Obsah přednášky. Studijní materiály. Plán kurzu. Úvod do vybraných statí. z managementu

Úvod do vybraných statí z managementu

Vybrané statě z managementu LS 2013/2014 Pavel Štrach

Obsah přednášky • • • • • • •

Představení kurzu Požadavky na úspěšné zakončení Pojetí a obsah strategického managementu Typy strategických operací Proces tvorby business strategie Strategické plánování Mitzbergova intended a emergent strategie VSM1-2 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2013

Plán kurzu

Studijní materiály

Pátek 21. února 2014 • 1. Úvod do strategického managementu, 2. Analýza okolí organizace, 3. Analýza vnitřního prostředí organizace, 4. Hlavní parametry strategie, 5. Formulace strategie Pátek 16. května 2014 • 6. Strategická volba, 7. Variantnost a implementace strategie, 8. Reengineering, 9. Konkurenční výhoda, 10. Strategie nadnárodních firem, 11. Udržitelnost podnikové strategie VSM1-3 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2013

• Podklady z přednášek – k dispozici elektronicky v e-learningu, sekce Kombinované studium

• Literatura: – Mallya, T. (2007) Základy strategického řízení a rozhodování. Grada: Praha. ISBN: 978-80-247-1911-5 – Štrach, P. (2009) Mezinárodní management. Grada: Praha. ISBN: 978-80-247-2987-9 – Zuzák, R. (2011) Strategické řízení podniku. Grada: Praha. ISBN: 978-80-247-4008-9 VSM1-4 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2013

Komunikace s vyučujícím

Požadavky na úspěšné zakončení (I.) • Analýza strategie (až 20 b.)

• Konzultační hodiny Každé liché pondělí: 13.30 – 14.30 (KPE, Voroněžská, místnost H713) • Email: [email protected]

- Odevzdání v papírové podobě na příštím setkání (16. května 2014) - Hodnocení - strukturovaný formulář s krátkým komentářem, k dispozici v konzultačních hodinách a také při zápisu výsledku zkoušky, bodové hodnocení v elearningu - Pozdě odevzdání, odevzdání jinak než v papírové podobě, neodevzdání budou hodnoceny 0 b.

VSM1-5 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2013

Analýza strategie (I.) • Vzorový soubor uložen v elearningu • Hodnocení prováděno na škále 0 – 20 bodů (procent) • Volba tématu – ke zkoumání zvolte sektor podle kategorizace NACE – číselné označení zvoleného NACE musí obsahovat alespoň tři číslice z Vaše studentského ID

• Volba subjektu/organizace analýzy – konkrétní organizace, firmy, podniku, značky (pokud značka a firma mají tentýž název, uveďte, co je předmětem analýzy)

• Volba dimenze analýzy strategie – místní/regionální/národní/mezinárodní/globální VSM1-7 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2013


Analýza strategie (II.) • Sešít v levém horním rohu – ne volné listy, ne kroužková vazba, ne průsvitka, ne barevné či jiné plastikové desky

• Tisknout jednostranně na standardní bílý papír A4 • Rozsah – právě 3-4 strany textu v předepsaném formátu – rozlište rozsah a obsah – nepište na množství

• Hodnocení – Každá analýza strategie bude ohodnocena za pomoci hodnotícího listu podle předem stanovených kritérií

• Dostupnost hodnocení – Body v elearningu, hodnotící listy k nahlédnutí v konzultačních hodinách či při zkoušce VSM1-8 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2013

Analýza strategie (III.) • Hodnotící kritéria

Požadavky na úspěšné zakončení (II.) • Průběžný opakovací test (až 20 b.)

– Formální stránka (max. 5 bodů) – dodržení struktury, dodržení rozsahu, gramatika a pravopis – Obsahová stránka (max. 15 bodů) – průnik do odvětví/problému, aktuálnost zpracované analýzy, metodické využití PEST, metodické využití 5F, definice USP, analýza zdrojů, vlastní závěry, příklady/data/fakta – Penalizace (minus body) – nedodržení zadání (max. 15 bodů), nedodržení rozsahu (max. 5 bodů), nedodržení formy, vč. citací, vč. sešití (max. 5 bodů) VSM1-9 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2014

Požadavky na úspěšné zakončení (III.) • Zkouška (až 60 b.) – Písemná ve zkouškovém období – 10 otázek s možností výběru odpovědi (1 správná), každá správná odpověď 3 b. – 3 otázky aplikační, odpověď 1 odstavec, každá úplná odpověď 10 b. – Časový limit: 25 minut – Termíny na zkoušku budou vyhlášeny do konce měsíce listopadu

• Známky: – výborně (100 – 90 b.), výborně minus (89 – 85 b.) velmi dobře (84 – 75 b.), velmi dobře minus (74 – 70 b.), dobře (69 – 60 b.), neprospěl(a) (59 b. a méně) VSM1-11 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2013

– Na začátku příštího soustředění (16. května 2014) – 10 otázek s možností výběru odpovědi (1 správná), každá správná odpověď 2 b. – Časový limit 7 minut – Průběžné hodnocení do týdne rovněž v elearningu


Závěrečná zkouška • Budou vyhlášeny ve STAGu 3 termíny v průběhu zkouškového období letního semestru • 2 termíny se budou konat v časech příznivých kombinované formě studia (podvečerní hodiny či víkend) • Poslední termín se bude konat v čase kombinované formě studia nepříznivém (dopoledne ve všední den) VSM1-12 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2013

Požadavky na úspěšné zakončení (IV.) • Politika cti

Pojetí a obsah strategického managementu (I.) • Co je to strategie

– Nečestné chování během plnění kteréhokoli z požadavků na úspěšné zakončení ústí v celkové zakončení kurzu „nevyhověl“ a podle závažnosti bude referováno k projednání před Disciplinární komisí EF – Nečestné chování zahrnuje mj. opisování, využívání nedovolených elektronických a jiných pomůcek během testů, rozhovor během testů, plagiátorství v seminární práci.

• Parametry strategie: – Orientace na budoucnost – Orientace na výsledek – Cílem získat výhodné postavení nebo lépe vytěžit příležitosti, uspět v konkurenčním boji – Kontingence a variantnost


Pojetí a obsah strategického managementu (II.)


Pojetí a obsah strategického managementu (II.)

• Co není strategie: – Akce – Růst (objemu, počtu, výdajů, příjmů) – Vysoká kvalita, nízká cena (nezaměňovat s efektivností) – Poškozování konkurence – Roční plán

Top mgmt.

Střední (middle) management

První linie (lower, first line management) Bhattacharya, V. N. (2012) What Strategy is Not! Retrieved on 12 April 2013 from http://www.vnbhattacharya.com/not_strategy.html


Typicky strategická úroveň managementu: Dlouhodobý horizont, vize, mise, variantnost, sledování konkurence a trhu, široký dopad, formulace cílů, alokace zdrojů Typicky taktická úroveň: Střednědobý horizont, rozpracování cílů na cíle dílčí, způsoby dosažení, funkční/oborový dopad

Typicky operativa: Krátkodobý horizont, denní či týdenní plán, přesný manuál/návodka, dopad skupinový VSM1-16 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2013

Typy strategických operací • Pravé – Cílem likvidace soupeře, antagonismus, konkurenční boj, boj bez pravidel – Analogie: válečná tažení

• Nepravé – Cílem být lepší, prosadit se v konkurenci, boj v rámci pravidel – Analogie: sport

• Falešné – Cílem zmást soupeře, přechytračení, blafování – Analogie: poker

Proces tvorby business strategie Formulace strategie

Implementace strategie

Hodnocení strategie


Typická oblasti rozhodování ve fázi formulace strategie • Vstup do odvětví/oboru/předmětu podnikání • Výstup z odvětví/oboru/předmětu podnikání • Alokace zdrojů (podporované, nepodporované oblasti) • • • •

Expanze, kontrakce Diverzifikace Mezinárodní trhy (internacionalizace) Fúze, akvizice, společné podniky, obrana proti převzetí VSM1-19 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2013


Typické oblasti rozhodování ve fázi implementace strategie • Vytvoření prostředí, které podporuje zvolenou strategii • Dekompozice strategických cílů, vč. tvorby rozpočtů • Vytvoření efektivní organizační struktury • Zainteresovanost pracovníků a organizačních jednotek na strategických cílech • Vyhodnocování dat z informačních systémů, vč. sledování rozpočtů (7S model dále) VSM1-20 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2013

Typické oblasti rozhodování ve fázi hodnocení strategie • • • • •

Změna/úprava strategického směru Úprava měření výkonnosti, parametrizace Učení se, zlepšování se Interní hodnocení strategie Externí hodnocení strategie

Strategic Alignment (I.) • Propojení a sladění strategie organizace s jednotlivými jejími prvky, zejména strukturou a kulturou • Struktura – Organizační struktura – Governance

• Kultura – Hodnoty, historie, artefakty, rituály, chování, aj. – Procesy VSM1-21 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2013

Strategic Alignment (II.)


Strategické plánování (I.)

• McKinsey 7 S model

• Liší se od business plánování • Systematický proces rozhodování o tom, kde chce organizace v budoucnosti být • Dlouhý časový horizont

– 80. léta – Tom Peters a Robert Waterman

• Cíle: – Zvýšit výkonnost

– Málo tabulek a grafů, spíše slova a schémata – Těch několik málo tabulek je doprovázeno obvykle analýzou rizik

– Prozkoumat reakci na změny – Sladit strukturu s procesy při fúzi či akvizice – Určit optimální způsob implementace strategie

(více další snímek) VSM1-23 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2013


Strategické plánování (II.)

Source: Insignia Consulting. Retrieved on 26 Sept 2012 from http://www.insigniaconsulting.com.au/StrategicPlanning.html


Strategie a realita (II.) • Cíl pro Renault ZOE (2013) 150.000 ks ročně • Globální prodeje elektrovozů od Renault-Nissan

Strategie a realita (I.)

Source: Picture retrieved on 30 Sept 2012 from http://www.vcar7.com/2011/01/renault-has-fired-3-top-managers.html


Intended a Emergent strategie • Henry Mintzberg (1985 a později)

– 40.900 ks (leden – srpen 2013) Zamýšlená (intended) strategie

Záměrná (deliberate) strategie

Skutečná strategie

• Nissan Leaf, Car of the Year 2011 – USA – sales 2011 (incl. 7.500 USD tax credit) 10.000 ks – USA – sales target 2012 20.000 ks – USA – sales 2012 9.819 ks Source: Ewing, J. (2012, 30 Sept) Soft Sales Crimp Outlook for Electric Cars. New York Times. Retrieved on 30 Sept 2012 from http://www.nytimes.com/2012/10/01/business/global/electric-vehiclesa-low-priority-for-automakers.html?ref=electricvehicles&_r=0. Autoevolution (2012) Renault Zoe Expected to Outsell Nissan Leaf in Europe. Retrieved on 30 Sept 2012 http://www.autoevolution.com/news-image/renault-zoe-expected-to-outsell-nissan-leaf-in-europe44910-1.html. Associated Press (2012, 28 Sept) As sales lag, Nissan offers Leaf discounts. Christian Science Monitor. Retrieved on 30 Sept 2012 from http://www.csmonitor.com/Environment/Latest-NewsWires/2012/0928/As-sales-lag-Nissan-offers-Leaf-discounts. Pontes, J. (2013, 25 Sept) World Top 10 August 2013. Retrieved from http://ev-sales.blogspot.cz/

Neuskutečněná strategie


Rodící se (emergent) strategie

Source: Mintzberg, H., McHugh, A. (1985) “Strategy Formation in an Adhocracy”, Administrative Science Quarterly 30 (2): 160 - 197


Intended Strategy: Tvorba

Analýza vnějšího prostředí

Vize, mise, cíle

Analýza vnějšího prostředí

Strategická volba

Emergent Strategy: Tvorba

Analýza vnitřního prostředí

Vize, mise, cíle

Strategická volba (fit)

Zamýšlená (intended) strategie

Rodící se (Emergent) strategie

Implementace

Kořeny organizace VSM1-29 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2013

Děkuji Vám za pozornost

K dispozici pro zájemce v elearningu: Mintzberg, H., Waters, J. A. Of Strategies, Deliberate and Emergent. Strategic Management Journal, Vol. 6, No. 3, 1985, pp. 257-272 Porter, M. E. What is Strategy. Harvard Business Review, November-December, 1996, pp. 61-78

Analýza vnitřního prostředí


Obsah přednášky. Studijní materiály. Plán kurzu. Úvod do vybraných statí. z managementu

Recommend Documents