povzbudit kandidáty k zasílání žádostí o pracovní místo pomocí elektronického formuláře umístěného na webových stránkách společnosti. Snahou bylo snížit podíl administrativních činností díky automatickému přenosu dat z internetových stránek přímo do softwaru. Databáze přispívá ke snížení nákladů spojených se získáváním a výběrem zaměstnanců. Umožňuje větší zapojení liniových manažerů do procesu a to vzájemným sdílením přístupů do databáze. Tím se celý proces urychluje. Databáze je uživatelsky nenáročná na vyhledávání a sledování kandidátů, včetně jejich historie. Součástí databáze je modul, který je určen pro spolupráci s personálními agenturami (PA). Znamená to, že po otevření pozice LM a následném schválení HRM, předá specialista recruitmentu tuto pozici příslušným personálním agenturám. Agentura obdrží email s internetovým odkazem na popis volného pracovní místa spolu s kontaktem na HR manažera, který je za výběr na danou pozici zodpovědný. PA při vyhledání kandidátů musí nejdříve provést s uchazečem osobní pohovor, teprve pak může zaslat prostřednictvím softwaru jeho životopis. Jediný způsob komunikace mezi agenturou a GE Money (resp. HR manažerem) je přes aplikaci. Neexistuje, aby PA poslala životopis kandidáta prostřednictvím emailu. Pro společnost to znamená, že má přehled o počtu dodaných životopisů a může měřit efektivnost PA.
50
4.5 Získávání zaměstnanců v GE Money Společnost GEMB jako metody získávání zaměstnanců využívá internet, intranet, email, vývěsky, doporučující program, personální agentury, inzerci a interní povyšování.
Internet Hlavní důvod využívání této metody je, že internet je poměrně levný, osloví velké množství potenciálních uchazečů a osloví je rychle. Prostřednictvím internetu se mohou volné pozice zobrazovat v konkrétních krajích nebo v specifických oblastech. Např. volné pozice do oddělení informačních technologií (IT) se zašlou na specializované webové portály, které se zabývají pouze IT. GEMB využívá k inzerci svých pozic vlastní stránky a další tři pracovní portály. Ve většině případů slouží pracovní portály i jedincům hledajícím zaměstnání k umístění svých vlastních životopisů. Pokud je nedostatek uchazečů, využívají se i tyto cesty.
Intranet GEMB dává ve většině případech přednost vnitřním zdrojům uchazečů před zdroji vnějšími. Proto je potřeba volné interní pozice inzerovat pouze zaměstnancům. K tomu slouží firemní intranet. Když je pozice uveřejněna zde, mohou se přihlásit pouze interní kandidáti. Na intranetu mají zaměstnanci také možnost doporučit kandidáta ke konkrétní pozici. O doporučujícím programu se zmíním dále.
E-mail Každý týden v pondělí jsou zaměstnanci informováni prostřednictvím emailu zvaný Info GE. Tento email obsahuje novinky, výsledky a jiné důležité věci, které se staly v minulém týdnu nebo teprve stanou. Právě zde má HR kolonku pro inzerování důležitých nebo problémových pozic. Jelikož email Info GE dostanou do pošty pouze zaměstnanci, pozice v něm napsané, jsou určeny k internímu získávání. S emailem souvisí i email využívaný v regionech. HR manažeři, kteří mají na starosti regiony ČR, mají k dispozici informační email, který mohou použít i k interními získávání zaměstnanců.
51
Vývěsky HR má k dispozici vývěsky na každém patře, které jsou umístěny v kuchyňkách. Zde se denně vystřídá velmi velké množství lidí, kteří se přijdou do kuchyněk občerstvit nebo odpočinout a přitom se dozvědět se o volných pozicích. Není přesně určeno, jaké druhy pozice budou inzerovány, o tom rozhoduje HRM. O výběru pozic pak informuje specialistu recruitmentu, ten připraví vývěsku. Na vývěskách také zaměstnanci najdou informaci týkající se doporučujícího programu.
Doporučující program V GEMB je speciálně navržen program pro doporučení uchazeče stávajícím zaměstnancem. Každý oprávněný zaměstnanec může doporučit vhodného externího kandidáta na volnou pracovní pozici. Pokud takový doporučený kandidát úspěšně projde přijímacím procesem a přijme nabízenou pracovní pozici, zaměstnanec, který ho doporučil má nárok na odměnu. Výše odměny za doporučené kandidáta se liší podle velikosti bandu: ¾ band 1 ........ 10 000,-Kč ¾ band 2 ........ 20 000,-Kč ¾ band 3 ........ 30 000,-Kč ¾ band 4 ........ 40 000,-Kč ¾ band 5 ........ 50 000,-Kč Cíle programu jsou povzbudit zaměstnance k doporučování vhodných kandidátů na volné pracovní pozice v rámci GE Money Česká republika a Slovenská republika a rozšířit tím databázi vhodných externích kandidátů. S doporučujícím programem je spojena řada výhod, je nákladově více efektivní než jiné metody vyhledávání kandidátů. Je potvrzeno, že pracovníci získaní prostřednictvím doporučení dosahují dříve plného pracovního výkonu a mají nižší procento odchodů než pracovníci získaní jinými metodami.
52
Doporučit kandidáta mohou zaměstnanci, kteří pracují na řádnou pracovní smlouvu (úvazky 19 - 40h týdně) nebo zaměstnanec pracující na dohodu o pracovní činnosti. Další skupina jsou ti zaměstnanci, kteří mohou doporučit, ale nemají nárok na odměnu. Mezi ně patří CEO a jeho přímí podřízení, manažeři a pracovníci přímo zapojení do vyhledávacího a přijímacího procesu konkrétní volné pracovní pozice, všichni pracovníci personálního oddělení, kontraktoři a outsourcovaní zaměstnanci. Na druhé straně ale nemůže být doporučen každý kandidát, který je současný zaměstnanec GEMB Česká republika nebo zaměstnanec jiné společnosti v rámci GE. Nemůže to být ani stávající dodavatel nebo dočasný zaměstnanec, nejbližší příbuzný zaměstnance GEMB nebo zaměstnance jiné společnosti v rámci GE (otec, matka, sestra, bratr, dcera, syn, manželka, manžel).
Personální agentury GEMB využívá k získávání zaměstnanců služeb 15 personálních agentur (PA), každá se zaměřuje na jiná oddělení nebo na pozice junior nebo senior charakteru. Proto jsou prostřednictvím PA vyhledáváni uchazeči na všechny úrovně od operátorů až po ředitele oddělení. V době, kdy jsem psala diplomovou práci, jsem se svou kolegyní organizovala schůzky s PA. Schůzky se týkaly nastavení spolupráce do budoucna, vzájemné představení a získání zpětné vazby od personálních agentur. Spolupráce mezi PA a GEMB probíhá podle přesně stanovených pravidel. GEMB vyžaduje, aby se agentura vždy do 3 dnů od obdržení volné pozice ozvala danému HRM za účelem získání detailních informací o pozici a průběhu výběrového řízení. Ne vždy je konzultantům z personální agentury jasný popis pracovního místa, proto je velmi důležité průběžně kontrolovat, zda agentury pravidlo dodržují. Pokud jde o technickou pozici může se stát, že HR manažer předá personální agentuře kontakt na liniového manažera, který popis pozice blíže upřesní (např. pozice do IT oddělení).
53
Po kontaktování HRM začíná výběr kandidátů. Povinností PA je před zasláním životopisu vhodného kandidáta příslušnému HRM, vždy uskutečnit osobní pohovor s uchazečem, kde ověří požadované zkušenosti a znalosti na danou pozici. Tímto osobním pohovorem agentura uchazeči podrobně představí GE, seznámí ho s kulturou a odhadne, zda bude uchazeč schopen se kultuře přizpůsobit. Poté co PA zašle životopis uchazeče, musí HRM dát agentuře do 2 týdnů zpětnou vazbu. Dva týdny je dlouhá doba, proto je snaha tuto dobu postupně zkracovat. Novinka, která byla těsně před našimi schůzkami zavedena, byl požadavek, aby agentura nejpozději do 2 měsíce od začátku pracovního poměru kontaktovala jimi vyhledaného kandidáta telefonicky. Zjistí, jak proběhlo zaškolení, zda jsou naplněna očekávání ve vztahu k náplni práce, pracovním podmínkám atd. Při telefonickém rozhovoru může agentura identifikovat možné problémy a informace, které následně předá na příslušného HR manažera. V některých odvětvích mnoho pracovníků odchází ve zkušební době, je snaha touto cestou rozhovorů a zjišťování případných problémů, zabránit odchodu zaměstnance. Měření efektivnosti bylo také součástí našich schůzek s personálními agenturami. Denně do GEMB přijde přes internet cca 120 životopisů, kde většina je nepoužitelných. Proto je pro nás důležité, aby se zvýšila kvalita namísto kvantity. Proto byla stanovena následující kritéria efektivnosti: ¾ Počet zaslaných CV na pozici ¾ Počet uchazečů, kteří postoupili do I., II. Kola ¾ Počet najatých uchazečů ¾ Počet uchazečů, kteří prošli zkušební dobou ¾ Závazek agentury versus realita Závazek agentury versus realita znamená, že agentura se zaváže k získávání zaměstnanců pro konkrétní oblast. Např. pro IT, Finance, Risk apod. a na základě tohoto závazku, pak bude měřena efektivnost PA.
54
Inzerce Inzerce je metoda získávání zaměstnanců, která v GEMB není velmi využívaná. V GE má malou účinnost a je poměrně drahá.Využívá se hlavně v regionálních denících. K inzerci je využívána specializovaná agentura, která zajišťuje inzerci v konkrétním deníku. Inzerci GEMB má na starosti specialista recruitmentu. Ten agentuře pošle popis pracovní pozice s představou, do jaké lokality a do jakého deníku má být inzerce umístěna. Agentura pak navrhne konkrétní deník, cenovou kalkulaci a připraví náhled inzerátu v podobě, v jaké vyjde v tisku. Specialista pak deník a i s cenou odsouhlasí agentuře. Další postup už má na starosti agentura, která kontaktuje vybrané noviny a domluví datum inzerce. Do GE pak přijde denní tisk s inzerátem. Příklad inzerátu je uveden na obrázku 8. Snaha inzerce je zaujmout na první pohled a odlišit se od ostatních inzerátů. Další druh inzerce, který je občas využíván, jsou bannery3 na pracovních portálech. Tyto bannery jsou využívány hlavně v případech, kdy je potřeba u problémových pozic zaujmout velké množství lidí v poměrně krátkém čase. Problémové pozice jsou takové, které jsou dlouho volné a není u nich dostatek vhodných uchazečů.
3
Banner je reklamní plocha, která má podobu podle konkrétních požadavků zadávající firmy. Jeho smyslem je oslovit co nejvíce potenciálních uchazečů.
55
Obrázek 8: Inzerce Osobní bankéř/ka – Opava
Zdroj: Interní materiály GE Money
56
Interní povyšování Cílem interního povyšování je poskytnout všem zaměstnancům GEMB ČR a SR jednotná podmínky, jak se mohou ucházet o volné pracovní místo. Současně je cílem interního povyšování poskytnout manažerům metodu, jak identifikovat, oslovovat a získávat ty zaměstnance, kteří mají nejvhodnější kvalifikaci na volná pracovní místa. Zásadou interního povyšování je přijímat kandidáty s nejvhodnější kvalifikací bez ohledu na délku praxe, pohlaví, věk a národnost. Každý zaměstnanec musí na své stávající pozici strávit určité časové období, než se přihlásí nebo je osloven na některou z interně obsazovaných pozic. ¾ Band I
12 měsíců
¾ Band II, Band III
12-18 měsíců
¾ Band IV, Band V
18-24 měsíců
Uvedené časové rámce jsou stanoveny podle požadavku na dobu, která zajišťuje maximální přinos pro společnost. Tato doba je potřebná k přiměřenému zvládnutí zadaných cílů i umožnění zaměstnanci prokázat svoji způsobilost, že stanovených cílů dosáhne a že zvládne i náročnější úkoly. Pokud je stupeň požadovaných znalostí a úkolů spojených s novou pozicí vysoký, může nastat výjimka a povinný čas strávený na stávající pozici se prodlouží. Uchází-li se zaměstnanec o volnou pozici, oblast jeho zájmu musí být v souladu s jeho kariérovými plány a zájmy identifikovanými v pravidelném hodnocení zaměstnanců. Zaměstnanec ucházející se o volnou pozici by měl zhodnotit své zájmy, cíle, dosavadní pracovní výkon a posoudit vlastní kvalifikaci na volnou pozici. Měl by projednat svůj zájem o konkrétní volnou pozici nejprve se svým stávajícím LM a HRM. Bez jejich souhlasu nesmí absolvovat pohovor na novou pozici. Když je uchazeč na novou pozici vybrán, následuje komunikace mezi přijímacím LM stávajícím HRM, kdy se dohodnou na datu přestupu zaměstnance. Doba přestupu je zpravidla 60dnů od akceptace nabídky, nedohodnou-li se oba manažeři jinak. V případě, že se přijímací LM a HRM rozhodují o přijetí na volnou pozici mezi zaměstnancem a externím uchazečem a ti mají stejně vhodnou kvalifikaci, doporučuje se preferovat stávajícího zaměstnance.
57
4.6 Výběr zaměstnanců v GE Money Součástí výběru zaměstnanců je posouzení materiálů od uchazečů o zaměstnání, kde personalisté zkoumají dotazníky a životopis obdržený od uchazečů. Po zjištění potřebných informací následují další metody výběru jako individuální pohovor, Assessment Centrum, testy a panelové pohovory.
Dotazník Dotazník v GEMB má standardizovanou formu, která slouží k zúžení skupiny uchazečů, kteří mají být pozváni k pohovoru. Uchazeči jsou vzájemně porovnáváni na základě dosaženého vzdělání, znalosti cizích jazyků a počítačů. Dotazník musí být vyplněn vždy, když se uchazeč hlásí na volnou pozici přes pracovní portály, na kterých GEMB inzeruje své pozice. Slouží tak k předvýběru všech uchazečů a urychluje práci personalistům. Vzhled dotazníku najdete v příloze.
Životopisy Uchazeči o zaměstnání zasílají své životopisy do firmy prostřednictvím pracovních portálů nebo poštou. Nejlepší a nejrychlejší způsob, jak získat zpětnou vazbu od HRM je poslat životopis elektronicky. Ten se tak dostane k manažerovi, který je zodpovědný za danou pozici. Při třídění životopisů se HRM soustřeďuje především na formu zpracování, design, chronologii, jak často měnil uchazeč zaměstnání, zda ukončil zahájené studium, zkušenosti kandidáta, jak dlouho trval pracovní poměr u jednotlivých manažerů apod. Nikdy se nesmí rozhodnout podle fotografie, věku, rasy, pohlaví, rodinného stavu atd. Životopisy v papírové podobě chodí stále. Většina těchto životopisů nesplňuje ani základní požadavky, nemají požadovanou formu nebo reagují obecně aniž by uchazeči uvedli název pozice, na kterou se hlásí. V tomto případě se jim zasílají automatické odpovědi, ať se přihlásí na konkrétní pozici prostřednictvím webových stránek.
58
Individuální pohovor Individuální pohovory v GEMB navazují buď na AC nebo fungují jako první kola výběrového řízení. Společnost využívá nestrukturovaných pohovorů, ve kterých zkušený personalista kontroluje a organizuje celý proces pohovoru a je sám schopen spolehlivost výpovědí posoudit. Otázky, které personalista klade jsou vždy otevřené, což umožňuje posoudit vyjadřovací schopnosti uchazeče a schopnost argumentovat ve svůj prospěch. Výběrový pohovor je ovlivněn strategií, která byla zmíněna výše. Při samotném vedení pohovoru se personalista zaměřuje hlavně na jádro problému (Peeling the Onion)4, tzn. že směřuje od nejméně podstatné informace až k jádru problému. Neustále se ptá na podrobnější informace, čímž získá jistotu, že uchazeč nelže. Další oblast, na kterou se soustředí, jsou budoucí výsledky, prostředí společnosti a na schopnost dosáhnout výsledky. Zajímají ho konkrétní příklady ne obecné ukázky. Pro personalistu vedoucího pohovor jsou strategií stanoveny tyto pravidla: •
Nesmí zapomínat na to, že 1. dojem může člověka ovlivnit natolik, že poté se podvědomě vybírají pouze informace, které 1. dojem podporují a personalista se tak stává neobjektivní.
•
Musí si uvědomit, že kandidáti mohou být zpočátku nervózní - zapomnětliví, zpocení, odpovídají příliš stručně, povrchní, málo si věří, nemají smysl pro humor, těkají, mluví nesouvisle.
•
Po 30 minutách se stává personalista objektivnější, proto je důležité, aby si zachoval otevřenou mysl až do doby, než shromáždí veškerá data, která potvrdí nebo vyvrátí intuitivní hodnocení.
•
Pokud personalistovi na kandidátovi něco vadí, je potřeba, aby objektivně zhodnotil, zda to lze změnit, popř. jak to může negativně ovlivnit uchazečův výkon na pracovišti.
V samotném pohovoru podle strategie se uplatňují čtyři důležité okruhy otázek:
1. Okruh - Úspěch
4
Peeling the onion – loupání cibule, kdy se postupně odlupuje jedna slupka po druhé, až se narazí na jádro
59
S kandidátem se prochází minulé pozice a hledají se úspěchy v působení na posledních cca třech pozicích, na kterých kandidát pracoval alespoň jeden rok. 2. Okruh - Vedení týmu a týmová spolupráce Okruhy otázek jsou zaměřeny na motivaci ostatních. Hledá se týmový úspěch, schopnost řídit, motivovat a přesvědčovat ostatní, podřízené, kolegy nebo nadřízené. 3. Okruh - Upevnění cílů Zde se porovnává minulý výkon s požadavky na danou pozici. Kandidát musí v minulosti dosáhnout něčeho podobného, např. obor, rozsah řízení, složitost/obtížnost, proces rozhodování, aplikace technických znalostí, tempo, prostředí 4. Okruh - Pohled do budoucna Snaha předvídat reálné situace. Hledá se schopnost předvídat nebo očekávat potřeby obsazované pozice, schopnost představit si, jaké kompetence jsou pro danou pozici klíčové, co je na dané pozici třeba udělat jako první, druhé apod. Dostáváme se k samotnému pohovoru, který začíná úvodem. Personalista kandidáta přivítá a oba se vzájemně seznámí. Poděkuje kandidátovi za příchod a zmíní název pozice bez větší detailů. Navodí příjemnou atmosféru, aby z uchazeče opadla nervozita. Na začátku se zmíní o délce pohovoru a omluví se kandidátovi, že ho budete v průběhu pohovoru přerušovat. Samotný pohovor je zaměřen na fakta a na předešlé výsledky, proto si personalista během pohovoru dělá poznámky. Na úvodu nesmí chybět představení GE.
Na závěr pohovoru dá personalista prostor na otázky kandidáta. Informuje ho o dalším postupu výběrového řízení. Zeptá se na jeho finanční očekávání a na datum možného nástupu. Ujistí se, zda má i po pohovoru o pozici zájem. Zeptá se, zda by chtěl o sobě říci, na co se nezeptal. Poděkuje za čas a rozloučí se.
60
Assessment Centra Základním cílem všech Assessment Center (AC) používaných v GEMB je kompetentně vybrat v poměrně krátkém časovém úseku kvalitní kandidáty. Nikdy AC nebylo využito na pozice od bandu 3 a výš. Pomocí různorodých typů úkolů je navíc možné zjistit o kandidátech více důležitých informací, než je tomu v klasickém strukturovaném pohovoru. Cílem AC není vybrat konečného kandidáta, ale spíše zúžit výběr na minimální počet kvalitních uchazečů. AC se uskutečňují na samém začátku výběrového řízení, pomáhá tak zúžit počet uchazečů, kteří po absolvování AC postupují do dalšího kola tedy individuálních pohovorů. Délka trvání AC je v průměru 2,5 hodiny. Počet kandidátů na 1 výběrové řízení se pohybuje v rozmezí 5 – 10 (optimální počet je 6). Hodnotící se komise se skládá z 1-2 pracovníků HR.
Doporučení, která jsou vždy kladena hodnotitelům při vedení AC: •
Vyhnout se posuzování podle prvního dojmu.
•
Snažit se být ve svém hodnocení objektivní. Hodnotit předvedené dovednosti a schopnosti kandidátů. Snažit se oprostit od čistě emotivního hodnocení.
•
Do připravených hodnotících archů zapisovat pouze fakta.
•
Při hodnocení zevnějšku jednotlivých kandidátů se najít rozumnou rovnováhu. Vzhled a vystupování je pro zaměstnance, který je v dennodenním styku s interními zákazníky, velice důležité, avšak v mnoha případech je změnitelné.
•
Poslouchat, co kandidát říká.
•
Pečlivě si pořizovat poznámky o jednotlivých kandidátech. Při AC s cca 10 kandidáty je velmi obtížné vyhodnotit pohovor bez dostatečných poznámek.
•
Kandidáta hodnotit podle měřítek, která jsou důležitá pro volnou pozici.
•
U některých kandidátů je možné přihlédnout k jejich počáteční trémě, která může být vyvolána první zkušeností s AC.
61
Testy Testy jsou v GEMB používány hlavně u pozic analytiků, kdy se jim dávají testy analytického myšlení. Další test, který se používá ve větší míře u pozic osobních bankéřů, je tzv. Hoganův osobnostní dotazník HPI. Jedná se psychodiagnostický test těch osobnostních rysů, které jsou podstatné pro úspěch v konkrétní pracovní pozici, v mezilidských vztazích apod. HPI hodnotí osobnost a předpovídá úspěch v profesionálním životě. Jeho pomocí se srovnávají
osobnostní charakteristiky jednotlivých uchazečů, které mohou být
užitečné nebo naopak škodlivé při dosahování cílů.
Panelové pohovory Panelové pohovory se v GEMB používají hlavně při výběru kandidátů na operátorské pozice. Samotné pohovory mají několik kol, které začínají analýzou písemné dokumentace, zjištěním, zda uchazeči souhlasí se základními podmínkami, modelovými situacemi probíhajícími prostřednictvím telefonu a rozhovorem. U panelového pohovoru se personalisté zaměřují hlavně na tyto charakteristiky: •
Hlas - hlasitosti, tempo, výslovnost, artikulace, intonace
•
Slovní komunikace (slovo) – slovní zásoba, zdvořilostní formulace, spisovná řeč a gramatika
•
Schopnost strukturace situace (struktura) - logická návaznost prvků projevu, propracování úvodu a závěru v jednotlivých situacích
•
Aktivita – sebeprosazení, hledání řešení, motivace (zaujetí pro věc)
•
Interpersonální schopnosti (vztah) - nekonfliktnost, osobnostní zvláštnosti, preference týmové či individuální práce
•
Odolnost - znaky napětí (hlasový třes, třes rukou, vyrážka v obličeji, celková nejistota), míra sebevědomí
Při modelové situaci uchazeč obdrží zadání úkolu, podle kterého „sehraje“ modelovou situaci na telefonu s jedním z hodnotitelů. Součástí modelové situace je i práce s PC – dovednost vytvořit tabulku v textovém editoru se zadanými parametry a doplnit údaje získané od klienta na telefonu.
62
4.7 Efekty uplatnění strategie Používání strategie přináší GEMB již po roce používání kladné efekty. Nejdůležitější efekt je ten, že se snížila fluktuace zaměstnanců. V následující tabulce 5 můžete porovnat počet lidí, kteří do společnosti nastoupili v roce 2004, odešli v 1 měsíci, 2 měsíci, ve 3 měsíci a kolik zaměstnanců odešlo celkem ve ZD s rokem 2005, kdy byla implementována strategie . Tabulka 5: Porovnání nástupů a odchodů při používání strategii
Rok 2004
Rok 2005 po implementaci
Nástupy celkem
1521
1012
Odchod v 1 měsíci
100
65
Odchod v 2 měsíci
100
67
Odchod ve 3 měsíci
55
13
Celkem odchody ve ZK 255
145
Zdroj: Interní materiály GEMB
63
5 Návrh zlepšujících opatření Než se zaměřím na návrhy zlepšení, ráda bych uvedla i pozitivní aspekty získávání a výběru zaměstnanců ve společnosti GEMB. Pozitivní vidím zapojení liniových manažerů do procesu získávání a výběru hned o samého začátku. Protože LM dokáže nejlépe popsat cíle a požadavky, které bude od svého budoucího podřízeného vyžadovat, vytváří popis pracovního místa a sám provádí předvýběru uchazečů. Zapojení LM celý proces získávání a výběru urychluje. HR manažer pouze popis pozice zkontroluje, zda má podobu, kterou vyžaduje strategie a navrhne metody získávání uchazečů. GEMB využívá k získávání a výběru uchazečů specializovaný software. Software slouží ke zefektivnění, zjednodušení a zrychlení získávání a výběru. Software umožňuje přehlednější administrativu všech příchozích životopisů, díky tomu nemusí společností obíhat životopisy v papírové podobě. Urychluje komunikaci mezi LM a HRM, protože stačí vybrat pouze zmíněný status pro uchazeče a předat tak informaci na příslušného HRM. Strategie již po pouhém roce od zavedení přinesla společnosti významné efekty. Hlavní efekt je snížení počtu zaměstnanců, kteří odešli ve zkušební době. Prostřednictvím strategie se změnily i popisy pozic, které jsou nyní zaměřené na cíle a na výkon uchazeče. Popisy jsou specifické, reálné a termínované. Každý uchazeč by si po přečtení takového popisu měl být jist, zda požadovaných cílů dosáhne, či nikoliv. Další pozitivní aspekt je rozdělení oddělení lidských zdrojů na procesy a generalisty. Specialisté procesu se více zaměřují na vymýšlení, zlepšování a zefektivňování procesů, které pomohou zlepšit celý proces získávání a výběru.
64
5.1 Návrh na zlepšení v oblasti získávání zaměstnanců
Za doporučení zlepšení v oblasti získávání zaměstnanců bych hlavně uvedla spolupráci s vysokými školami. Společnost se neúčastní veletrhů pracovních příležitostí, které probíhají několikrát do roka na různých vysokých školách. Jediný způsob, jak je GEMB v kontaktu se studenty vysokých škol, je prostředním Euromanažera, kde je generálním sponzorem spolu s dalšími dvěma firmami. Euromanažer je setkání nejen studentů, kteří mezi sebou soutěží v tom, kdo nejlépe povede vymyšlenou společnost. Ti studenti, kteří vyhrají národní kolo, postupují do kola mezinárodního. Díky tomu, že GEMB je generální sponzor, mohlo by se zdát, že studenti budou mít velký zájem o zaměstnání v této společnosti. Ale bohužel to tak není. Určitě bych doporučila zaměřit se na metodu získávání zaměstnanců prostřednictvím kontaktu s vysokými školami, aby studenti získali větší povědomí o GEMB. GEMB má čtyři programy pro absolventy typu Finance management program trainee5. Tyto akce nejsou dopředu naplánované, znamená to, že studenti neví, kdy přesně bude program probíhat a kdy se do něj budou moci přihlásit. S tím je spojen nedostatek studentů a musí se použít metody získávání uchazečů typu personální agentury. Navrhuji stanovit přesný harmonogram těchto programů, provést včasnou komunikaci na vysokých školách a tento harmonogram zveřejnit i na webových stránkách. GEMB reaktivně reaguje ve všech oblastech získávání zaměstnanců. Neví dopředu, kolik bude volných pozic a kolik bude potřeba uchazečů. Zareaguje až poté, co LM vytvoří popis a HRM ho schválí. GEMB se tak potýká s nedostatkem kvalitních kandidátů a s velmi dlouho neobsazenými volnými pozicemi. Zde bych opět navrhla mít dopředu vytvořený harmonogram se seznamem volných pozic, počtem potřebných uchazečů a časem, do kdy mají být pozice obsazeny. Společnost se potýká s nedostatkem kandidátů i u volných pozic, kde jsou velmi nízké požadavky na vzdělání např. prodejci splátkového prodeje. Doporučila bych jim spolupracovat na těchto pozicích s úřady práce, které GEMB jako metodu získávání nevyužívá.
5
Program zaměřený na absolventy, kteří mají zájem o oblast financí
65
5.2 Návrh na zlepšení v oblasti výběru zaměstnanců
V oblasti výběru bych GEMB doporučila více se zaměřit na kandidáty, kteří pošlou životopis v papírové podobě nebo kteří se nehlásí na konkrétní pozici. Pokud kandidát pošle životopis bez udání konkrétní pozice, dostane automatickou odpověď, aby se přihlásil na konkrétní pozici, uvedenou na webových stránkách společnosti. Tento dopis se mu zašle i v případě, když se jedná o zajímavého kandidáta. Doporučila bych vytvořit přihrádku, kam by se tyto životopisy dávaly a kde by je HRM mohli zpracovávat. K zadávání životopisů došlých poštou bych doporučila najmout brigádníka, který by jednou týdně všechny životopisy vložil do databáze. Na schůzkách s personálními agenturami byla společnosti vytknuta dlouhá zpětná vazba od HR manažerů na kandidáty zaslané personální agenturou. Dochází tak ke ztrátě zájmu uchazečů a to hlavně u IT pozic a juniorských pozic, kde je velký nedostatek kvalitních uchazečů. Doporučila bych zkrátit zpětnou vazbu a zrychlit komunikaci mezi HR manažerem a liniovým manažerem. Další doporučení se týká softwaru, který společnost využívá k získávání a výběru zaměstnanců. Jak jsem již zmínila výše, LM může u uchazečů měnit statusy a informovat tak HRM o výsledku rozhodnutí. Když LM nezareaguje do 14 dnů, uchazeči se pošle automaticky zamítací odpověď s výsledkem, že nebyl vybrán. Může dojít k situaci, že i když uchazeči přijde tento výsledek, bude následně vybrán. Může tak dojít k nepříjemným situacím. Navrhla bych zrušit automatické zasílání informací o rozhodnutí nebo dobu prodloužit na 3 týdny.
66
Závěr Získávání a výběr zaměstnanců je jednou z nejdůležitější personální činností v podniku. Závisí na ní budoucnost firmy a její dlouhodobé požadavky organizace. V dnešní době jsou jen kvalifikovaní a mnohostranně použitelní pracovníci reálnou výhodou a zdrojem jak se na trhu prosadit a udržet si klientelu. Úkolem procesu získávání je vybrat vhodnou a nejúčinnější metodu k získání pracovníka a připravit tak dostatek kvalitních uchazečů, kteří postoupí do výběrového procesu a následně bude vybrán nejkvalitnější z nich. Cílem diplomové práce bylo popsat teoretické aspekty získávání a výběru, provést analýzu získávání a výběru zaměstnanců v GE Money bank, a.s., posoudit stávající způsob provádění výše uvedených činností a následně navrhnout vhodná opatření. Teoretická část diplomové práce je zaměřena na popsání teoretických postupů v oblasti získávání a následně pak při výběru zaměstnanců. Praktická část diplomové práce je vypracována ve společnosti GE Money bank, a.s. Podkladem pro analýzu a následný popis byly interní materiály společnosti, její internetové stránky, rozhovory s manažery lidských zdrojů a v neposlední řadě i mé vlastní zkušenosti. Hlavní metodou získávání zaměstnanců je internet, GEMB využívá několik pracovních portálů, proto má dostatek uchazečů, jak na nejnižší pozice typu operátorů, tak i na manažerské pozice. Ve většině případech využívá také služeb personálních agentur. Velmi oblíbená metoda získávání zaměstnanců je doporučení uchazeče zaměstnancem GE. Závěrečná část obsahuje náměty a doporučení, které se vztahují k procesu získávání i výběru. Nejprve věnuji pozornost získávání, kde jako největší nedostatek spatřuji, že společnost nekomunikuje s vysokými školami a nezúčastňuje se pracovních veletrhů. Další návrh v oblasti výběru je zaměřen hlavně na dlouhou zpětnou vazbu, kterou dává manažer lidských zdrojů personální agentuře. Personální agentura a tím pádem i GEMB tak přichází o kvalitní kandidáty, kteří jsou volní na trhu práce pouze krátkou dobu. Velký důraz při výběru je kladen na novou strategii výběrového pohovoru, která je zaměřena na výkon uchazeče.
67
Literatura 1.
ARMSTRONG, M.: Personální management. Praha, Grada Publishing 1999. ISBN 80-7169-314-5.
2.
BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I.: Psychologie a sociologie řízení. Praha, Management Press 2002. ISBN 80-7261-064-3.
3.
HRONÍK, F.: Poznejte své zaměstnance, vše o Assessment Centre. Brno, ERA Group 2005. ISBN 80-7366-020-2.
4.
KLEIBL, J., DVOŘÁKOVÁ, Z., ŠUBRT, B.: Řízení lidských zdrojů. Praha, C.H.Beck 2001. ISBN 80-7179-389-2.
5.
KOUBEK, J.: Personální práce v malých podnicích. Praha, Grada Publishing 1996. ISBN 80-7169-206-9.
6.
KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů. Praha, Management Press 2001. ISBN 807261-033-3.
7.
KOUBEK, J.: ABC praktické personalistiky. Praha, Linde 2000. ISBN 80-8613125-4.
8.
LIVIAN, Y., F., PRAŽSKÁ, L., Řízení lidských zdrojů v Evropě. Praha, HZ Systém 1997. ISBN 80-86009-19-X.
9.
MAYEROVÁ, M., RŮŽIČKA, J.: Moderní personální management. Praha, H&H 2000. ISBN 80-86022-65-X.
10.
MATĚJKA, M., VIDLAŘ, P.: Vše o přijímacím pohovoru. Praha, Grada Publishing 2002. ISBN 80-247-0215-0.
11.
Bucháčková, P., Metody získávání pracovníků. Personál, 2005, č. 5, str. 29.
12.
Interview aneb umění rozhovoru, Human Resources Management, 2006, č. 2, str.36.
13.
Kudláček, L., Popisy pracovních míst v praxi. Moderní řízení, 2006, č. 2.
14.
Interní materiály GE Money bank, a.s.
15.
Internetové stránky: www.gemoney.cz
68
Přílohy
69
70
